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Dossier – Le marché des marges sociales

Le travail social à l’épreuve du management

Entretien avec François Morillon réalisé par Monique Selim
Social Work Subject to Management
François Morillon et Monique Selim
p. 153-163

Résumés

Monique Selim mène un entretien avec un cadre dirigeant dans le domaine du travail social qui revient sur sa longue expérience et pointe des changements notables. L’introduction des idéologies managériales, entrepreneuriales dans le travail social, l’obligation du profit et du rendement transforment considérablement les métiers et les pratiques. Les appels d’offres pour le financement des associations professionnelles d’action sociale mises en concurrence, la complexité des normes requises, la nécessité de conformités multiples et de leur évaluation constante impliquent une bureaucratisation pesante et chronophage. L’État et les politiques publiques sont un enjeu central de tels bouleversements qui laissent sur le pavé de multiples populations démunies.

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Texte intégral

Monique Selim — Peux-tu tout d’abord rapidement présenter ton itinéraire, sachant qu’aujourd’hui tu es cadre dans l’association Aurore, très connue pour ses actions d’ampleur en faveur de différentes populations dites vulnérables, personnes à la rue, personnes réfugiées, etc.

François Morillon – Tour à tour, j’ai occupé des postes de cadre de proximité, intermédiaire et maintenant cadre dirigeant depuis près de 10 ans, spécifiquement dans le champ de l’action sociale. Avant cela, j’étais éducateur spécialisé, ouvrier agricole ou en entreprise, animateur en centre de loisir. Cette période courte a toutefois été déterminante dans mes choix futurs. J’ai appris à découvrir des « mondes » et leurs « peuples ». Mes premières expériences de vie, m’ont poussé à cultiver une sévère sensibilité et curiosité sur l’entre-deux du lien social, à interroger ses formes, à aller voir, une fois adulte ce qu’il y a entre un individu et un autre individu, entre un individu et des institutions (famille, prison, hôpital, justice, l’école, la rue…). Au total cela fera bientôt 30 ans que je traverse des espaces multiples.

Aujourd’hui tu perçois dans le champ du travail social des transformations majeures qui affectent tes pratiques quotidiennes et qui peuvent être rangées sous le nom de l’imposition du management ; peux-tu expliquer plus précisément ta vision de ces changements décisifs dans le cadre de ta trajectoire ?

  • 3 Vision partiellement juste, qui ne tient pas compte des membres des conseils d’administration, tous (...)

Il y a 15 ans on ne parlait pas de manager mais de chefs de services, de cadres intermédiaires ou de directeurs, le secteur s’appuyant d’ailleurs essentiellement sur des salariés issus des filières métiers (assistantes sociales, éducateurs spécialisés pour ne parler que des figures les plus connues). C’est mon cas. Je suis éducateur spécialisé de formation initiale. J’ai évolué au sein d’organisations en véritable apparatchik, au service du projet associatif. J’ai occupé ces postes. Mon parcours professionnel est resté très cohérent par rapport à cela. Mes expériences se sont intéressées à des personnes en proie à leur environnement (et inversement), à eux-même. La complexité des situations m’a poussé à y voir plus clair. Pour cela, je suis passé par des lieux de formation très différents, en facultés (d’administration économique et sociale, des sciences de l’éducation, de sociologie), dans des écoles (en éducation spécialisée et de commerce). De l’éducateur spécialisé au directeur exécutif, la logique est restée la même, trouver les moyens les plus porteurs afin de conduire ce qui m’est demandé, de subir le moins possible, rester le plus alerte. Il est question de développer une certaine acuité pour relier (moi comme ressource) celui qui peine à le faire. J’ai toujours occupé des postes dans des associations de professionnels qui se sont développées en marge du monde bénévole3 avec ses propres métiers, en marge des autres secteurs d’activités. Aujourd’hui, j’exerce des fonctions de cadre dirigeant, de directeur du développement et de l’insertion, avant cela, directeur du pôle urgence de l’association Aurore.

Quelles sont les conséquences de ton point de vue de cette managérisation du travail social ?

