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« Management », Politix, n° 79, 2007

Damien Babet
Management
« Management », Politix, n° 79, 2007, 79 p., De Boeck, EAN : 9782200923822.
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Texte intégral

  • 1 Boltanski (L.), et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999 est cité (...)

1Le monde politique semble gagné par le management. Et par management on entend dans ce numéro spécial de Politix sa forme contemporaine, faite d' « autonomie » et de « responsabilité », de recherche de l'efficience et de changement organisationnel permanent. Tous les articles du numéro explorent ce phénomène selon des démarches particulièrement complémentaires qui forment un ensemble cohérent. Les six articles de recherche sont ancrés dans des enquêtes de terrain approfondies : le fonctionnement des partis politiques (en l'occurrence le PS et l'UMP), celui de l'État (les administrations en charge des politiques de l'emploi et de l'alimentation, le ministère de l'équipement et le corps des Ponts et Chaussées), enfin deux univers plus éloignés en apparence du politique, celui conseil en management spécialisé dans les « relations sociales » en entreprise, et celui des ONG. Ces six articles partagent surtout une volonté de remettre en cause l'interprétation fréquente de la « managérialisation » comme le résultat de l'imposition d'une doxa par les détenteurs du pouvoir, ou la diffusion irrésistible d'un « air du temps » managérial, en insistant sur la diversité des situations concrètes1. Le management se caractérise alors par « la plasticité de ses formes et la polysémie de ses contenus » (p. 8), mais surtout par la grande variété de ses usages, des motivations de ses promoteurs, et de ses effets. Cette variété est rapportée à des acteurs pour qui le management est une ressource (parmi d'autres), et qui constituent les figures centrales des analyses présentées ici.

  • 2 Doctorant et ATER au CERAPS (Lille 2).
  • 3 Le « dirty work » de Hugues (E. C), « Studying the Nurse's Work », American Journal of Nursing, 51, (...)

2La contribution de Sylvain Lefèvre2 utilise le concept de « sale boulot3 » pour analyser la légitimation problématique des techniques de marketing direct dans l'univers des ONG. Effectuées dans un premier temps par des professionnels du marketing ne travaillant qu'occasionellement pour des ONG, ces activités de collecte de fonds ont été prises en main, à partir des années 80, par des « pionniers » du fundraising associatif qui ont cherché à en faire une véritable profession, avec ses techniques et son éthique. Ces pionniers aux origines sociales modestes (fils d'ouvriers et d'immigrés) sont des outsiders dans les univers sociaux qu'ils fréquentent, académiques comme associatifs. Malgré leur position doublement dominée, c'est comme courtiers et intermédiaires qu'ils parviennent à professionaliser et autonomiser le marketing direct associatif. Ils surmontent ainsi partiellement le stigmate attaché au « business de la solidarité » grâce à l'efficacité de leurs méthodes (les « résultats »), à la légitimité scientifique attachée à leurs activités académiques (même quand elles sont dominées au sein du champ académique), et la construction progressive d'une identité et d'organisations professionnelles. Deux générations d'acteurs vont leur succéder : dans les années 90, le recours au marketing direct connaît une crise importante (scandale de l'ARC en 1994, concurrence des financements européens, « saturation du marché » des donneurs), et les transfuges du secteur privé qui espéraient faire bénéficier les associations de leur expérience se voient acceuillir avec une grande réserve. Dans les années 2000, le fundraising associatif, légitimé dans les école de commerce et les cours de gestion, connaît une consécration paradoxale, un rattachement au monde du marketing qui n'entraîne pas une plus grande intégration au sein des ONG de la « relève dorée » des nouveaux jeunes professionnels du secteur.

  • 4 Doctorant et ATER à Paris 1.

3Baptiste Giraud4 s'appuie lui aussi sur une analyse des parcours biographiques de figures importantes du secteur qu'il étudie, celui des experts en « management social », « stratégies sociales » ou « relations sociales ». Là encore, ces acteurs sont des passeurs et des courtiers dont les motivations et les parcours contredisent l'image d'une « managérialisation » imposée et uniforme. Venus du syndicalisme pour certains d'entre eux, ou anciens DRH frustrés par leur manque d'autonomie, ils ont fondé des domaines d'expertise dont leur parcours même fait des experts. Le management est pour eux une « rhétorique légitimante » qui leur permet de vendre aux entreprises des compétences et des expériences militantes et professionnelles antérieures, renforcées là encore par une littérature scientifique adéquate (issue en particulier de la sociologie du travail des années 70 et 80). Le langage et les pratiques du management véhicule donc ici une critique de la concurrence des secteurs dominants de l'expertise managériale qui sont accusés d'ignorer les « relations sociales » au sein des entreprises, et de ne pas savoir dialoguer avec les syndicats. Ce secteur reste pourtant limité en France : peu de cabinets, très peu de consultants indépendants. Si son existence même suffit à remettre en cause l'idée que le développement du management est l'oeuvre unique du patronat selon une logique systématique d'éviction des syndicats, cette place très marginale dans le monde des cabinets d'experts reste à expliquer.

