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Firmes, marchés financiers et innovation : un modèle anglo-saxon ?

Le modèle de la firme-réseau : innovation ou réinvention anglo-saxonne ?

The Network Company Model: An Anglo-Saxon Innovation or just a Re-invention?
Olivier de Gromard
p. 255-268

Résumé

Since the early 1980s, the network company has become more widespread as it is considered the most appropriate organisational structure in a global economy. It is commonly agreed that this type of organisation is an Anglo-Saxon model. The aim of this article is to give some insights into this current opinion, through two complementary analyses: the first one investigates the link between the innovative boost in Anglo-Saxon countries and the creation of the network company model; the second one considers the role of traditional Chinese capitalism in the exceptional economic success of Hong Kong under British sovereignty.

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Texte intégral

1Jusqu’à la fin des années 1970, l’économie mondiale était dominée par des grandes firmes qui contrôlaient tous les maillons des chaînes de production ou des services et qui avaient une structure intégrée d’organisation verticale. Face aux nombreux défis de la mondialisation, tels que la pression accrue de la concurrence ou la rapidité de l’évolution des environnements économiques et techniques, ces groupes sont devenus vulnérables et ont été contraints d’engager des restructurations importantes et douloureuses.

2Le modèle qui s’est alors progressivement imposé est celui d’une firme dont la caractéristique principale est d’opérer au sein de réseaux d’alliances avec d’autres entreprises qui n’ont pas nécessairement un lien en capital avec elle. En interne, elle adopte des structures plus horizontales et moins cloisonnées que par le passé, qui obéissent également à une logique de réseau ; d’où son appellation de « firme-réseau » ou d’« entreprise en réseau ». La firme-réseau est devenue la clef de voûte du capitalisme.

3Les interprétations courantes attribuent ce changement majeur d’organisation à l’apport significatif de l’innovation anglo-saxonne, principalement américaine, cette innovation étant comprise au sens schumpétérien du terme. De ce fait, beaucoup perçoivent la firme-réseau comme un modèle de facture anglo-saxonne.

4Cet article a pour objet d’apporter quelques nuances à cette perception, en complétant l’analyse du lien entre l’impulsion novatrice anglo-saxonne et la formation du nouveau capitalisme en réseaux par celle du rôle joué par l’organisation du capitalisme chinois traditionnel dans la réussite exceptionnelle de Hong Kong sous tutelle britannique. En préalable à ces analyses, un bref retour sur le concept de firme-réseau apparaît nécessaire, car il est relativement imprécis et donne lieu à plusieurs interprétations.

Bref retour sur la notion de firme-réseau

  • 1  Pierre Bezbakh et Sophie Gherardi (Dir.), Dictionnaire de l’économie Larousse-Le Monde, Paris : La (...)

5Le concept de réseau n’est pas nouveau et couvre des réalités très diverses, comme l’atteste notamment la définition qu’en donne le dictionnaire de l’économie Larousse-Le Monde : « des  systèmes facilitant la mise en relation d’individus ou d’objets » et pouvant reposer sur « des infrastructures physiques comme le réseau ferroviaire ou le réseau téléphonique, ou relationnelles, comme le réseau des énarques ou des polytechniciens »1.  

6De fait, le tissu relationnel existe depuis que l’homme vit en société et les réseaux physiques sont des affaires anciennes, à l’instar des réseaux ferroviaires installés à partir du XIXe siècle.

7La nouveauté qu’il convient de souligner à propos des réseaux est l’importance qu’ils ont prise dans la société contemporaine, qui place l’homme au cœur d’une multitude de réseaux de différentes natures, formels et informels, couvrant de la petite sphère locale à la planète entière. Tous les aspects de la vie économique, politique, sociale et culturelle sont affectés, au point de faire naître une société nouvelle pouvant être qualifiée de « société en réseaux » dont la composante économique axée sur l’économie de marché est le capitalisme en réseaux.

8Les réseaux constituent ainsi l’un des traits majeurs de l’ère de la mondialisation, en même temps qu’ils comptent parmi les éléments moteurs du changement.

9Les différents réseaux de transports – terrestres, aériens et maritimes – ou de télécommunications en apportent la démonstration. Quoique anciens, ils ont bénéficié d’une série d’innovations et d’un processus d’intégration qui a grandement facilité les contacts et les échanges entre les personnes et les entreprises au quatre coins du globe.  C’est encore plus manifeste avec les réseaux d’ordinateurs, plus spécifiquement avec Internet, le réseau des réseaux, qui est en mesure de mettre en relation les individus et les systèmes d’information du monde entier, en temps réel, de manière interactive et en mode multimédia (textes, sons, images, données et programmes informatiques).

  • 2  Robert Reich, L’Économie mondialisée, trad. de l’américain The Work of Nations, New York : A. Knop (...)

