1L’ouvrage de Jean-Claude Monnet montre une facette peu connue du métier de sociologue. Son auteur a été embauché chez Renault pour faire de la sociologie, et narre, à travers ce livre, ses vingt années d’expérience de pratique sociologique dans l’industrie automobile. Longtemps considérée comme une vitrine sociale, l’entreprise a fait appel aux sciences sociales dès 1953 autour d’un « service d’étude des problèmes du personnel ». Le livre est préfacé par Claude Dubar qui montre tout l’intérêt de cet ouvrage en notant qu’« à ceux qui pensent encore que la sociologie est une discipline purement académique qui ne sert et ne doit surtout servir à rien, ces récits-analyses-actions devraient les persuader du contraire. Du moins de l’existence d’une autre pratique de la sociologie au risque de l’action organisée » (p. 10). Associé à la réflexion sur la stratégie de l’entreprise, l’auteur a tenu pendant ses années dans l’entreprise un carnet de bord qui raconte de l’intérieur « l’aventure » Renault.

2Mais il y a plusieurs manières de lire ce livre. En premier lieu, il permet, à partir du regard d’un sociologue, de comprendre comment Renault a évolué au sens large du terme (fermetures d’usine et délocalisations, conception de nouveaux véhicules, mutations et organisation du travail du travail, coopérations avec des constructeurs étrangers et développement international). Le livre est ainsi construit autour de six rapports ponctués de nombreuses enquêtes réalisées entre 1984 et 2005.

3Le premier rapport est relatif à son installation dans l’entreprise et à la période d’essai de l’auteur. Il y dresse le décor et décrit un univers qui lui est peu familier. Il mène une première étude sur une hypothèse de réduction du temps de travail à 35 heures, nous sommes en 1984…

4Le second rapport porte, entre autres, sur les garages en y décrivant les enjeux tant pour l’entreprise (faire une enquête auprès des « compagnons » qui sont rarement écoutés par le Siège) que méthodologiquement, car il ne s’agit pas de poser des questions directes d’opinion, mais « d’inviter la personne rencontrée à raconter, simplement » (p. 45). Il devient également « chef de projet management et développement social ».

5Le troisième rapport met en avant une enquête dont l’objet est les « coûts cachés » qui désignent les coûts qui ne sont pas repérés par le système de production. Une autre étude portera sur le « Juste-à-temps » (JAT) autrement dit de la production sans stock, en « flux tendu ».

6Le quatrième rapport est construit autour de l’analyse des transformations de l’entreprise en termes de management et d’organisation, notamment dans la mise en œuvre de la « gestion par projet » initiée en 1988 (la gestion par projet consiste à former une équipe autour du produit à réaliser et que l’ensemble des corps de métier : bureau d’études, bureau des méthodes, bureau marketing, etc.). Il propose également une recherche auprès des ouvriers, car la direction de Renault a décidé d’augmenter la cadence de production des véhicules. Mais elle s’interroge sur le fait qu’elle soit « socialement acceptable ». Pour se faire, Jean-Claude Monnet fera appelle à Christophe Desjours qui met en avant le décalage entre le travail prescrit par les ingénieurs et le travail réel fourni par les ouvriers, et le risque d’une gestion purement comptable de la production.

7Le cinquième et le sixième témoignent davantage des grandes mutations de Renault que ce soit à travers ses rapprochements avec des constructeurs étrangers (Volvo, General Motors, Nissan, Dacia) et les difficultés qu’engendrent les processus de coopérations dont Jean-Claude Monnet aura la charge d’analyser au regard des singularités organisationnelles de ces entreprises. Chronologiquement, c’est aussi l’arrivée de Carlos Ghosn, le « cost killer », davantage obsédé par les coûts de production que par le processus de travail.

8En second lieu, l’ouvrage fait œuvre d’autobiographie professionnelle. Il permet de réfléchir sur la place du sociologue à participer et accompagner l’entreprise dans ces divers changements et transformations. Car si son rôle consiste à travailler, entre autres, sur la classification des fonctionnements de l’entreprise en essayant de produire de la connaissance pour l’action et dans l’action, ceci pose une question fondamentale quant à sa neutralité. Dans ces conditions, il n’est pas uniquement producteur de connaissances, mais il tente de rendre aussi opérationnels les résultats de ses recherches. Ainsi, lorsqu’il travaille sur le principe du « juste à temps », Jean-Claude Monnet va insister, auprès de la direction pour qu’un rapport « opérationnalise » les résultats afin d’apporter des solutions concrètes d’actions dans l’entreprise.

9Par ailleurs, l’auteur ne fait pas uniquement part de travaux d’enquête. Il explique au passage les retours qu’il en reçoit de la part de sa hiérarchie. Ainsi, dans son étude portant sur les cadres de Renault, et parce que fortement influencée par les théories de Pierre Bourdieu, il montre qu’il existe des cadres « légitimes » (issus des grandes écoles) et des cadres « promus », sans diplôme et qui ont gravi l’échelle de l’entreprise. Son supérieur préférera le terme de « cadres détenteurs d’une formation valorisée », de « diplômés reconnus », de « cadres reconnus par la convention », en lieu et place de « cadre légitime »…

10Mais au-delà de cet aspect pratique, Jean-Claude Monnet décrit sa propre lutte pour imposer les sciences sociales et économiques dans une entreprise industrielle, face aux « sciences dures », surtout lorsque le chiffre d’affaires de Renault affichera, à un moment donné, une chute de son résultat net et que l’entreprise devra faire des choix. À force d’arguments et contre toute attente, il devient « le responsable du seul pôle non technologique à la Direction de la Recherche ». Ainsi, pour justifier de l’intérêt de la discipline dans cet univers qui n’est pas celui de la production sociologique, il fait remarquer à une jeune collègue qu’il faut « en permanence, ré-expliquer ce qu’on fait, pourquoi on le fait, à quoi ça sert… en permanence, justifier sa présence, convaincre de sa légitimité… Si une solide formation de base en sciences sociales est, certes, indispensable, ce qu’il faut avoir avant tout, c’est des nerfs… » (p. 93).

11Plus qu’une étude sur les mutations de Renault, cet ouvrage interroge le rôle du sociologue en général : simple observateur ou observateur-participant. Si le style de l’ouvrage peut être déroutant (l’auteur parle de lui à la seconde personne du singulier), il ne s’agit pas en soi d’une enquête sociologique sur cette entreprise, mais davantage d’un témoignage d’un sociologue professionnel (par opposition à un sociologue inscrit dans le champ universitaire). C’est bien dans ce cadre qu’il paraît nécessaire d’envisager la lecture de cet ouvrage.