1. Introdução 

1A noção de que caminhamos para uma "sociedade da informação" é um tema amplamente discutido no campo acadêmico, incluindo as Ciências  Sociais. Vivenciamos um período de mudanças aceleradas, marcado por transformações significativas e acompanhado pela contínua expansão de tecnologias  de informação e comunicação. Nesse contexto, o trabalho, fundamental para nossa  vida individual e social, figura entre os aspectos fortemente impactado por tais transformações (Junqueira & Junqueira, 2011). Nesse sentido, a ampliação do acesso às Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) tem contribuído para tornar o teletrabalho progressivamente mais viável e disseminado em escala global.

2O teletrabalho pode ser definido como uma modalidade de atividade profissional desempenhada fora das dependências da organização, na qual o trabalhador dispõe de recursos que permitem sua conexão e comunicação com a instituição. Nesse contexto, torna-se possível gerir informações, desenvolver soluções, elaborar projetos, realizar entregas e conduzir transações comerciais (Holzmann, 2011).

3Embora no Brasil sua legalização tenha ocorrido em 2017 por meio da Reforma  Trabalhista, foi em razão da pandemia de covid-19 que organizações ao redor do mundo, forçadas a se adaptar a uma nova realidade, passaram a implementar  o trabalho remoto como uma nova modalidade de trabalho. 

4A implementação do teletrabalho gera alterações significativas na forma como a  organização estrutura suas operações, conduz a administração e organiza seus recursos,  além de provocar mudanças na rotina dos trabalhadores em relação ao autogerenciamento  e à interação social (Boonen, 2003). As mudanças no ambiente de trabalho  impactam não só as empresas que buscam maior agilidade, flexibilidade e eficiência, mas,  acima de tudo, os próprios indivíduos. 

5Como a jornada de trabalho deixa de ser gerenciada somente pelas horas presenciais na  sede da empresa, torna-se necessário adotar outras formas de controle de sua execução e do produto. Para gerir o teletrabalho, criam-se assim novas formas de controle  externo. As estratégias mais recorrentes incluem o acompanhamento por resultados, com definição de metas a serem atingidas em prazos específicos, e a adoção de tarefas previamente estruturadas, orientadas por parâmetros e procedimentos definidos antecipadamente (Rosenfield & Alves, 2011).

6Com a crescente adoção do teletrabalho no setor público, a Controladoria-Geral  da União (CGU) lançou, de maneira experimental, o Programa de Gestão de Demandas  através da Portaria nº 1.242 de 2015. Essa iniciativa considerou os  avanços tecnológicos e visou aprimorar os princípios da Administração Pública, como a  eficiência, ao mesmo tempo que buscava melhorar a gestão de pessoas, o ambiente organizacional e a qualidade de vida dos servidores. Após um período de teste de cinco  trimestres, o Programa de Gestão de Demandas foi oficialmente implementado através de portarias e decretos federais.

7A Fundacentro (Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho) é uma instituição pública federal brasileira, vinculada ao Ministério do Trabalho e Emprego, cuja atuação se concentra na produção, sistematização e difusão de conhecimentos voltados à segurança e à saúde no trabalho. Tal instituição implementou o trabalho remoto em decorrência da pandemia de COVID-19 para viabilizar a continuidade dos serviços realizados. No entanto, tal modalidade de trabalho tem sido mantida, mesmo com o fim da pandemia. No âmbito institucional, os procedimentos gerais foram estabelecidos pela Portaria Fundacentro nº 846, de 2022, que instituiu o Programa de Gestão e Desempenho. Posteriormente, em 2023, foi publicada uma nova Instrução Normativa (IN nº 24), trazendo diretrizes complementares para a implementação e execução do PGD.

8A iniciativa configura-se como uma modalidade de teletrabalho pontual, orientada por tarefas específicas, com prazos definidos e níveis de complexidade previamente estabelecidos. Para adesão ao programa, é necessário que as atividades sejam passíveis de avaliação em termos de desempenho do servidor, além da formalização de um acordo entre o gestor da unidade e o trabalhador. Após a conclusão, as entregas são avaliadas com base no cumprimento dos prazos e na qualidade do trabalho realizado.

9Diante da realidade apresentada, este artigo tem como objetivo analisar os impactos no trabalho e na saúde de servidores públicos que realizam suas atividades no formato do teletrabalho condicionados a um programa de gestão e desempenho.

2. Método 

10Este artigo apresenta resultados de uma pesquisa de dissertação de mestrado, vinculado ao Programa de Pós Graduação Interdisciplinar em Ciências Humanas e Sociais Aplicadas, da Faculdade de Ciências Aplicadas – FCA/ UNICAMP. Tal pesquisa de natureza qualitativa foi desenvolvida por meio de entrevistas individuais semiestruturadas que foram realizadas junto aos servidores administrativos da Fundacentro. Para melhor análise e discussão dos dados empíricos foi empreendida uma revisão de literatura em repositórios digitais de produção científica nacionais e internacionais que permitiram mapear estudos sobre a adoção do teletrabalho, abrangendo igualmente produções relacionadas aos descritores “avaliação de desempenho” e “programa de gestão e desempenho”. Tais medidas visaram assegurar amplitude e representatividade ao corpus bibliográfico analisado.

11No que se refere à etapa empírica, foram realizadas 10 entrevistas entre dezembro de 2023 e março de 2024, totalizando aproximadamente 13 horas de gravação. As entrevistas foram conduzidas por meio de amostragem não probabilística, de forma individual e semiestruturada, com base em um roteiro pré-estabelecido e validado, composto por perguntas abertas.

12Todas as entrevistas foram realizadas em ambiente virtual (visto que os  trabalhadores executam as atividades fora da sede da Fundacentro), através da plataforma Google Meet.  Todos os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e  Esclarecido (TCLE) e autorizaram a gravação da entrevista em áudio e vídeo.  

13Vale ressaltar que a pesquisa foi aprovada em 14 de maio de 2023, sob o CAAE (Certificado de  Apresentação de Apreciação Ética): 68507123.3.0000.8142, na Plataforma Brasil e em  17 de novembro de 2023, foi aprovada pelo Presidente da Fundacentro, a realização da  pesquisa e início para a coleta de dados, através do Ofício Eletrônico N° 273/ 2023. 

14Para a análise dos dados, adotou-se a técnica de análise de conteúdo temática, conforme proposta por Bardin (2016), seguindo as etapas de pré-análise, codificação, categorização e interpretação dos resultados.

15Na etapa de preparação do material ou pré-análise, as entrevistas foram transcritas  com auxílio do recurso de transcrição de legendas. Foi necessária a realização de revisão do material devido ao nível de  imprecisão de alguns termos apresentado pela ferramenta durante o processo de  transcrição do texto. 

16Durante a etapa de codificação foi empreendida uma leitura das entrevistas, identificando e  atribuindo códigos, em trechos das entrevistas definidos como  relevantes considerando o tema e objetivos da pesquisa.  

17Com a codificação finalizada, foram criadas categorias para o agrupamento  dos códigos. Os dados gerados pelos participantes foram organizados em 08 categorias:  1) a situação de trabalho; 2) o efetivo de trabalhadores; 3) a questão da produtividade; 4) fronteira  entre casa e trabalho; 5) impactos do teletrabalho; 6) impactos do PGD; 7) estratégias, e por  último; 8) confiabilidade e avaliação.  

18A fim de compreender melhor o impacto do contexto apresentado no trabalho e na saúde dos  trabalhadores, foi utilizado o referencial teórico da Ergonomia da Atividade, da  Psicodinâmica do Trabalho, da Sociologia Crítica e da Ergologia para discussão dos  resultados. Esses campos foram escolhidos por permitirem uma visão crítica sobre o  trabalho, além de promoverem uma compreensão mais ampla sobre as complexidades do  trabalho contemporâneo. 

3. Abordagem Teórica 

3.1 Teletrabalho – vantagens e desvantagens 

19O teletrabalho configura-se como uma modalidade laboral marcada por ambivalências, ao combinar elevado grau de flexibilidade com a possibilidade de reorganizar a temporalidade e o local de execução das atividades, em contraste com o modelo tradicional consolidado durante a Revolução Industrial. Nesse arranjo, não se exige a co-presença física entre empregador e empregados; ao contrário, a distância constitui um pressuposto. Além disso, o trabalho pode ser realizado em horários diversos dos convencionais, inclusive fora do horário social habitual, considerando fatores como ritmo biológico, compromissos familiares e outras restrições de tempo do trabalhador, desde que a comunicação ocorra por meio das tecnologias de informação e comunicação (Fincato, 2020).

20Antunes et al. (2023) comparam o teletrabalho a um iceberg, em que a parte mais aparente e apreciada deste abrange os benefícios, como a melhoria no equilíbrio entre a  vida profissional e pessoal, a contribuição para a mobilidade e o planejamento urbano, a diminuição de custos operacionais, a redução do impacto ambiental, a flexibilidade de  horários e a queda nos gastos e no tempo de deslocamento. Por outro lado, a seção submersa do iceberg representa os aspectos negativos do teletrabalho, como o aumento  da produtividade que, muitas vezes, se relaciona a ritmos mais intensos e horas extras, bem como ao isolamento no ambiente profissional, à individualização e ao enfraquecimento do trabalho em equipe. 

21Sob a perspectiva do empregador, as vantagens mostram-se ainda mais evidentes. O trabalho remoto possibilita às organizações desenvolver estratégias mais eficientes para responder às demandas e à competitividade do mercado, além de promover uma redução significativa de custos. Nesse contexto, torna-se viável diminuir ou até eliminar despesas com espaço físico, energia, alimentação, transporte, equipamentos e demais encargos associados à manutenção de uma sede, como aluguel, conservação e serviços de limpeza (Oliveira, 2010).