Le management comme science du secteur économique marchand, s’installe progressivement depuis 40 ans dans le champ de l’économie sociale et solidaire4, et principalement dans celui de l’action sociale et médico-sociale, secteur dans lequel j’exerce en tant que cadre depuis plus de 15 ans. Les manières de penser l’organisation (fonctionnement, organisation) s’homogénéisent. Manager c’est gérer l’imprévu, prédire et pour cela, mieux vaut être bien outillé. Dans le secteur, on oppose à tort les terminologies ou les figures du dirigeant au chef. Le manager, figure type du business, a mauvaise presse. Le dirigeant du social serait vertueux par essence. La vision binaire est facile. Elle traduirait cependant une méconnaissance du secteur et des organismes gestionnaires (typologies, histoire, relations de pouvoir, etc.). L’État ne fait plus de chèque en blanc. À bon entendeur ! Il pousse notre secteur, s’il n’est pas volontariste, à se structurer, à intégrer des compétences et des talents multiples. D’autant plus fort qu’il fait de ces acteurs, des agents voire des auxiliaires de la solidarité sociale. Un intermédiaire entre lui et les citoyens, pour son compte, afin de leur apporter les sécurités dont ils ont besoins. Ainsi l’association championne de la démocratie représentative prend une orientation entrepreneuriale dès qu’elle pèse financièrement, politiquement, territorialement. Le changement culturel se situe là.

Cette logique entrepreneuriale, du profit et du rendement, qui s’impose dans l’action sociale n’est–elle pas de nature à dévoyer les associations de travail social ?

  • 5 Par la loi 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire. L’ESS emploie 2, (...)

De facto, l’association est multiple. Qu’on se rassure, l’association n’est pas une entreprise comme les autres. Elle a un objet, une finalité bien différente. Les valeurs sont autres. La loi le rappelle5. Vouloir relever les défis de l’action sociale de maintenant et de demain, affronter les mutations sociétales c’est devoir s’ouvrir inévitablement à des ressources, des compétences ou des modalités de gestion nouvelles, créatrices. Le manager associatif en est transformé. Ainsi, l’hypothèse que je formule, est que cette affaire, me semble le fait de rapports de construction, de pouvoirs, de transformation qui se sont réalisés par des mécanismes mimétiques, d’influence. Je m’appuie ici sur des observations, des intuitions personnelles et des constats plus largement partagés. Et surtout sur mes dernières années passées à traiter des questions d’urgence sociale.

Tu constates ce que tu appelles une mixité des cultures professionnelles et une interculturalité managériale. Peux-tu développer ta conception de cette symbiose présente entre plusieurs segments idéologiques du capitalisme dans ses formes actuelles ?

Du côté des gouvernances associatives, la mixité des compétences ­professionnelles semble être la règle. C’est le cas des membres des conseils d’administration tous bénévoles. Les membres des organisations qui prennent en charge les personnes ne sont pas forcément issues des métiers du social mais de la société civile, en raison de leurs engagements politiques, personnels divers (parents d’enfants handicapés, prise en charge des détenus, des malades du sida, aujourd’hui pour les exilés, etc.). Quand je regarde maintenant les catégories socioprofessionnelles des présidents et directeurs généraux avec lesquels j’ai pu collaborer dans ma carrière, peu sont les présidents issus du social. Les directeurs généraux, le sont, mais à 50 %. Une étude sérieuse pourrait nous sortir de cette impression.

Du côté de l’organisation et de la ligne hiérarchique, de par les transformations sectorielles à l’œuvre, la taille des organismes, des budgets, des enjeux simplement, toutes ces données poussent logiquement les associations à recruter de nouveaux profils. Le recours à ce qu’on appelle les best-practice professionnelles —  gestion financière, contrôle de gestion, achats, GRH, management des systèmes d’information, droits (social, immobilier, des affaires, marketing, etc.) — est logique. Plus la taille de l’organisation est importante plus les compétences à mobiliser augmentent, plus le pilotage est lourd. Ainsi l’assiette des métiers/compétences utiles à la conduite d’une association, entrepreneuriale ou non s’élargit nécessairement. Les fonctions supports sont les premières ciblées. Dans les opérationnels, il est désormais courant que des managers issus du secteur marchand viennent retrouver du sens à leur travail et apportent rigueur, méthode, expertises nouvelles.

