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Karasek

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Marianne Lacomblez e Nicole Vézina
Este artigo é uma tradução do:
Karasek [pr]

Texto integral

1El modelo demand-control de Robert Karasek (1979) fue uno de los más mencionados en los trabajos que tomaron como objeto de investigación el stress en el trabajo, o aún de los que se dedicaron al estudio de los efectos del trabajo sobre el estado de salud y bienestar de los asalariados.

2Karasek quiso contribuir para un análisis menos grosero de las características del entorno del trabajo, demostrando que es esencial distinguir : por un lado, los factores correspondientes a lo que se espera del trabajador, a lo que se le “pide” ; y por otro lado, los factores relativos a lo que él designa por discreción o la latitud de decisión, es decir, todo lo que la organización del trabajo genera, y que se revela al nivel del trabajador, dándole – o no – los medios para decidir como responder de forma adecuada a ese pedido. Él considera que “la latitud decisional del trabajo de cada uno es el constreñimiento que modula la descarga de stress o la transformación de este en energía hacia la acción” (Karasek, 1979,

3p. 287, traducción libre).

4El análisis se apoya sobre los datos que resultan de estudios conducidos en los Estados Unidos y en Suecia, con la participación de sujetos ocupantes de puestos de cuello blanco y esencialmente masculinos porque “otras investigaciones indicaron que la relación entre trabajo y estado mental es frecuentemente más compleja para las mujeres, en razón de la solicitud adicional del trabajo en casa” (Karasek, 1979, p. 289, traducción libre). Se recorrió a encuestas organizadas alrededor de 6 grupos de ítems : del lado de las variables independientes, ítems relativos a los “pedidos” transmitidos al trabajador y a la latitud decisional ; del lado de las variables dependientes, ítems que tienen por objetivo evaluar el eventual estado de agotamiento y de depresión, así como los indicadores que, en los Estados Unidos, procuraron evaluar la satisfacción en el trabajo y en la vida en general, mientras que en Suecia las cuestiones se referían al consumo de somníferos y de tranquilizantes así como a una estimativa del número de días de enfermedad.

5Los resultados diferencian cuatro tipos de empleos, que son de hecho la consecuencia del cruce de las dos variables independientes : situaciones en las cuales el pedido y la latitud son convergentes (pedido y latitud débiles o pedido y latitud

6elevados) o situaciones donde divergen (débil pedido y fuerte

7latitud o fuerte pedido y débil latitud). Estos últimos se revelarían más fuente de tensiones, los otros dos colocándose sucesivamente sobre un eje interpretativo de “nivel de actividad”, que presenta un balance de los más positivos para los casos de fuerte pedido y de fuerte latitud decisional.

8La conclusión general es, desde luego, evidente para el autor : la satisfacción más elevada está asociada a los “empleos activos” que asocian los desafíos de una respuesta a un fuerte pedido y de un buen uso del juicio y de la discreción. Y dado que se comprende mejor siempre la perspectiva de un análisis cuando ella nos refiere a lo que se opone, se subraya que las últimas líneas del artículo fundador del modelo demand-control hacen mención a Frederick Taylor, al cual Karasek opone propuestas en la concepción de la organización del trabajo, que asientan sobre el alargamiento de las latitudes de decisión, “independientemente de los cambios en el peso del pedido” (Karasek, 1979, p. 303, traducción libre).

9Cabe aún recordar que, tras críticas que han sido emitidas y aportaciones diversas, el modelo integró más tarde varias dimensiones que lo enriquecieron de una otra atención atribuida, por ejemplo, al apoyo social (designadamente el de los compañeros y de la jerarquía) o a la inseguridad del empleo. Este modelo demand-control es, sin lugar a dudas, el fruto de una larga pesquisa, integrada en el conjunto de los estudios que se sitúan en el campo de investigación en cuestión, conduciendo con seriedad, tratado e interpretado con la preocupación del rigor, de la precisión y de la prudencia – y el artículo que citamos es de eso muestra. Estas cualidades contribuyen para explicar el éxito de la aportación de Robert Karasek que inspiró nuevas formulaciones que se querían más próximas de lo que las constataciones parecían dar a ver. Así se utilizó mucho las nociones de “stress negativo” – distress – y de “stress positivo” – eustress – a fin de distinguir los casos en que la persona entiende la situación como amenazadora, en cuanto considera no disponer de los recursos necesarios para hacerle frente, de los casos en que la persona enfrente la situación como un desafío que exigirá la movilización de recursos de que dispone. Se reencuentra efectivamente la idea de la latitud como variable que transforma el stress en energía para la acción.

10Pero donde están los límites, ¿en el lugar de trabajo, de un

11eustress ?

12En la transposición del acuerdo-marco europeo de 2004 [1] que visa mejor prevenir el stress en las empresas, los socios sociales de algunos países quisieron suprimir cualquier referencia al “stress positivo”, porque eso acabaría por aceptar que se pueda concebir situaciones de trabajo que conducen a superar sus límites a largo plazo.

