Navigation – Plan du site

AccueilNuméros28La culture comme toile de fond de...

La culture comme toile de fond de la division sexuelle du travail. Une analyse de l’image de la femme dirigeante dans les organisations en Afrique noire

Rosalie Christiane Nga Nkouma

Résumé

Alors que la division sexuelle du travail se fait au prisme de la perception de l’image du travail de la femme, les recherches se sont focalisées sur la bureaucratie représentative (Kingsley, 1944), le phénomène de Think-Manager- Think Male (Shein, 1973), la répartition des tâches féminines (Kergoat, 1982), les stéréotypes de genre (Laufer & Muller, 2011), la ségrégation professionnelle verticale (Fortino, 2002) et sur les déterminants du plafond de verre (Melnik- Olive & Couprie, 2017), tout en négligeant l’aspect culturel. L’analyse de seize entretiens semi-directifs et douze récits de vie mettent en évidence les représentations sociales de la femme dirigeante noire africaine ainsi que son image perçue par ses collaborateurs. À cet effet, nous mobilisons la théorie du plafond de verre comme cadre théorique.
Les résultats révèlent deux pôles opposés : la femme dirigeante traditionnelle et la femme dirigeante rétive. Le premier type privilégie sa famille et respecte les coutumes, tandis que le second type place le travail au centre de sa vie au mépris des traditions. Ils montrent, par ailleurs, que l’image perçue par ses collaborateurs comporte quatre dimensions : son profil psychosociologique ; la conciliation vie professionnelle/vie familiale ; les représentations de son management et son style de leadership. Quatre caractéristiques émergent du profil psychosociologique : la sociabilité, la conscience, l’adaptation et la rigueur dans le travail. Les narrations de nos interlocuteurs sont mitigées quant à la conciliation vie professionnelle-vie familiale. Nos résultats soulignent, enfin, une prédominance du style de management maternaliste et un leadership de type interactif.

Haut de page

Entrées d’index

Aires géographiques :

Afrique

Périodes :

21e siècle
Haut de page

Texte intégral

  • 1 Michelle Perrot, « Femmes et machines au XIXème siècle ». Romantisme, 13(41), 1983, 5-18.

« La place des femmes n'est pas réglée par la technique, mais par des questions de statut qui traditionnellement (...) attribuent aux hommes les postes de commandement, d’encadrement, les outils compliqués, et aux femmes les tâches d'auxiliaires, d'aides, les travaux d'exécution, effectués à mains nues, peu spécialisés, voire manuels, et toujours subordonnés » 1

Introduction

  • 2 Emile Durkheim, De la division du travail social, Paris, Alcan, 1893.
  • 3 Danièle Kergoat, Les ouvrières, Paris, Le Sycomore, 1982.
  • 4 Ervin Goffman, L'arrangement des sexes, Paris, La Dispute, Paris, 2002.
  • 5 Adam Smith, « De la division du travail. » Revue française d'économie 5,1, 1990, 105- 123.

1Depuis les travaux de Durkheim2 jusqu’à ceux de Kergoat3, la question de la division sexuelle du travail a été analysée sous plusieurs facettes, mettant en évidence la segmentation du travail selon le genre4. Une analyse de la littérature nous permet de distinguer des points de vue aussi divers que mitigés. Ainsi, certains travaux, inspirés de la taxonomie d’Adam Smith5, se sont penchés sur les types de travaux effectués par la femme, notamment : le travail d’amour, le travail de reproduction, le travail de préservation du monde et du lien social, etc.

  • 6 Claudine Baudoux, La passion de l'université. Les femmes cadres dans la gestion collégiale et burea (...)
  • 7 Ina Wagner, Andrea Birbaumer, « Les femmes cadres dans les entreprises innovantes », Travail, genre (...)
  • 8 Melyan Mendy, « Existe-t-il un modèle feminin de management ? Analyse exploratoire des discours et (...)
  • 9 Judy Rosener B., “Ways women lead”, Harvard Business Review, 68, 1990, 119‑25
  • 10 Ann Sherman. "Women managing/managing women: The marginalization of female leadership in rural scho (...)

2Impulsées par les progrès faits en matière d’égalité hommes/femmes au travail, plusieurs recherches ont été développées autour de l’ascension professionnelle des femmes6. Dans cette veine, certains travaux se sont concentrés sur les pratiques professionnelles des femmes7, leur style de management8, de leadership9, sur les facteurs qui introduisent des biais discriminatoires dans les milieux professionnels et sur la perception des femmes cadres10.

  • 11 Ann Morrison M. et al., Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largestcor (...)

3Cette recherche vient s’inscrire dans cette dernière dynamique. Elle se propose de mettre en évidence le rôle central de la culture dans la perception et les images de la femme dirigeant des organisations, à partir des récits de vie de douze collaborateurs et employés de dirigeantes et de seize entretiens semi-directifs réalisés au Cameroun. Dans une première partie, la théorie du plafond de verre11 et le concept de division sexuelle du travail seront développés en vue d’une meilleure compréhension du phénomène étudié. Puis une étude empirique combinant deux techniques qualitatives nous permettra de faire une analyse de la perception de la femme dirigeante dans l’organisation camerounaise au prisme des traditions et préjugés.

Division sexuelle du travail au regard de la culture

  • 12 Elsa Galerand, Danièle Kergoat, « Le travail comme enjeu des rapports sociaux (de sexe). » Travail (...)

4Concept transversal et multidimensionnel, la division sexuelle du travail désigne « l’ensemble du rapport social d’exploitation qui conduit non seulement à l’appropriation du travail, observable dans le cadre de la famille et du mariage, mais aussi à l’exploitation particulière que subit la force de travail féminine sur le marché du travail »12. Elle implique un clivage des tâches entre hommes et femmes dû aux biais sociocognitifs, aux raisons structurales et culturelles.

  • 13 ibid. p. 4
  • 14 Frederick Taylor Winslow, The principles of scientific management. Harper & Brothers, 1919.

5Nous pouvons regrouper les tenants du partage du travail entre hommes et femmes en deux approches : une approche de spécialisation qui suppose une nette circonscription entre les tâches des hommes et celles des femmes, et une approche de capacité qui implique l’attribution de certaines tâches complexes aux hommes. Enraciné dans les travaux de Durkheim13, le premier courant considère que la division sexuelle du travail spécifie les hommes et femmes chacun dans des rôles complémentaires : les femmes exercent les fonctions affectives (non rémunérées) et les hommes les fonctions intellectuelles (rémunérées). Cette vision de la division du travail rejoint le principe taylorien14 qui repose sur une division verticale du travail, c’est-à-dire le travail de conception effectué par les ingénieurs (cols blancs) et le travail d’exécution exercé par les ouvriers (cols bleus). Tout laisse croire que le travail de conception devrait être effectué par les hommes et le travail d’exécution par les femmes, en raison de leur statut de subordonnées au genre masculin.

6Loin d’être contrastées, ces approches complémentaires dévoilent les différentes facettes de la division sexuelle du travail et mettent en évidence les rapports sociaux hommes-femmes en milieu professionnel, rapports de pouvoir/d’autorité qui réduisent la femme aux tâches simples. Cette segmentation, qui puise ses origines dans les traditions, stéréotypes et biais socio-cognitifs, peut trouver des explications dans la théorie du plafond de verre.

  • 15 Ibid. p. 4
  • 16 Jacqueline Laufer, « La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel. » (...)
  • 17 Davie Maume Jr., “Is the glass ceiling a unique form of inequality? Evidence from a random-effects (...)
  • 18 Ellen Fagenson, "At the heart of women in management research: Theoretical and methodological appro (...)