10Tout aussi emblématique de la nouvelle société est la firme-réseau que Robert Reich a  popularisée avec L’Économie mondialisée, en particulier à travers la description du cas imaginaire mais non exagéré d’une grande entreprise américaine spécialisée dans les bracelets2. De la conception à la distribution des produits, les activités se répartissent entre une myriade de sous-traitants et fournisseurs localisés un peu partout  dans le monde. À l’extrême, cette entreprise se réduit à une très petite entité sans véritable actif matériel. C’est la firme quasi virtuelle dont l’actif est le savoir-faire et la perspicacité de ses dirigeants.

  • 3  Ibidem, 487.

11À la différence des exemples précédents, la firme-réseau n’implique pas nécessairement une structure formelle et une infrastructure physique conséquente, ce qui lui donne des contours plus imprécis et explique qu’elle puisse faire l’objet de multiples interprétations. S’ajoute à cette difficulté pour la cerner, son caractère très évolutif. Certains donnent une définition assez restrictive du concept. C’est celle que reprend le dictionnaire Larousse-Le Monde : « On dit d’une entreprise qu’elle fonctionne en réseau lorsqu’elle a mis en place des relations durables avec d’autres entreprises (clients ou sous-traitants) »3.

12Nous lui préférons une interprétation au sens large qui englobe toutes les firmes fonctionnant avec des logiques réseaux, en externe aussi bien qu’en interne, que cette logique soit formelle ou informelle, durable ou à caractère opportuniste. C’est celle que propose en particulier le sociologue Manuel Castells :

  • 4  Manuel Castells, La Société en réseaux, trad. de l’anglais The Rise of the Network Society,Oxford (...)

La forme spécifique d’une entreprise dont l’intersection de segments de systèmes autonomes d’objectifs constitue le système de moyens. Les éléments du réseau sont à la fois autonomes et dépendants du réseau, et par conséquent d’autres moyens visant d’autres buts. La performance d’un réseau donné va donc dépendre de deux de ses qualités essentielles : sa connexité, c’est-à-dire sa capacité structurelle à faciliter la communication entre ses composants ; sa cohérence, c’est-à-dire le degré de communauté  d’intérêts entre les objectifs du réseau et ceux de ses composants4.

13Cette définition au sens large caractérise les réseaux que nouent les sociétés multinationales avec leurs clients, leurs fournisseurs et leurs partenaires privilégiés dans des alliances ponctuelles ou durables (les réseaux « interentreprises »), aussi bien que les réseaux d’unités décentralisées internes aux entreprises (les réseaux  « intraentreprises »), qui complètent ou remplacent les structures verticales  traditionnelles.

  • 5  Marie-Claude Esposito apporte des précisions éclairantes sur la physionomie des clusters, leur his (...)

14La définition de M. Castells s’applique également à d’autres formes d’organisations telles que les grappes d’entreprises (clusters), au sein desquelles des entités indépendantes d’une même région coopèrent entre elles pour développer des synergies autour d’une même technologie5.   

15Sont concernés aussi les réseaux qui ont marqué de leur empreinte la percée industrielle de l’Asie : les grands groupes communautaires de type Keiretsu japonais, les conglomérats très hiérarchisés de type chaebol coréen (historiquement inspirés des anciens conglomérats japonais, les zaibatsu), ainsi que les réseaux d’affaires chinois, aux structures très souples fondées sur une combinaison de connexions familiales et relationnelles (guanxi).

16En regroupant ainsi dans une même entité conceptuelle des formes d’organisations aussi  diverses, le sociologue réduit le problème que posent leurs évolutions permanentes et  prend en compte les contextes culturels et institutionnels qui les façonnent.

Le modèle de firme réseau, fruit de l’impulsion novatrice anglo-saxonne

17S’ils ne partagent pas tous la même définition de la firme-réseau, la plupart des observateurs s’accordent néanmoins sur le fait qu’une organisation en réseaux apporte plus de flexibilité et de réactivité à l’entreprise et peut  à ce titre être considérée comme la forme la plus adaptée au contexte de la mondialisation de l’économie, devenue fortement concurrentielle et plus incertaine, du fait notamment de changements rapides dans l’environnement  économique et technologique.

18Une autre vision commune est que la firme-réseau a été la réponse à la crise du modèle américain traditionnel d’organisation, amorcée dès le milieu des années 1970, lequel s’est révélé particulièrement vulnérable et peu performant dans le nouveau contexte économique des années 1980-1990.

19De fait, pendant les « trente glorieuses », les modèles stratégiques d’entreprise ont obéi  à une logique d’intégration verticale et de taille, à l’instar de celles de groupes   spécialisés comme IBM et General Motors. Avec une production de masse, les dirigeants escomptaient des économies d’échelle, une meilleure emprise sur le marché, ainsi que l’expérience et des moyens accrus pour tirer parti des avancées scientifiques et technologiques. Ce modèle est connu sous l’appellation de taylorisme ou celle de ses variantes comme le fordisme.   

