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Christophe Pérales, Conduire le changement en bibliothèque : vers des organisations apprenantes

Rachel Joly
Conduire le changement en bibliothèque : vers des organisations apprenantes
Christophe Pérales (dir.), Conduire le changement en bibliothèque : vers des organisations apprenantes, Villeurbanne, ENSSIB, coll. « La boîte à outils », 2015, 183 p., ISBN : 9791091281171.
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Texte intégral

1Depuis une vingtaine d’années, la révolution numérique a entraîné une refondation des bibliothèques. Des salles entières de ces institutions, comme les salles de références par exemple, ont été rendues caduques par les ressources en ligne, les portails et les moteurs de recherche disponibles sur Internet. L’ouvrage, dirigé par Christophe Pérales, aux éditions de l’ENSSIB dans une collection destinée aux professionnels des bibliothèques, aborde la conduite du changement en bibliothèque dans ce contexte d’incertitude et d’innovation permanentes. Le management du changement est présenté ici sous le prisme d’une conception récente et originale : celle d’ « organisation apprenante ». De quoi s’agit-il ?

  • 1 Le « père » de cette notion est Peter Senge, auteur de : La cinquième discipline. L’art et la maniè (...)
  • 2 Christian Morel, Les décisions absurdes : sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris, (...)

2D’après Nadia Tebourbi, l’organisation apprenante1 est une organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence pour s’adapter aux transformations de son environnement, grâce à la participation active de ses membres. Cette notion repose donc sur les principes de souplesse, d’adaptabilité et, surtout, sur la croyance en la réflexivité de l’individu, qui se traduit dans le cadre professionnel, par sa capacité à identifier et à résoudre les problèmes liés à son travail. Cette notion prend donc le contre-pied de la conception « classique », qui a prévalu longtemps dans les organisations, soit une approche technocratique, avec une planification et une rationalité poussées parfois à leur paroxysme, et non dépourvues d’effets désastreux2.

3L’ouvrage compte deux parties. La première expose plusieurs des moyens nécessaires pour la mise en œuvre – et la réussite – d’une organisation apprenante. La deuxième partie donne à voir des démarches globales de conduite du changement. L’ensemble est illustré d’exemples concrets, puisés dans des contextes divers : les bibliothèques universitaires, les bibliothèques de lecture publique et la Bibliothèque nationale de France, et concerne les différents aspects de la bibliothèque : personnel, usagers, collections et équipements. L’ouvrage vise à ouvrir des pistes de réflexion sur le sujet.

  • 3 Avoir une pensée systémique : voir les phénomènes dans leur intégralité.
  • 4 Activité continue de collecte ciblée, d’analyse, de diffusion et d’évaluation d’informations.

4Nous revenons ici sur les principales conditions d’une organisation apprenante. Pour Christophe Pérales, la première condition est la présence d’un bon manager. Qu’il soit le dirigeant ou un cadre intermédiaire dans l’organisation, celui-ci doit posséder des qualités conceptuelles – une pensée systémique3, fine et cohérente – et des qualités personnelles, car « manager, c’est avant tout un travail sur soi, impliquant, régulièrement sinon perpétuellement, de se remettre en question » (p. 10). L’existence, au sein de l’établissement, d’une veille documentaire4 efficiente peut faciliter cette vision systémique. C’est ce que fait valoir Marie-Madeleine Géroudet qui rappelle l’importance de la veille documentaire et chacune de ses étapes. Elle insiste aussi sur le facteur humain, considérant que « la réussite du projet de veille repose fortement sur la fonction et la personnalité du coordinateur » (p. 41).

5Pour conduire le changement en bibliothèque, le manager doit s’appuyer sur une équipe, en ayant à l’esprit le fait suivant : le changement fait généralement peur. D’après Christophe Pérales, cette peur en cachent d’autres : celles de se tromper, d’être pris en défaut et de perdre la face ; d’où le maintien par les agents de routines défensives qui conduisent à l’immobilisme. Pérales parle d’« irréductibles réfractaires », mais il distingue aussi, heureusement, d’autres profils : les indécis ou opportunistes, et surtout les « actifs éclaireurs ». À ce propos, Martin Mouchard constate que le changement peut être initié par un individu ou un sous-groupe, en dehors de toute impulsion hiérarchique.

6Pour être accepté de tous, le changement doit se faire « en douceur » et dans la concertation. C’est ce qui ressort des différentes contributions de l’ouvrage, qui donnent à voir des chefs de services ou des managers à l’œuvre, qui créent les conditions pour que leurs agents, forts de leurs expériences professionnelles, puissent s’exprimer, partager, proposer, sans craindre la critique et/ou la sanction de leurs collègues ou de leur hiérarchie. Ce principe est au centre de l’« organisation apprenante ».