7Le confinement des femmes aux postes inférieurs trouve son explication dans le phénomène du plafond de verre ou Glass Ceiling15. Ce construit renvoie à l’ensemble des barrières invisibles artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui freinent la mobilité ascendante des femmes dans les hautes sphères organisationnelles. Pour Laufer16, c’est « l’ensemble des obstacles visibles et invisibles qui séparent les femmes du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles ». De façon plus large, au sens de Maume17, le plafond de verre renvoie à l’ensemble des pratiques de discrimination difficilement perceptibles qui nuisent à l’avancement professionnel des femmes et des groupes minoritaires. Il sous-tend le renforcement des inégalités lors de l’ascension vers les niveaux supérieurs. Ces barrières à l’avancement professionnel des femmes trouvent une explication dans le modèle GOS (Gender Organization System) formulé par Fagenson18. En effet, pour cet auteur, les comportements et les difficultés que les femmes rencontrent pour progresser dans les organisations sont liés à leur genre, au contexte organisationnel et/ou au système social et institutionnel dans lequel elles fonctionnent.

L’approche sexuée comme cadre explicatif de la division sexuelle du travail

  • 19 Ibid. p. 4.
  • 20 Madeleine Guilbert, Les fonctions des femmes dans l’industrie. Paris, La Haye, Mouton, 1966
  • 21 Ibid., p. 4
  • 22 Ibid.

8Selon ce courant de pensée, chaque sexe possède des dispositions innées lui permettant naturellement d’assumer des rôles sociaux spécifiques. Ainsi, pour Kergoat19, il existe deux principes de la division sexuelle du travail : la séparation (le travail masculin est différent du travail féminin) et la hiérarchie (le travail masculin a toujours une valeur supérieure au travail féminin). L’analyse du travail des ouvrières développée par Guibert20 et Kergoat21 vient conforter le postulat de la spécialisation des tâches selon le sexe. En effet, pour Guibert, les tâches fémininessont à prédominance manuelle et les tâches masculines liées au montage, au réglage et à la fabrication. Kergoat conforte ce point de vue et pense que le travail des femmes est d’emblée un travail domestique et que les fonctions qui leur sont réservées se résument à des tâches bien définies et non à des tâches faisant appel à leur propre initiative. De même, l’utilisation de certaines machines et certains métiers écartent les femmes. D’un autre point de vue, Perrot22 intègre le concept de qualification, de type d’emploi. Selon lui, la division sexuelle du travail aurait un rôle et une influence sur les emplois occupés par les femmes : dès qu’une machine est réputée complexe, les hommes en conservent la maîtrise. Les femmes se trouvent alors cantonnées dans une organisation du temps qui ne leur laisse pas la possibilité d’avoir des phases longues de travail, ni même la possibilité d’exploiter les performances du matériel dont elles se servent.

  • 23 Marilyn Loden, Feminine leadership, or, how to succeed in business without being one of the boys. C (...)
  • 24 Gary Powell, “One More Time: Do Male and Female Managers Differ?” Academy of Management Executives, (...)

9Dans le prolongement de ce point de vue, plusieurs études ont analysé les caractéristiques personnelles des femmes et leur impact sur les notions de performance et de réussite, en comparant les hommes et les femmes. Les résultats de ces recherches sont mitigés : pour certaines, comme celle de Loden23, il existe un style de management féminin, tandis que d’autres ne concluent pas sur l’existence d’un style particulier propre aux femmes24.

L’organisation, un monde dominé par des valeurs masculines

  • 25 Ibid., p. 5
  • 26 Anne-Marie Daune-Richard, "La qualification dans la sociologie française : en quête des femmes." In (...)
  • 27 Sika Eliev and Christiane Bernier, « Perceptions de femmes cadres dans une entreprise typiquement m (...)
  • 28 Magdalena Rosende, « La division sexuelle du travail chez les médecins : une étude de cas », Cahier (...)

10Pour Laufer25, l’organisation est un monde masculin construit par des hommes qui, consciemment ou inconsciemment, assignent une certaine place aux femmes et à la féminité. Ainsi, la culture des entreprises a été façonnée par les hommes qui ont développé une vision de ce qu’est un bon manager. Dans cette veine, les travaux de Daune-Richard26 sur la qualification et les rapports de sexe rappellent que les valeurs sur lesquelles se sont construites les cultures organisationnelles à partir de l’ère industrielle sont celles de la période moderne, à savoir le travail, la rationalité, la raison, l’autorité, le pouvoir, la concurrence, etc. Ces valeurs, considérées comme universelles mais plus étroitement associées à la masculinité, demeurent largement véhiculées par la culture organisationnelle qui caractérise les milieux de gestion27. En conséquence, les hiérarchies supérieures des organisations apparaissent comme « enracinées dans un système de genre »28, ce qui crée ainsi une sorte de « sexuation du pouvoir » selon Daune-Richard.

  • 29 Rosabeth Moss Kanter, Men and women of the corporation, New York, Basic books, 1977.
  • 30 Michel Ferrary, « Les femmes influencent-elles la performance des entreprises ? » Travail, genre et (...)

11Les postes d’encadrement ont été, et demeurent le plus souvent, occupés par des hommes. Dans certains cas, pour des raisons de management de la diversité, ces postes sont octroyés aux femmes comme alibi selon Kanter29: ce phénomène est qualifié de tokenisme. Selon cette auteure, la présence d’une ou deux femmes dans les instances de direction constitue plutôt une exception, dans une période où la pression sociale et politique en faveur de la diversité se fait plus forte pour des postes extrêmement visibles. Les entreprises font du social window dressing en nommant une ou deux femmes dans leurs instances de direction dans une logique de marketing social et de communication à destination de leurs parties prenantes (pouvoirs publics, clients, employés, syndicats, etc.) sans que ces femmes aient un réel pouvoir d’influence sur les processus de décision de l’entreprise30.

La société comme facteur favorisant l’exclusion des femmes des postes de direction

  • 31 Jeffrey Greenhaus H., Nicholas Beutell J., "Sources of conflict between work and family roles." Aca (...)
  • 32 Ibid. p. 6

12La société joue un rôle important dans les obstacles à l’ascension des femmes, liées à la conciliation vie familiale- vie professionnelle et les stéréotypes envers de ces dernières. Concernant la conciliation vie familiale et vie professionnelle, l’observation montre que les femmes assument l’essentiel des tâches ménagères et parentales. De ce fait, elles subissent de façon accrue le conflit travail/famille, à savoir une sorte de conflit inter-rôle dans lequel les pressions relevant du domaine du travail et de la famille sont, dans une certaine mesure, mutuellement incompatibles31. Ce conflit est plus sensible chez les femmes qui occupent des postes à responsabilité et peut conduire les femmes à faire un choix entre famille et carrière en se plaçant dans une logique d’anticipation. Ce choix, qualifié de découragement culturel, souligne que celles-ci sont engagées envers leurs enfants et familles qui restent prioritaires. C’est pourquoi certaines vont jusqu’à renoncer aux postes de direction afin de ne pas sacrifier leur vie familiale32.

  • 33 Nicole Aubert, Le pouvoir usurpé ? Femmes et hommes dans l’entreprise, Paris, éd. Robert Laffont, 1 (...)

13Quant aux stéréotypes que la société se forge de la femme dirigeante, nous pouvons mentionner l’importance des rôles et des traits caractéristiques attribués aux femmes. Le caractère plus ou moins masculin de la culture nationale joue un rôle dans ces représentations. La présence de femmes dans des postes de direction vient remettre en question les rôles traditionnels dévolus à chacun dans la société (le parallèle « féminin/famille » et « travail/masculin ») et la segmentation au sein des entreprises entre fonctions féminines et masculines. De plus, son étude révèle que les fonctions le plus souvent occupées par des femmes sont « celles où elles assurent les liaisons (relations publiques, lien social), celles où elles sont à côté, autour (la recherche, les études, la publicité), avec (assistante, seconde) mais si rarement dans l’action, dans la décision, dans la hiérarchie, forme effective de pouvoir »33.

