• 1  En France, l’automatisation débute de manière sporadique et dans quelques enseignes en 2000, puis (...)

2Si l’impact de l’automatisation sur l’emploi ne constitue pas l’entrée principale de sa recherche, Sophie Bernard ne fait pas l’économie d’un retour sur les enjeux sociaux qui ont accompagné la mise en place des caisses automatiques dans le secteur de la grande distribution. Dans un premier chapitre elle revient donc sur la genèse et les différentes étapes de cette automatisation, ainsi que sur les débats suscités à cette occasion autour de la suppression annoncée de l’emploi de caissière. En dépit des actions syndicales menées à partir de 20071 et de l’écho médiatique qui les accompagne, l’implantation des caisses automatiques s’est bel et bien développée. La quête permanente de fluidité qui anime les enseignes de distribution a semble-t-il justifié ce processus d’automatisation « au nom du client » et de la « qualité de service », tout en déniant les logiques économiques qui y président. Comment les caissières appréhendent-elles alors ces transformations ? Quels en sont les impacts sur leur travail ? La démarche de Sophie Bernard permet d’éclairer toute la complexité des rapports qu’elles entretiennent à l’égard de ces dispositifs d’automatisation qui, s’ils bouleversent leurs tâches professionnelles, modifient dans le même temps le cadre de la relation de service qui se joue en caisses.

• 2  Pierre Naville, Vers l’automatisme social ? Problème du travail et de l’automation, Paris, Gallima (...)

3L’auteure s’attache tout d’abord à décrire les changements qui affectent le rythme et la charge de travail des employées (chapitre 2). Un détour du côté du travail en caisses « classiques » permet de voir avec d’autant plus d’acuité les changements qu’implique l’automatisation : de « séquentielle », l’activité des employées devient « simultanée » en caisses automatiques (p.59). Alors qu’en caisses classiques, l’activité des caissières est « séquencée et répétitive, les clients et les produits s’enchaînant rapidement les uns après les autres » (p.73), les tâches à effectuer aux multi-caisses - autre nom donné à ces caisses automatiques qui se présentent par quatre - s’inscrivent dans l’ordre de la simultanéité. En effet, les caissières doivent superviser ces caisses à partir de leur moniteur pendant que les clients effectuent désormais eux-mêmes la transaction : elles doivent faire preuve d’une vigilance constante quant à l’ensemble des opérations effectuées (ceci pour s’assurer du respect des consignes et éviter les vols), mais elles sont également amenées à intervenir en cas d’aléas pour régler les problèmes que peuvent rencontrer les clients. Cette temporalité nouvelle suppose une multiplication des tâches, ne laissant « aucun moment de répit aux caissières » (p.91), dont l’attention doit être permanente. À ce titre, l’automatisation présente des similitudes avec celle qui s’est opérée dans l’industrie et qui entraîne pour les travailleurs un « effet bivalent, ambigu : d’un côté, l’individu est plus libre par rapport aux rythmes de travail des machines ; de l’autre, il est moins libre car il doit se préoccuper des machines en continu, ce qui conduit à une préoccupation permanente, à une succession de tension et de relâchement, de vides, d’ennuis, d’alertes […] »2. Si les caissières contrôlent des clients et non pas des machines, l’automatisation occasionne pour elles, de même que pour les opérateurs des industries de flux, une intensification de leur travail. Mais ces dispositifs ne peuvent cependant pas être réduits à leurs seuls aspects contraignants, comme en témoigne l’ambiguïté des caissières à l’égard du travail en caisses automatiques. Car ces bouleversements organisationnels vont être l’occasion pour certaines de revendiquer leurs compétences et leur « professionnalisme » : le travail en caisses automatiques étant jugé plus complexe qu’en caisses classiques, ce sont d’abord les plus « anciennes » et les plus expérimentées aux yeux de la direction qui vont être sélectionnées pour y travailler, ce qu’elles vont parfois considérer comme une forme de « promotion ». Le travail en multi-caisses se présente aussi comme une opportunité pour elles de rompre « la routine et l’ennui » (p.95) et de s’affranchir des gestes mécaniques qu’elles exécutent en caisses classiques tout en faisant valoir le nécessaire investissement que leur réclame ce nouveau poste.

