Navigation – Plan du site

Thibault Le Texier, Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale

Jordan Parisse
Le maniement des hommes
Thibault Le Texier, Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale, Paris, La Découverte, coll. « Sciences humaines », 2016, 288 p., ISBN : 9782707186577.
Haut de page

Texte intégral

  • 1 Chiapello Ève et Boltanski Luc, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.
  • 2 Voir, par exemple, Dardot Pierre et Laval Christian, La nouvelle raison du monde. Essai sur la soci (...)

1À la fin des années 1990, Luc Boltanski et Ève Chiapello développaient, dans leur ouvrage, Le nouvel esprit du capitalisme, l’idée que la pensée managériale correspondait à un « nouvel esprit du capitalisme »1. Par la suite, plusieurs travaux de sciences sociales ont analysé le déploiement des pratiques et des dispositifs managériaux comme l’une des traductions les plus significatives du néolibéralisme2.

2À partir d’une enquête retraçant la genèse des conceptualisations du management, fondée sur l’exploitation d’une abondante littérature composée de magazines et de guides grands publics (par exemple, des traités d’économie domestique) ainsi que d’écrits à vocation théorique (notamment ceux des penseurs du management), l’ouvrage du chercheur et réalisateur, Thibault Le Texier opère, en quelque sorte, une rupture. Non seulement, nous dit l’auteur, le management dispose d’une généalogie propre, autonome du capitalisme néolibéral, mais il repose, en outre, sur des principes et des singularités qui n’obéissent pas à une rationalité purement marchande. Ce « mode singulier d’exercice du pouvoir » est, en ce sens, principalement une rationalité gouvernementale, qui constitue « une figure politique bien davantage qu’un esprit du capitalisme » (p. 10).

3Historiquement, le « management » a fait l’objet, depuis le milieu du XVIIIe siècle – époque à partir de laquelle il devient d’usage courant dans la langue anglaise –, de deux grandes conceptualisations successives, reposant chacune sur une littérature propre et sur un ensemble de principes spécifiques, auxquels le premier chapitre de l’ouvrage est consacré. Jusqu’à la fin du XIXe siècle, la notion s’applique ainsi essentiellement à la gestion de la sphère domestique, au soin médical et à la conduite d’une ferme ou d’une école ; Thibault Le Texier parle, à ce propos, de « management domestique ». Puis, au début du XXe siècle, à travers sa théorisation du « management scientifique », l’ingénieur américain Frederick Taylor l’investit d’un sens normatif nouveau, désormais resserré sur l’activité industrielle et l’usine ; ici, apparaît le « management moderne ».

  • 3 Voir Weber Max, La Domination, traduit par I. Kalinowski, Paris, La Découverte, 2014 [1922] ; Merto (...)

4Quatre grands principes caractérisent ce management moderne et le distinguent de son pendant domestique. Tout d’abord, si le management domestique est fondé sur un principe d’industrie, pour lequel le travail est une fin en soi, attentive aux qualités du travailleur et dénuée de perspective pécuniaire, le management moderne repose sur un principe d’efficacité. Celui-ci vise, plutôt, à maximiser une production extérieure au travailleur, désormais « [mis] au pas […] d’un collectif rationnellement organisé » (p. 22), et dont l’activité ne vaut plus que par ses résultats. Pour Le Texier, ce principe n’explique cependant pas pourquoi l’organisation bureaucratique managérialisée est devenue dominante au cours du XXe siècle. À l’encontre de l’hypothèse de Max Weber, de Robert Merton ou d’Alfred Chandler3, qu’il qualifie d’« interprétation utilitariste de l’histoire » (p. 25), ce n’est pas parce que cette forme d’organisation est, en elle-même, plus « efficace » qu’elle a dominé, mais plutôt parce que les sociétés dans lesquelles elle s’est développée ont fait de l’efficacité l’un de leurs principes directeurs. « C’est, précise-t-il en ce sens, du moment où la société américaine valorise le principe d’efficacité que prévalent et le mode et gouvernement qui l’incarne en propre (le management) et l’institution où se trouve à s’épanouir ce gouvernement (l’entreprise) » (p. 27).