  • 34 Nancy Adler J. & Dafna Izraeli N., Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy. Cambr (...)
  • 35 Jacqueline Laufer, Frédérique Pigeyre, « La mobilité comme enjeu sexué dans les entreprises. » MAGE (...)

14La question des traits caractéristiques attribués aux femmes dirigeantes constitue un autre facteur explicatif du plafond de verre. En effet, les femmes managers semblent moins ambitieuses et disponibles que leurs collègues masculins. Les travaux d’Adler et Izraeli34 vont dans ce sens en concluant sur les capacités professionnelles limitées de ces dernières, car considérées comme étant moins ambitieuses et moins bien armées que les hommes pour répondre aux normes de performance. Cette conclusion est en concordance avec l’étude de Laufer et Pigeyre35 qui soutiennent que la mobilité est souvent déniée aux femmes que l’on juge a priori moins disponibles, voire pas du tout mobiles.

  • 36 Ibid., p. 4
  • 37 Alice Eagly H., Linda Carli, "The female leadership advantage: An evaluation of the evidence," The (...)
  • 38 Alice Eagly H. and Johnson Blair, "Gender and leadership style: A meta-analysis." Psychological bul (...)
  • 39 Alice Eagly H., and Wendy Wood, "Feminism and the evolution of sex differences and similarities." S (...)

15Plusieurs recherches ont été élaborées dans le prolongement des travaux sur les traits des femmes dirigeantes et se sont concentrées sur leur style de leadership et management. Elles sont encore davantage perçues comme des leaders transformationnelles (qui encouragent leurs subordonnées à développer leur potentiel en vue de réaliser des synergies) que transactionnelles (leaders qui offrent des récompenses contingentes aux subordonnées en échange de l’atteinte des objectifs). Rosener36 met en avant leur orientation relationnelle pour leur attribuer le caractère de leadership interactif. En outre, elles sont plus axées vers les relations interpersonnelles que vers la tâche37. Par ailleurs, elles tendraient davantage à adopter un style démocratique plutôt qu’un style autocratique directif38. Au final, la perception que les gens ont des leaders est plus proche de la perception qu’ils ont des hommes et des femmes que de celle entourant le rôle de leader lui-même39.

  • 40 Daniel Welzer-Lang, « La mixité non ségrégative confrontée aux constructions sociales du masculin.  (...)

16L’espace culturel est un élément-clé de la construction et de la diffusion des représentations individuelles et collectives des personnes en général et de la femme en particulier. Ainsi, l’image de la femme dirigeante en Afrique sub-saharienne est enracinée dans le passé de la société dans laquelle elle vit et relève des valeurs et mécanismes tels que les stéréotypes, mythes, légendes, coutumes, traditions et les symboles. Ainsi, la culture agit sur les stéréotypes, c’est ce qu’on appelle stéréotype culturel puisque chaque comportement qualifié de masculin ou de féminin se confronte à la culture et aux traditions de son pays d’origine. Pour Welzer- Lang40, être un homme ou une femme s’apprend en communauté, avec les droits et devoirs propres à chaque genre.

  • 41 Jodelet Denise et Serge Moscovici, Folies et représentations sociales. Paris, Presses universitaire (...)
  • 42 Roussiau, N., Bonardi. C., Les représentations sociales : état des lieux et perspectives. Vol. 237. (...)

17Considérées comme une manière d’interpréter le monde et ses objets, les représentations sociales renvoient à des formes de connaissances socialement élaborées et partagées ayant une visée pratique, concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social41. Pour Roussiau et Bonardi42, « Une représentation sociale est une organisation d’opinions socialement construites, relativement à un objet donné, résultant de communications sociales, permettant de maîtriser l’environnement et de l’approprier en fonction d’éléments symboliques propres à son ou ses groupes d’appartenance ».

  • 43 Jean Claude Abric, "Pratiques sociales, représentations sociales." Pratiques sociales et représenta (...)

18Les représentations sociales ont plusieurs fonctions spécifiques, notamment les fonctions de savoir, d’identité, d’orientation et de justification43. Les représentations sociales des femmes semblent être des images bien définies que la société se fait d’elles et qui peuvent varier en fonction des situations et circonstances de la vie. De ce fait, ce qui est attendu socialement de chaque femme dirigeante l'est en fonction de la représentation que la société se fait d’elle. Le degré de correspondance entre la représentation sociale et la femme dirigeante dépend du degré d'intériorisation de la représentation par cette même femme. Est-elle considérée comme brillante qu'elle s'efforcera de l'être, ou perçue comme autoritaire qu'elle s'y acharnera.

19Dans cette lignée, Alice Eagly et Windy Wood précisent que la division du travail, quoique régie par le contexte socioculturel, les individus ont généralement tendance à sexualiser les comportements. Cette division entraine des attentes sociales spécifiques ; les femmes sont d’ordinaire confinées aux rôles de care et de soutien émotionnel généralement associés à la sphère privée ou domestique (homekeeper), alors qu’il est attendu des hommes de se livrer à des activités plus attachées à l’action et affiliées à la sphère publique ou professionnelle.

20Comme jadis, les hommes, du fait de leurs aptitudes physiques, endossent le rôle qui consiste à nourrir et protéger leurs femmes et leurs enfants, ce qui a leur permis de développer des capacités de direction et de leadership : dominance, ambition, agressivité, indépendance, etc. Aujourd’hui, il est attendu d’eux, plus que des femmes, qu’ils pourvoient financièrement aux besoins de la famille en s’emparant des rôles inhérents à la sphère publique, notamment les postes professionnels de haut niveau et les positions sociales où l'on détient une grande part de pouvoir.

21En revanche, les femmes perçues comme intrinsèquement tournées vers le relationnel et le communicationnel ne peuvent avoir les mêmes aptitudes que les hommes ; elles sont donc vues comme plus adaptées aux rôles domestiques ou à certains rôles professionnels à domination féminine, comme infirmières ou enseignantes. Les deux auteures soutiennent qu’à travers la socialisation, les individus se font des croyances à l’égard des rôles de genre, et ce sont ces croyances qui mènent à la différenciation des comportements des femmes et des hommes et, au sens large, à la construction de leurs identités ; il s’agit de ce que les femmes et les hommes doivent faire et non de ce qu’ils sont en réalité. Vue sous cet angle, une femme serait donc ce que la représentation sociale fait d'elle ; elle est cette image réelle, femme, construction pour elle-même, mais aussi pour l'autre.

Les coutumes et traditions africaines comme facteurs de maintien des murs de verre

  • 44 ORSE, Études, « L’Accès des femmes aux postes de décisions dans les entreprises : entre nécessité e (...)

22Le contexte socioculturel est un cadre d’analyse et d’explication de la situation désavantageuse des femmes. En effet, l’exercice du leadership de la part d’une femme, à travers sa position bien placée dans une hiérarchie organisationnelle, provoque des bouleversements dans la psychologie des gens, précisément dans les sociétés africaines où persiste encore le paradigme traditionnel du genre. Au regard de ces différences biologiques, certaines activités seraient accomplies plus efficacement par un sexe que par l’autre, notamment le leadership souvent perçu comme l’apanage des hommes44.

23Le paradigme traditionnel du genre, qui dépeint la femme comme un être second mineur ou inférieur, est reflété dans l’opinion publique africaine. Cette vision tire sa source des écrits bibliques : « Dieu créa l’homme et fabriqua la femme à partir de la côte de l’homme » (Genèse 1 : 27) ; ceci suppose une infinie domination de l’homme sur la femme qui ne doit pas occuper les mêmes postes que les hommes, encore moins les commander.

24Selon les traditions africaines, la femme étant celle qui transmet la vie, ses principaux rôles sont la procréation, l’entretien de l’habitation familiale et l’éducation des enfants. Cette spécialisation de la femme dans ces trois domaines n’enlève en rien le fait qu’elle puisse mener des petites activités susceptibles de l’aider à pourvoir aux besoins de sa famille (petits commerces, petits métiers, etc.), à condition que celles-ci soient menées non loin de son domicile.