La culture d’entreprise (la performance économique) pénètre la culture associative, et inversement. À la logique du sens (finalité de notre action positive), s’ajoute la logique de l’utilité. Mais l’association garde bien ses caractéristiques, à savoir un objet spécifique. Ces évolutions impliquent des acculturations et des tensions non neutres pour nos organisations entre ces différentes figures. Il semble y avoir une combinaison structurante gagnante entre experts et non experts qui s’agrègent avec le temps, sous la pression des contraintes qui s’y expriment.

Néanmoins cette interpénétration et cet enchevêtrement de lignes de pensée bien différentes produisent dans l’action sociale des tensions multiples et rendent difficile le contrôle des contradictions qui jaillissent. Peux-tu donner quelques exemples de ses effets ?

Deux facteurs clés (au moins) ont poussé à ce que le management comme discipline s’immisce dans notre quotidien. Plus précisément deux courbes croissantes corrélées en sont responsables. Les hommes et les femmes font d’abord face à un dispositif sous tension et à un durcissement du pilotage par le contrôle, la conformité et les outils. La première courbe, celle des défis sociaux (sans‑abrisme, mal-logement, handicaps, malnutrition, maladies, déplacements de populations, etc.) conduit au développement associatif et à la construction de véritables puissances économiques, changeant ainsi d’échelle. Il y a toujours plus de personnes précaires, exclues et pauvres en France. Le recours aux nuitées hôtelières (pour la mise à l’abri de personnes vivant à la rue) sur la même période (exactement de 2006 à 2015) a évolué de 372 %. En 2018, le gouvernement annonce qu’il n’y a personne dans les rues de Paris. La mairie en dénombrait elles —  a minima — grâce à une opération citoyenne et collective, plus de 3 000. Jusque-là, la courbe des dépenses publiques afférentes suit celle des défis sociaux (plus du tiers du produit intérieur brut PIB français est consacré à la protection sociale ; le budget opérationnel 177 6 « Hébergement, parcours vers le logement et insertion des personnes vulnérables » est passé de 1,1 milliards d’euros en 2009 à 1,74 milliards en 2017) afin de proposer des politiques sociales toujours plus ajustées à la situation de chaque personne qui souffre de ces maux7. La première courbe augmente plus vite que la seconde.

Tu soulignes que l’État et les Conseils généraux délèguent les crédits aux acteurs privés, principalement des associations. Comment s’effectue cette délégation qui de fait fonctionne comme un marché avec des appels d’offres ?

Parfois un seul opérateur perçoit 80 % des crédits du département. Les collectivités s’en inquiètent. Globalement le secteur associatif 8 est évalué au total à 104 milliards d’euros et les ressources financières sont très concentrées (55,3 milliards d’euros) dans les associations employeuses, des secteurs qui nous préoccupent ici, en particulier dans l’action sociale, humanitaire ou caritative, l’hébergement social ou médico-social, la santé et l’enseignement, qui ne représentent que 11 % (145 000) du nombre total des associations en France. 21 % (3 % dans la santé, 80 % dans l’hébergement avec 0,4 % du secteur associatif, et 14 % avec l’action sociale/humanitaire) de ce même secteur sont des associations employeurs, celles donc qui concentrent les ressources financières. Ainsi on avait en 20019, 100 associations du secteur soit 5 % des gestionnaires qui géraient plus de 100 établissements et comptaient entre 1 500 et 3 000 salariés. Je pense depuis que ce phénomène s’est accéléré. À titre d’exemple, le groupe SOS pèse près du milliard d’euros. La fondation des Apprentis d’Auteuil c’est 350 millions d’euros, l’association Aurore, 170 millions.

Et qu’en est-il du contrôle de ces délégations ?