13Además, en conformidad con el paradigma definido, se esperaría que situaciones que presentan características de buen control sobre las exigencias del trabajo, no fuesen propicias a un stress negativo para los que ahí ejercen su actividad. Ahora, una investigación muestra que, tendencialmente, respuestas a cuestiones relativas a la latitud de decisión, revelando un buen dominio de las condiciones en que se ejerce la actividad, pueden ser asociadas, de forma significativa, a una constatación de distress (Torres, 2006).

14Otro estudio obtiene resultados no coherentes entre la latitud decisional, medida a través de los índices sobre la autoridad decisional y el uso de las habilidades propuestas más tarde por Karasek y Theorell (1990), y el margen de maniobra de trabajadoras manuales descrita por los ergónomos en un contexto donde la organización del trabajo crea “situacionescuello de botella” (Vézina et al., 2003).

15La cuestión es por lo tanto esta : ¿qué miden los índices de Karasek, que factores no tiene él en cuenta, de que trabajador habla él y frente a qué dilema lo pone ?

16En los índices elaborados por Karasek y Theorell (1990), se define sistemáticamente el uso de las habilidades como una componente positiva de la latitud decisional. Así, cuanto más una persona las utiliza, más su latitud será considerada elevada. Haciendo referencia a los estudios de Teiger, Laville e Duraffourg (1974) sobre el trabajo repetitivo y, en este seguimiento, los de numerosos investigadores, estas dos características del trabajo no andan necesariamente a la par y el trabajo en cadena, aunque muy constreñido (sin latitud decisional), puede exigir mucha habilidad y movilizar una gran creatividad para conseguir realizar el trabajo respetando las exigencias de velocidad y de calidad.

17En el contexto de la implantación de nuevas organizaciones del trabajo, ya sea en módulos o en células, la tendencia es frecuentemente de dejar que los equipos tomen un cierto número de decisiones sobre la gestión interna de la producción, una otra componente positiva de la latitud decisional de Karasek y de Theorell (1990). Sin embargo, el aumento de este tipo de autoridad decisional (reparto de las tareas, orden de los lotes, disciplina, por ejemplo) no siempre es sinónimo de un mayor controlo sobre las exigencias del trabajo y puede mismo traer más stress, como en los casos en que los trabajadores no han recibido ni los medios, ni la formación necesarios (Vézina et al., 2003).

18Las situaciones de trabajo son muy variables y se puede preguntar si las respuestas obtenidas para calcular el nivel de cada uno de los índices de la latitud decisional va siempre en el sentido inicialmente previsto por los creadores del modelo demand-control. Parece que un uso no adaptado de las cuestiones y de los índices de este modelo puede conducir a una interpretación errónea de los resultados.

19El margen de maniobra, un concepto vecino de lo de latitud decisional, es un concepto fundador en ergonomía de la actividad (Guérin & coll., 2006), siendo muy importante bien definirlo para mejor evaluarlo. Durand & coll. (2008) han intentado hacer un balance de todos los indicadores del margen de maniobra de un trabajador que regresa al trabajo tras una ausencia debida a una lesión. Ellos identificaron un gran número de indicadores pertenecientes a diferentes categorías (condiciones de trabajo, actividad, características personales, etc.), pero sobretodo, ellos han desarrollado el concepto de margen de maniobra efectiva. Por ejemplo, aún que una persona pueda elegir de entre varios instrumentos, ¿están reunidas las condiciones para que pueda realmente utilizarlos ?

20En el modelo de Karasek, considerando que la discreción dejada al trabajador soluciona cualquier problema que estaría en relación con las fuentes potenciales de “tensión” en el lugar de trabajo, los “detalles” de los constreñimientos de la actividad pueden no ser objeto de un análisis atento. Sin embargo, estos son pasibles de impedir de asumir el ejercicio de una autonomía esperada, o mismo exigida.

21En el ámbito de este planteamiento, se considera la especificidad de las condiciones de trabajo como casi insignificante, porque el objetivo esencial es poner en evidencia “leyes fundamentales” que presiden a la relación del individuo con su trabajo. Es necesario sin embargo subrayar que el grado de generalidad de los ítems propuestos transporta entonces las respuestas para el plano de las actitudes “conceptuales”, como lo decía Jean Marie Faverge, distinguiéndolas de las “operatorias”, porque unas organizan “una visión del mundo exterior, por asociación, estructuración, procura de una coherencia en el sistema de representación del lugar ocupado por nosotros en este mundo” (Faverge, 1967, p. 87, traducción libre) y las otras anclan el análisis en lo que caracteriza efectivamente las situaciones de trabajo. Se puede concluir que el modelo demand-control es el resultado de una elección metodológica que acaba por transmitirnos, esencialmente, informaciones relativas a la forma como los trabajadores se sitúan globalmente, en una cierta época y en ciertos países, frente a lo que el mundo del trabajo exige de ellos.