25En milieu urbain, les activités des femmes se révèlent indispensables à l’alimentation quotidienne et à la survie de la famille. Peu à peu les femmes se sont glissées dans tous les espaces de l’économie. Ainsi, dans les grandes métropoles comme Yaoundé ou Douala (capitales politique et économique du Cameroun), l’alimentation, l’habillement et toute une série de services

26et femmes dans la société africaine, l’observation faite de nos jours dans les organisations, au regard des pressions sociopolitiques et de l’émancipation des femmes, prouve que les femmes ne sont plus de base sont désormais assurés en majorité par les femmes. Une autre parade trouvée par les confinées est inhérente à la sphère domestique et aux métiers relationnels ; elles ont également des espaces de pouvoir et assurent ainsi des fonctions d’autorité. Néanmoins, leur situation est perçue de façon mitigée au sein de la société africaine. Une des particularités des femmes africaines a trait à la solidarité à travers les réseaux des organisations féminines. Dans ces associations de solidarité, les femmes peuvent ainsi mieux réaliser certains projets et contribuer à l’épanouissement et au bien-être de plusieurs familles.

La femme dirigeante africaine à l’épreuve des sous-cultures

  • 45 Marlène Benquet et Jacqueline Laufer, « Femmes dirigeantes », Travail, Genre et Sociétés, 1, 35, 20 (...)
  • 46 Todd Jick D. "Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action." Administrative (...)

27Les dirigeantes sont des femmes qui ont brisé le plafond de verre en raison de leurs diplômes et de la manière dont elles se conforment à des normes masculines telles que l’absence d’interférence de leur vie personnelle sur leurs choix de carrière ou bien la pratique d’un temps de travail extensif45.Toutefois, malgré ce plafonnement, elles continuent de faire l’objet de stéréotypes et représentations imposées par la culture. L’étude que nous avons menée au Cameroun nous propose les images associées à la femme dirigeante dans ce contexte. L’objectif de notre recherche est de faire une analyse de la façon dont les dirigeantes sont perçues par la société et par l’organisation au prisme des traditions, coutumes et préjugés. Nous avons opté pour une approche mixte46 portant sur les techniques et sur les sources de données.

28Cette étude a été effectuée en trois étapes : en premier lieu, nous avons sillonné des organisations dirigées par les femmes dans les deux capitales économiques et politiques du Cameroun (Douala et Yaoundé) afin de choisir celles qui feraient l’objet de cette recherche. Puis, nous avons sélectionné six structures dans lesquelles les employés étaient disposés à nous accueillir, dont trois à Douala (PME, banque, établissement universitaire) et trois à Yaoundé (société d’Etat, clinique privée, école publique).

29Afin d’identifier les caractéristiques attribuées aux femmes dirigeantes dans la société camerounaise, nous avons ensuite réalisé des entretiens semi-directifs en face-à-face, d’une durée moyenne de quarante-cinq minutes, auprès de seize personnes (dix femmes et six hommes) choisies au hasard et en fonction de leur bonne volonté à répondre à notre interview (seuil de saturation sémantique). Ce type d’entretien nous permet de conforter la spontanéité des personnes interviewées et de renforcer la richesse des informations. Le thème central du guide d’entretien était relatif au profil de la femme dirigeante camerounaise et les sous-thèmes étaient axés sur les caractéristiques intrinsèques et extrinsèques.

  • 47 Julia Vincent-Ponroy, Françoise Chevalier, « Les récits de vie » F. Chevalier, LM Cloutier, & N. Mi (...)
  • 48 Daniel Bertaux, Les récits de vie, Paris, Nathan, 1997.

30En dernier lieu, nous avons eu recours aux récits de vie des employés et collaborateurs des cheffes des organisations sélectionnées afin de mieux appréhender le phénomène via les narrations que ceux-ci font de leurs expériences vécues avec leurs dirigeantes47. L’interview, dans le cadre du récit de vie, est composée de deux phases48: dans un premier temps, nous avons amené les narrateurs à raconter leurs histoires ; dans notre cas, nos interlocuteurs étaient invités à répondre à la question suivante : « Pouvez-vous nous parler de votre patronne ?».

31Dans un deuxième temps, il s’agissait de traiter des thèmes non évoqués et jugés importants à priori. C’est ainsi que, par exemple, nous avons demandé aux répondants de s’exprimer sur leur style de leadership ou leur profil psychosociologique. Comme dans le cas précédent, la taille de l’échantillon a été bâtie selon une démarche de construction progressive (saturation sémantique). Au final, douze personnes aux profils variés ont été interrogées selon le principe de la saturation sémantique. La durée moyenne d’un entretien était de deux heures. Le tableau qui suit présente les caractéristiques de nos deux échantillons.

Tableau 1 : Caractéristiques de l’échantillon

Caractéristiques de l’échantillon 1

Caractéristiques de l’échantillon 2

Codes

Sexe

Catégories socioprofessionnelles

Codes

Fonctions dans l’organisation

Ancienneté

dans l’organisation

E1

F

Ménagère

RV1

Comptable

12 ans

E2

M

Commerçant

RV2

Secrétaire

4 ans

E3

M

Comptable

RV3

Assistante de direction

8 ans

E4

F

Enseignante

RV4

Agent d’entretien

9 mois

E4

F

Couturière

RV5

Cadre supérieur

8 ans

E5

F

Commerçante

RV6

Employé de bureau

3 ans 6 mois

E6

M

Fonctionnaire

RV7

Infirmière

7ans

E7

F

Journaliste

RV8

Informaticien

6 ans

E8

F

Médecin

RV9

Institutrice

3 ans

E9

F

Coiffeuse

RV10

Commerciale

1 an

E10

M

Profession libérale

RV11

Enseignante

4 ans

E11

F

Secrétaire

RV12

Cadre d’administration

7 ans

E12

M

Employé de banque

E13

M

Artisan

E14

F

Sans emploi

E15

M

Architecte

E16

F

Fonctionnaire

* RV =:récit de vie

Méthode d’analyse

  • 49 Thierno Bah, Louis César Ndione & Alexandre Tiercelin, A., « L’utilisation des récits de vie dans l (...)
  • 50 Alex Mucchielli, Méthodologie d’une recherche qualitative, Paris, Vuibert, 1996.

32L’ensemble des données collectées a été retranscrit et a fait l’objet d’une analyse de discours thématique49. Ce qui a permis de mettre en évidence les thèmes récurrents et de déterminer les fréquences des sous-thématiques générées, en vue de déceler l’accentuation de certains évènements50. Par ailleurs, l’analyse de nos résultats, au prisme du codage, nous a permis de déboucher sur une taxonomie de leadership et donc de construire une typologie de dirigeantes. Au cours de cette phase, les principes d’homogénéité, d’exhaustivité, d’objectivité et de pertinence ont été respectés.

  • 51 Roederer, Claire, « Contribution à la conceptualisation de l'expérience de consommation : Émergence (...)

33Pour valider nos résultats, nous les avons soumis aux critères de crédibilité, transférabilité, fiabilité et confirmabilité équivalents aux critères de validité interne, externe, fiabilité et objectivité dans l’approche quantitative51. De ce fait, en ce qui concerne la crédibilité, les narrateurs ne se contredisaient pas au fur et à mesure des entretiens et les récits de vie étaient assez consistants. Pour vérifier le caractère transférable de nos résultats, nous avons élaboré un test post hoc, en recueillant quatre nouveaux récits et en construisant une interprétation comparative sur la base des catégories trouvées lors de la première phase d’analyse. La robustesse et la fiabilité des résultats ont été estimées par une double analyse réalisée par un collègue sur deux récits de vie, puis une comparaison a été faite en vue d’améliorer la technique utilisée. La confirmabilité a été établie grâce à la présentation de nos notes de terrain à un auditeur extérieur à l’étude afin qu’il les mette en perspective avec nos conclusions.