20Confrontées à une moindre croissance de leurs activités et à la dégradation de leurs conditions d’exploitation durant les années de crise de la décennie 1970, les entreprises  américaines ont adopté une nouvelle stratégie visant à la fois à réduire les coûts, à mieux sélectionner leurs activités et à retrouver la croissance, par des opérations de diversification, y compris géographiques. La logique du modèle, peu différent du précédent, était celle des conglomérats. Elle ne remettait pas en cause l’intégration verticale des organisations, la course à la taille, la production de masse et le contrôle des sociétés de la chaîne des produits ou des prestations.    

21Le changement a été, en revanche, beaucoup plus radical à partir des années 1980. La  stratégie des grands groupes a en effet montré ses limites lorsque les industriels américains se sont révélés  incapables de faire face à la concurrence des pays asiatiques, et en particulier à celle des groupes japonais. Ce fut le cas également lorsque la réussite spectaculaire de nombreuses petites sociétés ou d’entreprises « désintégrées » a prouvé que la taille et l’intégration verticale des organisations n’étaient plus le garant de la compétitivité et de la rentabilité des entreprises, voire même de leur capacité à innover.

  • 6  Alain Crochet, « Globalisation et firmes-réseaux : le modèle américain », in Marie-Claude Esposito (...)

22S’est alors amorcée une véritable refondation du modèle traditionnel de la grande entreprise américaine, qui a cédé la place à celui de la firme-réseau. Le sujet fait l’objet d’une abondante littérature, car beaucoup d’observateurs, parmi lesquels Alain  Crochet et Jacques-Henri Coste qui l’ont analysé dans d’autres contributions du Cervepas6, attribuent à cette refondation le retour en force des entreprises américaines sur la scène économique mondiale en même temps que le renouveau de la puissance économique des États-Unis dans les années 1990.

23En ligne avec cette interprétation, la firme-réseau est généralement perçue comme une innovation américaine et identifiée comme l’une des principales composantes du modèle anglo-saxon de capitalisme qui, depuis le début des années 1980, s’est imposé progressivement au monde entier.

24Au regard de son organisation interne, il paraît a priori étonnant d’accorder un label américain ou anglo-saxon à la firme-réseau, tant ses emprunts aux méthodes de gestion et d’organisation des firmes japonaises sont importants. Sont bien connus en particulier, la gestion de l’approvisionnement « juste à temps », la production « zéro défaut », les cercles de qualité, l’approche consensuelle et le travail en équipe, la gestion par projet et un mode d’organisation plus horizontale que verticale où l’initiative est décentralisée et l’esprit de coopération favorisé.  

25Ces méthodes, appelées communément toyotisme, portent d’ailleurs non seulement la marque du constructeur automobile qui les a fait connaître, mais aussi celle de la culture japonaise, qui est elle-même imprégnée de traditions culturelles chinoises. Ainsi, les relations humaines sont la clef de voûte d’une organisation japonaise, qui a le souci de l’harmonie et du consensus de l’ordre social confucéen, ce qui ne signifie pas que cet ordre n’ait pas de hiérarchie.

26Pour un esprit occidental, surtout s’il est américain, ces méthodes sont beaucoup moins naturelles. Il est culturellement plus individualiste et enclin à fonctionner dans une organisation taylorienne, qui est verticale et se fonde sur des fonctions spécialisées, cloisonnées et plutôt impersonnelles.

27C’est ce qu’observait un chef d’entreprise japonais au tournant des années 1980 pour expliquer la faiblesse de l’Occident industriel, en même temps qu’il montrait les atouts de l’organisation  japonaise dans un environnement de plus en plus concurrentiel et incertain :

  • 7  Konosuke Matshushita, cité sans référence dans Jean-Pierre Détrié (Dir.), Strategor – la politique (...)

Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants, d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.  Pour vous, le management, c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains d’ouvriers.
Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué […], dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous pour avoir la chance de s’en tirer. Pour nous le management, c’est précisément l’art de mobiliser et de rassembler toute cette intelligence de tous, au service du projet de l’entreprise7.

28Que pour son organisation interne, la firme-réseau ait largement emprunté aux méthodes japonaises ne permet pas pour autant d’en déduire qu’elle ne mérite pas d’être identifiée comme un modèle américain.   

29La première raison tient à l’esprit américain qui a tendance à tout « systématiser », à l’instar de ce qui se fait dans une organisation taylorienne. Cela est vrai pour les organisations, les processus dans l’industrie, les services ou l’agriculture, aussi bien que pour les pratiques professionnelles et sportives. Que les plus grandes pages de l’histoire de l’informatique aient été ou soient encore écrites aux États-Unis ne nous semble pas sans rapport avec ce trait de caractère, l’informatique étant d’ailleurs l’un des rares secteurs industriels où le Japon n’a pas été en mesure de remettre en cause la suprématie américaine.

