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Christian Morel, Les décisions absurdes III. L’enfer des règles. Les pièges relationnels

Jean Bernatchez
Les décisions absurdes III
Christian Morel, Les décisions absurdes III. L'enfer des règles et les pièges relationnels, Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque des Sciences Humaines », 2018, 272 p., ISBN : 978-2-07-272909-6.
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Texte intégral

  • 1 Christian Morel, Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris Ga (...)
  • 2 Vincent Beaufils, « Les 10 livres-cultes du XXIe siècle chroniqués par des personnalités », Challen (...)

1L’auteur, sociologue des organisations, a fait carrière comme cadre chez de grandes entreprises industrielles. Il est maintenant consultant. Son troisième opus de l’ouvrage Les décisions absurdes adopte le thème de l’enfer des règles et celui des pièges relationnels. Les deux premiers volets portaient sur les erreurs radicales (2002) et sur l’art de les éviter (2012)1. En 2016, l’hebdomadaire économique français Challenges a consacré Les décisions absurdes comme un des dix livres-cultes du XXIe siècle en management2. Ce troisième volume repose sur l’observation (souvent l’observation participante) et sur l’analyse des normes et des règles mises en œuvre dans les organisations privées et publiques. Il comporte deux parties. La première est consacrée à l’inflation des règles qui conduit à une pression punitive : constat (chapitre 1), causes (chapitre 2) et solutions (chapitre 3) sont déclinés. La seconde partie traite des pièges relationnels, des incompréhensions tributaires du langage, de la convivialité et du rôle négligé de l’organisation du travail en binôme : « Les nouvelles tours de Babel » (chapitre 4), « Les difficultés de la culture juste » (chapitre 5), « Le potentiel oublié de la cohésion » (chapitre 6) et « La dynamique de groupe revisitée » (chapitre 7) insistent sur les dysfonctionnements du travailler-ensemble. La conclusion propose le modèle de l’organisation résiliente. Les exemples présentés dans le livre sont glanés surtout dans les domaines de l’aéronautique, de la santé et de l’industrie automobile.

2La première partie s’amorce avec une définition du mot règle : il désigne les lois, règlements, normes, standards, procédures, directives, bref « toute publication contraignante à des degrés divers, dont le but est de réguler de façon impersonnelle les actions humaines » (p. 17). La thèse de l’auteur est qu’il y a inflation de ces règles dans le domaine public et dans les organisations privées, particulièrement les règles contre-productives.

  • 3 Mila Sohaoni, « The Idea of Too Much Law », Fordham Law Review, vol. 80, no 4, mars 2012.

3Le constat est livré grâce à de nombreux exemples : la procédure aéronautique prescrite en cas de décrochage d’un avion, qui s’avère inefficace et même dangereuse ; la disparition des œufs frais dans les maisons de retraite à cause des risques alimentaires ; le règlement des visites du Louvre, qui ne compte pas moins de 35 articles ; le bon Samaritain qui évite de porter secours à autrui par crainte des conséquences juridiques de son geste… « La litanie des exemples d’absurdités normatives semble infinie » (p. 42). L’inflation réglementaire est aussi constatée aux États-Unis (elle est connue sous le nom d’hyperlexis)3, donnant des arguments aux néoconservateurs partisans d’une déréglementation dogmatique. Les règles apportent une impression de sécurité et dissuadent de réfléchir, observe l’auteur : en perdant leur sens à cause de la logorrhée réglementaire, l’arbitraire qu’elles sont censées combattre s’installe.

4Les causes de la perversion normative relèvent de l’idée « que la rationalité peut être cernée par un raisonnement logique et bien ordonné qui sera traduit par une règle ou une procédure » (p. 72). L’inflation normative entretient le bruit normatif qui rend difficile de discriminer l’essentiel de l’accessoire. L’exemple apporté est celui d’un porte-avions et de ses 20 000 pages de procédures : « le personnel s’efforçait bien de respecter la jungle des procédures, mais restait aveugle à de graves failles de sécurité pourtant très visibles » (p. 79). La règle exonère les dirigeants et permet d’imputer la responsabilité des erreurs aux subordonnés (une règle existe, mais elle n’a pas été appliquée). Le recours à la règle est aussi lié à une demande sociale (surtout après un incident ou un accident) et à une demande des opérateurs (puisque la règle est rassurante à leurs yeux).

5Les solutions sont fondées sur une révision de la philosophie du contrôle de l’action humaine grâce à deux processus complémentaires. Le premier processus, la compétence augmentée, est « une compétence profonde et élargie capable de se substituer, pour une large part, aux innombrables règles et procédures régissant cette activité, et d’éviter ainsi leur cortège d’effets pervers et de lacunes » (p. 95). Elle sous-tend une capacité à gérer l’imprévu. Le second processus, la coopération hautement fiable, impose de « combler les lacunes normatives et d’éviter les effets pervers des règles par une coopération entre les acteurs fondée sur les grands principes de la haute fiabilité tels que la collégialité, l’expertise de terrain et le débat contradictoire » (p. 108). Le principe de résilience (savoir gérer l’imprévu) doit devenir le moteur de l’organisation ; il s’oppose au principe de compliance (recourir aux règles de manière excessive).

6La deuxième partie du livre s’intéresse aux pièges relationnels, c’est-à-dire aux dysfonctionnements des relations humaines. Les deux premiers tomes des Décisions absurdes abordaient aussi ce thème, mais l’auteur propose dans ce troisième tome d’examiner des problèmes nouveaux ou sous-estimés.