Images des dirigeantes camerounaises au prisme de la culture

34Une lecture approfondie des entretiens semi-directifs fait état des différents traits attribués par la société à la femme dirigeante camerounaise, que ce soit dans la sphère publique ou privée. Par ailleurs, les entretiens narratifs dévoilent des ressentis communs aux collaborateurs et employés des cheffes d’orchestre. Nous présenterons tour à tour les représentations sociales et les images perçues de la femme dirigeante par les parties prenantes. Ces deux perceptions de la femme dirigeante peuvent être considérées comme leur image externe (celle perçue par le grand public) et leur image interne (celle perçue par leurs employés).

35La lecture des verbatim des entretiens avec nos interlocuteurs révèle l’existence de deux pôles pour la femme dirigeante dans l’esprit des Camerounais : la dirigeante traditionnelle versus la dirigeante rétive. Le premier groupe place la cheffe d’orchestre d’une organisation dans son environnement culturel malgré ses occupations, privilégiant ainsi sa famille, tandis que le second groupe renvoie à une femme révoltée qui place le travail au centre de sa vie au mépris de la famille et des traditions.

36La femme dirigeante traditionnelle est une femme naturelle, aimable, qui a des capacités d’organisation élevées et de l’autorité, mais qui demeure soumise. Très attachée aux valeurs morales, elle est respectueuse des coutumes et traditions africaines. Sobre, elle est simple et ne s’encombre pas de maquillage et tenues inaccoutumées. De ce fait, elle s’habille pudiquement et passe inaperçue. C’est la bosseuse et la maman. Ses enfants sont sa raison d’être et elle consacre une grande partie de ses activités non professionnelles à leur éducation et leur entretien. C’est une femme soumise à son mari qui porte toute son attention à ses enfants afin d’assurer leur réussite. Le leadership est important pour elle mais ne constitue pas une priorité ; il lui permet de se mettre au service des autres comme toute mère. Très bien habillée et d’une allure imposante, la femme dirigeante rétive, quant à elle, est une femme téméraire, qui a du charisme, des capacités d’organisation élevées mais pas toujours des compétences. Moderne et parfois extravertie, elle ne considère pas les coutumes et traditions africaines. Indépendante et froide, le travail est la priorité qui passe au-dessus de tout. Ce type de femme, pour la plupart, préfère le célibat. Celles qui ont des enfants les laissent à la charge des ménagères, dans des internats, etc. Le travail, l’activité professionnelle font donc partie de leurs préoccupations prioritaires en rapport avec leurs ambitions et au mépris des valeurs africaines. Le tableau suivant fait une synthèse de ces résultats.

Tableau 2 : Image externe de la femme dirigeante traditionnelle au Cameroun

Thème

Sous-thèmes

Nomenclature

Occurrence d’apparition dans les entretiens

Verbatim

Image externe de la femme dirigeante

Caractéristiques extrinsèques

Style vestimentaire

10/16

« La femme caractérise le respect, l’éducation et elle doit revêtir la pudeur ; son accoutrement ne doit rien laisser paraître … »

Coiffure

3/16

« Sa coiffure ne doit pas attirer les regards. Pourquoi pas simplement les tresses ? »

Allure

2/16

« Qui qu’elle soit, elle doit garder le physique féminin, la douceur »

Style

de langage

8/16

« Elle doit avoir une tonale faible contrairement aux rebelles aux tons élevés »

Caractéristiques intrinsèques

Versatilité

3/16

« En tant que mère, elle est sensible et a le cœur sur la main. Et donc peut laisser tomber une sanction par pitié »

Valeurs

13/16

« La femme est le symbole de la soumission et de l’obéissance dans la société africaine. Lui confier la direction d’une structure pourrait poser des problèmes d’autorité »

Autorité

12/16

« Dieu a créé la femme à partir d’une côte de l’homme ; donc elle ne doit pas commander les hommes »

Normes

8/16

« Une femme ne doit pas parler fort devant l’homme. Qu’elle soit dirigeante relève du modernisme et non de nos traditions »

Importance de la famille

12/16

« Ces femmes montent et descendent ci et là et de par le monde. Elles qui passent tout leur temps au boulot et n’ont pas le temps de leurs propres enfants. Non ! la femme c’est d’abord la famille ! »

37Cette facette de l’image de la femme dirigeante camerounaise perçue de l’extérieur, c’est-à-dire en dehors de l’organisation, est-elle cohérente avec son image interne, c’est-à-dire l’image perçue par son personnel ? Le point suivant nous apporte des éclairages sur cette préoccupation.

Perception des dirigeantes camerounaises par leurs employés

38L’analyse thématique des récits de vie des employés révèle quatre thèmes majeurs : le profil psychosociologique des cheffes ; la conciliation vie professionnelle et vie familiale ; les représentations de leur management et leurs styles de leadership. 

39S’agissant du profil psychosociologique des dirigeantes camerounaises, l’analyse des entretiens des narrateurs fait émerger quatre caractéristiques : la sociabilité, la conscience, l’adaptation et la rigueur dans le travail. Nos résultats ont permis de découvrir une multitude d’attributs associés à la femme dirigeante. En premier lieu, elle est sociable (11 narrations sur 12) ; et cette caractéristique évoque des attributs tels que la compassion, l’empathie, la générosité et l’écoute : « Elle est communautaire, agréable, elle nous écoute, prend soin de nous ; bref, c’est une véritable maman » (RV4). Puis, viennent les qualités telles que la conscience et l’adaptation. Une bonne partie des interlocuteurs (12 récits sur 16) a mentionné la conscience à travers des attributs tels que l’organisation, la persévérance, le travail, la discipline, l’assiduité et l’ambition : « En plus de ses capacités intellectuelles élevées, notre boss a une grande aptitude à travailler en équipe ; elle est disponible et ambitieuse » (RV8). L’adaptation est aussi une caractéristique révélée dans notre étude par plusieurs narrateurs (8 interlocuteurs sur 12) ; c’est ce que nous confirme cet extrait de discours d’une collaboratrice de dirigeante : « Ma patronne est une joueuse qui sait dribbler sur tous les types de terrains. Elle est flexible et pragmatique » (RV1). Enfin, ils sont nombreux (8 narrateurs sur 12) à affirmer que les dirigeantes camerounaises sont rigoureuses. Les attributs contenus dans cette caractéristique, selon les narrateurs, sont la fermeté, la confiance, la concentration, la stimulation et l’efficacité : « De manière générale, elle est ferme, concentrée et ne badine pas avec les objectifs qui nous sont attribués ; elle est stricte. D’ailleurs, elle utilise le bâton et la carotte » (RV11).

40Pour ce qui est du conflit vie familiale et vie professionnelle imposé par des contraintes de temps et de gestion de rôles parfois incompatibles, nos résultats révèlent des points de vue mitigés. Pour certains narrateurs (3 sur 12), les dirigeantes arrivent difficilement à gérer les responsabilités familiales et professionnelles, d'où de fréquents retards, des réunions interrompues, des absences et des activités reprogrammées, ce qui détériore la performance de la dirigeante :

Pour ma patronne, un frein important à l’avancement de notre entreprise, ce sont les enfants, la maternité. Elle a trois enfants à bas âge et c’est vraiment très difficile pour elle. Entre les grossesses, les maladies des enfants, c’est compliqué… Il y a des fois, elle est obligée d’arrêter une réunion parce qu’on l’appelle à la maison que l’enfant chauffe. Parfois, deux sont hospitalisés et elle doit jouer les garde-malades… Tout ceci ne nous fait pas avancer en temps réel (RV1).