22Do ponto de vista social, observa-se a intensificação da individualização no ambiente profissional, o aumento do distanciamento entre os indivíduos e a redução das interações solidárias e coletivas no trabalho. Destacam-se ainda o afastamento em relação aos sindicatos, a maior propensão à supressão de direitos trabalhistas e o enfraquecimento da separação entre o tempo de trabalho e o tempo destinado à vida pessoal (Antunes, 2020b).

23Embora o teletrabalho já fosse adotado na administração pública brasileira desde 2005, muitas instituições ainda não dispunham de programas formalizados quando as recomendações de isolamento e distanciamento social passaram a ser difundidas durante a pandemia de COVID-19. Como resultado, o trabalho remoto foi implementado de forma emergencial, compulsória e, em grande medida, sem o planejamento e a preparação necessários (Pantoja et al., 2020).

24Nesse contexto, para além de seu caráter contingencial, o teletrabalho também passou a ser interpretado como uma possibilidade de reconfiguração das práticas de gestão no setor público. De acordo com Casagrande (2021), o teletrabalho no serviço público brasileiro oferece uma chance de transformação, ao contribuir para a superação de estruturas hierárquicas tradicionais em direção à adoção de um modelo de gestão mais eficiente, orientado para resultados e alinhado aos princípios de responsabilização estabelecidos na Reforma da Gestão Pública de 1995.

25No serviço público brasileiro, dentro do contexto pandêmico, o Ministério da  Economia publicou em 2020 a Instrução Normativa nº 19 trazendo orientações para a adoção do regime de teletrabalho nos órgãos e entidades  integrantes do SIPEC (Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal) para servidores que faziam parte do grupo de risco. Em seguida, no mesmo ano, foi  publicada a IN nº 21 ampliando para todos os servidores a  execução do trabalho remoto. Mas foi só através da publicação da IN nº 65, também em 2020, que a adoção do regime de teletrabalho foi atrelada ao Programa de Gestão,  dispensando o controle de frequência e disciplinando o exercício das atividades em que os resultados possam ser efetivamente mensurados. 

3.2 A avaliação de desempenho no setor público

26Conforme Guimarães et al. (1998, p. 44), “trabalho avaliado é trabalho realizado”, proposição que sintetiza a centralidade da avaliação para a competitividade e a sustentabilidade organizacional. A permanência e a relevância das empresas no mercado dependem do acompanhamento sistemático dos resultados obtidos. Nesse sentido, a análise dos produtos finais ou dos esforços mobilizados para alcançá-los, deve ser compreendida como uma prática estratégica. Torna-se, portanto, imprescindível que as organizações disponham de mecanismos de avaliação de desempenho abrangendo todos os níveis: estratégico, tático, operacional e individual.

27No início do século XX, a análise de desempenho limitava-se a mensurar o  trabalho das pessoas por meio de técnicas práticas. A eficiência, o tempo e a qualidade  eram as principais referências para avaliar a eficácia dos processos de produção, o que significava que a performance era predominantemente ligada à operação. Com o desenvolvimento dos sistemas de avaliação e as necessidades do mercado em evolução,  essa análise passou a considerar não apenas os aspectos operacionais, mas também  questões estratégicas e gerenciais (Ensslin et al., 2017). 

28Chiavenato (1998) destaca que a avaliação de desempenho é um método sistemático para examinar o desempenho do funcionário em sua função atual, além de seu  potencial de crescimento. Esse processo auxilia na identificação de problemas  relacionados à supervisão e gestão, na integração do trabalhador com a organização e sua posição, e na detecção de necessidades de treinamento e outras questões que possam estar  impactando seu progresso. Com as informações obtidas, a empresa pode desenvolver estratégias para solucionar ou atenuar esses problemas e fomentar o desenvolvimento de seus recursos humanos. 

29Na gestão pública, a avaliação de desempenho visa melhorar a eficiência global da instituição, utilizando a análise de informações qualitativas e quantitativas que  consideram as competências individuais dos funcionários e sua contribuição para o trabalho em equipe (Bergue, 2010). 

30É importante destacar que os critérios de eficiência e qualidade são mais complexos de delimitar no contexto governamental, sobretudo por se distinguirem daqueles adotados no setor privado. Em primeiro lugar, isso decorre da ausência de uma orientação voltada ao lucro na administração pública. Além disso, a avaliação da qualidade dos serviços prestados tende a apoiar-se em parâmetros mais subjetivos e de difícil mensuração. Soma-se a isso o fato de que as diversas normas trabalhistas que regem os servidores públicos demandam a adoção de modelos de avaliação distintos daqueles utilizados no setor privado (Máximo, 2012).

31A avaliação de desempenho dos funcionários públicos deve servir como um meio de aferir a atuação desses profissionais, com o objetivo de promover seu desenvolvimento  e aprimorar a qualidade dos serviços oferecidos à população, além de identificar possíveis falhas no desempenho que possam levar à perda do cargo conforme o art. 41, parágrafo  1°, inciso III da Constituição Federal, com redação dada pela Emenda Constitucional n°  19 de 1998. 

32Conforme Nassuno (1998), a demanda por avaliações de desempenho dos  funcionários públicos e a implementação de recompensas e sanções relacionadas a essas avaliações aumentaram devido à intensificação das cobranças por melhores resultados  nas instituições públicas, refletindo a insatisfação da população com os serviços  oferecidos. Segundo a análise de Elvira (2021), a avaliação de desempenho representa uma das iniciativas menos bem-sucedidas na pauta das reformas da Nova Gestão Pública.  Nos últimos anos, tanto no Brasil quanto em diversas outras administrações, esses  procedimentos têm demonstrado uma eficácia limitada. 

3.3 A atividade no centro do debate sobre teletrabalho

33Com vistas a compreender os impactos do teletrabalho na saúde e no trabalho de servidores da Fundacentro foi necessário articular conceitos de distintas áreas de modo a garantir um olhar complexo sobre tal fenômeno, sem perder o foco na atividade de trabalho. Desse modo, a análise dos dados empíricos possibilitou apreender o trabalho, para além de dimensões estritamente operacionais ou normativas.

34Nesse sentido, procedeu-se à articulação sistemática de conceitos provenientes da Ergonomia da Atividade, da Ergologia, da Psicodinâmica do Trabalho e da Sociologia Crítica, fundamentada na premissa de que tais perspectivas epistemológicas constituem abordagens complementares e mutuamente enriquecedoras. Essa convergência teórica revela-se particularmente fecunda na medida em que possibilita apreender o trabalho em sua complexidade intrínseca — como uma realidade multifacetada, situada e atravessada por determinações de ordem histórica e social.

35No âmbito da Ergonomia da Atividade (Abrahão et al., 2009), estabelece-se uma distinção fundamental entre o trabalho prescrito — aquele formalmente definido pelas normas, procedimentos e expectativas institucionais — e o trabalho real, entendido como a atividade efetivamente desempenhada pelos trabalhadores em sua dimensão concreta e situada. Tal distinção evidencia que a execução laboral não se configura como mera reprodução de prescrições, mas implica, necessariamente, um conjunto contínuo de ajustes, regulações e estratégias adaptativas, mobilizadas pelos sujeitos em resposta às variabilidades inerentes ao contexto de trabalho. Essa perspectiva analítica revelou-se particularmente profícua para a compreensão de como o teletrabalho reconfigura as condições objetivas de realização das tarefas, notadamente no que concerne à gestão autônoma do tempo, à organização das pausas e ao progressivo apagamento das fronteiras entre as esferas profissional e pessoal da vida dos trabalhadores.

36No que se refere à Ergologia (Schwartz, 2021), o trabalho é concebido como um espaço permanente de debates de normas, no qual os sujeitos são convocados a mobilizar saberes, valores e experiências acumuladas a fim de arbitrar, na singularidade de cada situação, os modos de agir mais adequados às exigências do real. A partir do conceito central de "uso de si" — que contempla tanto o uso de si pelo outro quanto o uso de si por si mesmo —, essa abordagem oferece instrumentos teóricos para analisar de que maneira os servidores públicos, inseridos no contexto do teletrabalho e submetidos a regimes formalizados de avaliação de desempenho, são progressivamente instados a exercer uma gestão de si mesmos. Tal dinâmica frequentemente se traduz na ampliação do engajamento subjetivo dos trabalhadores e no incremento de sua responsabilização individual frente às demandas e expectativas institucionais, suscitando reflexões relevantes acerca dos limites entre autonomia e intensificação do trabalho.

37No âmbito da Psicodinâmica do Trabalho (Dejours, 2000), cumpre destacar que essa disciplina oferece contribuições substanciais para a compreensão dos processos subjetivos que permeiam a relação do indivíduo com o trabalho, com especial ênfase nas dimensões do sofrimento, do prazer e das estratégias de enfrentamento mobilizadas pelos trabalhadores diante das adversidades laborais. Tal perspectiva teórica tem particular relevância para a análise dos impactos engendrados pelo teletrabalho e pelos sistemas de avaliação de desempenho sobre a saúde dos trabalhadores, na medida em que permite evidenciar de que modo a intensificação das demandas laborais, a crescente dificuldade de desconexão entre as esferas profissional e privada, bem como o progressivo enfraquecimento dos coletivos de trabalho, podem configurar-se como vetores de sofrimento psíquico de natureza significativa.

38Em complemento a essa perspectiva, a Sociologia Crítica (Antunes, 2023) proporciona um enquadramento analítico de maior amplitude, situando as transformações observadas no interior do processo mais abrangente de reestruturação do mundo do trabalho. Nesse horizonte interpretativo, tornam-se inteligíveis as profundas mudanças nas formas de gestão e a progressiva incorporação de racionalidades gerencialistas de orientação neoliberal, fenômeno que se manifesta inclusive no âmbito do setor público. Tal perspectiva possibilita problematizar os dispositivos de avaliação de desempenho e os programas de gestão como expressões concretas de racionalidades que privilegiam a produtividade, o controle sistemático e a responsabilização individual dos trabalhadores, em detrimento de abordagens coletivas e estruturais das condições de trabalho.

