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Recensions et notes de lecture

Sophie Bernard, Le nouvel esprit du salariat. Rémunérations, autonomie, inégalités, Paris, PUF, 2020, 242 p.

Elodie Mokrani

Texte intégral

  • 1 Collectif Rosa Bonheur, La ville vue d'en bas. Travail et production de l'espace populaire, Paris, (...)

1Dans un contexte de déstabilisation du salariat, les recherches en sociologie se sont principalement intéressées aux marges de ce dernier (précarité, chômage, travailleurs indépendants, travail de subsistance1). Pourtant « neuf personnes en emploi sur dix sont salariées dont une écrasante majorité en CDI » (p. 8) C’est à ce salariat stable, ordinaire, qu’est consacré l’ouvrage de Sophie Bernard. Il vise à saisir derrière son apparente stabilité, les profondes mutations qui s’opèrent en son cœur.

  • 2 Luc Boltanski, Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 2000.

2Dans la continuité des écrits de Luc Boltanski et Eve Chiapello2, qui cherchaient à saisir dans les manuels de management le « nouvel esprit du capitalisme », l’auteur repère l’avènement d’un « nouvel esprit du salariat ». Ce nouvel esprit constitue « une nouvelle forme de mobilisation de la main d’œuvre favorisant l’avènement d’un travailleur autonome et responsable » (p. 9). Il se manifeste concrètement à travers les « évolutions des dispositifs de rémunération ». Nous sommes en effet passés d’un régime de salaire collectif, établi par des accords de branches, à une individualisation des salaires produite au sein des entreprises par la négociation des salariés avec leur supérieur hiérarchique. Le salaire est de moins en moins le produit de régulations collectives mais de plus en plus celui de régulations interindividuelles, présentées comme ayant pour objectif de refléter l’engagement au travail et le mérite individuel du salarié.

3Ces nouveaux modes de rémunérations induisent de nouveaux modes de contrôles. D’un système fordiste où l’autonomie au travail était déniée aux salariés, nous sommes passés à un modèle « d’autonomie pour l’organisation » où elle est « davantage exigée qu’accordée ». Le salarié doit mettre son autonomie au service de la performance de l’entreprise. Le contrôle change alors de forme. Il ne s’exerce plus sur l’exécution du travail mais sur ses résultats. « Le management par objectifs et l’organisation du travail par projet participent ainsi à ce processus d’intériorisation de la contrainte par lequel les salariés se perçoivent comme individuellement responsables de leurs résultats » (p. 20).

4Pour mettre en évidence ce nouvel esprit du salariat, l’auteur prend appui sur un matériau empirique dense composé de trois grandes enquêtes dans trois secteurs d’activité différents (au sein du secteur de la grande distribution, au sein du secteur bancaire ainsi qu’auprès de commerciaux dans la vente de produits et de services diversifiés). L’ouvrage se structure en trois chapitres auxquels correspondent trois figures du salariat. La première figure est celle du « salarié associé ». Construite à partir du cas de la grande distribution, cette figure se caractérise, pour les salariés, par le fait de se sentir propriétaires de leur entreprise. Ce sentiment, induit par des dispositifs tels que l’intéressement, la participation aux bénéfices ou bien encore l’actionnariat salarié, les amène à penser partager les intérêts de leur employeur. La seconde figure est celle du « salarié méritant ». Construite à partir du cas du secteur bancaire, cette figure est caractérisée par la reconnaissance de l’engagement individuel à travers des primes par objectifs. Elles visent à « responsabiliser les salariés sur leurs résultats en les récompensant théoriquement en fonction de leur travail et de leur mérite » (p. 26). La troisième et dernière figure du salariat est celle du « salarié quasi indépendant ». Construite à partir du cas des commerciaux, elle désigne des salariés payés en totalité ou en grande partie par le biais de commissions et qui, bien que subordonnés à un employeur, sont chargés de « faire leur salaire ».

