1S’inscrivant dans l’effort d’analyse du phénomène gestionnaire mené depuis 2002 par le réseau thématique (RT) 30 (« sociologie de la gestion ») de l’Association française de sociologie (AFS), cet ouvrage collectif regroupe huit contributions présentées au 3^e Congrès de l’AFS d’avril 2009. S’inscrivant dans la thématique de ce congrès, « violences et société », la question principale « était de savoir si les pratiques gestionnaires et la mise en œuvre des principes et dispositifs de gestion exercent des formes de violence dans les organisations, mais aussi plus généralement dans la société » (p. 11).

2Le chapitre introductif éclaire cette genèse de l’ouvrage, précise les notions de « phénomène gestionnaire » et de « violence au travail », rappelle les acquis essentiels de leur sociologie et cadre la question des articulations entre violence et gestion telle qu’elle est abordée ici : « mettre en évidence des formes de violences émergeant de la rencontre conflictuelle entre logique gestionnaire et les différentes logiques professionnelles, auxquelles elle prétend enseigner ou imposer la manière la plus efficace d’organiser le travail » (p. 20), la question étant de savoir si la violence gestionnaire – dès lors qu’elle existe – résulte plutôt de la structure des dispositifs, ou de la manière dont ils sont mis en œuvre par le management local.

3Regroupés en deux parties, les huit chapitres suivants apportent des éléments de réponse à partir de terrains d’enquête diversifiés, tant sur le plan socio-professionnel que géographique : professions comptables en Egypte (E. Longuenesse), centres d’appel au Brésil (S. Venco), secteur social (M.-C. Bureau et B. Rist), santé (C. Bélart), production d’armes (K. Rossignol), banques et automobile (O. Guillaume), transports publics (J.-M. Friedlander, M. Benedetto-Meyer et E. Raymond).

4La première porte sur les effets de violences gestionnaires. Si certains individus semblent s’y soumettre, d’autres font preuve de résistance, de contestation ou de refus au nom de la logique professionnelle. Précédés d’une introduction de Jean-Pierre Durand éclairant les liens étroits que les outils de gestion entretiennent avec le politique, les quatre chapitres montrent comment la rationalité gestionnaire maltraite la professionnalité dans divers secteurs. Marie-Christine Bureau et Barbara Rist partent de l’hypothèse selon laquelle « l’introduction des nouveaux dispositifs de gestion entre partiellement en tension avec la professionnalité acquise au fil du temps par les travailleurs associatifs » (p. 50) ; leur enquête comparative sur les effets d’une telle introduction dans les domaines de l’intervention sociale et médico-sociale éclaire particulièrement la violence gestionnaire s’exerçant dans le secteur de l'insertion où les conseillers sont confrontés à une pression sur les objectifs quantitatifs susceptibles de dénaturer le sens même de leur métier ; la mise en œuvre des conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO) implique en effet un contrôle étatique par le biais de l’allocation de ressources et encourage à ne sélectionner que les jeunes ayant les plus grandes chances de réinsertion, ce qui améliore mécaniquement les statistiques du service… Ensuite, Elisabeth Longuenesse aborde les contraintes imposées aux comptables égyptiens, à la suite de profondes transformations des entreprises (privatisation) et de leurs conditions d’exercice, afin de se conformer aux normes internationales. Ces professionnels, en concentrant leur résistance à ce qui est perçu comme l’imposition d’un ordre occidental et d’une concurrence faussée des pays émergents, manqueraient la critique du modèle économique véhiculé par les multinationales de l’audit et de la comptabilité. Comme le soulignent les coordinateurs de l’ouvrage, « ce biais n’est pas spécifique à l’Egypte, ni même aux pays en développement, mais peut être vu comme une caractéristique commune à l’ensemble des pays où le discours nationaliste prend lieu et place des réflexions de fond sur les choix en matière de politique économique » (p. 26). Pour sa part, Selma Venco souligne la dureté des conditions de travail dans les centres d’appel brésiliens entraînant un fort turn over, un taux élevé d’absentéisme et un nombre important de postes non pourvus. Son enquête confirme la violence inhérente à un contrôle managérial orienté vers la mise en concurrence des salariés, une intensification du travail, une individualisation des critères de gestion. La plupart des téléopérateurs se soumettent à ces techniques managériales intrusives et brutales (humiliations quotidiennes, stigmatisations, particulièrement à l’encontre des femmes…) dans la mesure où ils estiment ne pas avoir d’alternative dans un contexte de fort chômage et d’absence d’organisation syndicale. Enfin, Karen Rossignol éclaire les « tensions autour des dispositifs de gestion du risque dans les activités pyrotechniques militaires » (p. 131). Etudiant la manière dont l’utilisation de ce type de dispositif transforme les pratiques des artificiers d’un centre d’essais d’armement, elle montre les différends les opposant à  l’administration centrale quant à l’intensification de contrôles de conformité vis-à-vis des règles de sécurité qu’ils perçoivent comme chronophages, attentatoires à leurs prérogatives professionnelles et préjudiciables aux études de sécurité.