39A articulação dessas abordagens teóricas permite examinar o teletrabalho e a avaliação de desempenho para além de sua dimensão estritamente instrumental, transcendendo a perspectiva que os concebe meramente como ferramentas técnicas de gestão. Compreendidos em sua complexidade, tais fenômenos revelam-se constitutivos da organização do trabalho, dos processos de subjetivação e das condições de saúde dos trabalhadores, impondo-se, portanto, como objetos legítimos de análise crítica no campo das ciências sociais e da administração pública.

40A integração teórica aqui proposta não apenas enriquece o aparato analítico disponível, mas confere maior densidade interpretativa ao tratamento dos dados empíricos, tornando possível apreender, com rigor e profundidade, as tensões, contradições e implicações que emergem das transformações contemporâneas no mundo do trabalho. Tal perspectiva mostra-se especialmente fecunda no contexto do serviço público, ambiente no qual as reconfigurações organizacionais assumem contornos singulares, atravessados por lógicas institucionais, normativas e subjetivas que demandam uma leitura igualmente plural e reflexiva.

4. Resultados e Discussão 

4.1 Caracterização da organização e dos entrevistados

41A Fundacentro faz parte da estrutura organizacional do Ministério do Trabalho e  Previdência, que tem por objetivo elaborar estudos e pesquisas sobre as questões de  segurança, higiene, meio ambiente e medicina do trabalho (Fundacentro, 2023).  

42Além do Centro Técnico Nacional (CTN), localizado em São Paulo, atualmente,  a Fundacentro conta com 12 unidades descentralizadas espalhadas pelo Brasil. A  instituição é dirigida por um Presidente e três Diretores e, atualmente conta com 03  diretorias: Diretoria de Administração e Finanças (DAF), Diretoria de Pesquisa Aplicada (DPA) e  Diretoria de Conhecimento e Tecnologia (DCT) (Fundacentro, 2023).  

43Este estudo teve como foco os cargos de Auxiliar em Ciência e Tecnologia,  Analista em Ciência e Tecnologia e Assistente em Ciência e Tecnologia, totalizando 91  servidores. Para participação na pesquisa o servidor precisaria ter aderido ao PGD e estar em teletrabalho.

44Foram entrevistados 10 servidores, sendo a maioria dos entrevistados do sexo  feminino (08). A faixa etária dos entrevistados variou de 37 anos a 57 anos e o tempo de  vínculo com a instituição variou entre 08 e 36 anos. 

45A maioria dos entrevistados (09) possui nível superior completo. As formações  envolvem as seguintes áreas: Administração de Empresas, Assistência Social, Ciências  Biológicas, Economia, Filosofia, Gestão de Recursos Humanos e Jornalismo. 

46Observou-se que cinquenta por cento dos entrevistados ingressaram na Fundacentro mediante aprovação em concurso público, ao passo que a parcela remanescente foi admitida por meio de processo de contratação direta.

47No que concerne à distribuição por cargo, verificou-se que seis (6) dos participantes entrevistados ocupam o cargo de Assistente em Ciência e Tecnologia, ao passo que quatro (4) integram o quadro de Analistas em Ciência e Tecnologia. Cumpre destacar, ademais, que seis (6) dos entrevistados exercem cargo comissionado de chefia. Os cargos comissionados caracterizam-se pela ocupação de natureza temporária, sendo providos por pessoas de confiança da presidência da instituição, mediante nomeação formalizada por meio de Portaria de Pessoal — instrumento normativo adotado, neste contexto, pela Fundacentro. No tocante ao tempo de exercício na função atual, observou-se uma variação considerável, compreendida entre seis (6) meses e dezenove (19) anos.

48Quanto à lotação por diretoria na estrutura organizacional da Fundacentro, a maior concentração de participantes foi identificada na Diretoria de Administração e Finanças (DAF), com sete (7) servidores alocados. Os demais encontram-se distribuídos da seguinte forma: um (1) servidor na Diretoria de Ciência e Tecnologia (DCT), um (1) na Diretoria de Programas e Ações (DPA) e um (1) vinculado diretamente à Presidência da instituição.

49Ressalta-se que a totalidade dos servidores participantes desta pesquisa aderiu ao regime de teletrabalho durante o período da pandemia de COVID-19, dado que confere relevância e homogeneidade ao corpus analisado no que diz respeito à experiência com o trabalho remoto.

50Dos servidores participantes da pesquisa, nove residem no estado de São Paulo e um no estado do Rio Grande do Sul. No que concerne à modalidade de trabalho adotada, três dos entrevistados dirigem-se presencialmente às instalações da Fundacentro — em periodicidade semanal ou em frequência variável —, em virtude da natureza de suas atribuições, as quais demandam, de forma imperativa, a presença física do trabalhador na sede da instituição. Os demais servidores, por sua vez, exercem integralmente suas atividades na modalidade de teletrabalho.

51A partir da análise de conteúdo empreendida com base nos relatos obtidos nas entrevistas, foi possível identificar e sistematizar oito categorias analíticas, as quais serão devidamente exploradas e discutidas nas seções subsequentes.

4.2 A situação de Trabalho 

52Na ergonomia, o ambiente de trabalho representa uma dimensão significativa de  estudo devido à multiplicidade de variáveis que o compõem e à relação mútua entre elas.  Um ambiente de trabalho que esteja alinhado com as necessidades dos trabalhadores não apenas eleva a segurança dos trabalhadores e dos instrumentos, mas também potencializa a eficiência produtiva, além de promover o conforto, a satisfação e o bem-estar (Abrahão et al., 2009). 

53Todos os servidores entrevistados relataram que a Fundacentro não disponibilizou qualquer tipo de subsídio financeiro para a realização do trabalho em domicílio. Além disso, afirmaram não se recordar de terem recebido orientações ou materiais informativos com diretrizes básicas para a organização de um ambiente de trabalho confortável e seguro em casa.

54Tal situação revela uma contradição apontada por alguns participantes, uma vez que, embora a instituição tenha como missão promover políticas voltadas ao trabalho seguro, produtivo e saudável, não oferece suporte técnico ou orientações para que seus próprios servidores assegurem condições adequadas de trabalho no contexto doméstico.

55A seguir, a transcrição de algumas falas representando essa categoria:

“ Eu comprei uma cadeira que “acho” que está boa. Minha mesa e cadeira lá na Fundacentro é bem mais confortável... Com a pandemia, um monte de permissões foi dado no meio do caminho. Então, o PGD (teletrabalho) é todo feito a nosso custo. A gente que compra todos os móveis, a gente que paga a internet. Os órgãos compartilharam com o servidor os custos do local de trabalho. No serviço público foi terceirizado uma parte desse custo para a gente e para mim isso é um grande problema. O governo me colocou uma “taxa” do trabalho remoto. Acho injusto! Essa taxa de adesão ao PGD (teletrabalho), eu sou contra... Quando você terceiriza para o servidor, o cara vai gastar o dinheiro que ele pode. Eu pude gastar pouco dinheiro com essas coisas aqui na minha casa” (E03).

“Não tivemos nenhum tipo de auxílio financeiro para se equipar...No começo do teletrabalho eu tive um problema de ombro por causa da postura. Hoje fico mais atenta à minha postura...(o servidor se ajusta na cadeira). Apesar de trabalharmos numa instituição de saúde e segurança no trabalho, não recebemos nenhum tipo de orientação ergonômica” (E05).

“Nós trabalhamos num órgão que é para a segurança e saúde do trabalhador e não recebemos nenhum tipo de orientação para o trabalho em casa” (E06).

56A IN n° 65, que estabelece as orientações gerais quanto ao Programa de Gestão  coloca que é dever do participante manter a infraestrutura necessária para o exercício  de suas atribuições, quando executar as atividades em casa. A Portaria n° 846, que institui  o PGD na Fundacentro, em seu termo de ciência e responsabilidade, define que o servidor  precisa providenciar e manter as estruturas física e tecnológica necessárias, assumindo os  custos referentes à conexão à internet, à energia elétrica e ao telefone, entre outras  despesas decorrentes do exercício das atribuições em teletrabalho. 

57Frizzo (2020) propõe uma reflexão acerca da transferência, para o trabalhador, de custos que anteriormente eram de responsabilidade das organizações, como despesas com energia elétrica, internet e telefonia, além de equipamentos (computadores, celulares) e infraestrutura, incluindo mobiliário como mesas e cadeiras. Nesse cenário, embora a remuneração permaneça inalterada, o trabalhador passa a arcar com gastos adicionais para viabilizar a execução de suas atividades no domicílio. Como consequência, observa-se uma redução indireta de sua renda, ao passo que as organizações podem ampliar sua margem de ganhos sem incremento proporcional nos custos operacionais.

58A legislação, por outro lado,  falha em oferecer a proteção legal necessária ao trabalhador, uma vez que aspectos fundamentais da relação laboral acabam sendo delegados de maneira unilateral,  favorecendo a instituição. Em troca de supostas "vantagens" proporcionadas pelo  teletrabalho, os empregados muitas vezes abrem mão de direitos fundamentais, como a  garantia de condições adequadas de saúde e segurança no desempenho de suas atividades. Essa situação, indiscutivelmente, representa uma trajetória rumo à precarização das  condições de trabalho sem retorno (Carvalho & Gemma, 2022).  

