1Le coaching, rappelle l’auteure, regroupe des pratiques très hétérogènes. Issu du développement personnel et de la psychothérapie, il est appliqué à la vie privée, au sport et au monde du travail. Scarlett Salman se cantonne à ce dernier cas. Le « coaching en entreprise » (ou « coaching professionnel »), dont bénéficient surtout les cadres supérieurs et dirigeants de grandes entreprises, concerne actuellement en France 2 500 coachs professionnels exerçant de manière régulière (p. 91). Il « consiste en une dizaine d’entretiens individuels, confidentiels et réguliers, entre une ou un “coaché”, le plus souvent cadre d’une organisation, et une ou un coach, en général consultant externe à cette dernière » (p. 9). Un coaching répond aux besoins de certains employés, mais aussi aux impératifs de leur employeur. Promettant à la fois réalisation de soi et productivité, il est prescrit pour faire progresser un « haut potentiel », pour faire accepter un refus ou suite à un drame personnel. « Les situations qui président à un recours au coaching sont diverses, mais il s’agit toujours d’une configuration délicate, liée à un changement, à un enjeu de carrière, à une mauvaise évaluation, à la plainte d’un supérieur hiérarchique ou à l’insatisfaction du cadre lui-même » (p. 150). Face à ces problèmes, le coach ne fait pas du conseil, il accompagne. Et s’il prend soin, il ne soigne pas : ses clients ne sont pas des patients. Le coaching a même été constitué en réaction à la psychothérapie et à la santé mentale – « la figure du “psy” fait peur en entreprise » (p. 64), rappelle très justement l’ouvrage, car elle évoque à la fois la pathologie et l’intrusion dans la sphère intime.

2S’inscrivant dans la sociologie des professions supérieures, Scarlett Salman a mené une longue enquête combinant entretiens, observations, questionnaires et recherches historiques. La première moitié du livre envisage le coaching du point de vue des coachs, la seconde du point de vue des coachés.

4Bénéficiant de la diffusion du bilan de compétence et de l’obligation légale, depuis 1971, de financer la formation professionnelle continue, le coaching en entreprise est institutionnalisé dans les années 1990, comme le retrace le deuxième chapitre. Cette professionnalisation du coaching a la particularité d’être « tournée vers le client ». Pour faire connaître et reconnaître leur pratique, certains coachs ouvrent des formations diplômantes, d’autres écrivent des livres ou décernent des labels de qualité – hélas, le livre ne s’attarde pas sur ces stratégies marketing, quand bien même les coachs comptent un fort contingent d’anciens cadres commerciaux (p. 117) et quand bien même cette orientation-marché fait du coaching un produit qu’il faut emballer, tarifer, différencier, promouvoir et vendre.

5Le troisième chapitre isole des profils-types de coachs. « La morphologie du groupe des coachs est marquée par une forte homogénéité sociale, tant par leurs origines, leurs alliances matrimoniales et leur niveau de diplômes, qui les rattachent aux catégories aisées, que par le genre et l’âge, qui en font un groupe largement féminisé et plutôt âgé » (p. 93). Beaucoup ont bénéficié d’une psychothérapie avant de s’orienter vers le coaching, et peu ont eu des carrières linéaires. Le groupe des coachs est néanmoins polarisé entre anciens cadres d’entreprise en reconversion et anciens consultants et formateurs.

6Paradoxalement, montre le quatrième chapitre, « le coaching n’est pas l’activité centrale des coachs » (p. 126), qui vendent surtout des formations. Suivant de près Lucien Karpik, l’auteure étudie le marché du coaching comme un « marché de la singularité ». Elle souligne également une « coopération entre concurrents », rendue nécessaire par le besoin de partenaires et de ressources diversifiés.

7Le cinquième chapitre nous amène du côté des coachés. Scarlett Salman choisit d’étudier les temporalités de travail, tout en reconnaissant qu’elles font généralement moins problème que les relations avec les collègues (p. 170). Elle montre que les coachs préconisent à la fois un recentrage sur le périmètre de travail et un surcroît de planification et d’optimisation du temps, en contradiction avec les injonctions néomanagériales à travailler en réseau et à mêler vie professionnelle et vie privée.

8Le sixième chapitre conteste encore davantage la thèse d’un remplacement du management traditionnel par un néomanagement horizontal et égalitaire. Si le coaching est présenté comme une manière d’« humaniser le management », il s’accommode d’une hiérarchisation obstinément marquée des diplômes, des qualifications, des statuts et des postes. C’est également un moyen de faire porter aux cadres la responsabilité des problèmes professionnels – ce qui n’empêche pas les coachés interrogés par l’auteure de se déclarer presque tous satisfaits de leur coaching (p. 246). De façon non moins ambivalente, si le coaching renforce l’individualisation, il incite aussi à faire attention aux autres – il est souvent prescrit à des cadres jugés trop autoritaires et insuffisamment à l’écoute.

