1« Quand Billancourt éternue, c’est tout le pays qui s’enrhume. » Cette formule, utilisée en France pour décrire la centralité ouvrière de Renault Billancourt, pourrait également s’appliquer à la Córdoba des années 1960 et 1970 en Argentine, lorsque la conflictualité dans l’usine de Santa Isabel donnait le ton de la vie politique nationale. Aujourd’hui, cependant, ce passé redevient un terrain de conflit. Plusieurs organisations de défense des droits humains soulignent combien le gouvernement de Javier Milei promeut des discours qui relativisent ou nient les crimes du terrorisme d’État, allant jusqu’à remettre en cause le nombre de disparus de la dernière dictature. Ces prises de position s’accompagnent le plus souvent d’une dévalorisation de l’histoire des luttes ouvrières et minimisent le rôle joué par le monde du travail dans la vie politique nationale. Dans ce contexte, le nom de la place située devant le complexe Renault de Córdoba, consacrée à « René Salamanca et aux ouvriers martyrs de la répression » incarne ce passé qui ne passe pas : c’est le symbole de la mémoire d’un mouvement ouvrier qui a été protagoniste de l’histoire argentine et qui a subi persécutions, assassinats et disparitions, avant et après le 24 mars 1976.

2L’usine Renault de Córdoba constitue un espace central pour l’analyse du cycle de radicalisation et de contestation porté par le mouvement ouvrier argentin entre 1969 et 1976. En 1966, la construction de nouveaux ateliers dans la seconde ville la plus importante d’Argentine permet à la société IKA-Renault de devenir l’usine automobile la plus moderne de l’intérieur du pays et l’une des plus importantes du continent. L’établissement de Santa Isabel emploie alors plus de 5 000 salariés, un chiffre qui témoigne de son importance pour le marché du travail régional. Autour de l’usine, les quartiers de Villa El Libertador, Comercial et Santa Isabel comptent une population de plus de 20 000 habitants en 1970. Par ailleurs, une multitude d’usines liées à la Régie Renault, propriété de l’État français, structure son écosystème industriel, à l’instar de Transax (transmissions axiales), Perdriel (machines-outils) ou ILASA (faisceaux de câbles).

3Dans un premier temps, les rapports capital-travail sont profondément conditionnés par le système tripartite de négociation collective syndicats/organisations patronales/État instauré à échelle nationale sous la présidence de Juan Domingo Perón, dans les années 1940. Après 1955 et le coup d’État qui le renverse, l’essentiel du schéma fondé sur la représentation syndicale par branches et la structure hiérarchique verticale de l’autorité syndicale demeure inchangé, en dépit des tentatives répétées des différents gouvernements militaires et civils antipéronistes pour le démanteler. Dans ce cadre, les travailleurs du secteur automobile sont regroupés au sein du SMATA (« Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor »). À Córdoba, c’est Elpidio Torres qui s’impose comme l’homme fort du syndicat. Son style, dans la conduite de l’organisation, fondé sur la médiation et sur la capacité à démontrer son efficacité dans l’obtention de revendications formulées par les travailleurs, en fait l’archétype du dirigeant syndical péroniste. Selon ses opposants au sein du syndicat, Torres est avant tout :

« Un habile négociateur, avec des positions toujours combatives (…). Tous les ans, depuis le début des années 1960, il est parvenu à déclencher de fortes mobilisations qui débouchaient toujours sur quelques acquis, en termes salariaux, mais qui s’accompagnant immanquablement du licenciement des secteurs militants oppositionnels » (Partido obrero [trotskysta], 1962).

4Chez Renault, donc, le SMATA réussit à consolider sa position en tant qu’interlocuteur responsable des conflits au travail dans la mesure où il est en mesure de contenir les secteurs les plus radicalisés au sein de l’usine.

Crise, radicalisation et montée de la conflictualité ouvrière au début des années 1970

5En Argentine, la consolidation de l’industrie automobile s’est réalisée sous la houlette d’un État garantissant des conditions favorables permettant aux entreprises d’occuper des positions de monopole vis-à-vis d’un marché captif adossé à une demande domestique importante et à des barrières douanières restrictives. Toutefois, à la fin des années 1960, cette demande intérieure commence à montrer ses limites. Dès lors, la stratégie de Torres présente une faiblesse majeure : lorsque IKA-Renault réagit aux premiers signes de rétrécissement du marché intérieur automobile en essayant d’accroître la productivité, les dirigeants syndicaux disposent de peu d’outils pour s’opposer aux prérogatives de l’entreprise en matière d’organisation du travail dans l’usine.