  • 5 Doctorante en sciences politiques à l'IEP de Lyon, actuellement tutorial fellow à la London School (...)
  • 6 Le fait, pour un haut fonctionnaire généralement issu d'une grande école, de quitter la fonction pu (...)

4Dans l'article de Julie Gervais5, au contraire, le management n'est plus l'étendard légitimant d'un groupe relativement marginalisé, mais la clé d'un consensus qui repose sans doute sur les projections diverses que sa polysémie autorise. Alors que l'AIPC, l'association des ingénieurs des Ponts et Chaussées, défend pour le corps une vision de l'ingénieur manager, « vendable sur le marché de l'entreprise », d'autres s'opposent au pantouflage6 et insistent sur la vocation publique du corps d'État, notamment dans l'intérêt du ministère de l'Équipement qui en recrute préférentiellement les membres. Cette opposition, dans un contexte de concurrence entre corps, entre administrations, et avec le privé, se cristallise dans un conflit sur la formation des ingénieurs des Ponts et Chaussées. Le directeur de l'École Nationale des Ponts et Chaussées est remercié en 2004 pour avoir participé à une « managérialisation » du corps et accentué l'autonomie de l'École vis-à-vis de son ministère de tutelle. C'est pourtant l'identité managériale du corps qui devient l'instrument du compromis pédagogique (et de la reprise en main). Susceptible de séduire des élèves tentés par d'autres formations ou d'autres carrières, il donne du ministère de l'Équipement une image de modernité réformatrice. L'ambiguité de ce consensus se retrouve, de manière frappante, dans les discours, les programmes du nouveau « mastère d'action publique » ou dans le contenu des enseignements analysés par Julie Gervais.

  • 7 Doctorant à Paris 1.
  • 8 Doctorant en sciences politiques à Lille 2 (CERAPS).

5Jérôme Godard7 et Thomas Alam8 ont mis en parallèle leurs terrains de recherche respectifs, la politique de l'emploi et la politique de l'alimentation. Cette comparaison rend particulièrement convaincante leur description du management comme arme des faibles au sein de l'État. Comme pour le ministère de l'Équipement, le management modernise symboliquement et valorise des administrations dominées. Comme dans les ONG ou les cabinets de conseil, cette managérialisation est portée par des entrepreneurs en management, de « petits prophètes bureaucratiques » à qui leur multipositionnement permet un rôle de courtier et d'innovateur. Leur analyse repose sur le concept de « monstration » : acte de montrer (l'importation des savoirs managériaux), sans démontrer ou sans expliciter les effets, voire en déformant monstrueusement la chose montrée. Cette monstration est une activité de légitimation qui passe ici par trois canaux : l'international, la science, et la proximité avec le monde de l'entreprise. La description de la circulation circulaire du modèle managérial au niveau international est particulièrement intéressante, par exemple en Europe à la suite des crises sanitaires des années 90. Les usages nationaux des « modèles » internationaux se renforcent mutuellement, au grand bénéfice des usagers. Mais si le recours au management apparaît plus rhétorique que réel, la « monstration » n'est pas qu'un écran de fumée, elle engage bien les acteurs concernés dans une certaine direction.

  • 9 Doctorante à Lille 2 et au CERAPS.

6Dès son arrivée à la tête de l'UMP en 2004, Nicolas Sarkozy a fixé comme objectif de doubler le nombre d'adhérent en l'espace d'un an. Anne-Sophie Petitfils9 n'étudie pas seulement le recours à des techniques managériales de recrutement, mais surtout les « mécanismes concret de diffusion de ces savoirs-faire pratiques ». Au niveau national, le modèle managérial s'inscrit dans une rhétorique modernisatrice classique des luttes de succession. Elle convient d'autant mieux à Nicolas Sarkozy qu'il s'oppose à Alain Juppé, dont la légitimité est plus ancrée dans ses compétences technocratiques, qu'il peut se prévaloir d'une certaine proximité avec le monde de l'entreprise, et qu'il accompagne alors une évolution plus générale des structures sociales du recrutement des députés UMP. Mais le management est aussi un outil de contrôle, un moyen de reprise en main du parti, qui rencontre des résistances. Au niveau local (dans la fédération du Nord), Anne-Sophie Petitfils décrit le désenchantement de nouveaux militants, séduits par la rhétorique modernisatrice et impatients de disqualifier les « anciens », devant la permanence des hiérarchies internes. Elle conclut sur la possibilité d'une double destabilisation, des manières traditionnelles de militer, mais aussi des espoirs déçus de la « modernisation » du parti.

  • 10 Maître de conférences à l'Université Robert-Schuman (Strasbourg 3).