30Avec le taylorisme, le football américain fournit une bonne illustration d’un esprit qui fonctionne dans une logique de système. Dérivé du rugby anglais, ce sport introduit une programmation rigide des mouvements, avec des scénarios types qui sont sans rapport avec les pratiques de sa version d’origine. Celle-ci laissait une large place à la spontanéité et à l’improvisation opportuniste.

31Aux États-Unis les formes d’organisation performantes sont donc continuellement analysées et transformées en concepts et instruments de management pour en faire des modèles à la fois compréhensibles et reproductibles, qui peuvent être diffusés très largement. Les universités et les sociétés de conseil, voire certaines entreprises, en tirent le prestige que confère toute innovation, en même temps qu’une source de revenus, du fait des retombées commerciales de cette diffusion. Les entreprises sont à la fois leurs clients et leurs laboratoires, sachant qu’aux États-Unis les universités et les entreprises fonctionnent en étroite synergie et que les professions de consultants, d’enseignants et de chercheurs se recoupent.

32Tout autant que pour les autres entreprises performantes et de la même façon que l’Amérique a « réinventé » le rugby pour en faire le football américain, les universités et sociétés de conseil ont donc « réinventé » les méthodes japonaises de l’organisation et du management de l’entreprise pour en faire des modèles américains applicables non seulement à leurs entreprises mais aussi à toutes celles qui opèrent dans le contexte d’une économie mondialisée. C’est le cas en particulier de méthodes comme la  gestion de la qualité totale (total quality management) et le management de la chaîne d’approvisionnement (supply chain management).

33D’autres techniques et instruments de gestion ont également été élaborés aux États-Unis sans qu’il y ait  nécessairement transposition et réinvention. En font partie toutes les méthodes ayant pour objet d’aider la grande entreprise à passer d’une organisation traditionnelle devenue peu performante à celle d’une organisation en réseau, dont la reconfiguration des processus organisationnels (reengineering), l’externalisation (outsourcing), la réduction d’effectifs (downsizing) sont des exemples.      

34Une autre raison permettant de donner à la firme-réseau un label américain est l’apport spécifique dont le modèle original a bénéficié pour prendre forme et se développer, tant du côté des nouvelles technologies de l’information et des télécommunications que des nouvelles techniques financières et de management stratégique ; celles-ci sont incontestablement le fruit de l’impulsion novatrice américaine. Cela est vrai pour la firme-réseau entendue au sens large et au sens strict.

35Concernant l’innovation dans les technologies de l’information, l’industrie de l’informatique a été l’une des premières à bénéficier de l’organisation d’entreprise en réseau, laquelle a émergé non pas à la suite de la concurrence japonaise mais d’une erreur stratégique d’IBM. Au début des années 1980 en effet, le géant de l’informatique a formé une alliance avec Intel et Microsoft, car il voyait peu de potentiel à la micro-informatique et se trouvait sous le coup d’un procès antitrust de la part des autorités américaines. Le fait est que cette alliance a donné une forte impulsion au marché de la microinformatique et a permis aux entreprises  américaines de continuer leur très large domination dans le secteur informatique. L’ironie de l’histoire est que cette domination s’exerce moins à travers le géant d’autrefois qu’était IBM qu’à travers les nouveaux géants que sont devenus Intel et Microsoft, à la suite de leur alliance avec IBM et de l’explosion du marché de la microinformatique.   

36D’autres sociétés américaines ont tiré parti de la révolution technique de l’information et sont devenues les modèles de nouvelles formes d’organisations en réseau. Dell en est un bon exemple. En vendant ses ordinateurs sans intermédiaire, cette société s’est hissée au premier rang mondial de la micro-informatique. Wal-Mart a acquis la même position dans la grande distribution, grâce à l’organisation très efficace de ses magasins qui intègrent les systèmes de livraison et de distribution. Amazon, dans la vente en ligne, incarne le modèle de firme globale novatrice qui place le réseau Internet au cœur de sa stratégie et de son organisation.  

37Moins apparent que l’apport des technologies de l’information, mais à mettre également à l’actif de l’innovation américaine, est l’apport des nouvelles techniques financières et de management stratégique, lesquelles ne peuvent être dissociées de l’adhésion des pays anglo-saxons à l’économie de marché, ainsi que de la synergie féconde, évoquée plus haut, qui existe entre les universités et les entreprises.  

38Les principaux acteurs de l’économie américaine ont pu ainsi avoir le cadre conceptuel leur permettant d’adhérer à la logique qui a présidé à l’importante restructuration de leur économie dans les années 1980-1990.