5La seconde partie traite « des effets de violence symbolique par laquelle les individus en viennent à ne plus pouvoir penser d’alternative au fait gestionnaire, au point d’en favoriser l’extension, tout en pensant s’y opposer » (p. 23). Jean-Marc Friedlander y étudie comment « un dispositif d’évaluation maltraite la subjectivité » (p. 155) à partir d’une étude de la sous-traitance, par la RATP, d’une démarche qualité  visant à obtenir ou conserver la certification AFNOR pour ses lignes de métro. L’enquêteur de l’entreprise sous-traitante, rémunéré à la vacation et au SMIC, est soumis aux évaluations de son chef d’équipe, qui l’accompagne durant une partie de son parcours, et de la RATP, qui valide ou non l’enquête – seule l’enquête validée pouvant donner lieu à rémunération. Le « contrôle qualité sous-traité appelle un empilement d’évaluation distinctes et parfois antagonistes entre donneur et preneur d’ordres, dont les effets perturbent la démarche d’amélioration qualité qu’ils sont supposés servir » (p. 183-184). Après avoir souligné la diversité des profils de ces vacataires, dont certains doivent enchaîner les vacations et tiennent à cet emploi pour des raisons économiques mais aussi parce qu’il leur donne une existence sociale faute d’opportunités, l’auteur analyse finement les injonctions contradictoires auxquelles ils sont soumis ; ils doivent par exemple être experts mais pas trop – dans la mesure où ils ont aussi à se fondre dans le rôle d’un voyageur prenant quotidiennement le métro-, « ce qui offre la possibilité de prendre systématiquement en défaut l’évaluation de son travail » (p. 170). Un véritable « management de la précarité » renforce ici la pression sociale sur les enquêteurs :  tendance à faire prévaloir l’évaluation d’un chef d’équipe dont la réputation de compétence se fait, dans une certaine mesure, au détriment de l’enquêteur ; enrôlement de ce dernier à qui l’on demande de signer sa feuille d’évaluation, cet enrôlement prenant ainsi la forme d’un « transfert subjectif du poids de la responsabilité de l’organisationnel vers l’individuel » (p. 182) ; « si la subjectivité de l’enquêteur est mobilisée pour pouvoir effectuer son travail, elle est aussitôt niée lors de son évaluation immédiate, en cas de désaccord avec l’encadrant et elle est aussi abusée en l’obligeant d’apposer malgré tout son accord signé » (p. 184).

6Dans le chapitre suivant, Olivier Guillaume aborde « les cercles vicieux de la contrainte » à propos du renouvellement, dans deux établissements d’une entreprise de fabrication d’automobiles de luxe, de dispositifs de la qualité sous des formes plus individualisées et contraignantes, leurs concepteurs et initiateurs poursuivant des objectifs difficiles à atteindre, dans un contexte de réorganisations permanentes suscitant tensions, conflits et finalement abandon de la démarche. L’auteur analyse les raisons du soutien d’une partie des salariés (perception de ces dispositifs comme une opportunité pour « déspécialiser » le travail, rendre visible la diversité de leurs activités et compétences…), des initiateurs (faire prévaloir le mode projet), d’agents de maîtrise (rendre les relations avec leurs équipes plus coopératives). Il montre ensuite les phénomènes de résistance qui se font jour face à ses dysfonctionnements, à des réunions chronophages et à des procédures de gestion finalement longues et complexes. Malgré cet échec, les démarches qualité font l’objet de renouvellements répétés dans les organisations, en raison d’une « offre constante de dispositifs aux appellations et méthodes nouvelles que propose l’industrie du management » (p. 207).

7Claire Bélart évoque pour sa part l’échec de la mise en place d’un logiciel de description de l’activité d’un hôpital psychiatrique du Nord de la France qui rendrait compte, selon l’auteur, de « la force de l’action critique des soignants et leur capacité à résister à la violence gestionnaire » (p. 243). Ce dispositif va de pair, du point de vue du personnel soignant, avec un accroissement et une centralisation du contrôle, « une réduction de leur champ d’intervention et le sentiment de perdre du temps dans ce travail de reporting de l’activité. Plus encore, le logiciel ne représente que très imparfaitement le travail effectué. » (p. 230) Cette traçabilité peut par ailleurs conduire à une perte de pouvoir des soignants au bénéfice des administratifs, les données médicales saisies étant visibles par la direction et les tutelles. « Enfin, une forme de violence existe dans la mesure où les professionnels voient dans ce dispositif une remise en cause de leur professionnalité et de leur sens du travail bien fait. » (p. 231) Dans un autre domaine, Marie Benedetto-Meyer et Elodie Raymond montrent l’instrumentalisation gestionnaire d’une plate forme d’échanges en ligne développée par une grande entreprise de transports et proposent une mise en parallèle intéressante entre les pratiques de gestion interne (des salariés) et externe (du marché). Présentée comme un outil de démocratie participative donnant la parole aux clients, celle-ci permet surtout de « capter » ou « cadrer » leur expression. Ce dispositif, orienté vers l’expression publique des clients mécontents, est fondé sur une double illusion : démocratique et de la personnalisation. Les plaintes font en effet, au final, l’objet de multiples cadrages ; les questions, d’ailleurs sélectionnées en amont, ne bénéficient pas toutes d’une réponse, au demeurant très formelle et formatée. Présentée comme collaborative voire participative, cette plateforme d’échanges « n’est en réalité qu’un des dispositifs de cadrage et de captation des publics dans le prolongement des outils de gestion de la relation client, qui ont émergé il y a une dizaine d’années » (p. 269). Les résistances des consommateurs se manifestent surtout par l’indifférence et la non participation.

8L’ouvrage se conclut sur un bilan des travaux de sociologie de la gestion, par Olivier Le Cléach. « Porte d’entrée privilégiée pour comprendre le fonctionnement des organisations, et, au-delà, de la société elle-même » (p. 276), cette analyse sociologique éclaire la manière dont certains groupes professionnels s’approprient ou non les dispositifs gestionnaires et les raisons pour lesquelles les concepteurs souhaitent les mettre en œuvre. De nombreux chantiers restent ouverts : les liens entre éthique et gestion, le rôle des syndicats, plus largement « l’action de ceux qui s’opposent au « diktat » de la gestion » (p. 297)... Autant d’investigations nécessaires et passionnantes donnant envie d’entendre et de lire les prochains travaux des membres de ce réseau thématique…