7Phillipe Aldrin10 cherche également à revisiter les conceptions du parti politique à travers l'analyse d'une transformation difficile. S'appuyant sur le conflit qui, en 2005, opposa les salariés du siège du Parti Socialiste à sa direction concernant le respect de la grille des rémunérations, ils en retrace les causes dans la managerialisation du parti entamée au début des années 90. Ce conflit est doublement paradoxal, parce qu'il contraste avec l'abnégation que l'on prête aux permanents, et parce que ces permanents se placent dans une relation employeur/employés avec la direction, une relation d'entreprise ordinaire, tout en en faisant le support d'une repolitisation de leur activité. En 1993, en réaction à la loi sur le financement des partis politiques mais aussi pour diminuer l'emprise que les luttes entre courants avaient sur l'administration du parti, le siège engage une réorganisation. Pendant les années qui suivent, si le discours est managérial et veut tendre à la « professionalisation » des militants, la pratique dans la plupart des activités du siège s'aligne sur l'organisation des administrations publiques et privées, poursuivant une bureaucratisation déjà ancienne. Disposant de statistiques démographiques sur les salariés du siège, Phillipe Aldrin décrit précisément les transformations de la relation au parti parmi les différentes générations de militants salariés, le blocage des horizons alors que les activités nobles s'externalisent (la revue de presse) où utilisent de nouvelles filières de recrutement (qui attirent par exemple des « collaborateurs » très diplômés). « Usine à dépressions », le siège du PS n'est plus qu'un employeur banalisé, et le conflit de 2005, à cet égard, « marque la fin d'un quiproquo ».

  • 11 Chargée de recherche CNRS au laboratoire Triangle (ENS Lyon) et membre du comité de rédaction de la (...)
  • 12 On trouvera d'ailleurs dans les notes de nombreuses références aux analyses de la managérialisation (...)

8Dans sa synthèse qui ouvre le numéro, Cécile Robert11 offre un résumé convaincant du tissu de relations que les six articles établissent. Le management n'y apparaît donc pas comme une tendance ou un air du temps, mais comme une ressource pour les acteurs (une source de légitimation, de condamnation ou de contrôle), un objet de courtage qui transite entre différentes sphères, et enfin un objet de résistance dont les « effets » sont plus incertains et ambigus qu'on peut penser. On peut certes s'opposer à ceux qui attribuent la managérialisation à un « air du temps », mais Cécile Robert, dans son introduction, reconnaît un « air de famille » aux phénomènes étudiés dans chacun des articles. Car si la polysémie du « management » et de ses usages est soulignée, il faut bien constater une certaine unité qui, d'ailleurs, donne tout son sens à ce numéro spécial. Cet « air de famille » pose question. Chaque article se propose de nuancer ou critiquer une vision trop univoque de la managérialisation, mais il résulte de l'ensemble un effet d'accumulation qui renforce l'impression d'un mouvement général et systématique. Si le management a un pouvoir légitimant, si les représentations associant management et modernité sont prégnantes, si ce mélange particulier de justification par la science et par l'expérience de terrain que rend possible le discours managérial fonctionne aussi souvent, c'est bien, semble-t-il, parce que la managérialisation s'appuie sur un air du temps qui transparait par exemple, dans les articles, à travers l'importance du « modèle américain », les changements démographiques affectant les députés UMP, ou encore l'influence des institutions européennes. Ce numéro spécial décline le voyage du management vers le monde politique, l'action des passeurs et des courtiers, les transformations des discours et du vocabulaire. Il est en conséquence d'une lecture passionnante pour ceux qui veulent suivre ce voyage, découvrir les évolutions du management contemporain comme discours et comme pratique lorsqu'il s'adapte à de nouveaux univers, distincts et distants de l'entreprise privée. En revanche, pour les spécialistes du monde politique, il n'offre que des aperçus d'un phénomène dont l'origine se trouve ailleurs12.

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Notes

1 Boltanski (L.), et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999 est cité dans presque tous les articles comme un exemple de cette interprétation qui demande à être nuancée.

2 Doctorant et ATER au CERAPS (Lille 2).

3 Le « dirty work » de Hugues (E. C), « Studying the Nurse's Work », American Journal of Nursing, 51, 1951 (traduction française dans Le regard sociologique. Essais choisis, textes rassemblés et présentés par J.-M. Chapoulie, Paris, EHESS, 1996).

4 Doctorant et ATER à Paris 1.

5 Doctorante en sciences politiques à l'IEP de Lyon, actuellement tutorial fellow à la London School of Economics.

6 Le fait, pour un haut fonctionnaire généralement issu d'une grande école, de quitter la fonction publique pour le secteur privé.

7 Doctorant à Paris 1.

8 Doctorant en sciences politiques à Lille 2 (CERAPS).

9 Doctorante à Lille 2 et au CERAPS.

10 Maître de conférences à l'Université Robert-Schuman (Strasbourg 3).

11 Chargée de recherche CNRS au laboratoire Triangle (ENS Lyon) et membre du comité de rédaction de la revue Politix.

12 On trouvera d'ailleurs dans les notes de nombreuses références aux analyses de la managérialisation en dehors et en amont du monde politque.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Damien Babet, « « Management », Politix, n° 79, 2007 », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2008, mis en ligne le 15 juin 2008, consulté le 10 décembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/lectures/613

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Rédacteur

Damien Babet

Doctorant en sociologie au Centre Maurice Halbwachs sous la direction de Michel Gollac et enseignant à l'Institute of French Studies de New York University.

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