6En 1967, la dictature d’Onganía met en œuvre une politique économique reposant sur la suspension des conventions collectives et entraînant l’augmentation des cadences en entreprise et la détérioration des conditions de travail. Ainsi, afin de maintenir la loyauté de sa base, la direction du SMATA se doit de faire preuve d’une certaine combativité face à une entreprise qui se montre inflexible :

« Hier, les camarades de la Section peinture d’IKA-Renault ont mené de 13 h à 15 h un arrêt de travail pour protester contre le rythme de production arbitraire imposé par l’entreprise […]. Pour l’entreprise, nous sommes des choses qui doivent produire selon ses affaires [sic.]. Cette conception aberrante des monopoles, qui est une atteinte aux fondements de la condition humaine, ne saurait être tolérée […]. En tant que syndicat, nous continuerons à combattre les rythmes de production imposés par IKA-Renault qui nous surexploite » (SMATA, 1968).

7Le courant « torriste » se retrouve alors confronté à une conjoncture particulièrement complexe : l’offensive de la Régie détériore les conditions de travail et crée un terrain propice à la radicalisation d’une fraction du prolétariat usinier, encourageant l’intervention de militants de la gauche radicale qui remettent en cause la légitimité de la représentation syndicale péroniste traditionnelle. Par ailleurs, l’offensive patronale s’intensifie avec la menace de suppression du « samedi anglais ». Pour s’y opposer, le syndicat va outrepasser ses prérogatives institutionnelles habituelles.

8Le 29 mai 1969, les travailleurs de l’usine de Santa Isabel sont à l’avant-garde d’une journée de grève active. Autour de l’usine, environ quatre mille ouvriers affiliés au SMATA marchent en cortège sur le centre de Córdoba, munis de pierres et d’éléments métalliques qu’ils ont pris dans l’atelier de forge, en prévision d’une éventuelle répression policière. À midi, la mobilisation est violemment réprimée, entraînant la mort du jeune Máximo Mena. Ces événements marquent le début du soulèvement ouvrier et populaire qui passe à l’histoire comme le « Cordobazo » (Brennan, 1996).

9Dans un premier temps, le « Cordobazo » débute comme une mobilisation à l’appel des syndicats, liée aux conditions de travail et à la volonté d’étendre, de manière contrôlée, les revendications salariales. Par la suite, il acquiert la physionomie d’une lutte généralisée, moins contrôlable par les organisations syndicales, et entraîne une rupture violente de l’ensemble des rapports existants entre les ouvriers et la hiérarchie, ainsi qu’entre les travailleurs et les syndicats.

Un climat nouveau dans les usines

11La condition d’otages du personnel technique et des cadres permet de tourner en dérision les hiérarchies existantes. Durant les occupations, ceux qui ne sont pas soumis au même règlement interne que les ouvriers sont soumis aux règles imposées depuis l’atelier, ce qui entraîne une déstructuration des règles d’autorité construites par la direction. Les ouvriers manuels accèdent à des espaces auparavant interdits, s’approprient l’usine et la libèrent du travail répétitif, de la fatigue et de la peur des chefs et des gardiens. Parallèlement, le comité d’occupation d’IKA-Renault prône la construction d’organisations de quartier pour transformer la lutte sur le lieu de travail en une lutte « sociale ». Face à l’imprévisibilité de la situation, les forces de répression pénètrent le 5 juin à l’intérieur de Santa Isabel et emprisonnent plusieurs activistes. La grève de 35 jours décrétée ultérieurement par le SMATA dans les usines automobiles, comme ultime tentative de canalisation du conflit, ne parvient pas à modifier le rapport de forces existant qui se solde par une défaite du mouvement ouvrier. Néanmoins, quelques mois plus tard, le « Viborazo », sorte de second « Cordobazo », met de nouveau en évidence le climat d’insubordination persistant au sein de la base ouvrière et porte un coup ultérieur, au niveau national, à la dictature militaire.

La reconstruction de l’autorité syndicale et les limites de sa combativité

12En avril 1972, c’est la « Liste Marron », dirigée par René Salamanca et composée de l’ensemble de l’opposition à Torres, incluant des militants de la gauche révolutionnaire, qui remporte, dans le cadre d’élections, la direction du SMATA de Córdoba. Cette victoire revêt une signification toute particulière car c’est la première fois qu’un syndicat de première importance, en termes de nombre d’encartés, central non seulement pour une ville comme Córdoba mais également au niveau national, passe des mains d’une direction péroniste traditionnelle à celles d’une coalition de courants de gauche radicale. Cet événement produit un impact considérable dans le contexte politique argentin, déjà fortement agité.