41Pour d’autres (7 sur 16), cette conciliation se gère avec les autres membres de la famille ou simplement des nounous. En effet, ces femmes ont pu trouver un moyen de soulager les pressions des rôles familiaux en partageant les tâches de ménage ou la garde des enfants avec leurs maris, d'autres membres de la famille ou des employés rémunérés :

Malgré qu’elle soit mariée et mère de plusieurs enfants, voire petits-enfants, elle parvient à s’en sortir. Il y a le chauffeur, la nounou et la bonne qui se chargent de l’entretien des enfants et elle s’occupe bien de notre structure (RV12).

42Par ailleurs, nos résultats mettent en évidence une minorité de cas (2 sur 12) qui préfèrent assumer elles-mêmes les rôles de mères et de dirigeantes, transformant ainsi les lieux de service en garderie d’enfants. De ce fait, elles déposent et récupèrent elles-mêmes leurs enfants à l’école, puis les gardent au bureau, les entretenant jusqu’à la fin de la journée de travail : « … Nous accueillons très souvent les deux petits enfants de notre patronne. Car elles les ramènent après les classes au bureau et nous l’accompagnons, à notre manière, dans leur encadrement » (RV 3).

43En ce qui concerne les styles de management et de leadership déclarés, nos résultats soulignent une prédominance du style de management maternaliste (11 entretiens narratifs sur les 12) et du style de leadership interactif (10 interlocuteurs sur 12). En effet, nous constatons que la majorité des personnes interrogées ont utilisé des termes identiques pour qualifier le style de management de leurs patronnes. Il ressort que les caractéristiques suivantes leur sont attribuées : considération des employés comme de la famille (11/12) ; bien-être des employés (10/12) ; bonnes conditions de travail (9/16) ; avantages sociaux (8 / 16) ; système de récompenses et de sanctions prédéfini (8/16) :

Elle est très portée sur le travail en équipe et sur le développement des personnes, je pense que c’est une particularité que de se préoccuper du bien-être des personnes dans leur travail. Elle passe son temps à accompagner les personnes, à s’assurer que les objectifs soient clairs, tout en étant très exigeante, mais quand elle voit qu’il y a une difficulté, elle aide ou propose une personne pour aider (RV 5)

Elle est très rigoureuse, elle met en place des outils pour accompagner les personnes. Très disponible, elle cherche à bien faire. Elle sait repérer les difficultés et n’hésite pas à aider à rectifier. Elle ne fait pas un management froid, basé uniquement sur les résultats, elle tient aussi compte de la dimension sociale (RV 2).

44Enfin, l’ensemble des traits associés aux dirigeantes nous amène à les considérer comme des leaders interactifs. En effet, les narrateurs font, en grande partie, référence à leur écoute, leur bienveillance et leur enthousiasme. A ceci s’ajoute leur besoin de faire ensemble avec leurs collaborateurs. En outre, les dirigeantes se démarquent par les liens qu’elles créent avec leurs équipes : « Attentive et accessible, la relation, l’écoute sont ses priorités. Elle considère les avis des uns et des autres avant de prendre une décision : c’est une franche collaboration » (RV 9). Les répondants évoquent également leur esprit de partage de l’information et du pouvoir. « Elle délègue facilement, ce qui n’exclut pas le contrôle. Malgré sa rigueur, les relations avec elle sont paisibles, il n’y a pas d’agressivité, même dans les désaccords » (RV 10). Le tableau ci-dessous fait une synthèse de l’image interne de la dirigeante camerounaise.

Tableau 2 : Perception par les salariés des dirigeantes camerounaises (Image interne)

Thème

Sous-thèmes

Nomenclature

Image interne de la femme dirigeante

Profil psychosociologique

  • Sociabilité

  • Conscience

  • Adaptation

  • Rigueur dans le travail

Conciliation

vie familiale/

vie professionnelle

  • Difficulté de conciliation

  • Conciliation

  • Tranquillité d’esprit

Style de management

Management ‘maternaliste’

  • Ecoute active

  • Bien-être des employés

  • Délégation

  • Objectifs, système de récompense

  • et de sanction prédéfinis

Style de leadership

Leadership interactif

  • Bienveillance

  • Participation

  • Enthousiasme

  • Efficacité

Conclusion

45Cette recherche montre que le débat inhérent à l’accès équitable des femmes aux postes de prise de décision est loin d’être clos en raison du taux de féminisation des postes de responsabilité qui demeure en dessous des objectifs de la Conférence de Beijing dans des pays comme le Cameroun, que ce soit dans le secteur privé ou public.

46L’objectif de ce travail était de de mettre en évidence le rôle central de la culture dans la perception des dirigeantes d'organisations. Pour cela, après avoir présenté la théorie du plafond de verre comme cadre explicatif permettant de cerner les obstacles de l’ascension professionnelle des femmes, nous avons exploré les attributs associés aux dirigeantes camerounaises de manière à cerner leurs styles de management et de leadership.

47Ancrée dans l’approche de la sociologie compréhensive, cette recherche est une logique d’exploration centrée sur une approche triangulaire basée sur les techniques et les sources de données. La détermination de la taille des échantillons s’est faite selon une démarche de construction progressive et donc selon le principe de saturation sémantique.

48Une lecture approfondie des verbatim des entretiens avec nos interlocuteurs révèle l’existence de deux pôles pour la femme dirigeante dans l’esprit des Camerounais : la dirigeante traditionnelle versus la dirigeante rétive. Le premier groupe place la cheffe d’une organisation dans son environnement culturel malgré ses occupations, privilégiant ainsi sa famille. Le second groupe renvoie à une femme révoltée qui place le travail au centre de sa vie au mépris de la famille et des traditions.

49L’analyse des récits de vie menés auprès des collaborateurs et employés des dirigeantes met en évidence quatre dimensions de son image : le profil psychosociologique des cheffes ; la conciliation vie professionnelle et vie familiale ; les représentations de leur management et de leur style de leadership. Quatre caractéristiques émergent du profil psychosociologique : la sociabilité, la conscience, l’adaptation et la rigueur dans le travail. Les narrations de nos interlocuteurs sont mitigées quant à la conciliation vie professionnelle et vie familiale. Nos résultats soulignent, enfin, une prédominance du style de management maternaliste et un leadership de type interactif.

50Nous pouvons relever que ces caractéristiques renvoient toutes à la mère, que toute femme serait d’abord et surtout. Son caractère communautaire, son sens de la collaboration et de la prise de participation, son partage de l’information et du pouvoir, son efficacité, son attention à l’autre, sont autant de traits maternels qui font d’elle une dirigeante maternaliste et interactive.

Haut de page

Bibliographie

Abric, Jean-Claude. « Pratiques sociales, représentations sociales » Pratiques sociales et représentations (1994) : 217-238.

Adler, Nancy J. & Izraeli, Dafna. N. Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy. Cambridge, MA.: Blackwell, 1994, 3-21.

Aubert, Nicole., Le pouvoir usurpé ? Femmes et hommes dans l’entreprise, Paris, éd. Robert Laffont, 1982.

Bah, Thierno, Ndione, Lois & Tiercelin, Alexandre, « L’utilisation des récits de vie dans les sciences de gestion ». Dans, T. Bah, L. Ndione & A. Tiercelin (dir.), Les récits de vie en sciences de gestion : Orientations épistémologiques et méthodologiques, Caen, France, EMS Editions, 2015, 61-128.

Baudoux Claudine La passion de l'université. Les femmes cadres dans la gestion collégiale et bureaucratique, Cap-Rouge, Les Presses Inter Universitaires, 2005.

Benquet, Marlène et Laufer, Jacqueline. « Femmes dirigeantes », Travail, Genre et Sociétés, La Découverte, 1, 35, 2016, 19-25.

Bertaux Daniel. Les récits de vie, Paris, Nathan, 1997.