59Ao mesmo tempo, um assunto contraditório e evidenciado por alguns dos  servidores entrevistados é o ponto de que a Fundacentro tem como missão, o  desenvolvimento de políticas para a promoção do trabalho seguro, produtivo e saudável  e ao mesmo tempo, não fornecer um suporte orientativo técnico de como seus próprios  servidores podem garantir condições adequadas de trabalho em casa.  

4.3 Efetivo de trabalhadores 

60Embora essa pesquisa não tenha como objetivo principal abordar a questão da  perda de servidores ao longo dos anos e a escassez de novos concursos para sua reposição, esse assunto emergiu frequentemente durante as entrevistas. 

61As narrativas e expressões dos servidores evidenciam acúmulo de atividades, sobrecarga de trabalho, sentimentos de angústia e certa desesperança quanto ao futuro da instituição. Entre as principais consequências relatadas, destacam-se a recorrente perda de prazos, manifestações de adoecimento, a sensação de não conseguir dar conta das demandas e níveis de insatisfação com o trabalho. A insuficiência de servidores na Fundacentro configura-se, nesse contexto, como um problema estrutural e persistente, que impacta negativamente a organização e a rotina laboral, conforme expresso nos relatos dos trabalhadores:

“A Fundacentro vem num processo de inanição, digamos assim. O último concurso foi realizado em 2015 (correção da entrevistadora – 2014) e já foi um concurso com um número não muito bom para o que se precisava de servidores. De 2015 para agora houve uma quantidade enorme de aposentadorias, tanto na área administrativa e de pesquisa. Então, ocorre uma sobrecarga dos servidores que restaram. A demanda é maior do que a gente consegue atender numa velocidade confortável de trabalho. Acaba que você trabalha por 3 ou 4 e perde os prazos” (E03).

“É muita demanda. Eu atendo a demanda dos meus colaboradores, da minha diretora, eu atendo a demanda de todas de unidade que temos e outras áreas. Eu tento negociar prazos, mas tem coisas que não dou conta no dia mais. Hoje me sinto bastante sufocada” (E06).

“Meu chefe trabalha muitas horas, às vezes até as 22h. Não é um dia ou outro, é sempre! Tá errado, né? (em tom de indignação). As pessoas estão ficando doentes! Meu chefe está ficando doente! A gente vê claramente que está numa sobrecarga. E está assim porque não tem concurso, não tem servidor, não tem reposição, não tem planejamento da distribuição” (E08).

62Esse descompasso entre o quantitativo de servidores e as demandas de trabalho, atravessado pela forma como o trabalho está organizado, configura-se como um elemento central na geração de sobrecarga, podendo desencadear desgaste e sofrimento laboral.

63A Psicodinâmica do Trabalho oferece contribuições fundamentais para a compreensão das vivências subjetivas no contexto laboral, ao evidenciar que as experiências de sofrimento emergem, primordialmente, do confronto entre o trabalhador e a organização do trabalho. Conforme postulado por Dejours (2000), o sofrimento ocupa posição central nessa perspectiva teórica, sendo concebido como um estado de tensão psíquica no qual o sujeito se encontra diante de forças que o impelem progressivamente em direção ao adoecimento mental. Nessa perspectiva, quando a organização do trabalho estabelece uma relação de conflito com o funcionamento psíquico dos indivíduos — e quando se encontram obstaculizadas as possibilidades de mediação entre as exigências institucionais e os desejos subjetivos do trabalhador —, instaura-se o denominado sofrimento patogênico, caracterizado por sua capacidade de comprometer a saúde mental e a integridade psíquica do sujeito.

64A análise das verbalizações evidencia uma correlação significativa entre os prejuízos decorrentes da insuficiência do quadro de servidores, as prescrições inerentes à organização do trabalho e a sobrecarga laboral percebida pelos participantes. Tal configuração constitui um cenário propício ao sofrimento laboral, potencializando, de forma expressiva, o comprometimento da saúde mental e física desses trabalhadores.

4.4 A questão da produtividade 

65Com base no contexto apresentado e em sua articulação com a produtividade, observa-se que o teletrabalho, em consonância com as análises de Antunes, não apenas reconfigura as formas de gestão e controle do trabalho, como também tende a intensificar a carga laboral. Esse processo se expressa tanto na ampliação das demandas quanto na diluição dos limites entre tempo de trabalho e tempo de descanso, contribuindo para a sobrecarga dos trabalhadores, conforme evidenciam as falas a seguir:

“Minha produtividade aumentou horrores. Quando estava lá (presencial) eu passava pelo menos duas horas falando de política, ou seja, um quarto de tempo do dia. Agora tenho certeza de que esse um quarto de tempo, eu trabalho” (E01).

“No presencial vem um e pede um negócio. Outro começa a conversar sobre outros assuntos e você perde tempo. Não que você não seja interrompida em casa, mas é diferente. O foco está no trabalho” (E04).

“Tudo que eu fazia lá (presencial) eu faço aqui ou até melhor. Em casa eu consigo ficar muito mais focado, é impressionante. Hoje eu consigo fazer leituras e pesquisas e não tem nada que tire minha atenção. Na Fundacentro, eu dividia uma sala com quatro pessoas, sem contar quem entrava na sala. Eu trabalho numa área que mexe com dinheiro, muito dinheiro. Eu tenho que ficar focado. Na minha casa eu consigo ficar focado” (E07).

66Contudo, evidencia-se uma distinção conceitual fundamental entre o estado de ocupação laboral e a efetiva produtividade do trabalhador. A mera execução contínua de atividades ao longo da jornada de trabalho não implica, necessariamente, uma correlação direta com o incremento dos níveis de produtividade individual, revelando, assim, que a presença e o engajamento aparente nas tarefas não constituem, por si sós, indicadores suficientes de desempenho e eficiência organizacional.

67A análise dos relatos evidencia que o ambiente doméstico proporciona condições mais propícias à concentração e ao desempenho de atividades que demandam elevado grau de atenção, tendo em vista a redução significativa de interrupções em comparação ao contexto laboral presencial.

68A problemática das interrupções no contexto laboral demanda uma análise mais aprofundada e criteriosa. Em uma conjuntura contemporânea caracterizada pela hiperconectividade e pela profusão de estímulos multissensoriais, a supressão integral das distrações configura-se como um objetivo de difícil — senão impossível — consecução prática. No âmbito do trabalho presencial, as interrupções oriundas da interação entre pares não devem ser compreendidas de maneira reducionista como meros entraves à produtividade. Ao contrário, tais ocorrências podem ser ressignificadas como elementos constitutivos da própria dinâmica laboral, na medida em que frequentemente envolvem: a resolução de dúvidas e esclarecimentos técnicos; o encaminhamento e a gestão de problemas emergentes; a discussão e análise de situações complexas; a busca por orientações mais precisas e qualificadas. Nesse sentido, tais interações transcendem o caráter meramente informal, revelando-se como práticas colaborativas indispensáveis ao funcionamento organizacional.

69Por outro lado, no âmbito do teletrabalho, as interrupções não são eliminadas, mas passam por um processo de reconfiguração estrutural. A depender da dinâmica e da organização da rotina familiar, tais interrupções migram para o espaço doméstico, onde se manifestam mediadas pelas demandas inerentes à convivência familiar. Esse fenômeno introduz novos vetores de dispersão cognitiva, tensionando de maneira ainda mais acentuada a gestão da atenção e o controle do tempo dedicado às atividades laborais.

70Nesse sentido, cabe problematizar a aparente necessidade, observada entre os trabalhadores, de construir e apresentar argumentos que evidenciem uma maior produtividade no regime de trabalho remoto em comparação ao modelo presencial. Tal comportamento pode ser interpretado como uma estratégia discursiva de legitimação, por meio da qual os trabalhadores buscam justificar, perante a instituição empregadora, a manutenção e a continuidade do modelo de teletrabalho — revelando, assim, uma relação de poder subjacente entre trabalhador e organização no que concerne à negociação das modalidades de trabalho.

4.5 Fronteira entre casa e trabalho 

71Ao longo das entrevistas, os servidores apontaram a interferência do trabalho na dinâmica doméstica e a dificuldade de estabelecer pausas ou finalizar a jornada como fatores centrais para o enfraquecimento das fronteiras entre casa e trabalho.

“Eu sinto que acabo misturando um pouco o trabalho com a vida. No presencial você pegava o metrô e ia embora. Você desligava (do trabalho). Agora não, o trabalho fica o tempo todo aqui comigo. Por isso, se fosse híbrido seria melhor. A fronteira ficou muito nebulosa. Às vezes me pego almoçando e trabalhando” (E01).

“Quando você está em casa você acaba extrapolando o horário, porque você ganha o tempo de deslocamento. Estou me policiando quanto a isso. Sempre vai ter muita coisa para fazer, mas tenho tentado respeitar o horário que estabeleci para mim, das 08h30 às 17h30” (E05).

“Eu não tenho mais horário de almoço. Eu almoço trabalhando, eu dirijo trabalhando, respondo coisas de final de semana e à noite” (E09).

72 Um dos desafios mais proeminentes inerentes ao teletrabalho reside na dissolução das fronteiras entre o espaço doméstico e o ambiente laboral, fenômeno que compromete a distinção entre as esferas pública e privada da vida do indivíduo. Antunes et al. (2022) refletem sobre o desaparecimento das barreiras entre o lar e o escritório, utilizando o termo "fronteiras" para se referir à eliminação dos limites que separam essas duas esferas. Esse conceito também implica em reflexões sobre  aspectos espaciais e temporais. As autoras destacam que, durante a pandemia de COVID-19, ao contrário de diversas nações, as legislações brasileiras que regulamentaram o  trabalho remoto não abordaram o direito à desconexão. As orientações normativas se limitaram apenas a definir horários e métodos de comunicação entre patrões e  empregados, visando assegurar os períodos de descanso obrigatórios. 

