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Marie-Anne Dujarier, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail

Jordan Parisse
Le management désincarné
Marie-Anne Dujarier, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Paris, La Découverte, 2015, ISBN : 9782707178442.
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Texte intégral

  • 1 Voir notamment, Chiapello Ève et Boltanski Luc, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, (...)

1Depuis la fin des années 1990, plusieurs ouvrages de sciences sociales se sont interrogés, de façon critique, sur la nature des évolutions contemporaines du capitalisme néolibéral, en particulier sous l’angle de ses traductions managériales1. S’appuyant sur une enquête empirique menée dans de nombreuses structures publiques et privées (multinationale de services informatiques, cabinet de conseil, collectivité territoriale, hôpital, etc.), le travail de la sociologue Marie-Anne Dujarier s’inscrit dans le sillage de ces réflexions, en prenant pour objets d’étude, d’une part, les dispositifs d’encadrement à distance de l’activité dans les grandes organisations et, d’autre part, les acteurs chargés de les concevoir et de les diffuser : les « planneurs ».

2Tant dans les administrations publiques que dans les entreprises industrielles ou de services, l’activité quotidienne est aujourd’hui « encadrée par des dispositifs », nous dit d’entrée l’auteure (chap. 1). Ceux-ci ont pour fonction de contraindre et d’orienter concrètement le travail selon trois formes principales. Tout d’abord, les « dispositifs de finalités » identifient, sur la base de critères sélectifs, l’objectif quantifiable de chaque tâche (chiffre d’affaires à obtenir, nombre de rendez-vous par jour à effectuer, etc.) ; ils disent quoi faire. Ensuite, les « dispositifs de procédés » prescrivent, par le biais de protocoles intégrés à des progiciels de gestion, le chemin à suivre pour obtenir la finalité préalablement identifiée, à travers l’indication d’un ordonnancement précis des tâches et l’imposition d’une manière de les réaliser ; ils disent comment faire. Enfin, par différents types d’injonctions discursives (communication interne ou externe) ou d’incitations matérielles (financières notamment), les « dispositifs d’enrôlement » visent, quant à eux, à faire accepter aux agents, aux consommateurs ou aux citoyens, le déploiement de ces outils managériaux, tout en définissant les rôles sociaux qu’il convient d’endosser face à eux ; ils disent comment être.

3Néanmoins, si ces dispositifs sont introduits au nom de leur faculté théorique à rationaliser l’activité, voire à la faciliter (par exemple, via l’automatisation de certaines tâches), le rapport subjectif qu’entretiennent vis-à-vis d’eux les agents opérationnels – de même que les cadres de proximité – s’avère, en pratique, très critique (chap. 2). En ce sens, l’exploitation des entretiens cliniques tend à montrer que la conformation aux dispositifs est à l’origine d’une dégradation des « conditions de vie dans l’activité » (p. 40) et de la qualité des services rendus aux citoyens ou aux clients ; elle ne permet pas, ou faussement, de remplir les objectifs de performance déterminés en amont. Dans la mesure où les dispositifs sont conçus de façon rigide et sur la base d’un réductionnisme des finalités, les agents sont contraints de les contourner pour mener à bien leurs missions, ce qui génère un surcroît de travail effectif, des conflits de valeurs sur le sens de l’activité, ainsi qu’une forme de pénibilité liée à la gestion en actes des tensions entre le réel prescrit et le réel vécu.

4Ce décalage est central dans la démonstration, car c’est à travers lui que se structure un « rapport social sans relation » propre à cet encadrement par les dispositifs (chap. 3). Celui-ci se caractérise ainsi par le fait qu’il entretient un conflit permanent entre le réel des planneurs (constitué essentiellement de chiffres, de ratios ou de classements) et le réel des opérationnels (fait de situations et de temporalités spécifiques, irréductibles aux protocoles abstraits), en instaurant « une distance physique entre ces points de vue », dont la rencontre ne se produit qu’exceptionnellement. Le « management désincarné » opère donc en dissociant l’organisation de l’activité et l’activité elle-même, ainsi qu’en normalisant les tâches, au détriment des logiques de métiers fondées sur des normes et des savoir-faire établis entre pairs par la pratique (à l’exemple de la compétence relationnelle dans le travail social).

5La distance dont il est ici question s’inscrit, plus largement, dans un mouvement historique d’éclatement vertical et horizontal des fonctions de direction et d’encadrement dans les grandes organisations, parallèlement à l’extension au secteur public des logiques de l’entreprise capitaliste, par la mise en œuvre des principes du néo-management public (chap. 4). Éclatement vertical, d’abord, dans la mesure où, au tournant du XIXe et du XXe siècle, une différenciation s’est opérée entre propriétaires du capital et dirigeants, et où, suivant les principes de l’organisation scientifique du travail, les fonctions de conception et d’organisation ont été retirées de l’atelier pour être confiées à des bureaux d’étude. Éclatement horizontal, ensuite, au sens où les fonctions de direction se sont diversifiées, depuis l’apparition des services comptables jusqu’aux services d’information, en passant par les services des ressources humaines, du contrôle de gestion et de la qualité, ou encore du marketing et de la communication. C’est dans ce contexte que prend place, depuis la fin des années 1980, la croissance démographique des planneurs (le profil de quatre d’entre eux est longuement décrit dans la dernière partie du chapitre). Ils représentent aujourd’hui, selon les estimations d’une enquête quantitative réalisée par l’auteure, « entre un tiers et la moitié des effectifs des 3,4 millions de cadres actuels » (p. 117).