Daune-Richard, Anne-Marie. « La qualification dans la sociologie française : en quête des femmes. » In Le travail du genre. Les sciences sociales du travail à l'épreuve des différences de sexe, Jacqueline Laufer, Catherine Marry, Margaret Maruani (dir.), Paris, Éditions La Découverte/Mage, La Découverte, 2003, 138-150.

Durkheim, Émile. De la division du travail social, Paris, Alcan,1893.

Eagly, Alice H. Sex differences in social behavior: comparing social role theory and evolutionary psychology, Hillsdale, NJ Erlbaum, 1997.

Eagly, Alice H., Blair T. Johnson. "Gender and leadership style: A meta-analysis." Psychological bulletin 108,2, 1990, 233-256.

Eagly, Alice H., Linda L. Carli. "The female leadership advantage: An evaluation of the evidence," The Leadership Quarterly 14, 6, 2003, 807-834.

Eagly, Alice H., Wendy Wood. "Feminism and the evolution of sex differences and similarities." Sex Roles 64, 9,2011, 758-767.

Eliev, Sika, Christiane Bernier. « Perceptions de femmes cadres dans une entreprise typiquement masculine. » Reflets: Revue ontaroise d'intervention sociale et communautaire 9, 2, 2003, 87-113.

Fagenson, Ellen A. "At the heart of women in management research: Theoretical and methodological approaches and their biases." Journal of Business Ethics 9, 4,1990, 267-274.

Ferrary, Michel. « Les femmes influencent-elles la performance des entreprises ? », Travail, genre et sociétés 1, 23,2010, 181-190.

Fortino, Sabine. La mixité au travail, Paris, Dispute, 2002.

Galerand, Elsa, Danièle Kergoat. « Le travail comme enjeu des rapports sociaux (de sexe). » Travail et genre dans le monde. La Découverte, 2013, 44-51.

Greenhaus, Jeffrey H., Nicholas J. Beutell. "Sources of conflict between work and family roles." Academy of Management Review 10,1, 1985, 76-88.

Guilbert, Madeleine. Les fonctions des femmes dans l’industrie, Paris, La Haye, Mouton, 1966.

Kergoat, Danièle. Les ouvrières, Paris, Le Sycomore, 1982.

Hirata, Helena, Chantal Rogerat. « Technologie, qualification et division sexuelle du travail. » Revue française de sociologie, 29, 1, 1988, 171-192.

Jick, Todd D. "Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action." Administrative science quarterly 24, 4, 1979, 602-611.

Jodelet, Denise, Serge Moscovici. Folies et représentations sociales. Paris : Presses universitaires de France, 1989.

Johnston, Karen, John Houston. « La bureaucratie représentative : la présence de femmes aux postes d’encadrement dans la police a-t-elle une influence sur le nombre d’arrestations pour cause de violence sexiste ? » Revue Internationale des Sciences Administratives 84, 1, 2018, 5-24.

Kanter, Rosabeth Moss. Men and women of the corporation, New York, Basic books, 1977.

Laufer, Jacqueline. « La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel. » Travail et emploi 102,3, Avril-juin 2005, 31-44.

Laufer, Jacqueline, Pierre Muller. « Le plafond de verre dans l’administration, enjeux et démarches de changement. » Politiques et management public 28,2, 131-137,2011, 5-24.

Laufer, J., F. Pigeyre. « La mobilité comme enjeu sexué dans les entreprises. » MAGE, Document de travail, Et pourtant elles bougent, IRESCO-CNRS ,2000.

Loden, Marilyn. Feminine leadership, or, how to succeed in business without being one of the boys. Crown, 1985.

Maume Jr, David J. "Is the glass ceiling a unique form of inequality? Evidence from a random-effects model of managerial attainment." Work and Occupations 31, 2, 2004, 250-274.

Loden, Marilyn. Feminine leadership, or, how to succeed in business without being one of the boys, Canada, Crown, 1985.

Melnik-Olive, Ekaterina, Hélène Couprie. « Les pratiques managériales pour réduire les inégalités professionnelles de genre ? L’exemple de la promotion et de la formation en entreprise » Formation emploi. Revue française de sciences sociales 137, 2017, 97-117.

Mendy, Melyan. « Existe-t-il un modèle feminin de management ? Analyse exploratoire des discours et vécus des femmes chefs d’entreprise au Sénégal. » Revue Congolaise de Gestion 23,1, 2017, 55-84.

Morrison, Ann M., et al. Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations? Pearson Education, 1987.

Mosher, Frederick C. Democracy and the public service, Oxford University Press, USA, 1982.

Mucchielli, Alex. Méthodologie d’une recherche qualitative, Paris, Vuibert, 1996.

Perrot, Michelle. « Femmes et machines au XIXème siècle », Romantisme 13, 41, 1983, 5-18.

Ponchut, Marine, and Isabelle Barth. « La place minorée des femmes dans les organisations. Exploration d'un facteur explicatif : la culture organisationnelle. Cas d'une entreprise de transport public. » @ GRH 3, 2012, 11-31.

Powell, Gary N. "One more time: Do female and male managers differ?" Academy of Management Perspectives 4, 3, 1990, 68-75.

Powell, Gary N. Women and men in management, USA, Sage Publications, 2018.

Ridgeway, Cecilia L., & Shelley J. Correll. "Unpacking the gender system: A theoretical perspective on gender beliefs and social relations." Gender & society 18, 4, 2004, 510-531.

Roederer, Claire « Contribution à la conceptualisation de l'expérience de consommation : Émergence des dimensions de l'expérience au travers de récits de vie », Recherche et Applications en Marketing, 27,3, 2012, 81-96.

Rosende, Magdalena. « La division sexuelle du travail chez les médecins : une étude de cas », Cahiers du genre,1, 2002, 25-41.

Rosener, Judy.B. “Ways women lead”, Harvard Business Review, 68, 1990, 119‑25.

Roussiau, Nicolas, Christine Bonardi. Les représentations sociales : état des lieux et perspectives, Vol. 237, Editions Mardaga, 2001.

Schein, Virginia E. "The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics." Journal of applied psychology 57, 2, 1973, 95-98.

Sherman, Ann. "Women managing/managing women: The marginalization of female leadership in rural school settings." Educational Management & Administration, 28,2, 2000, 133-143.

Taylor, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, 1919.

Vincent-Ponroy, J., F. Chevalier. « Les récits de vie. » F. Chevalier, LM Cloutier, & N. Mitev (dir.), Les méthodes de recherche du DBA, 2018, 158-175.

Wagner, Ina, Andrea Birbaumer. « Les femmes cadres dans les entreprises innovantes », Travail, genre et sociétés ,1, 2007, 49-77.

Welzer-Lang, Daniel. « La mixité non ségrégative confrontée aux constructions sociales du masculin. » Revue française de pédagogie. Recherches en éducation 171, 2010, 15-29.

Haut de page

Notes

1 Michelle Perrot, « Femmes et machines au XIXème siècle ». Romantisme, 13(41), 1983, 5-18.

2 Emile Durkheim, De la division du travail social, Paris, Alcan, 1893.

3 Danièle Kergoat, Les ouvrières, Paris, Le Sycomore, 1982.

4 Ervin Goffman, L'arrangement des sexes, Paris, La Dispute, Paris, 2002.

5 Adam Smith, « De la division du travail. » Revue française d'économie 5,1, 1990, 105- 123.

6 Claudine Baudoux, La passion de l'université. Les femmes cadres dans la gestion collégiale et bureaucratique, Cap-Rouge, Les Presses Inter Universitaires, 2005.

7 Ina Wagner, Andrea Birbaumer, « Les femmes cadres dans les entreprises innovantes », Travail, genre et sociétés, 1, 2007, 49-77.

8 Melyan Mendy, « Existe-t-il un modèle feminin de management ? Analyse exploratoire des discours et vécus des femmes chefs d’entreprise au Sénégal. » Revue Congolaise de Gestion 23,1, 2017, 55-84.