9Le dernier chapitre examine l’utilisation du coaching comme « mode de gestion des frustrations d’une main-d’œuvre hautement qualifiée et diplômée, à qui des promesses de carrière ont été faites sans être tenues » (p. 269). On y retrouve la thèse d’un report sur les cadres de la responsabilité de leur échec.

10Cette sociologie des coachés n’est pas sans intérêt, mais elle nous semble moins instructive que la sociologie des coachs proposée dans la première partie du livre, qui brosse un portrait fin et détaillé de ce groupe professionnel (malgré le peu de données tirées de l’enquête par questionnaire). On peut regretter aussi que le livre n’articule pas ces deux parties, en analysant notamment en détail le déroulement des séances de coaching et les relations que nouent ses protagonistes. La principale faiblesse du livre est cependant ailleurs, dans ses conceptualisations.

11La notion empruntée à Weber d’« hygiène psychique », par exemple, a l’intérêt de distinguer le coaching des soins de santé, mais elle est mal définie, peu exploitée (p. 234-237) et déconnectée du concept d’« hygiène des territoires » forgé par l’auteure. Le « processus de civilisation » décrit par Elias est convoqué comme un lointain arrière-plan, non comme un objet de dialogue et de réflexion. La thèse d’une « psychologisation des rapports de travail des cadres supérieurs », également inspirée d’Elias, est difficile à étayer, et celle d’un récent « tournant personnel du capitalisme » (p. 14) est contredite par les relations de longue date, rappelées dans le premier chapitre, entre management et psychologie. L’auteure a souvent tendance à plaquer sur son matériau des concepts sociologiques ou philosophiques sans les discuter ni même les déplier, n’en tirant qu’une faible lumière – la « modernité psychologique » de Baudrillard, l’« optimisation de la vie » de Nikolas Rose, la « fiction caractériologique du moi » de Goffman ou encore la « personnalité ultra-contemporaine » de Gauchet apparaissent et disparaissent en un flash qui déroute plus qu’il n’éclaire. Quant à la « gouvernementalité » foucaldienne, elle est définie trop vaguement pour être utile, comme une « forme de gouvernement distincte de l’ordre, qui s’adresse aux populations en les influençant et en guidant leur conduite » (p. 45). Plus dommageable encore, le « capitalisme » n’est ni défini ni conceptualisé alors qu’il est au cœur du livre (la notion de « néocapitalisme », utilisée dans l’introduction puis plus jamais, n’est pas davantage explicitée).

13Or le postulat ne tient pas. Les coachs souscrivent aux principes du management traditionnel : organisation, contrôle, rationalisation, efficacité. Très souvent, observe l’auteure, le coaching invite les cadres à s’appliquer ces principes en pratiquant l’« organisation de soi », l’« autocontrôle », la « rationalisation de leur propre vie » et l’« optimisation de soi ». Le livre montre d’ailleurs que l’activité principale des coachs n’est pas le coaching mais la formation au management (p. 132), et que « les trois types d’acteurs du coaching (les prescripteurs, les praticiens et les coachés) désignent l’exercice des fonctions d’encadrement – le management – comme le principal problème des cadres, ce que corroborent des enquêtes de sociologie du travail » (p. 199). Loin de remettre en cause « un système où le recrutement et l’avancement de carrière demeurent largement fondés sur les qualifications et les classements » (p. 123), les coachs le renforcent, quand bien même ils peuvent incarner individuellement la figure de l’entrepreneur de soi, autonome et « artiste ». L’auteure aurait pu se demander si le socle familier du management traditionnel ne fournit pas aussi aux coachs en mal de légitimité un ensemble de prescriptions reconnues. On pourrait ainsi voir le coaching comme un dispositif de renforcement du management et non comme une incarnation du néomanagement ou du capitalisme. Mais Scarlett Salman ne va pas jusque-là. Si l’hypothèse est largement invalidée, le postulat demeure qui borne tout du long la réflexion. Le coaching, dont on a vu qu’il n’était pas intrinsèquement lié au capitalisme, gagnerait sans doute à être placé sous une autre lumière.

14Si j’en crois mon expérience de lecteur, le travers est courant en sciences sociales : pour donner une cohérence ou du clinquant à ses découvertes, par goût de l’abstraction, ou peut-être pour rentabiliser de longues heures de lecture, le chercheur presse ses résultats dans le moule de théories toutes faites. Peu maniables, intimidants, ces gros blocs conceptuels sont souvent à peine discutés ou nuancés, même quand le matériau les contredit. Le plus clair du temps, ils aveuglent plus qu’ils n’éclairent les données durement glanées, à la manière d’une puissante source lumineuse placée non pas en surplomb d’un tableau mais juste à côté.