39Dans cet apport américain figurent en particulier toutes les théories et concepts de management qui ont permis d’analyser et de valoriser au sein d’un même corpus théorique toutes les activités de l’entreprise, qu’ils s’agissent de ses propres activités ou de celles réalisées pour son compte.

  • 8  Prix Nobel d’économie en 1990, Harry Markowitz est le père de la théorie du portefeuille, c’est-à- (...)

40Dans le domaine de la finance, ce sont les théories développées à la suite des travaux de Harry Markowitz sur le choix de portefeuille d’investissement publiés en 19528. Les techniques de valorisation des investissements, des activités, des fusions, des acquisitions et des scissions, ainsi que celles de l’appréciation du capital-risque ou de la création de valeur financière se situent dans ce prolongement et portent indéniablement la marque américaine.

  • 9  Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York : Th (...)

41Il en va de même pour les outils de management stratégique tels que les matrices d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG, McKinsey, etc.) et pour les outils dérivés des concepts de chaîne de valeur et d’avantage concurrentiel développés par Michael Porter9. Ils ont, eux aussi, contribué à faire changer la vision que se faisaient de l’entreprise les dirigeants occidentaux, leurs actionnaires et leurs apporteurs de capitaux. Ils ont pu ainsi être acquis à l’idée que dans le contexte de la mondialisation de l’économie et des nouvelles technologies de l’information, la stratégie gagnante n’était plus d’être propriétaire de toute la chaîne d’une filière d’activités, ni d’avoir une large diversification, mais plutôt de concentrer ses ressources dans les activités et dans les maillons de la filière où l’entreprise a de réels avantages sur ses concurrents, ce qui n’exclut pas d’acquérir ou d’adopter les méthodes, les organisations et les technologies des firmes les plus performantes.

42En regardant du côté de Hong Kong, on s’aperçoit que cet effort d’ajustement culturel  n’a pas été nécessaire car le capitalisme en réseau n’avait rien de nouveau dans la colonie britannique.  

La logique d’organisation de la firme-réseau rejoint celle du capitalisme chinois traditionnel

43Pour un observateur, la colonie de Hong Kong présente beaucoup d’intérêt, notamment parce qu’elle a été le point de rencontre de deux grandes civilisations, celle de la Chine et celle de la Grande–Bretagne et qu’elle offre le seul exemple dans l’histoire coloniale d’un territoire qui ait réussi à dépasser le niveau de développement du pays en charge de sa tutelle. Il est courant également d’y voir le modèle d’une économie libérale, attribuée à l’administration britannique, et donc d’en faire aussi l’un des cas exemplaires du capitalisme anglo-saxon.  

  • 10  Olivier de Gromard, « Hong Kong : une population d’entrepreneurs dans un territoire à gouvernance (...)

44Dans une recherche antérieure, nous avons montré une réalité différente de l’opinion générale, en même temps que nous avons fourni quelques repères sur l’histoire et la géographie du territoire, ainsi que sur son développement économique exceptionnel durant les années de tutelle britannique10.

45La colonie a été gérée par la Grande-Bretagne quasiment comme une entreprise, selon les principes de la libre entreprise et du libre échange. Si le cadre institutionnel était peu contraignant, il reste qu’au plan intérieur il ne répondait pas totalement aux critères du libéralisme, notamment en raison du monopole de l’administration sur la propriété foncière et de quelques oligopoles quasi institutionnalisés dans les services.

46Ce système de gouvernement, axé sur l’entreprise, convenait toutefois très bien, non seulement aux hommes d’affaires, mais aussi à la population chinoise, largement prépondérante, à la fois parce qu’elle comprenait une forte proportion de réfugiés et pour des raisons d’ordre culturel.  

47Les qualités entrepreneuriales des Hongkongais ont trouvé ainsi à s’exprimer pleinement lors de la période du boom industriel des années 1950-1970, qui a suivi les mesures d’embargo imposées à la Chine, et plus encore après 1980, lorsque la mondialisation de l’économie s’est accélérée et que la Chine a lancé sa politique de réforme et d’ouverture, sous la conduite de Deng Xiaoping.

48La mondialisation et les réformes de Deng Xiaoping ont été perçues comme des opportunités par les entrepreneurs du territoire, qui ont à la fois et massivement crée et délocalisé des usines en Chine du Sud. De cette façon, le made in Hong Kong est devenu un made by Hong Kong, mais avec un changement d’échelle, et l’économie de Hong Kong s’est métamorphosée en économie de services.  

49Cela étant précisé, pour répondre à notre interrogation sur le label américain de la firme-réseau, l’aspect de Hong Kong qui nous intéresse ici est son organisation industrielle et commerciale, avant et après la métamorphose de son économie. La  description qu’en a faite un économiste au tournant des années 1980 s’avère à cet égard particulièrement éclairante.

  • 11  “No company or factory is ever as small as it looks. It has vast invisible ramifications in every (...)

