تنطلق هذه الدراسة من سؤالين محوريين يرتبطان بواقع التخطيط في الموارد البشرية وتبني مشروع نسق الإدارة بالجودة الشاملة في المؤسسة الجزائرية "آلفو" وبإمكانياتها لتبني هذا المشروع ؟

منهجية الدراسة

3اعتُمد في هذه الدراسة على تحقيق ميداني وفق خطة عمل شملت ثلاث سنوات : 2013-2014-2015. فتوسلنا بداية المقاربة الكيفية من خلال تقنية المقابلة شبه الموجهة، وكانت الغاية منها جمع المعطيات حسب المتغّيرات التي تمّ تحديدها أثناء بناء الموضوع، كما تمّت دراسة مضمون الوثائق وتقارير الجودة إضافة لعينة شملت 08 مسيرين (رؤساء الأقسام والمصالح)، أما المقاربة الكمية فتمثلت في الاستعانة بتقنية الاستبيان الذي تمّ توزيعه بعد التأكد من الخصائص السيكومترية (الصدق والثبات) والمتضمن لمقياسين : مقياس التخطيط في الموارد البشرية والذي يشمل 24 فقرة، ومقياس محدّدات الإدارة بالجودة الشاملة، ويشتمل 56 فقرة تقييسية.

4وزع الاستبيان على عينة تمثيلية شملت 127 عاملا من المجتمع الأصلي المكّون من 250 مستخدما موزعة كالآتي : 30 إطارا (73,57 %)، 19 عون تحكم (52,63 %) و87 عاملة تنفيد (46,82 %)، وعلى ضوء هذه المعطيات التي تمّ جمعها وتحليلها توصّلنا إلى جملة من النتائج صغناها على النّحو التّالي :

ممارسات تسييرية "نسبية" لعناصر تخطيط الموارد البشرية داخل المؤسّسة الصناعية

6بيّنت النتائج المتحصل عليها -والمعبرة عن وجهة نظر مسيري المؤسسة- أنّ الإجراءات التسييرية المعمول بها في إدارة الموارد البشرية بمؤسسة "آلفو" تتّسم "بالنسبية" في ظلّ نظام الجودة المطبق، فهذه الممارسات لا تخرج عن إطارها القانوني المعمول به حسب ما نصّ عليه المشرع الجزائري في قانون علاقات العمل أو النظام الداخلي والاتفاقيات الجماعية التي تنص عليها المواد : 75 و77 و78 من القانون، والتي تشير إلى إلزامية التكوين المستمر لليد العاملة.

7أمّا على مستوى تقويم أداء العاملين فتصريحات المسيّرين تشير إلى وجود صعوبات في تطبيق مبادئ الجودة بسبب الاعتبارات الاجتماعية المرتبطة بالتزكية والجهوية والوساطة، والاعتماد على بعض المعايير التقليدية (السلوك العمالي) التي لا تقيس الأداء الفعلي للعامل، خصوصا عندما تكون عملية تحفيز العاملين داخل المؤسّسة قائمة على أسس غير موضوعية في التّقييم، فبالنسبة للإطارات تقدّم مكافآت على شكل منحة مردودية فردية (P.R.I)، بينما تقدّم المنحة نفسها للعمال في شكل مكافآت مردود جماعي (P.R.C)، وهذا النوع من التحفيز قائم على طبيعة الفصل بين التنفيذ والإدارة. مثل هذه الفروقات في أنظمة التحفيز يعطي لنا صورة عن حالة الفصل بين معايير الجودة منظور إليها من زاوية المسيرين والمعايير نفسها منظورا إليها من زاوية العمّال.

8وإذا كانت مؤسّسة "آلفو" تعمل على التّحسين المستمر لنشاطها من خلال إجراءات مراقبة الجودة بالفحص، والاختبار اليومي للمنتوج وتقديم التقارير التجريبية حول مدى مطابقة المنتوج النهائي للمواصفات أو عدمه، فإنّ هذه العوامل هي التي تحسّن العملية الإنتاجية بحيث تفرض التكوين المستمر لليد العاملة بشكل رئيسي، فالتركيز على الزبون يدفع المؤسّسة "ألفو" إلى تلبية متطلباته الحالية والمستقبلية، كما يفرض عليها ضمان نوعية المنتوج والكمية وسعر البيع والآجال المحدّدة، خاصّة في ظلّ المنافسة المحلية والخارجية التي تفرض على المؤسّسات تحسين علاقتها بالزبون، كما يعتبر تحليل إدراكات معايير الجودة والتصوّرات حولها وأشكال الاختلاف بين فاعلي المؤسّسة الصناعية مدخلا آخرا لفهم واقع تطبيق هذه المعايير، على غرار تحليل نظام الحوافز.

إدراكات إيجابية "نسبية" للمسيّرين والعمال اتّجاه إنجاح التغيير في نسق الإدارة بالجودة الشّاملة

9فسّرت لنا نتائج التحليل الكمّي مجموعة من المعطيات حول تصوّرات المسيرين والعمال ومدى استعدادهم لإنجاح التغيير نحو نسق الإدارة بالجودة الشاملة، وقد بيّنت النتائج المسجّلة التوقعات الإيجابية نسبيا لبعض المحدّدات التي نجدها جوهرية أثناء تبنّي هذا النمط من التّسيير، بحيث احتلت أهميّة التكوين المتواصل العامل الأوّل في هذه التوقّعات الإيجابية بمتوسط إدراك قدّر بـ 2.86، وهي قيمة إيجابية مرتفعة مقارنة بباقي العناصر، بينما سجّلت العناصر الأخرى مستويات من الإدراك تمثّلها النسب التّالية :إجراءات الاختيار والتّعيين بـ 2.67، تقويم أداء العاملين بـ 2.69، وفي الأخير تحفيز العاملين بـ 2.62.