La seconde courbe est liée au pilotage qui demande toujours plus de conformité, de complexité mais à vue de nez, entre l’État et ses mandants. Ce dernier contrôle les établissements sociaux, médicaux sociaux et sanitaires (ESMSS) mais reste à un stade d’appareil à collecter sans véritablement avoir les moyens de ses ambitions. Les règles de la gestion budgétaire et comptable ont été revues depuis les années 90. La démarche de performance fait passer l’État d’une logique de moyens à une logique de résultats. Organisé en missions, programmes et actions, le budget de l’État reflète les grandes politiques publiques. La période voit se démultiplier les lois, les outils administratifs et légaux, exigés en contrepartie du rôle dévolu ou de l’autonomie accordée aux gestionnaires de ces ESMSS (Établissements sociaux, médico-sociaux et sanitaires). Ces dix dernières années laissaient voir une volonté constructive entre les parties. Les associations avaient à gagner par la maitrise des nouveaux outils, notamment grâce à la mise en place des Contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM). Mais le déploiement parallèle de la démarche qualité venant homogénéiser les pratiques professionnelles, de l’Étude nationale des coûts (ENC) calibrant la tarification, les appels à projets orchestrant la mise en concurrence inter-associative, a jeté un voile humide sur l’étincelle naissante.

L’ensemble de ces nouveaux mécanismes de promotion et de gestion de l’action sociale engendre toujours plus de travail bureaucratique et qui pèse sur les employés du secteur. Que peux-tu dire sur leurs répercussions sur le travail social lui-même ?

Le problème est que le temps, les personnels, la vision manquent pour appréhender la chose complexe. Ce n’est ni du contrôle, ni de l’évaluation, mais un continuum de relevés, d’indicateurs détachés les uns des autres qu’il faut compiler, noter, hiérarchiser du fait de nomenclatures. Le dialogue prôné dit « de gestion » entre État et associations, se raréfie et se substitue en un exercice technocratique froid. Les diagnostiques ne sont plus partagés. Pire, la méfiance s’installe à nouveau, en lieu est place de la confiance. Tout cela enfin et nous l’avons vu plus haut, étant en grande partie déconnecté des réalités et des évolutions des besoins des personnes et des territoires.

Ces superpositions de tâches fastidieuses, à faible intérêt, impactent toute l’organisation et ses agents. Elles se reportent inévitablement sur les cadres, les managers. On se décentre du métier. Ces démarches n’amènent pas plus de moyens. Il faut faire plus à moyens constants dans le meilleur des cas. L’avenir est déjà de faire avec moins. Quand des rallonges budgétaires arrivent (au plan national), elles sont le fruit de péréquations. Injustes pour les territoires concernés. La priorité d’un territoire passe devant son voisin.

  • 10 In Hadji Ch., 1990. L’évaluation, règle du jeu. Montrouge, ESF : 11.

Cette conformité quotidienne, omniprésente, ritualisée, évacuerait cependant en partie la question centrale de l’évaluation, la mesure de l’action. Pour le manager, le piège est de n’être que conforme, de ne pas poser les bonnes questions et de répondre aux mauvaises questions. Oui il faut mesurer et objectiver. Je me rappelle les propos de Philippe Mérieu10, il y a déjà quelques années il écrivait : « L’évaluation n’est pas tout ; elle ne doit pas être le Tout, ni à l’école, ni ailleurs ; et si la frénésie évaluative s’empare des esprits, phagocyte les pratiques, paralyse l’imagination, décourage le tâtonnement, alors la pathologie nous guette et le dressage aussi. » Il ajoute ensuite, « Mais, si l’évaluation n’est pas tout, elle n’est pas rien non plus. C’est même une chose beaucoup trop importante pour la laisser aux évaluateurs. » Inévitablement, il nous rappelait la piste à suivre.

  • 11 4 millions de personnes sont mal-logées ou privées de domicile en France ; données à retrouver sur (...)
  • 12 Expression reprise à Robert Castel.