73A realidade é que nos dias atuais, em diversas organizações e na própria  Fundacentro, os aspectos ligados aos horários de trabalho e garantias de desconexão ao  trabalho, que invadem o home nunca foram estabelecidos através de normativas no nosso  país, ou ainda mesmo, discutidos coletivamente. 

74Para Antunes (2020a), o trabalho on-line fez desmoronar a separação entre  o tempo de vida no trabalho e fora dele. Assim, surge uma nova forma de trabalho que  mescla tecnologia digital com total submissão às ideias e à prática das empresas. O  principal impacto desse processo é o surgimento de uma nova era de escravidão digital. 

75Os rituais de sair do escritório ou “bater o ponto” foram eliminados, o que dificulta  o desligamento das atividades profissionais para quem trabalha de casa. Ao mesmo  tempo, as atividades de trabalho se inserem no cotidiano da casa e o contrário também é  verdadeiro. A fronteira não está definida, é fluida, líquida e gera uma sobrecarga que só  será percebida pelos trabalhadores quando a exaustão e estresse culminarem na vida do  indivíduo (Carvalho & Gemma, 2022, p. 5).

76A incorporação do trabalho ao espaço doméstico, aliada à dificuldade de desconexão, frequentemente imposta pela própria organização do trabalho e pelas exigências de produtividade, configura-se como um importante fator de sobrecarga física e mental para os servidores. Como já comentado, esse cenário evidencia a diluição das fronteiras entre vida profissional e pessoal, intensificando a disponibilidade permanente para o trabalho. Sob a perspectiva social, tal dinâmica representa uma inflexão em relação a conquistas históricas dos direitos trabalhistas, especialmente no que se refere à delimitação da jornada, ao direito ao descanso, ao repouso e à preservação da vida privada.

4.6 Outros impactos do teletrabalho 

77Nesse contexto, emergem também reflexões críticas acerca dos efeitos do teletrabalho sobre os deslocamentos entre a residência e o local de trabalho. A supressão desse trajeto implica a dissolução de um intervalo — simultaneamente simbólico e funcional — que historicamente operava como mediador da transição entre as distintas esferas da vida cotidiana. Sua ausência tende a intensificar a sobreposição das demandas laborais ao espaço doméstico, comprometendo os processos de desengajamento psicológico e a recuperação do trabalhador ao longo da jornada. Em contrapartida, o deslocamento casa-trabalho constitui, por si mesmo, um dos temas de maior relevância no debate contemporâneo sobre organização do trabalho, notadamente em razão de seus impactos multidimensionais — sobre o meio ambiente, a mobilidade urbana e a qualidade de vida dos indivíduos que dedicam considerável parcela de seu tempo diário ao trânsito entre esses dois polos da existência cotidiana.

78A possibilidade de realização das atividades de trabalho em casa, de fato, elimina  o tempo gasto com deslocamento, o que proporciona uma maior flexibilidade na gestão  do horário de trabalho. Somado a isso, a questão da mobilidade na cidade de São Paulo  (onde a sede está localizada) é um fator crucial. A vantagem da eliminação do  deslocamento para o trabalho foi referida por todos os servidores entrevistados.

“O que mais gosto do fato de trabalhar em casa é a questão do transporte, eu tenho um ganho de qualidade de vida. São 03 horas do dia que direciono para outra coisa. Eu não perco essas horas no transporte público. Isso é uma comodidade e vantagem” (E02).

“Foi muito boa essa oportunidade de trabalhar em casa. Eu pegava duas conduções para ir e duas conduções para voltar. Uma delas, o ônibus era sempre lotado. O tempo que eu perco para ir e voltar do trabalho já compensa...O PGD (teletrabalho) veio para facilitar a vida da gente” (E04).

“Todos nós da coordenaria queríamos muito (trabalhar em casa), porque o tempo gasto em locomoção, o estresse que a gente passava no trajeto... isso era desnecessário, porque já tínhamos tudo em sistema” (E06).

79O tempo que seria despendido com o deslocamento ou até mesmo pelo fato de estar  presencial na sede é direcionado para atividades de cuidado, de saúde, de bem estar e  organização com a rotina familiar . Este fator foi apontado por todos os entrevistados. 

“Minha saúde melhorou bastante, consigo fazer academia, minha caminhada. Tenho mais tempo para ter uma qualidade de vida melhor. O impacto do que você gasta em locomoção é muito grande” (E02).

“Eu tenho conseguido cuidar mais do eu marido, da minha casa, ter um tempo maior para exercício físico... . Poder cuidar da saúde melhor. Isso é uma grande vantagem, poder ficar mais livre em casa, do ponto de vista da vida pessoal” (E03).

“Eu posso trabalhar em casa tranquila, cuidar da minha casa, eu posso acompanhar meus filhos... saber pra onde eles vão, que horário chegam da escola, se estão em casa, se estão comendo, o que estão assistindo” (E04).

80Equilibrar as responsabilidades profissionais, pessoais, familiares e a qualidade  de vida é considerado um dos principais obstáculos enfrentados pelos trabalhadores na  atualidade. Nesse cenário, emerge a questão sobre o papel do teletrabalho: seria ele uma solução para esse equilíbrio ou, ao contrário, o elemento central estaria na rigidez das jornadas tradicionais, frequentemente condicionadas à presença física no ambiente laboral?

81Se o trabalhador tem flexibilidade de horário e um bom planejamento de trabalho, entende-se que não importa se o trabalho será realizado em casa, na sede da empresa ou em outro espaço qualquer. Ao mesmo tempo em  que ele terá oportunidade de gerir o seu tempo, ele também poderá gerir o seu trabalho e suas necessidades pessoais.  

82Vale ressaltar ainda que, no teletrabalho, ao mesmo tempo em que o trabalhador  tem autonomia para gerir o tempo, ele não tem controle sobre seu tempo de trabalho, pois  este é determinado pelos ditames do volume de trabalho; ou seja, é preciso sempre  responder às demandas de trabalho, sem restrição de tempo ou disponibilidade  (Rosenfield & Alves, 2011).  

83Outro ponto verbalizado pelos servidores entrevistados está relacionado ao custo  com a alimentação. A sede da Fundacentro está localizada no bairro de Pinheiros, um dos  mais nobres e caros da cidade de São Paulo. É referido como uma vantagem, quando se  trata de custos com alimentação, realizar as atividades em casa. 

84Vale ressaltar que os pontos relacionados ao deslocamento e custos com a  alimentação são problemas estruturais de grandes cidades. No final das contas, quem  precisa resolver, administrar e lidar com essas questões é o trabalhador. Ao mesmo tempo,  nem o trabalhador e tão pouco, a Fundacentro possuem governabilidade sobre esses  aspectos. Porém, o teletrabalho “resolve” esses constrangimentos através da eliminação  dessas “tarefas” necessárias para executar o trabalho, sem resolver o problema estrutural.  Por um outro lado, ocorre uma desmobilização dos trabalhadores pela luta das melhorias  dessas causas que é comum a boa parte da classe trabalhadora e da sociedade.  

85O distanciamento em relação aos colegas de trabalho emerge, na perspectiva dos entrevistados, como uma das principais desvantagens inerentes ao trabalho remoto. Por sua natureza constitutiva, o ser humano configura-se como um ser eminentemente social, cuja existência pressupõe o estabelecimento de vínculos interpessoais como condição fundamental para o seu desenvolvimento. Tais vínculos viabilizam a troca de conhecimentos, afetos, experiências e emoções, elementos indispensáveis para a construção do sentimento de pertencimento e de conexão com o outro. Ademais, a interação social desempenha papel preponderante na consolidação das relações de confiança no contexto organizacional, constituindo-se, portanto, como um elemento estruturante das dinâmicas laborais.

“Não vejo desvantagem no teletrabalho, talvez no relacionamento com o pessoal da equipe. Mas é um ponto negativo que os positivos suplantam” (E02).

“Vejo desvantagens para a saúde mental um pouco pela questão do isolamento, a convivência com os colegas de trabalho, compartilhar as dores... eu gosto desse contato com os colegas de trabalho e acho que o PGD (teletrabalho) acaba aumentando o isolamento da gente” (E03).

“Em termos pessoais é ruim, porque você não tem contato com outras pessoas. A interação com as outros se perdeu. Eu sinto muita falta” (E05).

“Existe um perda de estar com as pessoas. O PGD (teletrabalho) desfavorece as relações humanas. Ele tem um aspecto intelectual muito forte. Essa perda dessa massa presente. Querendo ou não, quando estamos fisicamente, você tem uma riqueza humana que PGD (teletrabalho) nenhum na face da terra vai completar, que é a riqueza das trocas, das informações, do que está acontecendo” (E10)

86O viver em comunidade, os encontros nos corredores e o famoso “cafezinho” são  oportunidades que os trabalhadores têm para trocar ideias, conversar e promover a  comunicação. Esses espaços físicos de troca fortalecem o coletivo de trabalho e a  construção da saúde. O teletrabalho, como consequência, elimina esses espaços e diminui  de forma drástica a possibilidade da construção de relação com o outro. 

87Martins e Mendes (2012) destacam que os coletivos de trabalho se configuram como importantes espaços de resistência subjetiva e de preservação da saúde mental. A partilha de regras, bem como a possibilidade de construir e reconstruir a própria trajetória no contexto laboral, contribuem para que o sofrimento encontre destinos menos nocivos. O processo de elaboração e reelaboração dessas experiências confronta o sujeito com possibilidades de resistência frente à dominação simbólica. Nesse sentido, a cooperação e a solidariedade atuam como fatores de proteção, conferindo certa “imunidade” psíquica, a qual, contudo, pode ser fragilizada diante de formas perversas de organização do trabalho, especialmente quando o indivíduo se encontra isolado, vulnerável, afastado do coletivo e sem espaço de escuta.