7Dans « Les nouvelles tours de Babel », il soutient que la mondialisation et le développement technologique créent des espaces d’incompréhension. Le globish (global english) ne suffit pas à résoudre les problèmes de communication interculturelle. Par exemple, le naufrage du bateau de croisière Costa Concordia est attribuable en partie au fait que l’équipage appartenait à 38 nationalités et que la plupart de ses membres ne maîtrisait pas la langue de travail à bord (l’italien). En outre, l’auteur distingue des langages explicites ou implicites, des communications verbalisées ou non. « Il suffit de peu de choses, un nouveau qui connaît moins les codes implicites, un petit fait s’écartant légèrement de la routine, un événement imprévu, pour que naisse un malentendu » (p. 147). L’auteur insiste sur la nécessité de communiquer de manière verbalisée dans un langage explicite.

8Dans « Les difficultés de la culture juste », se pose le problème de la punition exercée par les pairs en cas d’erreur. La crainte de la punition favorise la rétention d’informations et l’atténuation de la verbalisation ; cette situation rend difficile la pratique réflexive des retours d’expérience grâce aux débriefings. « La non-punition des erreurs a pour raison d’être les retours d’expérience. L’immunité vise à libérer la parole, à atteindre les causes profondes et systémiques des dysfonctionnements et à éviter leur reproduction » (p. 168). Toutefois, la culture juste doit être exigeante. Des individus au comportement négatif se retrouvent dans les organisations et, consciemment, transgressent les normes relationnelles. « La contagion des comportements négatifs peut se propager par imitation, renoncement, découragement » (p. 187). Il faut sévir parce que ces individus créent une souffrance dans leur entourage professionnel, souffrance qui est d’autant plus grande quand ils détiennent un pouvoir hiérarchique.

9« Le potentiel oublié de la cohésion » met l’emphase sur la convivialité comme élément déterminant de l’efficacité et de la performance organisationnelles. « Par convivialité, j’entends le fait de se connaître, d’avoir déjà travaillé ensemble, d’avoir noué des liens […], tout ce qui permet de mieux se comprendre, de s’exprimer davantage, de développer un langage ordinaire commun, d’oser verbaliser les problèmes […], de débriefer des problèmes sans barrières hiérarchiques ou organisationnelles » (p. 192).

10« La dynamique de groupe revisitée » insiste sur la formalisation des interactions professionnelles, lorsque les échanges au quotidien ne suffisent pas. Il faut aussi élargir le cercle des personnes concernées par la décision ou l’action puisque les erreurs (par exemple dans les blocs opératoires des hôpitaux) surviennent souvent en amont et en aval de l’action elle-même. Les avantages de l’organisation en binôme sont appréciables à cause du processus contradictoire qu’elle permet, grâce à « la répartition des tâches au moment des décisions, la stimulation réciproque et le doublement du réservoir d’énergie qu’il faut dépenser dans les situations complexes » (p. 229).

11En conclusion, l’auteur rappelle que « des règles parcimonieuses et bien conçues sont indispensables dans une société qui se veut démocratique et fiable » (p. 236) et que l’incertitude est une donnée incontournable avec laquelle il faut composer dans le contexte des sociétés et des organisations complexes. Il propose le modèle de l’organisation résiliente, caractérisé par des règles frugales et de qualité, couplées à des relations humaines hautement fiables.

12D’un point de vue sociologique, le troisième tome de l’ouvrage Les décisions absurdes n’a pas la consistance des deux précédents. Le premier a marqué la pensée managériale grâce à une analyse singulière et originale de la décision, dans le contexte d’une sociologie des erreurs radicales. La suite proposait des prescriptions cognitives susceptibles de contrer le problème, dans le contexte d’une sociologie de la décision. Dans ce troisième tome, Christian Morel navigue entre deux postures : celle du sociologue (le savant) qui observe et analyse le phénomène – une observation et une analyse enrichies de faits d’actualité qui confirment une tendance qui se raffermit – ; et la posture du consultant (le marchand) qui ne manque pas de rappeler la justesse de ses conseils et la pertinence de sa thèse dans la perspective de bonifier l’action. Cela dit, il n’est pas nécessaire d’être familier avec les deux premiers tomes pour apprécier le troisième volet. Il s’en dégage deux grands principes applicables à toute activité : il est nécessaire de composer avec l’imprévu ; trop de règles tue la règle. Il faut cependant éviter le piège de la dérèglementation dogmatique que la thèse principale de l’auteur pourrait contribuer à nourrir, même si ce n’est pas là son intention.

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Notes

1 Christian Morel, Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris Gallimard, 2002 ; Christian Morel, Les décisions absurdes II. Comment les éviter, Paris, Gallimard, 2012.

2 Vincent Beaufils, « Les 10 livres-cultes du XXIe siècle chroniqués par des personnalités », Challenges, 30 juillet 2016, en ligne : https://www.challenges.fr/media/edition/les-10-livres-cultes-du-xxie-siecle-chroniques-par-des-personnalites_422366/slide_3.

3 Mila Sohaoni, « The Idea of Too Much Law », Fordham Law Review, vol. 80, no 4, mars 2012.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean Bernatchez, « Christian Morel, Les décisions absurdes III. L’enfer des règles. Les pièges relationnels », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2018, mis en ligne le 28 juin 2018, consulté le 15 octobre 2018. URL : http://journals.openedition.org/lectures/25188

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Rédacteur

Jean Bernatchez

Professeur en administration et politique scolaires, Université du Québec à Rimouski (Canada), Groupe de recherche Apprentissage et socialisation.

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