Le pilotage ainsi produit est à la fois très complexe et d’un faible intérêt. Le phénomène bureaucratique tourne à plein, véritable machine à collecter, plus qu’à se poser les questions qu’il faille. Allez-vous mieux ? Travaillez-vous ? Avez‑vous un logement ? Recevez-vous votre courrier ? Etc. Tant que des millions de personnes seront mal-logées11 ou à la rue c’est que les questions sont mal posées, les outils en partie inopérants. Les droits des personnes ne sont pas appliqués, respectés. La souffrance persiste. Il est difficile d’écrire et de penser que nos dispositifs sont des « chausse-trappes »12 pour des milliers ou des millions de personnes selon l’angle d’approche de la question.

Dans ce contexte de plus en plus contraint par les logiques du marché, de la concurrence, du rendement, comment vois-tu l’avenir ?

L’action est indissociable du contexte politique, économique et financier dans lequel elle s’inscrit. Ainsi, malgré les efforts importants et toujours en augmentation de l’État ces dernières années, le compte n’y est pas. Les défis sont alors posés pour les managers du secteur qui doivent tout en se conformant faire preuve d’ingéniosité pour créer, innover et proposer des modalités d’action qui permettent de montrer autre chose. Ces organisations ont alors l’obligation de construire des leaderships pour apprendre, transformer, poursuivre ce travail d’articulation ou de ré-articulation pour les personnes disqualifiées, désaffiliées, considérées comme pauvres.

Nos organisations doivent se projeter autrement, s’ouvrir. Et cela n’est possible que parce que la transformation managériale plurielle est rendue possible, augmentée (en ressources et compétences multiples) pour prendre une terminaison moderne. Le recours notamment à des logiques institutionnelles mais précaires, s’est démultiplié principalement en raison du manque des ressources mobilisables pérennes, stables, pourtant probablement plus coûteuses pour la collectivité. La logique du court terme s’est glissée comme un standard gestionnaire.

Peux-tu illustrer ton propos en revenant sur les choix d’Aurore ?

  • 13 En ce qui concerne le Pôle Urgence d’Aurore, cette situation concernait 40 % de son parc immobilier

Aurore s’est engagé dans la gestion de tiers lieux, ou de lieux temporaires13. Il s’agit de faire en sorte qu’un droit soit effectif. Ainsi, nous avons créé des milliers de places d’hébergement sur un laps de temps court (4 / 5 ans). Cela nous a permis par ailleurs de repenser les modèles de nos centres, grâce notamment aux innovations sociales que sont l’Archipel ou les Grands Voisins (au pic de sa forme, le site des Grands Voisins a accueilli 600 habitants et 200 associations solidaires partenaires, 1 500 personnes en activité quotidiennement, ce qui correspond grosso modo à l’activité de l’ancienne maternité), maintenant les 5 Toits. Ces projets sont alors l’occasion d’apprendre individuellement et surtout collectivement. Les amis de Yes We Camp et de Plateau Urbain étant les deux parties prenantes, essentielles, complémentaires à notre côté, dans le dessin de ce bien commun. L’impact de telles opérations a permis de créer de nouveaux rapports entre acteurs (territoriaux, habitants, résidents, entre les métiers : travailleurs sociaux, urbanistes, logisticiens, techniciens, architectes, agents de médiation, chercheurs, ouvriers etc.), de changer d’échelle, de générer de la confiance collective, invitant ainsi à reproduire ce type d’expérience, en intégrant une économie sociale (combinant les activités marchandes, non marchandes, subventionnées), qui mêlent citoyenneté, proximité, création de lien, entraide, respect des autres et de l’environnement. Il y a urgence pour cela.

  • 14 Jean-Marc Borello est président du directoire du groupe SOS.
  • 15 Éric Pliez est directeur général d’Aurore et président du Samu Social de Paris.

Ensuite, il faut des leaders de surcroit qui comprennent cela, l’incarnent. Les icônes du secteur doivent nous permettre de comprendre la complexité du propos. Je pense à deux principalement. Jean-Marc Borello14 et Éric Pliez15, dessinent un nouveau profil de dirigeant. Avec une formation d’éducateur, tout est possible ! Maintenant, quand on voit la densité des constructions sociales d’intérêt général ou publiques qu’ils ont pu conduire, s’offre une vision pour ma part rassurante, car toute sauf linéaire, binaire.