6Les planneurs, dans les organisations, ont un triple mandat (chap. 5). Leur première mission est de réduire les coûts par l’accroissement de la productivité. Celle-ci s’effectue par la mise en œuvre du triptyque individualisation-parcellisation-automatisation des tâches, par la recherche d’effets d’échelle couplée à une réduction des stocks, ainsi que par l’externalisation croissante des activités, et donc des risques. Les planneurs doivent ensuite accroître les revenus, en marchandisant des biens et des services (c’est-à-dire en fabriquant constamment de nouveaux marchés) et en augmentant les prix (par des stratégies de marketing), tout en donnant confiance au consommateur ou à l’usager (à travers, par exemple, la mise en place de normes de labélisation). Enfin, ils sont chargés d’organiser les systèmes de mesure quantitatifs de l’activité par des dispositifs comptables, à l’image de la tarification à l’activité dans les hôpitaux. Mais, pour ce faire, les planneurs sont placés à distance des opérationnels, tant du point de vue topographique (ils ne sont pas dans les mêmes lieux) que temporel (ils planifient, en amont, l’activité et non en temps réel) ou organisationnel (ils ne sont pas dans une relation hiérarchique directe avec ceux qu’ils encadrent). À bien des égards, compte tenu de leur mandat, leur travail relèverait donc, pour Marie-Anne Dujarier, d’une tâche a priori « impossible » (p. 159), au sens où elle serait trop éloignée de la réalité de l’activité pour prétendre l’organiser de façon performante.

7En pratique, les planneurs adaptent des dispositifs standards disponibles sur le marché plus qu’ils ne les conçoivent effectivement (chap. 6). Ils effectuent donc des tâches elles-mêmes fortement rationalisées et n’ont pas besoin, dans ce cadre, « d’êtres compétents sur ce qu’ils sont en train de manipuler abstraitement » (p. 175). Selon l’auteure, cela constitue un atout pour eux, dans la mesure où le maniement des abstractions leur évite une confrontation à l’incertitude du réel des opérationnels. Ce qui est attendu d’eux, en définitive, est avant tout une connaissance de la méthode. Leur absence de spécialisation est même valorisée au sein d’un espace professionnel, décrit comme fortement stratifié, et normé en fonction de l’âge et de l’origine sociale (les jeunes planneurs, les planneurs intermédiaires, les directeurs).

8Par ailleurs, l’enquête révèle que les planneurs entretiennent un rapport ambivalent à leurs conditions de travail et d’emploi (chap. 7), entre la valorisation d’un certain confort (bon niveau de rémunération, lieux de travail agréables, autonomie dans la gestion du temps et des tâches, satisfaction morale liée au fait de prescrire des valeurs jugées positives) et l’expression d’un stress permanent (lié au temps important passé au travail, à la pression des objectifs ou aux injonctions à la mobilité professionnelle). Malgré cette ambivalence, la satisfaction globale qu’expriment les planneurs vis-à-vis de leur situation (mesurée à travers l’enquête quantitative) s’explique dès lors, pour la sociologue, par leur capacité à transformer leur activité en un jeu dans lequel ils se trouvent, finalement, « pris » (p. 217). Transformer l’activité en quelque chose de ludique leur permet de rester relativement indifférents aux conséquences concrètes de leurs actions et aux personnes sur lesquelles elles reposent : « La construction sociale de l’indifférence n’est pas d’abord idéologique ou psychologique : c’est pour arriver à travailler que les planneurs la construisent » (p. 226).

9L’ouvrage de Marie-Anne Dujarier nous éclaire ainsi, dans un style fluide et accessible, sur les modalités concrètes de déploiement du management néolibéral dans les grandes organisations, et fournit une analyse fine de son économie. Néanmoins, la volonté explicite de l’auteure de ne pas différencier les organisations publiques et privées constitue, selon nous, une faiblesse du propos (tout en étant paradoxalement sa force argumentative), dans la mesure où cela tend à effacer la spécificité de chacune d’elles, dont les finalités (intérêt public versus intérêt privé) autant que les sources de légitimité (politique versus économique) restent, pourtant, fondamentalement divergentes. Or cela ne nous semble pas sans conséquence vis-à-vis des modalités internes de réception des dispositifs autant que de leurs effets.

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Notes

1 Voir notamment, Chiapello Ève et Boltanski Luc, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999 ; Dardot Pierre et Laval Christian, La nouvelle raison du monde. Essai sur la société néolibérale, Paris, La découverte, 2010 ; Hibou Béatrice, La bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale, Paris, La découverte, 2012 ; Bruno Isabelle et Didier Emmanuel, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Paris, La découverte, 2013.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jordan Parisse, « Marie-Anne Dujarier, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2015, mis en ligne le 02 juillet 2015, consulté le 18 janvier 2019. URL : http://journals.openedition.org/lectures/18572

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