  • 5 Processus psychologiques et sociologiques à l’œuvre dans un groupe restreint d’individus, lors d’un (...)

7Des temps de libre expression sont prévus dans le cadre de réunions, d’ateliers ou de formations à la temporalité régulière, aux intitulés et aux finalités clairement affichés. Ce type de rencontres nécessite un bon encadrement, et le consultant Martin Mouchard nous rappelle pourquoi. Il revient sur les enjeux de la formation accompagnant le changement. Son contenu, bien évidemment, mais la prise en compte du « processus de groupe »5 est aussi essentielle : l’apprentissage et le changement nécessitent une dynamique et une cohésion de groupe. Or celles-ci ne se décrètent pas. Il existe, néanmoins, des méthodes que le consultant expérimenté expose ici : questionnement, reformulation, écoute attentive, mises en situation, mise en valeur de la production des participants, ambiance…

8Dans la pratique, la plupart des projets en vue du changement en bibliothèque présentés dans l’ouvrage prennent la forme de projets limités, réalisables et ré-ajustables au besoin au fil de leur avancée. Sophie Danis parle de « micro-projets », au sein des bibliothèques municipales de Versailles, comme le désherbage et le reclassement des usuels ou le renouvellement de la signalétique, par exemple ; soit des projets qui constituent un premier contact avec l’organisation apprenante pour les agents ; et pour le manager également qui repère ainsi les aptitudes, les appuis et les résistances au sein du groupe. Nathalie Clot, quant à elle, relate la mise en place d’horaires d’ouverture en soirée à la bibliothèque universitaire d’Angers, de 2009 à 2014. Cette mise en œuvre s’est faite non par la recherche d’un dispositif d’emblée parfait, mais par des essais, des bilans et des réajustements jusqu’à ce que le projet aboutisse à des horaires satisfaisants pour les usagers (voir le tableau récapitulatif de ces étapes p. 29-30).

9C’est ainsi que, les projets prenant forme et réalité, la confiance s’établit au sein de l’équipe, et permet progressivement d’entreprendre des projets de plus grande envergure, comme celui que Christophe Pérales expose relativement au Service commun de documentation (SCD) de l’Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines à partir de 2008. L’organisation des ressources en bibliothèques de sections (c’est-à-dire par domaines de connaissances) présentait de nombreux inconvénients et lourdeurs : la redondance des activités d’une bibliothèque à une autre, l’absence de vision globale sur la politique du SCD pour le manager… Le projet visait donc à réorganiser le SCD en pôles fonctionnels de la chaine documentaire (acquisition, équipement, prêt). Un tel projet a nécessité de la part du manager beaucoup de pédagogie et de ténacité ; le mode d’opération en « organisation apprenante » était le plus approprié. L’idéal est que le fonctionnement en organisation apprenante devienne le mode de fonctionnement courant au sein des établissements.

10Pour conclure, l’ouvrage donne à voir, à partir d’exemples concrets et variés, une nouvelle manière de manager les bibliothèques comme des organisations apprenantes, méthode qui se révèle au fil de la lecture, originale, efficace et convaincante.

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Notes

1 Le « père » de cette notion est Peter Senge, auteur de : La cinquième discipline. L’art et la manière des organisations qui apprennent, Paris, First, 1991.

2 Christian Morel, Les décisions absurdes : sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris, Gallimard, 2002.

3 Avoir une pensée systémique : voir les phénomènes dans leur intégralité.

4 Activité continue de collecte ciblée, d’analyse, de diffusion et d’évaluation d’informations.

5 Processus psychologiques et sociologiques à l’œuvre dans un groupe restreint d’individus, lors d’une activité commune.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Rachel Joly, « Christophe Pérales, Conduire le changement en bibliothèque : vers des organisations apprenantes », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2015, mis en ligne le 27 octobre 2015, consulté le 21 juin 2019. URL : http://journals.openedition.org/lectures/19282

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Rédacteur

Rachel Joly

Ingénieure d’études à l’Université de Bourgogne, membre d’ArTeHiS (Archéologie, terre, histoire, sociétés, UMR 6298). Diplômée d’un DUT information-communication, métiers du livre et de la conservation de l’Université de Bourgogne. Docteur en archéologie de l’Université de Paris I – Sorbonne. En charge de la bibliothèque d’ArTeHiS.

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