5Le premier chapitre est consacré à la fabrique du « salarié associé » par des dispositifs de partage des bénéfices (intéressement, participation, actionnariat salarié). Se sentant propriétaires de l’entreprise, les salariés font leurs résultats, allant jusqu’à s’identifier à cette dernière : réaliser un vol dans les étalages est ainsi assimilé à un vol personnel. L’importance de ces dispositifs dans la grande distribution peut néanmoins surprendre car ils sont destinés à « mobiliser une main d’œuvre assignée essentiellement à des tâches peu qualifiées » (p. 31) que l’employeur pourrait en théorie remplacer en cas de besoin. Mais cette tentative de fidélisation s’avère, dans les faits, être une nécessité au regard des conditions de travail du secteur. En effet, la grande distribution fonctionne « en flux tendu » exigeant de la part des salariés « réactivité, engagement au travail et disponibilité » (p. 31). L’urgence au travail, provoquée par le juste à temps, est également majorée par « un manque structurel de personnel » (p. 39). Lier la rémunération des salariés aux résultats de l’entreprise est donc un moyen de garantir un « engagement fort au travail » (p. 31). Mais ces dispositifs de primes collectives ne se contentent pas d’assurer l’engagement de chacun dans son travail, ils permettent également une délégation du contrôle social au sein de l’entreprise. En effet, en « gommant les distinctions hiérarchiques » (p. 58) entre les salariés, ces derniers sont non seulement conduits à « prendre en charge des tâches ne relevant pas de leur poste » (p. 58) mais aussi à « opérer un contrôle de leurs pairs » (p. 58). Ce contrôle de chacun par tous est d’autant plus aisément accepté que les salariés ont le sentiment d’être « unis dans une œuvre collective » (p. 59).

6En période de croissance du secteur, cette part variable du salaire pouvait représenter de « quatre à six mois de salaires supplémentaires » (p. 53). Le montant élevé des bénéfices permet aux employés issus de milieu populaire d’opérer de « petits déplacements sociaux », à travers notamment l’accès à la propriété. Mais ce modèle d’enrôlement salarial va montrer ses limites dans les années 2000 à la suite de la crise du commerce de détail. On passe alors « du partage des bénéfices au partage des risques » (p. 65). En l’absence de cette part variable, les salariés « prennent alors conscience de la faiblesse de leur niveau de salaire fixe » (p. 66) mais également de leur incapacité à influer « sur les choix organisationnels » (p. 70). L’émulation collective et l’effacement des hiérarchies de la « belle époque » laissent place à de fortes inégalités salariales et de genre. Si le salaire des employés (souvent des femmes) baisse fortement, il n’en va pas de même des cadres (souvent des hommes), qui voient leur salaire revalorisé, sans pour autant que cela produise chez eux d’attachement à l’entreprise : soucieux avant tout de faire carrière, ils ne se projettent pas dans la durée au sein de l’entreprise. La crise révèle ainsi le « caractère artificiel » (p. 85) de la figure du « salarié associé ».

7À partir de l’étude de cas du secteur bancaire, le second chapitre est consacré à la figure du « salarié méritant » produit par les dispositifs de primes par objectifs. Au sein de ce secteur d’activité, les salariés ont « intégré la culture du résultat et des objectifs de vente » (p. 88). Nous sommes passés d’un système d’emploi à statut, d’un avancement à l’ancienneté à une « individualisation » des salaires. « La modernisation du secteur bancaire consiste ainsi à limiter toute mesure automatique pour déployer des rémunérations au mérite » (p. 89). Le principe de ces primes est valorisé par les salariés. La prime leur apparait en effet comme une source de motivation au travail, de reconnaissance et de distinction professionnelle. Fondées sur le mérite, elles permettent de distinguer les meilleurs tout en faisant « accepter leur échec aux perdants » (p. 100) de la compétition salariale.

8Mais l’évolution des critères d’attribution de ces primes dans « l’unique but de faire des économies » met à mal ce principe de justice. Le changement des critères (passant de la valorisation de la vente de produits bancaires vers la valorisation de la satisfaction client), s’il a pour fonction manifeste l’amélioration des pratiques, en décourageant la vente forcée aux clients, il a avant tout comme fonction latente de faire des économies. En effet, le caractère subjectif de l’évaluation du service par la clientèle rend plus incertain les critères d’attribution ainsi que le montant des primes. L’introduction de nouveaux critères donne également un poids plus important aux managers, eux-mêmes enjoints par leur hiérarchie à plus de sévérité car ils « sont fortement contraints par le montant des enveloppes destinés aux primes » (p. 124). La logique méritocratique, visant à récompenser ceux qui ont atteints leurs objectifs, laisse alors place à « une logique compétitive des quotas selon laquelle les acteurs sont moins récompensés qu’ils ne sont éliminés faute de pouvoir à tous leur accorder une récompense » (p. 126). Certains salariés, pourtant méritants, obtiennent des primes d’un montant bien moindre à ce qu’ils auraient pu espérer au regard de leurs résultats.