• 3  Marie-Anne Dujarier, « Personnalisation vs standardisation. Le consommateur mis au travail d’organ (...)
• 4  Philippe Alonzo, « Les rapports au travail et à l’emploi des caissières de la grande distribution. (...)
• 5  Sur la définition des différents registres du service, voir Aurélie Jeantet, « A votre service ! L (...)

4Ce passage du « séquentiel » au « simultané », s’il bouleverse la temporalité du travail des employées, transforme également la nature de leurs tâches et, dans le même temps, leurs rapports aux clients (chapitre 3). En caisses automatiques, les caissières doivent désormais « encadrer » et « former » les clients, « ce qui donne lieu à une négociation permanentede la division du travail entre les deux acteurs » (p.103). Dans cette nouvelle configuration, les clients s’approprient partiellement le registre technique qui est d’ordinaire dévolu aux caissières puisqu’ils réalisent eux-mêmes la transaction. Cette forme de « mise au travail du client », selon les termes de Marie-Anne Dujarier3, n’entraîne pourtant pas le basculement du rapport de force entre clients et caissières et ne semble donc pas remettre en cause la position de subordination des caissières au cours des interactions4. Certaines se saisissent pourtant de l’occasion pour tenter de renverser ce rapport à leur avantage, en adoptant notamment des stratégies visant à obliger les clients à faire appel à leurs services, comme pour mieux leur signifier qu’ils restent des « profanes » face à elles. Ces stratégies témoignent d’ailleurs de la difficulté qu’ont les caissières à maintenir le registre du service en leur faveur au cours des interactions, autrement dit à « rendre service » plutôt qu’à « être au service » des clients5. Une dimension servicielle qui peut être renforcée par les modalités mêmes de leur travail aux caisses automatiques, car leurs tâches y sont en grande partie invisibilisées. Ainsi, les caissières œuvrent le plus souvent « à l’insu » des clients (p.142) : elles n’effectuent plus les transactions elles-mêmes mais règlent depuis leur moniteur les erreurs commises, bien souvent sans que les clients ne s’en aperçoivent. De plus, elles paraissent le plus souvent « immobiles » et inoccupées lorsqu’elles ne se déplacent pas physiquement pour gérer un problème. Ces particularités peuvent ainsi renforcer le mépris et l’incompréhension des clients à leur égard puisque « inactives » à leurs yeux, les caissières devraient se montrer en permanence disponibles et faire la démonstration de leur « utilité ».

• 6  Everett C. Hughes, « Le drame social du travail », Actes de la recherche en sciences sociale, 1996 (...)

5Enfin, la reconfiguration du travail des caissières a pour conséquence de renforcer une dimension qu’elles réprouvent : le « contrôle » des clients (chapitre 4), et notamment la « lutte contre le vol ». Cette dimension relève du « sale boulot »6 pour ces employées qui considèrent la « relation client » comme la part « noble » de leur activité. Les nouvelles tâches de contrôle qui leur incombent, parce qu’elles sont plus visibles des clients qu’en caisses classiques, contribuent à générer davantage de conflits avec eux (p.144) et déstabilisent les caissières qui y voient une contradiction majeure avec leur rôle « d’hôtesse ». Mais, si la lutte contre le vol relève davantage des compétences des agents de sécurité à leurs yeux, les caissières s’acquittent toutefois de cette tâche. Car, aux injonctions de leur hiérarchie quant à leur « devoir » de lutter contre le vol, s’ajoute le fait que les caissières considèrent « que les tentatives de vol des clients sont autant de manifestations du peu de cas qu’ils font de leur présence et de leur métier » (p.169). On voit ici à quel point la relation de service engage le travailleur, au-delà de l’échange productif, dans un rapport social et comment, pour lutter contre le désavantage qui peut être le leur dans ce rapport, les employées peuvent s’appuyer sur des prescriptions professionnelles pour réaffirmer leur position face aux clients.