10نخلص من خلال هذه النتائج إلى أنّ مستوى الإدراك لإنجاح التّغيير نحو الجودة سواء كان إيجابيا أو سلبيا يتفاعل مع الطبيعة الاجتماعية والتنظيمية التي تترجمها اليد العاملة إلى سلوكات وممارسات مهنية داخل المؤسّسة وخارجها. كما تبيّن المواقف من التحوّل نحو نظام الجودة التي خلصت إليها الدراسة أنّ مستويات الإدراك متأثّرة بالعلاقات التي تغلب عليها الانتماءات القبلية والجهوية للعمّال بوصفها عاملا محدّدا في العلاقات الصناعية، وهذا المعطى يؤثر بشكل جلي على بلوغ إدراك نسبي لعملية التحفيز، بحيث سجلنا أنّ نسبة 48.8 % من العينة المدروسة راضية رضا نسبيا عن الأجر المتحصّل عليه، في حين أنّ نسبة 40.9 % من العمّال غير راضين عن نظام الأجر والتحفيز.

11أمّا على مستوى محدّدات التّماهي مع الجودة، فطبيعة القيم المتبناة من طرف المسيّرين والعمال مرتكزة على قيمة رضا الزبون بمتوسط إدراك بلغ 2.97، وهو المحدّد الأقوى مقارنة بالمحدّدات الأخرى، تترجمه الخطابات التي تجعل من الحفاظ على مطابقة المنتوج لشهادة الإيزو هاجسا محوريا لضمان ربحية المؤسّسة وتأكيد سمعتها في السوق (متوسط إدراك بلغ 2.95).

خلاصة

12تواجه الإدارة بالجودة الشّاملة في مؤسّسة "ألفو" العديد من التحدّيات ترهن نتائج تطبيقها، فإذا كانت معطيات الجودة تلقى القبول عندما يتعلّق الأمر بالمنتوج وطريقة التحكم في إنتاجيته، فإنّ جانبها التسييري الشامل يلقى العديد من العراقيل في التنفيذ، ويجعل الإقناع بضرورة التغيير في الأنماط التسييرية أمرا ليس بالهيَن.

13تُنمّي المواقف من معايير الإدارة بالجودة تفاوتات بين الأجيال في مؤسسة محل الدراسة، بين جيل الشباب وغيرهم من المستخدمين نظرا لعدم تقاسمهما الماضي المهني الصناعي للوحدة الإنتاجية والذي يعود إلى سنة 1929، كما ينتج هذا الوضع ثقافة المقاومة عندهم ويجعل التغيير عن طريق الاعتماد هذه المعايير في مواجهة حقيقية بين متطلبات المؤسّسة الصناعية العمومية وتناقضات محيطها الاجتماعي.

14وقد سبق أن أشار العديد من الباحثين الجزائريين المهتمين بالمؤسّسة الصناعية الحديثة والمجتمع إلى ازدواجية المعايير الثقافية بين المجتمع والمؤسّسة، وهذا ما نجده في الدّراسات السّابقة لعلي الكنز (El Kenz, 2009) وجمال غريد (Guerid, 2007) ومحمد بن قرنة وعنصر عياشي ومحمد بشير الذي يعتبر أنّ ما يحدث في المؤسسة من أشكال مقاومة التغيير التنظيمي والثقافي ما هو إلا "نتيجة التناقض والتضارب الذي عرفه المجتمع الجزائري بين الثقافة المحلية والثقافة الغربية المكتسبة بفعل المراحل التنظيمية التي مرَت بها المؤسسة الاقتصادية في الجزائر، والتي أُريد ترسيخها من خلال ما يحمله المشروع الصناعي من قيم ثقافية جديدة" (بشير محمد، ص.14). يكشف حال المؤسّسة موضوع الدراسة أيضا وجود بعض رواسب الثقافة التقليدية التي استمدها بعض فاعلي المؤسّسة من الأجيال التي مرّت بها والتي تسمّى بـ « les cadres maison »، ففي ظلّ التواجد العائلي للعديد من العمال والإطارات في هذه المؤسّسة (منطق توريث مناصب العمل) تبدو بوادر التغيير متعسّرة.

15ويمكننا القول أخيرًا أنّ نتائج الدراسة الميدانية أبانت عن مفارقات بين خطابات المسيرين والعمال وواقع تسيير الموارد البشرية ضمن هذه المؤسّسة، فسياسة التوظيف المغلقة وتنامي مظاهر عدم الإنصاف في ترقية العمال وطرق منح العلاوات وطرق التعامل مع التجاوزات المهنية، كلّها تبيّن أنّ المعوقات التنظيمية والثقافية المتواجدة في المؤسّسة الصناعية وفي محيطها الاجتماعي تقف حائلا أمام التبنّي الصّارم لمعايير الجودة الشّاملة.