Aucune entreprise ni aucune usine n’est jamais aussi petite qu'elle n’en a l’air. Elles ont d’immenses ramifications invisibles dans toutes les directions. Tout ce qu’elles ne peuvent pas faire d’un processus industriel ou qui excède leur propre capacité sera partagé avec d'autres […]. Si par exemple il lui faut produire en grande quantité des chemisiers, elle sollicitera des sociétés du même secteur pour fabriquer pour elle les suppléments […].  Ou, si elle ne peut assurer qu’une seule partie d’un processus de fabrication, elle confiera les autres parties en amont et en aval à d’autres entreprises […]. En fait, un entrepreneur sans usine, travaillant de son bureau, peut très bien sous-traiter entièrement toute la commande11.

50On retrouve dans cette analyse une grande similitude avec celle, évoquée plus haut,  que fera dix ans plus tard R. Reich à propos de la structure en réseau des firmes américaines. L’économie de Hong Kong durant la période de son boom industriel comportait effectivement une multitude de petites entreprises qui coopéraient entre elles ou avec les plus grandes entreprises, à travers un système de sous-traitance, formelle et informelle, impliquant tous les niveaux de fabrication, les achats de fourniture et la commercialisation des productions.

51Il s’agit bien là d’une organisation en firmes-réseaux qui ont leurs ramifications jusqu’au niveau le plus élémentaire de la société, celle de la famille, elle aussi cellule entrepreneuriale. L’ensemble incarne une structure caractéristique du capitalisme chinois traditionnel, qui se fonde sur des connexions souples entre des firmes ou des personnes plutôt que sur des liens rigides en capital. Comme on parle de taylorisme ou de toyotisme, on peut le qualifier du terme de « guanxisme », dérivé de guanxi (les connexions) ou de « connexisme ». La colonie britannique lui doit la flexibilité et la réactivité de son économie, en même temps que le dynamisme à l’origine de sa percée industrielle.

52La société chinoise est confucéenne et chaque individu appartient à un réseau de connexions : une partie est un héritage de la famille au sens large (le clan, le village d’origine etc.), dont la famille au sens strict est le noyau central ; l’autre partie est une acquisition par relation, elle n’est pas statique.  

  • 12  Anne Cheng, Histoire de la pensée chinoise, Paris : Seuil, 1997, 68.

53« Pour Confucius, fait remarquer Anne Cheng, être humain, c’est être d’emblée en relation avec autrui, relation qui est perçue comme étant de nature rituelle »12.  Ce qui compte, dans la société chinoise, c’est donc l’homme, non pris isolément, mais dans sa relation avec autrui. À l’instar de cet ordre social, l’ordre économique se situe dans les mœurs et les esprits (les rites) et non dans les lois ; il se fonde sur le capital de confiance et non sur le capital financier.

54À partir des années 1980, l’organisation industrielle et commerciale en réseaux des entrepreneurs de Hong Kong a été pour eux un atout majeur ; d’abord, parce que c’est la  même logique d’organisation qui a fonctionné en Chine du Sud, où ils ont relocalisé leurs industries (Deng Xiaoping ayant habilement reproduit le même système qu’à Hong Kong, sachant que c’était la même population) ; ensuite, comme nous l’avons constaté plus haut, parce que la logique du capitalisme en réseaux, qui s’est imposée progressivement à l’échelle mondiale en même temps que la refondation de l’économie américaine, rejoignait la logique d’organisation du monde chinois.   

55Peut-on dire que le modèle américain de firme-réseau a été emprunté aux formes d’organisation du capitalisme chinois, comme il l’a fait du capitalisme japonais ?

56À l’examen des concepts et outils de management qui ont inspiré et orienté la refondation de l’économie américaine, cela ne semble pas le cas. Aussi pouvons-nous considérer que les deux formes d’organisation se sont rejointes. L’explication est que dans les années 1980-1990, les entreprises chinoises, à la différence des grands groupes japonais, Toyota par exemple, n’étaient pas perçues aux États-Unis comme les concurrents les plus performants, mais plutôt comme des partenaires. Ce sont d’ailleurs ces partenaires qui ont été intégrés dans le maillon des chaînes de fabrication des produits de la nouvelle grande entreprise américaine, organisée en firme-réseau. Cette intégration a été progressive et synchrone de la refondation de l’économie américaine.    

57Un bref retour sur l’histoire de la microinformatique permet de nous faire une idée plus concrète de cette évolution.

58Nous le savons, la première grande étape de la refondation de l’industrie informatique est l’alliance que le géant mondial IBM a formé au début des années 1980 avec Intel, fabricant de microprocesseurs et Microsoft, producteur de logiciels.