88Schwartz (2021), no âmbito da abordagem ergológica, ao introduzir o conceito de “entidades coletivas relativamente pertinentes”, argumenta que sua constituição depende da aprendizagem dos históricos das situações de trabalho. Tais entidades não se formam a partir de coletivos previamente definidos como aqueles estabelecidos por organogramas ou pela distribuição formal de responsabilidades, mas emergem no curso da atividade, em momentos específicos em que se tornam necessárias, ancoradas no funcionamento real do trabalho e nas dimensões de imprevisibilidade que o atravessam. É a partir da  situação real que os indivíduos cooperam, colaboram, se solidarizam ou entram em  conflito, que avaliam o que pode ser experimentado e vivido, pois o “trabalhar juntos” é  também “viver juntos”. Conciliar esses elementos num cenário será sempre singular e  único. 

89O autor ainda alerta que a partir do momento em que não são mais dados  facilmente espaços para construir essas entidades coletivas, como no caso do teletrabalho,  que inviabiliza o viver juntos, o compartilhamento de aspectos comuns entre os  indivíduos como as preocupações, as discussões sobre as normas, a gestão das  variabilidades e as escolhas, elimina-se a possibilidade de compartilhar valores em  comum e o debate de “viver junto” a partir de um campo político. Sendo assim, o debate do viver juntos e do bem comum, deixa de ter sentido, o  que enfraquece o campo político, desfaz as mobilizações coletivas sociais em prol do  trabalho e causa uma incerteza do próprio destino político da instituição.  

4.7 Impactos do Programa de Gestão de Performance (PGD) 

90A exigência de prestação de contas relativa ao cumprimento das atividades executadas configura-se como um fator de impacto significativo decorrente da implementação do Programa de Gestão e Desempenho (PGD), conforme evidenciado de forma unânime nos depoimentos dos servidores participantes da pesquisa.

“Por exemplo, na atividade de elaboração de documentos você precisa colocar todos os ofícios e despachos que você fez ... não tem necessidade de fazer isso, não é relevante... poderia simplificar... Quanto mais detalhe você colocar, mais necessidade de repactuar vai ter.... Eu vejo as pessoas muito preocupadas, por exemplo, numa reunião precisa mandar o comprovante de que participou da reunião” (E01).

“Eu odeio o PGD! Ele é um instrumento de controle bastante dificultador, burocrático, moroso. A gente passa muito planejando, muito tempo alimentando o sistema, registrando e justificando o trabalho, produzindo provas de que fiz aquilo. Não basta fazer, a gente tem que provar” (E08).

“Eu vejo o PGD como algo para mostrar a alguém, o que as pessoas estão fazendo” (E09).

91Os servidores precisam de tempo para dizer como o tempo de trabalho foi efetivamente despendido.  Em um contexto de escassez de pessoal, que resulta em sobrecarga de trabalho, a exigência de comprovação das atividades é percebida pelos trabalhadores como um fator que interfere negativamente no desempenho e implica dispêndio adicional de tempo. Nesse cenário, os servidores passam a dividir sua gestão temporal entre o planejamento, a execução e o registro do trabalho realizado. Como consequência, desloca-se o foco da atividade em si para as formas de torná-la mensurável e demonstrável. Coloca-se, assim, a questão: a comprovação das entregas é, de fato, capaz de expressar a qualidade do trabalho realizado?

92A exigência, no âmbito do Programa de Gestão e Desempenho (PGD), de prestação de contas referente às atividades realizadas e ao tempo despendido em sua execução — com vistas ao cumprimento da carga horária de oito horas diárias estabelecida pelo modelo presencial tradicional — evidencia a persistência de formas de organização do trabalho historicamente consolidadas nos paradigmas industriais de produção. Tais lógicas, longe de se dissolverem na contemporaneidade, encontram-se ressignificadas e atualizadas por fenômenos emergentes, como o processo denominado ‘uberização do trabalho’, caracterizado pela intensificação dos mecanismos de controle e pela mensuração sistemática e contínua da produtividade individual. Nesse novo arranjo, a remuneração deixa de estar vinculada ao controle da jornada laboral em sentido estrito, passando a ser condicionada, de forma predominante, à execução e à entrega de tarefas específicas.

93Verifica-se, ademais, uma expressiva dificuldade na estimativa dos prazos de planejamento destinados à execução das atividades institucionais, bem como na antecipação das tarefas a serem realizadas no horizonte temporal de seis meses, correspondente ao ciclo vigente do Plano de Gestão de Desempenho (PGD). Tal constatação aplica-se, de maneira particular, aos servidores lotados nas áreas técnicas da organização.

94Nesse sentido, observa-se que as unidades administrativas apresentam maior previsibilidade em relação ao conjunto de suas atribuições, em virtude da natureza padronizada das atividades que lhes são inerentes, o que confere maior regularidade e estabilidade à sua rotina de trabalho. Em contrapartida, as áreas técnicas caracterizam-se por uma variabilidade substancialmente mais elevada em seu escopo de atividades, o que torna o processo de planejamento consideravelmente mais complexo, sobretudo no que concerne à elaboração de estimativas temporais para a conclusão das tarefas.

95A inexistência, no arcabouço normativo do sistema, de mecanismos que permitam ajustes nos intervalos de tempo previamente pactuados revela uma limitação estrutural de considerável relevância. Tal lacuna evidencia a desconsideração das variabilidades exógenas e dos imprevistos intrínsecos ao contexto laboral, elementos que, por sua natureza, escapam ao controle direto do servidor. Nesse sentido, situações como interrupções no fornecimento de energia elétrica, instabilidades no desempenho dos sistemas informacionais e indisponibilidade temporária das plataformas digitais constituem exemplos paradigmáticos de ocorrências alheias à governabilidade do trabalhador, mas que, não obstante, exercem impacto direto sobre o tempo necessário à execução das atividades em regime de teletrabalho. Importa destacar que, independentemente da ocorrência de tais contingências, o servidor permanece disponível e apto ao desempenho de suas funções no momento determinado, o que reforça a necessidade de se reconhecer, institucionalmente, a distinção entre a disponibilidade efetiva do trabalhador e os fatores técnicos e estruturais que eventualmente inviabilizam ou retardam a execução das tarefas.

96Os fatores identificados pelos entrevistados como obstáculos ao pleno exercício de suas funções podem, em determinadas circunstâncias, culminar na realização de horas extraordinárias não contabilizadas. Nesse contexto, o trabalhador executa jornadas que excedem o previsto contratualmente, sem a devida compensação financeira ou registro formal, permanecendo tal situação invisível à instituição, uma vez que os mecanismos sistêmicos vigentes inviabilizam a notificação e o rastreamento adequado dessas ocorrências. 

97A ausência do reconhecimento das variabilidades no processo de prestação de  contas no PGD é um fator prejudicial à produtividade. Uma vez que, além de não  proporcionar um ambiente adequado para o aprendizado necessário, ignora todos os procedimentos de regulação empregados pelos servidores quando estes são os meios que  permitem aos trabalhadores estabelecerem conexões privilegiadas entre as informações  presentes no ambiente, suas próprias ações e seus resultados (Abrahão, 2000).  

98Sob essa perspectiva, o trabalho não remunerado em questão aproxima-se, de maneira significativa, do conceito marxiano de mais-valia absoluta, conforme elaborado por Marx (2011). Tal conceito designa o processo pelo qual o valor excedente gerado pelo trabalho é sistematicamente apropriado sob a forma de lucro, instaurando uma assimetria estrutural entre o valor efetivamente produzido pelo trabalhador e a contraprestação financeira que lhe é conferida. Em outros termos, o trabalhador despende horas adicionais de labor, produzindo valor concreto para a instituição — evidenciado pelas entregas realizadas — sem, contudo, receber qualquer remuneração correspondente a esse esforço suplementar.

99Outro ponto de reflexão trazido na fala de um dos servidores carrega impressões  importantes sobre o PGD ser uma ferramenta para uma possível padronização de tempo  de atividades e por consequência, a automatização dos processos. A fala representa um  possível processo de dataficação, no qual coleta-se informações que eram invisíveis e as transformam em dados. A partir daí, organizações passam a rastrear e monitorar esses dados a fim de otimizá-los e gerar valor para novos negócios. Esse fenômeno tem sido  muito comum nos dias atuais e utilizado por muitas empresas. 

100No âmbito do Programa de Gestão e Desempenho (PGD), verifica-se uma articulação direta entre a carga horária despendida e as atividades efetivamente realizadas, configurando uma lógica operacional análoga ao sistema de remuneração por produção. Tal dinâmica ressignifica e atualiza princípios fundamentais associados ao paradigma taylorista de organização do trabalho, ao mesmo tempo em que incorpora elementos contemporâneos de dataficação laboral, os quais possibilitam a mensuração sistemática, a padronização de processos e o controle rigoroso de tempos e custos operacionais. Nesse horizonte analítico, emerge como questão de relevância acadêmica e institucional a possibilidade de que o PGD venha a constituir um vetor de reorganização estrutural do trabalho, abrindo espaço para processos de terceirização de atividades historicamente desempenhadas pelo corpo de servidores públicos da Fundacentro — fenômeno que merece investigação crítica quanto às suas implicações para as relações de trabalho, a qualidade dos serviços prestados e a própria missão institucional do órgão.

101Há ainda, servidores que reconhecem aspectos positivos do PGD e de melhoria  para o trabalho. Apesar disso, há o reconhecimento da necessidade de melhorias no Programa a fim de facilitar a execução do trabalho. A possibilidade de ajuste no PGD, ou seja, a  repactuação para adequação das atividades que realmente foram realizadas, também é  encarada por alguns como um fator positivo Entretanto, há também o reconhecimento de que nem todas as atividades desenvolvidas são passíveis de registro ou mensuração no programa. Nesse sentido, evidencia-se que o PGD não apreende integralmente a realidade do trabalho.