Peux-tu conclure sur la persistance de failles structurelles dans le champ de l’action sociale dues au politique et à une politique de réduction de la redistribution ?

  • 16 Voir Lendaro A., Rodier C., Vertongen Y. L., 2019. La crise de l’accueil. Paris, La Découverte.
  • 17 En référence au discours d’Emmanuel Macron, de juillet 2017.
  • 18 Propos de Jacques Toubon recueillis par Maryline Baumard, « Le demandeur d’asile est mal-traité par (...)

On peut être le plus innovant et le meilleur technicien, cela ne suffit pas à résoudre les problèmes sociaux énoncés. Il faut en plus mobiliser tous les citoyens, collectivités locales, bailleurs sociaux, entreprises, associations, et évidemment l’État. Il faut surtout une volonté politique en phase avec la réalité, pérenne et de fond. La réalité fabrique du mal-logement, des gens contraints de vivre à la rue. La faute à une crise de l’accueil des réfugiés (et pas de la crise des réfugiés16) depuis 2015 et de toutes les personnes sans alternatives. La faute donc à une insuffisance chronique du parc d’hébergement et de logement. L’intensité du problème est insupportable. Paris n’est plus la seule grande ville à compter des milliers de personnes à la rue, Bordeaux (1 500), Rennes (400), Nantes (2 000), Toulouse (2 000). La réalité est rétrograde, elle est celle d’un gouvernement qui désormais sous-finance l’action sociale et les dispositifs d’asile. Les modèles des centres d’hébergement décriés du siècle dernier et même d’avant, sont repris. À 8 heures du matin la nuit terminée, pas toujours dans un lit, hop, dehors tout le monde, à la rue ! L’inconditionnalité de l’accueil (inscrit dans la loi) est remise en cause. On ne mange pas à sa faim aujourd’hui en France dans les centres pour demandeur d’asile. Les 3 repas par jour ne sont pas assurés. Cela veut dire que les soupes populaires ont de l’avenir, les problèmes de santé mentale s’aggravent, etc. La réalité pointe évidemment les contradictions entre les discours politiques17 et les faits, mais surtout elle pointe le mépris de masse qui est ainsi organisé. L’instrumentalisation de discours anxiogènes généralisés, faux, par certains politiciens sur l’immigration et sur fond sécuritaire, dégrade encore un peu plus la situation. Le défenseur des droits nous le rappelle, non, il n’y a pas de problème d’immigration puisque « Le solde migratoire reste le même depuis des années, comme le montrent les données de l’INED [Institut national d’études démographiques] et de l’Insee »18. Sortir de cette impasse est possible. La feuille de route vient d’être écrite.

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Notes

3 Vision partiellement juste, qui ne tient pas compte des membres des conseils d’administration, tous bénévoles. De plus le bénévolat est aujourd’hui devenu un axe stratégique réclamé autant par nos partenaires que par les directions. Il s’agit de faire coexister engagement citoyen, implantations territoriales, élargissement de ses ressources.

4 https://www.economie.gouv.fr/cedef/economie-sociale-et-solidaire : Le concept d’économie sociale et solidaire (ESS) désigne un ensemble d’entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations, ou fondations, dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d’utilité sociale. Ces entreprises adoptent des modes de gestion démocratiques et participatifs. Elles encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources financières sont généralement en partie publiques. […]

5 Par la loi 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire. L’ESS emploie 2,4 millions de salariés en France, soit 12,8 % de l’emploi privé, selon le bilan de l’emploi dans l’économie sociale en 2016, publié par Recherches et solidarités en juin 2017. Les effectifs les plus importants évoluent dans le milieu associatif (77 %).