59Dans les années 1990, la situation avait beaucoup évolué. L’élément central du microordinateur était toujours sous le contrôle de l’industrie américaine, mais ce n’état plus IBM qui occupait la position dominante ; c’était Intel pour les microprocesseurs et Microsoft pour les logiciels. Tous les éléments périphériques et l’assemblage avaient  été progressivement transférés à des firmes partenaires de réseaux d’entreprises, situées pour le plus grand nombre en Asie. Les partenaires asiatiques en question étaient eux-mêmes dans une forte proportion des entreprises chinoises, parties prenantes aussi de réseaux formés par les entrepreneurs chinois de la grande Chine (Chine continentale, Taiwan et Hong Kong) et de la diaspora de l’Asie du Sud-Est.

60Nous trouvons là l’une des explications de la réussite de la colonie de Hong Kong, qui occupait une position centrale dans ce réseau chinois, qualifié par certains à juste titre au regard de sa flexibilité de « réseau de bambou ». En s’élargissant à la Chine continentale, l’effet réseau qui existait entre les entreprises de Hong Kong et les pays industrialisés pendant la période du boom industriel a été démultiplié, cela d’autant plus que les connexions se sont étendues aussi en direction d’autres pays asiatiques, notamment en direction du Japon et de Taiwan, en même temps que la délocalisation d’une partie de leur industrie en Chine.

61Ainsi, notre analyse du modèle de la firme-réseau ne conduit pas à remettre en cause le label américain qui lui est généralement accordé. Fruit de l’impulsion novatrice américaine, l’entreprise organisée en réseau participe bien de la nouvelle forme de capitalisme qui, au début des années 1980,  a émergé à la suite de la mondialisation de l’économie et de la révolution des technologies de l’information. Ce capitalisme porte  incontestablement aussi la marque des pays anglo-saxons.   

  • 13  Comme le précise Léon Vandermeersch, le monde sinisé comprend la Chine, Taiwan et Hong Kong et « [ (...)

62Nous avons toutefois pu constater que, pour en avoir une appréciation correcte, il était intéressant d’ouvrir plus largement notre champ d’observation et de l’appréhender comme une problématique de civilisation, voire de plusieurs civilisations, pour en particulier pouvoir mieux prendre en compte la percée économique du monde sinisé et  ses modes de pensée différents des modes de pensée occidentaux13. Cela est vrai aussi pour évaluer les modèles qui  décrivent ce capitalisme.

63Comme nous l’avons vu en examinant celui de la firme-réseau, les Américains se font une spécialité d’élaborer des modèles, ce qui est une forme de pensée occidentale, mais non une forme de pensée chinoise. De fait, les entrepreneurs chinois de Hong Kong (ou utilisant Hong Kong comme tête de pont de leurs affaires) n’ont pas eu besoin de modèles ni de théories sophistiquées pour saisir l’intérêt d’investir en Chine du Sud et de connecter leurs réseaux à ceux des entreprises américaines.  De cette façon, par l’intermédiaire de Hong Kong, une synergie économique féconde s’est développée entre les États-Unis et la Chine, qui laisse encore sans réponse de nombreuses interrogations, en particulier le rôle exact qu’elle a joué dans le renouveau de la puissance économique américaine.

64Au regard de la tournure récente que prend cette synergie que l’on voit s’affirmer de plus en plus comme une concurrence, nous tirons de notre analyse de la firme-réseau des raisons de penser que les modèles américains de management vont aussi évoluer et que la performance des groupes chinois devrait être en partie responsable de cette évolution.  

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Bibliographie

BEZBAKH Pierre et GHERARDI Sophie (Dir.), Dictionnaire de l’économie Larousse-Le Monde, Paris : Larousse/HER, 2000.

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Notes

1  Pierre Bezbakh et Sophie Gherardi (Dir.), Dictionnaire de l’économie Larousse-Le Monde, Paris : Larousse/HER, 2000, 486.

2  Robert Reich, L’Économie mondialisée, trad. de l’américain The Work of Nations, New York : A. Knopf, 1991, Paris : Dunod, 1993, 90-92.

3  Ibidem, 487.

4  Manuel Castells, La Société en réseaux, trad. de l’anglais The Rise of the Network Society,Oxford :Blackwell, 1996, Paris : Fayard, éd. rev. et augm., 2001 [1998], 234. Sociologue d’origine espagnol, Manuel Castells, né en 1942, a enseigné dans de très nombreuses universités, en particulier en France et aux États-Unis. Il est l’auteur d’une trilogie, L’Ère de l’information (The Information Age), qui fait autorité et dont le premier tome est La Société en réseaux (elle a étépubliée en anglais en français entre 1998 et 2001).

5  Marie-Claude Esposito apporte des précisions éclairantes sur la physionomie des clusters, leur histoire et les principaux facteurs pouvant expliquer leur développement dans « L’Innovation dans les biotechnologies au Royaume-Uni », in Marie-Claude Esposito et Christine Zumello (Dir.), L’Entrepreneur et la dynamique économique, Paris : Economica, 2002, 113-128.