9 Judy Rosener B., “Ways women lead”, Harvard Business Review, 68, 1990, 119‑25

10 Ann Sherman. "Women managing/managing women: The marginalization of female leadership in rural school settings." Educational Management & Administration, 28,2, 2000, 133-143.

11 Ann Morrison M. et al., Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largestcorporations? Pearson Education, 1987.

12 Elsa Galerand, Danièle Kergoat, « Le travail comme enjeu des rapports sociaux (de sexe). » Travail et genre dans le monde. La Découverte, 2013, 44-51.

13 ibid. p. 4

14 Frederick Taylor Winslow, The principles of scientific management. Harper & Brothers, 1919.

15 Ibid. p. 4

16 Jacqueline Laufer, « La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel. » Travail et emploi 102,3, Avril-juin 2005, p. 31.

17 Davie Maume Jr., “Is the glass ceiling a unique form of inequality? Evidence from a random-effects model of managerial attainment." Work and occupations 31,2, 2004, 250-274.

18 Ellen Fagenson, "At the heart of women in management research: Theoretical and methodological approaches and their biases." Journal of Business Ethics 9, 4, 1990, 267-274.

19 Ibid. p. 4.

20 Madeleine Guilbert, Les fonctions des femmes dans l’industrie. Paris, La Haye, Mouton, 1966

21 Ibid., p. 4

22 Ibid.

23 Marilyn Loden, Feminine leadership, or, how to succeed in business without being one of the boys. Crown, 1985.

24 Gary Powell, “One More Time: Do Male and Female Managers Differ?” Academy of Management Executives, 4, 1990, 68-75

25 Ibid., p. 5

26 Anne-Marie Daune-Richard, "La qualification dans la sociologie française : en quête des femmes." In Le travail du genre. Les sciences sociales du travail à l'épreuve des différences de sexe, Jacqueline Laufer, Catherine Marry, Margaret Maruani (Eds), Paris, Éditions La Découverte/Mage, La Découverte, 2003, 138-150.

27 Sika Eliev and Christiane Bernier, « Perceptions de femmes cadres dans une entreprise typiquement masculine. » Reflets : Revue ontaroise d'intervention sociale et communautaire 9, 2, 2003, 87-113.

28 Magdalena Rosende, « La division sexuelle du travail chez les médecins : une étude de cas », Cahiers du genre, 1, 2002, p. 35.

29 Rosabeth Moss Kanter, Men and women of the corporation, New York, Basic books, 1977.

30 Michel Ferrary, « Les femmes influencent-elles la performance des entreprises ? » Travail, genre et sociétés 1, 2010, 181-190.

31 Jeffrey Greenhaus H., Nicholas Beutell J., "Sources of conflict between work and family roles." Academy of management review 10,1, 1985, 76-88.

32 Ibid. p. 6

33 Nicole Aubert, Le pouvoir usurpé ? Femmes et hommes dans l’entreprise, Paris, éd. Robert Laffont, 1982, p. 138

34 Nancy Adler J. & Dafna Izraeli N., Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy. Cambridge, MA : Blackwell, 1994, 3-21.

35 Jacqueline Laufer, Frédérique Pigeyre, « La mobilité comme enjeu sexué dans les entreprises. » MAGE, Document de travail, Et pourtant elles bougent, IRESCO-CNRS, 2000.

36 Ibid., p. 4

37 Alice Eagly H., Linda Carli, "The female leadership advantage: An evaluation of the evidence," The leadership quarterly 14, 6, 2003, 807-834.

38 Alice Eagly H. and Johnson Blair, "Gender and leadership style: A meta-analysis." Psychological bulletin 108, 2, 1990, 233-256.

39 Alice Eagly H., and Wendy Wood, "Feminism and the evolution of sex differences and similarities." Sex Roles 64, 9, 2011, 758-767

40 Daniel Welzer-Lang, « La mixité non ségrégative confrontée aux constructions sociales du masculin. » Revue française de pédagogie. Recherches en éducation 171, 2010, 15-29.

41 Jodelet Denise et Serge Moscovici, Folies et représentations sociales. Paris, Presses universitaires de France, 1989.

42 Roussiau, N., Bonardi. C., Les représentations sociales : état des lieux et perspectives. Vol. 237. Editions Mardaga, 2001, p. 19.

43 Jean Claude Abric, "Pratiques sociales, représentations sociales." Pratiques sociales et représentations (1994) : 217-238.

44 ORSE, Études, « L’Accès des femmes aux postes de décisions dans les entreprises : entre nécessité et opportunité, une problématique dans la perspective de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. » Études ORSE 5,2004.

45 Marlène Benquet et Jacqueline Laufer, « Femmes dirigeantes », Travail, Genre et Sociétés, 1, 35, 2016, 19-25.

46 Todd Jick D. "Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action." Administrative science quarterly 24.4, 1979,602-611,

47 Julia Vincent-Ponroy, Françoise Chevalier, « Les récits de vie » F. Chevalier, LM Cloutier, & N. Mitev (Éds), Les méthodes de recherche du DBA, 2018, 158-175.

48 Daniel Bertaux, Les récits de vie, Paris, Nathan, 1997.

49 Thierno Bah, Louis César Ndione & Alexandre Tiercelin, A., « L’utilisation des récits de vie dans les sciences de gestion ». Dans, Thierno Bah, Louis César Ndione & Alexandre Tiercelin (Dir.), Les récits de vie en sciences de gestion : Orientations épistémologiques et méthodologiques, Caen, France, EMS Editions, 2015, 61-128.

50 Alex Mucchielli, Méthodologie d’une recherche qualitative, Paris, Vuibert, 1996.

51 Roederer, Claire, « Contribution à la conceptualisation de l'expérience de consommation : Émergence des dimensions de l'expérience au travers de récits de vie », Recherche et Applications en Marketing, 27,3, 2012, 81-96.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Rosalie Christiane Nga Nkouma, « La culture comme toile de fond de la division sexuelle du travail. Une analyse de l’image de la femme dirigeante dans les organisations en Afrique noire », Mémoire(s), identité(s), marginalité(s) dans le monde occidental contemporain [En ligne], 28 | 2022, mis en ligne le 02 novembre 2022, consulté le 28 novembre 2022. URL : http://journals.openedition.org/mimmoc/10794 ; DOI : https://doi.org/10.4000/mimmoc.10794

Haut de page

Auteur

Rosalie Christiane Nga Nkouma

Faculté de Sciences Economiques et de Gestion, Université de Maroua, Laboratoire RIMELab EA 7396
Maître de Conférences en Sciences de Gestion /Marketing, Rosalie Christiane NGA NKOUMA TSANGA est actuellement vice-doyen chargée de la Recherche et de la Coopération et Chef de département Marketing à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l’Université de Maroua au Cameroun. Membre associée du laboratoire de recherche RIMELab EA 7396 et spécialisée en comportement du consommateur, elle a rédigé une thèse sur les effets de la rumeur commerciale sur le comportement du consommateur et est auteure d’une trentaine d’articles portant sur divers aspects du marketing et du management. Elle est membre de plusieurs sociétés savantes, dont l’Association Française de Marketing, l’Academy of Marketing Science, l’American Marketing Association et l’Association Internationale de Recherche en Management Public, l’Association Francophone de Management du Tourisme, l’Association de Recherche Appliquée au Management des Organisations de Santé et du Groupe d’Intérêt Thématique sur le Marketing de la Santé. En tant que consultante et promotrice d’un Centre de formation professionnelle aux métiers de gestion, elle forme des jeunes chercheurs d’emploi et cadres commerciaux de nombreuses organisations. Elle participe à plusieurs colloques internationaux et à de multiples études. Par ailleurs, elle est évaluatrice des communications et articles de plusieurs colloques et revues scientifiques.

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Mémoire(s), identité(s), marginalité(s) dans le monde occidental contemporain – Cahiers du MIMMOC est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution 4.0 International.

Haut de page
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search