102A análise comparativa entre o processo de planejamento e execução do Plano de Gestão do Desempenho (PGD) e os conceitos ergonômicos de tarefa prescrita e tarefa real permite suscitar reflexões de considerável relevância teórica e prática. No âmbito da Ergonomia da Atividade (ABRAHÃO et al., 2009), a tarefa prescrita não possui a pretensão de abarcar a totalidade das ações efetivamente realizadas pelo trabalhador; de modo análogo, o trabalho real jamais se configura como uma reprodução fiel daquilo que foi previamente estabelecido pelo trabalho prescrito. A distância existente entre essas duas dimensões — o prescrito e o real — pode engendrar conflitos e dificuldades operacionais, especialmente quando não são asseguradas margens de manobra suficientes aos trabalhadores. Tais margens constituem elemento fundamental tanto para a regulação da atividade laboral quanto para a preservação da saúde dos sujeitos envolvidos. Ademais, verifica-se que essa configuração não contribui, necessariamente, para o aprimoramento do desempenho dos servidores, evidenciando uma tensão estrutural entre os instrumentos formais de gestão e as condições concretas de trabalho.

103À luz da perspectiva ergológica (Schwartz, 2021), toda situação de trabalho é estruturada por um conjunto de prescrições que visam antecipar, de forma sistemática, as atividades a serem executadas pelos trabalhadores. Contudo, tais prescrições revelam-se insuficientes para abarcar, em sua integralidade, a complexidade inerente ao real do trabalho, haja vista que determinadas decisões permanecem, em alguma medida, não antecipáveis. A supressão completa da variabilidade constituiria, portanto, uma condição meramente ideal, destituída de correspondência nas situações concretas e singulares em que o trabalho efetivamente se realiza.

104Desta forma, é possível afirmar que o trabalho humano real a todo o momento é  diferente do trabalho prescrito, e que uma atividade não é puramente execução de  métodos e técnicas. Portanto, quando as normas e as prescrições não conseguem prever  certas variabilidades nas situações de trabalho, o trabalhador se coloca à frente das normas  técnicas, prescrições e valores que lhes são impostos em seus ambientes de trabalho, para reconfigurar o meio como seu próprio meio, pois uma atividade é executada por um ser  humano presente, portador de história e saberes. Como as normas não são capazes de tudo  antecipar, o trabalhador faz a gestão dos usos de si para intervir de maneira cuidadosa nos problemas gerados nos processos de produção, buscando transformá-los (Rizzi et al, 2020). 

105A efetividade do Programa de Gestão e Desempenho (PGD) como instrumento de gestão torna-se questionável quando sua operacionalização não reflete fidedignamente a realidade laboral. Nesse cenário, observa-se uma tendência dos servidores à adoção de práticas de registro generalizadas e superficiais, orientadas predominantemente pelo cumprimento das exigências sistêmicas e pela facilitação da comprovação das atividades realizadas, em detrimento de um registro que espelhe com precisão o trabalho efetivamente executado. Sob a perspectiva da Ergonomia da Atividade e da Ergologia, tais práticas podem ser interpretadas como estratégias legítimas de regulação, constituindo mecanismos de preservação da saúde e do equilíbrio do trabalhador diante das prescrições institucionais.

106Contudo, ainda que compreensíveis do ponto de vista da subjetividade e da experiência do trabalhador, essas representações construídas para orientar a ação suscitam interrogações relevantes acerca de seu valor instrumental para os propósitos da gestão organizacional. Nesse contexto, emerge uma questão central: em que medida o PGD efetivamente promove uma gestão orientada a resultados ou fomenta uma cultura de planejamento institucional consistente?

107Quando o planejamento das atividades passa a ser condicionado, prioritariamente, pela lógica da praticidade no registro e na comprovação sistêmica, configura-se um deslocamento de finalidade que compromete substancialmente o potencial gerencial do instrumento. Tal desvio implica a subordinação dos objetivos estratégicos da gestão às conveniências operacionais do registro, invertendo a lógica que deveria orientar o processo. Diante disso, constata-se que o instrumento associado ao PGD tende a assumir, de forma predominante, uma função de controle do trabalho, em detrimento de sua capacidade de promover melhorias efetivas na organização do trabalho e na qualidade dos serviços prestados. Essa configuração revela uma tensão estrutural entre o controle formal das atividades e o desenvolvimento de práticas gerenciais que agreguem valor real à instituição e ao servidor.

4.8 Estratégias de enfrentamento

108As estratégias adotadas pelos servidores para atender às exigências do PGD incluem a elaboração de listas e planilhas diárias, o planejamento das atividades em nível mais “macro”, com vistas a reduzir o tempo dedicado às comprovações, e a antecipação dos momentos de inserção de informações no sistema. Observa-se também a criação de formas de registro das atividades, a priorização de tarefas realizadas via sistema de modo a gerar evidências e a estimativa de “margens” nas atividades planejadas, permitindo o encaixe de demandas não previstas e evitando a necessidade de repactuação.

109. As falas reverberam as formas, os modos de fazer e os caminhos que os trabalhadores criam para lidar com as variabilidades e imprevisibilidades presentes no  cotidiano de trabalho, de modo a regular, facilitar e manter o equilíbrio no trabalho e para  a saúde e, por consequência, atender ao PGD. 

“Eu organizo as atividades de forma mais macro e oriento meus servidores a fazerem o mesmo, pois senão você gasta mais tempo inserindo informação do que trabalhando” (E02).

“Eu costumo inserir as atividades por mês. Para a comprovação levanto os documentos que eu gerei e que assinei, levanto os e-mails que enviei e levanto as consultas ao sistema do governo que fiz” (E05).

“Às vezes você estipula que vai realizar uma atividade em 8h, só que há variáveis que nem sempre você controla. Há variáveis que vai acabar interferindo na execução daquilo. Mas essa interferência não acaba gerando nenhuma interferência, porque a gente trabalha com margens para poder ir ajustando”(E07).

“Falaram para mim que eu tinha que enxugar meu PGD. É uma questão de difícil compressão para mim... (pausa). A partir do momento que eu começo destrinchar muito o meu PGD, ele fica mais difícil para ser avaliado. Eu preciso fazer as entregas de acordo com cada item. Tudo isso teve que ser repensado. Eu tive que compactar as atividades. Eu tinha dez grupos de atividades e acho que reduzi para cinco” (E10).

110Dejours (2000) ressalta que a originalidade e a inventividade representam uma maneira do indivíduo ajustar de forma intuitiva a estrutura de seu trabalho às suas  demandas. Essa adaptação requer um esforço intelectual e cognitivo. O “truque” lhe  permitirá ganhar tempo. 

111Conforme apontado e corroborado pelos referenciais teóricos que orientam a análise, trabalhar implica justamente preencher o hiato entre o prescrito e o realizado; e aquilo que se faz necessário para operar esse preenchimento não pode ser integralmente antecipado ou previsto. Trabalhar supõe passar por  caminhos que se afastam das prescrições e como quase sempre essas prescrições têm um  caráter normativo. Desta forma, trabalhar também é cometer infrações, ou seja, para bem  fazer é preciso infringir, transgredir as regras para poder trabalhar bem (Abrahão et al., 2009). 

112Nesse caso, planejar o preenchimento das atividades no PGD articulando a melhor forma de  facilitar a comprovação e não levando em consideração o que, verdadeiramente, precisa  ser descrito é uma forma de transgredir a regra ou criar uma “trapaça” para que o trabalho  possa ser executado. É uma forma de minimizar o tempo despendido no planejamento e  no registro das comprovações, para assim, o servidor ter tempo para trabalhar. Ele  “trapaceia” o PGD para poder trabalhar. 

113Os servidores aplicam uma certa inteligência no trabalho, criando uma solução  para superar o real, criam margens de manobras entre o que eles mesmos planejaram e executaram, visando administrar a distância entre o prescrito e o real, minimizando o  custo da inadequação da prescrição de algo que os próprios servidores planejaram, não  levando em consideração o trabalho real, mas sim de como seria mais fácil de provar o  realizado. 

4.9 Confiabilidade e Avaliação  

114Outro ponto forte explicitado nas verbalizações dos servidores foi a relação de  confiança estabelecida entre eles em relação ao trabalho realizado em casa e para  atendimento ao PGD. 

“A sorte aqui na Fundacentro é que a gente tem chefias legais, que acompanham o trabalho todos os dias” (E03).

“Eu não quero saber se eles tão trabalhando 8h (sobre os subordinados), eu quero saber da demanda. Todo mundo é muito responsável. Preencher isso (PGD) é mais para a performance” (E06).

“O meu chefe tem aprovado sem questionar, porque ele sabe das minhas atividades independente do que está lá no papel” (E09).

“Meu antigo chefe falou assim para mim: Eu não vou ficar esmiuçando tudo que você colocou (sobre as comprovações do PGD), porque eu, como servidor público, confio no que você colocou. É uma relação de confiança estabelecida. Ao mesmo tempo, de uma certa maneira, o chefe sabe quando o servidor está driblando” (E10).

115É fundamental destacar que todos os funcionários têm mais de 8 anos de vínculo  com a instituição, o que cria um histórico de experiências, vivências e intercâmbios diante das dificuldades e facilidades tanto do trabalho quanto do ambiente geral da Fundacentro.  Ademais, até 2020, os servidores sempre interagiram presencialmente, realizando suas atividades na sede da instituição, o que permitiu o fortalecimento e a formação de laços nas relações tanto pessoais quanto profissionais. Outro ponto importante é que o  acompanhamento das atividades pela gestão ocorre diariamente, facilitando a identificação de quem está cumprindo com suas obrigações e quem não está, assegurando que o fluxo dentro da organização permaneça contínuo. Esses elementos contribuem significativamente para a construção de confiança entre as pessoas e proporcionam um  nível de autonomia para aqueles que, atualmente, trabalham remotamente. 