6  Alain Crochet, « Globalisation et firmes-réseaux : le modèle américain », in Marie-Claude Esposito et Martine Azuelos (Dir.), Mondialisation et domination économique, la dynamique anglo-saxonne, Paris : Economica, 1997, 63-84 ; Jacques-Henri Coste, « La réinvention de la grande entreprise américaine : de la gouvernance économique retrouvée à l’utopie menacée d’un monde-Amérique », in  M. Azuelos (Dir.), Pax Americana, de l’hégémonie au leadership économique, Paris : Presses de la Sorbonne Nouvelle, 109-138.

7  Konosuke Matshushita, cité sans référence dans Jean-Pierre Détrié (Dir.), Strategor – la politique générale de l’entreprise,Paris : Dunod, 2004 [1997], 461-462 ; ce chef d’entreprise est le fondateur du groupe qui porte son nom et qui est devenu l’un des leaders mondiaux dans l’électronique grand public et professionnelle.

8  Prix Nobel d’économie en 1990, Harry Markowitz est le père de la théorie du portefeuille, c’est-à-dire l’étude scientifique des choix entre risques et rentabilité pour déterminer des stratégies d’investissement. Son article historique, Choix de portefeuille, paru dans le Journal of Finance, en 1952, présente un modèle devenu l’une des bases de la théorie financière (Zvi Bodie et Robert Merton, Finance, éd. Française dir. C. Thibierge, Paris : Pearson Education, 2002 [2001], 7).

9  Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York : The Free Press, 1985.

10  Olivier de Gromard, « Hong Kong : une population d’entrepreneurs dans un territoire à gouvernance d’entreprise », in Nathalie Champroux et Olivier Frayssé, Entreprises et entrepreneurs, Paris : Presses de la Sorbonne Nouvelle, 2005, 79-91.

11  “No company or factory is ever as small as it looks. It has vast invisible ramifications in every direction. Whatever it cannot do in any given process or what exceeds its own capacity can be shared with others […].  If, for example, it has to produce a huge quantity of blouses, it can ask similar firms to produce the excess for it […]. Or, if it can only do part of a given process, it has the other operations handled by firms upstream and downstream.[…]. As a matter of fact, an entrepreneur with no factory at all, working out of his office, can have the whole job subcontracted”, Jon Woronoff, Hong Kong : Capitalist Paradise, Hong Kong : Heineman Education, 1980, 115.

12  Anne Cheng, Histoire de la pensée chinoise, Paris : Seuil, 1997, 68.

13  Comme le précise Léon Vandermeersch, le monde sinisé comprend la Chine, Taiwan et Hong Kong et « […]les pays où la civilisation chinoise et fondamentalement l’écriture en caractères chinois ont pénétré jadis à la faveur d’une colonisation politique – Corée et Vietnam – ou simplement culturelle – Japon – ou encore démographique – Singapour » ; il a pour particularité « de reposer, à la différence du monde hindouisé ou du monde islamique, sur un fond culturel commun établi plus profondément qu’au niveau de la religion, au niveau linguistique, mais qui à la différence du monde latin ou du monde anglo-saxon, au lieu de résulter d’un apparentement des langues nationales elles-mêmes, provient de l’emploi séculaire d’une même écriture élaborée en Chine. Le monde sinisé, c’est donc le monde des caractères chinois […]. Il est l’Asie des signes, la plus fortement particularisée des grandes aires culturelles asiatiques », Léon Vandermeersch, Le Nouveau monde sinisé, Paris : You Feng, 2004 [1986, PUF], 9-10.

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Pour citer cet article

Référence papier

Olivier de Gromard, « Le modèle de la firme-réseau : innovation ou réinvention anglo-saxonne ? », Revue LISA/LISA e-journal, Vol. IV - n°1 | 2006, 255-268.

Référence électronique

Olivier de Gromard, « Le modèle de la firme-réseau : innovation ou réinvention anglo-saxonne ? », Revue LISA/LISA e-journal [En ligne], Vol. IV - n°1 | 2006, mis en ligne le 26 octobre 2009, consulté le 27 septembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/lisa/2355 ; DOI : https://doi.org/10.4000/lisa.2355

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Auteur

Olivier de Gromard

Dr. (Paris III, France)
Olivier de Gromard began his professional career as a consultant, then went into banking management before turning to research and teaching. After a MBA at UCLA (1977), he completed a doctoral thesis in 2004 at the Sorbonne Nouvelle University, covering the economic development of Hong Kong during British sovereignty. He is a member of CERVEPAS and an Honorary Research Fellow of the Centre of Asian Studies, Hong Kong University. His fields of expertise and areas of research include the economic and social aspects of Anglo-Saxon and Chinese societies, as well as business management and finance.

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