5Ensuite, alors que le management domestique consacre un principe d’arrangement des temps, des lieux et des gestes visant principalement à faciliter le travail, en lui assurant régularité et fluidité (par exemple en promouvant l’usage d’emplois du temps, de registres, de livres de compte, de schémas d’organisation de cuisine, etc.), le management moderne agit selon un principe d’organisation, qui assigne à ces arrangements un pouvoir de gouvernement des conduites des travailleurs. Ce principe concourt, assure l’auteur, « [au façonnement] des individus par leur environnement direct » (p. 37). « Idéalement, l’individu managérialisé devrait pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser au gré des nécessités productives » (p. 43). De ce principe a découlé, surtout à partir des années 1950, l’idée – déclinée ensuite au travers des concepts de « reengineering » ou d’« innovation » – que le manager doit « [orchestrer] la mutabilité permanente des différents segments dont se composent une organisation et ses membres » (p. 46). Au point, par exemple, que Peter Drucker, l’un des plus célèbres théoriciens du management, a pu affirmer : « Nous voyons le changement comme étant l’ordre lui-même » (p. 47).

6De surcroît, là où, dans son acception domestique, le management promeut le calcul et la mesure (des coûts, des quantités, etc.), dans son acception taylorienne, il rationalise. Ce principe de rationalisation se structure autour de trois dimensions : une mise en mesure du travail et des travailleurs à travers les statistiques et la comptabilité, dont l’un des enjeux est de collecter les connaissances pratiques du travailleur ; une standardisation et une planification du processus productif ; la formation des ouvriers, non dans un objectif émancipateur, mais dans le but de briser les pratiques coutumières et d’« incorporer [en eux] des savoirs standardisés » (p. 63).

7Enfin si, avant Taylor, le management « faisait principalement référence au soin », voire à l’idée d’un « accompagnement bienveillant d’une croissance spontanée ou la culture d’une force vitale » (p. 71), après lui, il déploie un principe de contrôle des travailleurs, non pas sous une forme disciplinaire, mais en recherchant leur adhésion par la persuasion – notamment, à travers le leadership, cet « art de la motivation » (p. 80) – et l’autocontrôle. Avec le principe de contrôle, le management devient une forme de pouvoir tout à la fois « dépersonnalisant », en objectivant les fonctions, les tâches et les opérations, et « singularisant », en individualisant les mesures, les incitations, les récompenses ou les punitions. Ainsi, au carrefour des XIXe et XXe siècles, entre sécularisation et foi dans le progrès incarné par les sciences et les techniques, la théorisation de ces quatre principes fait advenir le management moderne comme un « rationalisme constructiviste », participant « du mouvement général de rationalisation des sociétés occidentales » (p. 89).

8Progressivement, poursuit Le Texier dans le second chapitre de l’ouvrage, le management scientifique se constitue en une discipline, qui possède « son vocabulaire, ses revues, ses lieux d’élaboration théorique, ses institutions officielles, ses rites protocolaires et ses canaux de transmission » (p. 96). Tout au long du XXe siècle, plusieurs écoles doctrinaires se succèdent – mouvement des relations humaines (1920-1960), approche par l’environnement (1960-1970), par la culture d’entreprise ou l’entreprenariat individuel (1970-1980), par le leadership ou le coaching (années 1990) – sans jamais remettre fondamentalement en cause l’épistémologie taylorienne initiale.

  • 4 Drucker Peter F., Management. Tasks, Reponsabilities, Pratices, New York, Harper & Row, 1974, p. 23 (...)

9Dans cette continuité conceptuelle historique, le management moderne ne peut apparaître ni comme une idéologie, dans la mesure où il s’adapte aux idéologies dominantes, ni comme une science, en tant qu’il est avant tout « un esprit, une méthode et une caution », élaborant des « axiomes généraux » plus que des lois scientifiquement démontrées (p. 112). Il est une rationalité, c’est-à-dire « un schème mental particulier tissant en un tout cohérent une multiplicité de représentations et de principes de jugement et d’action » (p. 113). En l’occurrence, cette rationalité a pour spécificité de se concentrer sur le développement « des aspects non marchands du gouvernement des travailleurs » (p. 140). Elle n’est, en outre, pas structurée par la recherche du profit, qui n’est pas la préoccupation première des ingénieurs, plutôt tournés vers la recherche de l’efficacité du travail, ni par le « fait de propriété » 4, qui n’est pas la source de légitimité du manager.

  • 5 Drury Horace Bookwalter, Scientific Management. A History and Criticism, New York, Columbia Univers (...)