22Para rematar esta crítica, destacamos que predefiniendo de esta forma las cuestiones que han sentido para evaluar el bienestar en el trabajo, Robert Karasek tomó efectivamente posición y designó lo que debería cambiar. Es probablemente otra razón del éxito de su aportación : su análisis fue llevada “por el aire del tiempo”, aquél que sopló, desde finales de los años 70, sobre la mayoría de las empresas en estado de reorganización permanente y que legitima el hecho de quererse garantizar aquellos (y aquellas…) que se muestran más aptos a acompañar la evolución y los objetivos de los proyectos – cualquier que sea el peso del pedido…

23Y de hecho, el asalariado “equilibrado”, que emerge del modelo demand-control, no revela ninguna insuficiencia que lo impediría ser “proactivo” : él se interesa por todo lo que le permitirá asumir bien la función que le fue atribuida, procurando tener el control de los factores que podrían interferir con el buen desarrollo de su actividad.

24Se subraya aún que el dilema que se presenta al trabajador no es, de ninguna forma, el de un debate relativo a las opciones de la empresa, a la división del trabajo que ahí prevalece, a la justificación de los cambios técnicos y organizacionales o a los riesgos de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales. En este modelo, el asalariado no es el protagonista de un debate, de una negociación, de un lugar donde su punto de vista sobre las situaciones de trabajo es esencial para su mejora. Es seguramente una constatación que vale para la mayoría de las políticas de gestión de los recursos humanos ; pero al hablarse mucho de latitud decisional, se acabaría por olvidar que el espacio de control en cuestión es, en verdad, predefinido.

25En forma de conclusión, se pone la tónica sobre el hecho de Robert Karasek haber desarrollado un modelo de comprensión de las situaciones de trabajo que ha contribuido grandemente para hacer evolucionar el debate, pero es importante destacar los elementos del sistema que no son tenidos en consideración o aquellos que pueden ser mal interpretados. Por un lado, los investigadores que se limitan a este modelo pueden ser impedidos de identificar los determinantes del trabajo a transformar para proteger la salud. Por otro lado, a pesar del interés de utilizar cuestiones estandardizadas que permiten comparar los estudios entre ellas, no podemos dejar de constatar que las diferentes cuestiones propuestas para construir los índices del modelo no siempre son apropiadas a las diferentes situaciones de trabajo.

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Bibliografia

Durand, M.J., Vézina, N., Baril, R., Loisel, P., Richard, M.-C. & Ngomo,

S. (2008). Étude exploratoire sur la marge de manœuvre de travailleurs pendant et après un programme de retour progressif au travail : définition et relation(s) avec le retour en emploi. Montréal : Collection Études et Recherches – IRSST, Projet 099477.

Faverge, J.M. (1967). Psychosociologie des accidents du travail. Paris : PUF.

Guérin F., Laville A., Daniellou F., Duraffourg J. & Kerguelen A.(2001). Comprendre le travail pour le transformer. La pratique de l’ergonomie. Lyon : ANACT

Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain : implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.

Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy work-stress, productivity and the reconstruction of working life. New York : Basic Book Inc.

Teiger, C., Laville, A. & Duraffourg, J. (1974). Nature du travail des O.S. : une recherche dans l’industrie électronique. L’orientation scolaire et professionnelle, 1, 7-18.

Torres, I. (2006). Mudanças organizacionais, saúde e bem-estar na banca portuguesa. Idade e sentidos do trabalho numa nova relação salarial (resumo). Laboreal, 2, (2), 62-65.

Vézina, N., Stock, S.R., Simard, M., Saint-Jacques, Y., Boucher, M., Lemaire, J. & Trudel, C. (2003). Problèmes musculo-squelettiques et organisation modulaire du travail dans une usine de fabrication de bottes Phase 2 : Étude de l’implantation des recommandations. Montréal : Collection Études et Recherches – IRSST, R-345. http:// www.irsst.qc.ca/fr/_publicationirsst_100006.html

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Para citar este artigo

Referência eletrónica

Marianne Lacomblez e Nicole Vézina, « Karasek »Laboreal [Online], Volume 4 Nº2 | 2008, posto online no dia 01 dezembro 2008, consultado o 11 agosto 2020. URL: http://journals.openedition.org/laboreal/11600

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Autores

Marianne Lacomblez

Centro de Psicologia da Universidade do Porto Rua Dr. Manuel Pereira da Silva, 4200-392 Porto
lacomb@fpce.up.pt

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Nicole Vézina

Université du Québec à Montréal, Département de kinanthropologie, Case postale 8888, Succursale Centre-Ville, Montréal, (Québec) Canada H3C 3P8
vezina.nicole@uqam.ca

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