116Os achados de estudos sobre a avaliação da confiança entre pares indicam que ela não se baseia apenas em critérios emocionais e éticos, mas, principalmente, na percepção das adaptações particulares empregadas diante das inconsistências e contradições da  estrutura organizacional prevista (Mendes, 1995). 

117Desta forma, entende-se que a construção da confiança possui como alicerce os  acordos coletivos, as regras e normas discutidas entre os trabalhadores, dentro da organização do trabalho, para a execução do trabalho em si. 

118Permanece, portanto, o questionamento sobre se essa mesma confiança se estabeleceria caso esses servidores tivessem ingressado na instituição já em regime remoto, sem a construção prévia de uma história comum. A constituição desses vínculos de confiança parece estar ancorada em experiências compartilhadas ao longo da trajetória profissional, envolvendo momentos de convivência, cooperação, enfrentamento de dificuldades e trabalho conjunto (Schwartz, 2021). Nesse sentido, o teletrabalho tende a se sustentar, ao menos em parte, nas bases relacionais previamente constituídas no trabalho presencial.

119Ao mesmo tempo, a autonomia decorrente da confiança estabelecida entre os servidores da Fundacentro tende a reduzir a centralidade da verificação formal das comprovações inseridas no sistema do PGD por parte dos gestores. Nessa dinâmica, ganha maior relevância o acompanhamento cotidiano do trabalho, a resolução ágil de problemas à medida que surgem, a disponibilidade para apoiar a equipe e a orientação em tempo oportuno, especialmente quando as demandas ainda estão em curso.

120Constata-se assim, que a avaliação decorrente do PGD não é padronizada, não  gera um retorno qualitativo para o servidor (sobre a utilidade e a qualidade do que ele  oferece à instituição), não avalia se os servidores estão trabalhando mais ou menos (em  termos de volume de trabalho), não prevê ações para o desenvolvimento e aprimoramento  dos servidores, não identifica as dificuldades e por fim, não considera a avaliação dos  usuários do serviço, no caso, os cidadãos. Esse desconhecimento tende a produzir lacunas de reconhecimento e, em alguns casos, uma desvalorização das atividades desenvolvidas. Configura-se, assim, uma espécie de “cegueira” em relação ao trabalho concreto e aos próprios processos de gestão do trabalho.

5. Conclusão

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122Os achados da presente investigação demonstram que o teletrabalho, quando articulado ao Programa de Gestão de Desempenho (PGD) da organização, engendra repercussões significativas tanto sobre as condições laborais quanto sobre a saúde dos servidores públicos envolvidos. Tais repercussões, contudo, não se manifestam de maneira uniforme ou homogênea entre os trabalhadores; ao contrário, são percebidas e vivenciadas de forma heterogênea e multifacetada, condicionadas por um conjunto de variáveis que incluem, entre outros aspectos, a organização e a estruturação das atividades desempenhadas, as particularidades e condicionantes individuais de cada servidor, bem como o contexto socioinstitucional e material no qual o trabalho é efetivamente realizado.

123Dentre as repercussões identificadas, sobressaem-se dois fenômenos de particular relevância para a análise das condições laborais no contexto do trabalho remoto. O primeiro refere-se à transferência dos custos operacionais e dos recursos necessários à execução das atividades profissionais da instituição empregadora para o próprio trabalhador, configurando uma inversão da responsabilidade institucional sobre os meios de produção. O segundo diz respeito à ausência de diretrizes claras e sistematizadas acerca das condições mínimas de infraestrutura necessárias para a realização das atividades no ambiente domiciliar, lacuna que contribui, de forma significativa, para a precarização das relações e das condições de trabalho.

124Nesse sentido, torna-se imperativo que as políticas públicas voltadas à regulamentação do teletrabalho incorporem mecanismos efetivos de garantia, assegurando aos trabalhadores o acesso a um ambiente laboral adequado, dotado de infraestrutura compatível com as exigências das funções desempenhadas. Tais garantias não apenas resguardam a saúde física e mental dos trabalhadores, mas também constituem condição indispensável para a promoção de relações de trabalho dignas, equânimes e em conformidade com os princípios fundamentais do direito do trabalho.

125O incremento da produtividade foi identificado como um dos principais aspectos positivos associados ao teletrabalho, vinculando-se, primordialmente, à diminuição das interrupções características do ambiente domiciliar em contraste com o regime presencial. Não obstante, a supressão dos denominados "tempos mortos" — compreendidos como pausas espontâneas e interações sociais informais — pode acarretar o agravamento da carga cognitiva dos trabalhadores, na medida em que elimina momentos essenciais de recuperação e de elaboração reflexiva sobre o trabalho desenvolvido. Ademais, tal dinâmica tende a enfraquecer o sentimento de pertencimento coletivo e as relações interpessoais, elementos de natureza estruturante para a constituição de vínculos profissionais e para o fortalecimento de práticas colaborativas no ambiente organizacional.

126A dificuldade em estabelecer fronteiras nítidas entre as esferas doméstica e laboral, acrescida da redução significativa do contato presencial com os pares, foi igualmente apontada como um fator desfavorável ao regime remoto de trabalho. Ainda assim, tais elementos parecem ser, em certa medida, relativizados diante dos benefícios percebidos pelos trabalhadores. A eliminação do tempo despendido em deslocamentos, a redução dos custos associados ao transporte e à alimentação nas proximidades da instituição, bem como a possibilidade de maior autonomia na organização da rotina pessoal e familiar, constituem fatores que contribuem para a preferência dos servidores pelo trabalho remoto — ainda que essa modalidade implique, por vezes, a extensão involuntária da jornada laboral.

127No que concerne aos impactos decorrentes da implementação do Programa de Gestão e Desempenho (PGD), foi possível identificar a instituição de demandas laborais adicionais atribuídas aos servidores. A necessidade de planejar as atividades a serem executadas a partir de um repertório pré-definido e restrito de tarefas — que nem sempre representa com fidedignidade a complexidade e a variabilidade da prática concreta de trabalho —, aliada à exigência de elaborar estratégias de registro, armazenamento e comprovação da execução dessas atividades, e de inserir tais informações em um sistema de gestão de caráter rígido e pouco flexível, incapaz de acomodar os ajustes necessários entre o trabalho prescrito e o trabalho efetivamente realizado, configura uma alteração substancial na organização e na dinâmica de execução das atividades laborais. Merece destaque, ainda, a dificuldade expressiva relatada pelos servidores no processo de planejamento das atividades, com especial ênfase naqueles que não integram a área administrativa, para os quais tal exigência representa um desafio de natureza ainda mais acentuada, dada a especificidade e a imprevisibilidade inerentes às suas atribuições funcionais.

128Ademais, o contexto de sobrecarga laboral, decorrente da insuficiência crônica de servidores públicos — situação que se perpetua há mais de uma década sem a devida reposição de quadros —, suscita questionamentos acerca da viabilidade e da pertinência da implementação de novos mecanismos de controle e monitoramento. Tais mecanismos, ao demandarem esforços adicionais dos trabalhadores, mostram-se incapazes de promover melhorias substantivas na qualidade de vida funcional ou no desempenho institucional, contrariando, assim, os princípios norteadores preconizados pelo Programa de Gestão e Desempenho (PGD). Em contrapartida, as relações interpessoais pautadas pela confiança mútua e pela solidariedade, construídas entre os servidores no âmbito dos processos avaliativos do PGD, revelam-se como fatores protetivos de relevância significativa para a preservação da saúde mental desses trabalhadores.

129Depreende-se que a modalidade de trabalho remoto, no contexto analisado, somente se viabiliza aos servidores que formalizaram sua adesão ao Programa de Gestão e Desempenho (PGD). Nesse sentido, infere-se que a opção pelo exercício das atividades laborais no ambiente doméstico é motivada, predominantemente, por benefícios de ordem pessoal. Tais vantagens configuram-se como fatores determinantes na decisão dos trabalhadores de permanecerem vinculados ao regime de teletrabalho, ainda que se façam presentes dificuldades inerentes ao cumprimento das exigências estabelecidas pelo referido Programa.

130 Diante do exposto, uma alternativa para conferir maior relevância e aplicabilidade ao Programa de Gestão e Desempenho (PGD) no âmbito da Fundacentro consiste em submetê-lo a um processo avaliativo sistemático, que leve em consideração a natureza específica das atividades institucionais e as condições concretas em que o trabalho é realizado. A partir dos resultados obtidos nessa avaliação, propõe-se a reconstrução do programa de forma coletiva e participativa, com o envolvimento ativo dos servidores, de modo a valorizar e incorporar a perspectiva dos trabalhadores no processo de reformulação. Por meio dessa construção de caráter social e colaborativo, torna-se possível desenvolver um PGD cujos objetivos e metas estejam mais estreitamente alinhados à visão, à missão e aos valores que orientam a atuação da Fundacentro.

131Importa destacar, por fim, que os resultados desta pesquisa devem ser interpretados à luz de determinadas limitações inerentes ao estudo. A primeira delas diz respeito à dimensão reduzida da amostra investigada, composta por um número restrito de servidores, o que impõe restrições à generalização dos achados para o conjunto mais amplo da instituição. A essa limitação acrescenta-se o recorte temporal adotado, uma vez que a pesquisa foi conduzida em um contexto ainda marcado pelos desdobramentos críticos da pandemia de COVID-19 — circunstância que pode ter exercido influência tanto sobre os padrões de adesão ao teletrabalho quanto sobre as percepções dos servidores acerca de suas vantagens e desvantagens.