10De surcroît, le management moderne se singularise conceptuellement et historiquement par le fait qu’il marque l’avènement d’« un gouvernement des hommes » fondé sur la rationalité instrumentale. Avant que n’émerge ce management moderne, le « facteur humain » ne faisait pas partie – ou seulement à la marge – de l’administration d’une usine, au profit d’une rationalisation qui portait uniquement sur les arrangements matériels (les machines, les pièces, les processus de fabrication, etc.). Après Taylor, en revanche, notamment sous l’influence de facteurs conjoncturels (pénurie de main d’œuvre, revendications salariales, chute des prix, etc.), la rationalisation des arrangements matériels est mise explicitement au service du « contrôle des hommes »5. « Le geste véritablement révolutionnaire [des] ingénieurs, souligne Le Texier, c’est de s’intéresser à l’organisation des travailleurs, et plus seulement à l’organisation du seul travail » (p. 162).

11Dans le dernier chapitre, Thibault Le Texier s’interroge, enfin, sur les conditions institutionnelles d’émergence du management moderne. Tout d’abord, celui-ci ne serait, pas le produit direct de l’accroissement de la taille des entreprises et de la division du travail, mais bien plutôt de la combinaison entre le développement du salariat, qui « sape » l’autonomie des travailleurs (p. 182), et la création de la société anonyme, qui amorce une différenciation croissante entre propriété du capital et commandement des entreprises, propice au développement de la rationalité managériale. Parallèlement, l’affaiblissement du patriarcat au sein des usines, au profit d’un mouvement de dépersonnalisation des rapports de subordination, de formalisation des relations interpersonnelles et d’objectivation des décisions (p. 196), contribue, avec l’émergence progressive du welfare, à solidifier les assises du management moderne. Par ailleurs, la croissance de l’État et la rationalisation bureaucratique qui l’a accompagnée, particulièrement après la Seconde Guerre mondiale, puis avec le déploiement du new public management, apparaissent également comme des facteurs structurants. Enfin, l’individu lui-même devient progressivement une institution de pouvoir managérial, dont l’essor du coaching est l’un des avatars.

12Au final, on trouvera dans cet ouvrage une contribution importante à l’analyse de ce qu’est, ontologiquement, le management – surtout dans les deux premiers chapitres, le troisième étant, à notre sens, plus inégal. En redonnant au management son autonomie par rapport au capitalisme néolibéral, à travers l’exploitation d’une littérature théorique foisonnante, Thibault Le Texier nous permet de déconstruire un certain nombre de grilles de lecture en vigueur et, plus largement, de sortir le management de sa naturalité quotidienne. En tant que rationalité, le management est bel et bien un pouvoir qu’il faut considérer pour ce qu’il est, c’est-à-dire une manière de penser la domination et d’agir sur elle, et non pour ce qu’il traduit ou véhicule.

Haut de page

Notes

1 Chiapello Ève et Boltanski Luc, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.

2 Voir, par exemple, Dardot Pierre et Laval Christian, La nouvelle raison du monde. Essai sur la société néolibérale, Paris, La Découverte, 2010 ; Hibou Béatrice, La bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale, Paris, La Découverte, 2012 ; Bruno Isabelle et Didier Emmanuel, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Paris, La Découverte, 2013 ; Dujarier Marie-Anne, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Paris, La Découverte, 2015.

3 Voir Weber Max, La Domination, traduit par I. Kalinowski, Paris, La Découverte, 2014 [1922] ; Merton Robert K., Social Theory an Social Structure, New York, Free Press, 1968 ; Chandler Alfred D. Jr, La Main visible des managers. Une analyse historique, traduit par F. Langer, Paris, Economica, 1988 [1977].

4 Drucker Peter F., Management. Tasks, Reponsabilities, Pratices, New York, Harper & Row, 1974, p. 23, cité, p. 154.

5 Drury Horace Bookwalter, Scientific Management. A History and Criticism, New York, Columbia University, 1915, p. 29, cite p. 164.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Jordan Parisse, « Thibault Le Texier, Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2016, mis en ligne le 01 mars 2016, consulté le 18 janvier 2019. URL : http://journals.openedition.org/lectures/20261

Haut de page

Droits d’auteur

© Lectures - Toute reproduction interdite sans autorisation explicite de la rédaction / Any replication is submitted to the authorization of the editors

Haut de page