6https://www.performance-publique.budget.gouv.fr/performance-gestion-publiques/gestion-publique-axee-performance/essentiel/fondamentaux/cartographie-budgets-operationnels-programme#.XKpKiqTgpzo ; le programme 177 bénéficie d’un rebasage important dans le cadre du présent projet de loi de finances, enregistrant ainsi une augmentation de 15 % en un an. Cette évolution bénéficie exclusivement à l’action 12 « Hébergement et logement adapté » qui représente 96 % du programme.

7 Selon L’INSEE, 9 millions de Français vivent aujourd’hui sous le seuil de pauvreté. En termes statistiques, cela signifie qu’ils disposent d’un revenu inférieur à 60 % du revenu médian, soit 1 000 et quelques euros pour une personne seule. En 2016, ce phénomène concernait 13,6 % de la population. Conjugué à un autre indicateur, la « privation matérielle et sociale » tenant compte, des personnes « incapables de couvrir les dépenses liées à au moins cinq éléments de la vie courante sur treize considérés comme souhaitables, voire nécessaire ». Les critères retenus sont concrets : pouvoir faire face à des dépenses inattendues ou s’offrir une semaine de vacances, être en mesure de régler le loyer et les factures, se vêtir… À cette aune, la « privation matérielle et sociale » touche 12,7 % des Français.

8 Toujours selon l’INSEE (https://www.insee.fr/fr/statistiques/1908153) la France compte 1,3 million d’associations actives en 2013. Elles interviennent principalement dans quatre domaines : le sport, les loisirs, la culture et la défense de causes, de droits ou d’intérêts. Seulement 12 % des associations emploient des salariés, le plus souvent un ou deux. La majorité des salariés des associations se concentre dans l’action sociale, humanitaire ou caritative, l’hébergement social ou médico-social et la santé. Par ailleurs, du personnel mis à disposition par d’autres organismes concourt souvent à l’activité des associations employeuses de l’enseignement et de la formation. Au total, le travail salarié effectué dans les associations représenterait 7 % de celui réalisé dans l’ensemble de l’économie, en équivalent temps plein. Les bénévoles interviennent dans l’ensemble des domaines d’activité et dans la quasi-totalité des associations, même employeuses. Le volume de travail qu’ils y consacrent correspondrait à 680 000 emplois en équivalent temps plein.

9 Hardy, 2006.

10 In Hadji Ch., 1990. L’évaluation, règle du jeu. Montrouge, ESF : 11.

11 4 millions de personnes sont mal-logées ou privées de domicile en France ; données à retrouver sur https://www.fondation-abbe-pierre.fr/nos-actions/comprendre-et-interpeller/24e-rapport-sur-letat-du-mal-logement-en-france-2019

12 Expression reprise à Robert Castel.

13 En ce qui concerne le Pôle Urgence d’Aurore, cette situation concernait 40 % de son parc immobilier.

14 Jean-Marc Borello est président du directoire du groupe SOS.

15 Éric Pliez est directeur général d’Aurore et président du Samu Social de Paris.

16 Voir Lendaro A., Rodier C., Vertongen Y. L., 2019. La crise de l’accueil. Paris, La Découverte.

17 En référence au discours d’Emmanuel Macron, de juillet 2017.

18 Propos de Jacques Toubon recueillis par Maryline Baumard, « Le demandeur d’asile est mal-traité par ce projet de loi », Le Monde, 2019.

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Pour citer cet article

Référence papier

François Morillon et Monique Selim, « Le travail social à l’épreuve du management »Journal des anthropologues, 160-161 | 2020, 153-163.

Référence électronique

François Morillon et Monique Selim, « Le travail social à l’épreuve du management »Journal des anthropologues [En ligne], 160-161 | 2020, mis en ligne le 01 janvier 2023, consulté le 30 janvier 2023. URL : http://journals.openedition.org/jda/9641 ; DOI : https://doi.org/10.4000/jda.9641

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Auteurs

François Morillon

Aurore
Courriel : francoismorillon@wanadoo.fr

Monique Selim

IRD-CESSMA, UMR 245 IRD, université Paris-Diderot, Inalco.
Courriel : monique.selim@ird.fr

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