13À Córdoba, la situation continue à être caractérisée par un climat d’insubordination qui désorganise les rythmes de production et la routine usinière. Rapidement, la nouvelle direction impose le respect des procédures habituelles en cours au sein de l’appareil syndical :

« Des débrayages partiels ont eu lieu dans les ateliers Moteurs et Peinture, à l’initiative des délégués élus qui ont outrepassé leurs prérogatives […]. La commission exécutive exhorte les camarades syndiqués, à la base, à contrôler leurs délégués afin que les conflits suivent le cours des procédures établies par les organes du syndicat » (SMATA-Commission exécutive du SMATA, 1972).

14Dans les ateliers de Mécanique, de Sellerie et de Peinture, le conflit autour des cadences se durcit et menace, s’il devait se poursuivre, de déboucher sur le scénario des occupations de 1970-1971, mais cette fois avec un syndicat dirigé par la gauche radicale à la tête de l’usine. La nouvelle direction opte pour une stratégie consistant à réhabiliter la figure des délégués d’atelier et de la commission interne afin qu’ils puissent reprendre le contrôle du mouvement de contestation. Le syndicat réagit de manière à anticiper toute initiative autonome, et à canaliser la conflictualité latente dans les ateliers. Pour ce faire, il essaie de renouer des rapports privilégiés avec les éléments les plus radicalisés, s’efforce de les impliquer activement dans la médiation entre la conflictualité interne et la conduite générale des questions syndicales. Cela passe néanmoins par la reprise des contenus revendicatifs et des formes de lutte mises en œuvre de façon autonome par les ouvriers, au risque d’avaliser des comportements et des pratiques allant à l’encontre des traditions syndicales, comme l’affrontement avec la maîtrise ou la violence à l’égard des chefs et des personnels administratifs. C’est dans ce contexte que la nouvelle direction du SMATA s’oppose à Renault à la fin de l’année 1972. Elle appelle à des grèves tournantes de deux heures dans les différents ateliers, ce qui force l’entreprise à accepter l’avant-projet de convention collective qui implique, notamment, le rétablissement du « samedi anglais ». C’est ainsi que le SMATA dirigé par Salamanca canalise les initiatives portées par les secteurs les plus radicalisés de la base ouvrière tout en se posant comme leur interlocuteur, garantissant une gestion responsable du conflit tout en subordonnant les initiatives les plus dures prises par certains secteurs ouvriers. Mais pour ne pas perdre le soutien de sa base, le SMATA doit également soutenir les comportements, les formes de lutte et les objectifs de la fraction la plus radicalisée du prolétariat, ce qui prolonge le climat de « guérilla contractuelle » à l’échelle de l’atelier et souligne le rejet des cadences, l’opposition aux chefs et toutes les formes d’action directe que portent les ouvriers du rang.

En guise de conclusion

15La radicalisation ouvrière chez Renault et dans les usines automobiles de Córdoba se poursuit dans les années suivantes et se traduit par une nouvelle victoire de la Liste Marron lors des élections de mai 1974. Elle doit néanmoins affronter une nouvelle offensive patronale qui s’appuie sur des licenciements massifs, la constitution de listes noires et une surveillance interne, renforcée par la complicité des directions syndicales péronistes traditionnelles et du ministère du Travail. C’est ce qui permet la mise sous tutelle du SMATA cordobais en septembre 1974 et la mise hors-la-loi de ses dirigeants qui parviennent néanmoins à continuer à diriger la conflictualité sociale depuis la clandestinité, jusqu’au début de l’année 1976. Le coup d’État militaire de mars 1976 approfondit bien entendu cette répression. Dès les premières heures du putsch, René Salamanca est arrêté par les forces armées et « disparu ». Par ailleurs, la filiale argentine de Renault et, d’une certaine façon, la Régie elle-même, fournit des informations et des listes permettant aux autorités militaires de cibler les « travailleurs conflictuels », et ce alors que plusieurs ouvriers et employés ont déjà été séquestrés et sont portés disparus. Cette offensive vise à mettre au pas, brutalement, la résistance en entreprise, cette « guérilla industrielle » ou ces « soviets d’usine » qui inquiètent tant le monde patronal.

16Les ouvriers d’IKA-Renault ont été protagonistes du processus d’insubordination ouvrière ouvert par le « Cordobazo » en 1969 et qui précipite les classes dominantes argentines dans une crise qu’elles ne peuvent surmonter malgré le retour définitif de Perón au pouvoir en 1973. Mais cette expérience permet également de penser l’usine non seulement comme un espace productif, mais aussi comme un noyau de résistance et de transformation. À l’instar de Jacques Frémontier (Frémontier, J., 1971), qui dépeint Billancourt comme une « forteresse ouvrière », l’usine de Córdoba fonctionna également comme une sorte de contre-société face à la société bourgeoise au croisement des tensions de classe, d’exploitation et la persistance de la résistance.