9Face à l’impossibilité de jouer le rôle qu’on leur demande et afin de garantir la « paix sociale », les managers sont contraints de contourner les règles. Le premier contournement consiste à « saupoudrer les primes » (p. 129) entre les bénéficiaires. Le second contournement consiste à utiliser les augmentations et les primes afin de « réparer les injustices » (p. 132) liées au niveau de qualification ou bien au métier. Alors que les primes et les augmentations de salaires sont pensées par la direction comme deux systèmes distributifs distincts, elles sont utilisées indifféremment par les managers pour rétablir une égalité initiale de rémunération entre les membres de leur équipe. Cependant, ce que les managers vont percevoir comme des injustices est largement dépendant de leur propre trajectoire sociale. Ainsi les inégalités salariales liées au genre n’apparaissent pas comme des injustices, les managers – comme les employé·e·s – ayant intégré les coûts professionnels de la maternité. À l’aune de ces bricolages des managers la figure du « salarié méritant » apparait avant tout comme un mythe.

10La figure du « salarié quasi indépendant » fait l’objet du troisième et dernier chapitre. Payée à la commission, cette figure est la plus individualisée de toutes. En effet, les commerciaux sont « responsables de leur salaire et dès lors disposent d’une forte autonomie » (p. 164). Ayant sous leur responsabilité une zone géographique, ils nouent avec leur clientèle des relations de confiance qu’ils se doivent d’entretenir pour maintenir leur rémunération. Ce ne sont pas, pour autant, de vrais indépendants : les commerciaux se trouvent dans « une position hybride entre travail indépendant et travail salarié » (p. 165). Bien que distante, la hiérarchie n’a en effet pas renoncé à contrôler le travail de ces salariés grâce aux outils informatiques. La figure du commercial apparait donc comme le parfait exemple d’une « autonomie pour l’organisation » : un travailleur laissé libre d’organiser son travail pour atteindre les objectifs économiques fixés par l’entreprise.

11Mais, la crise économique met une nouvelle fois, à mal ce modèle. En effet, les commerciaux sont de plus en plus confrontés à une concurrence externe pour le maintien et l’élargissement de leur clientèle, mais également interne par des collègues considérés comme des concurrents. Ils sont en effet directement impactés par la baisse des commandes de la part de leurs clients, eux-mêmes mis en difficulté par la crise. Face à la croissance des incertitudes, les commerciaux développent des stratégies afin de maintenir leurs rémunérations. En temps de crise, la promesse d’un métier lucratif laisse place à des « horaires extensifs de travail » (p. 208) pour une rémunération de plus en plus incertaine. Comme chez les artisans, cet investissement intensif dans le travail a pour corollaire une répartition inégale des tâches entre les genres. Certaines femmes commerciales en couple, gagnant moins que leur mari, se désengagent professionnellement à leur profit. Lorsque, malgré tout, ces dernières maintiennent une activité professionnelle, leur travail n’est pas perçu de la même manière. Car « si l’implication des hommes au travail n’est pas discutable, celle des femmes fait l’objet de négociations et est source de conflits avec le conjoint » (p. 222). Prises par leurs tâches domestiques, les salaires des femmes restent des salaires d’appoints. Les incertitudes pèsent ainsi plus fortement sur ces dernières.

  • 3 Robert Castel, Les métamorphoses de la question sociale : une chronique du salariat, Paris, Fayard, (...)

12Grâce à une entrée sociologiquement originale par les modes de rémunération, Sophie Bernard met en lumière l’imprégnation de l’idéologie méritocratique parmi les salarié·e·s. Les trois nouvelles figures du salariat (le salarié « associé », « méritant » et « quasi indépendant ») montrent, en effet, qu’une grande partie des salariés sont convaincus que « leur salaire est à la hauteur de leur travail et de leur effort ». L’analyse critique qu’en fait l’auteure permet néanmoins de montrer que cette idéologie méritocratique n’est qu’une illusion, ayant principalement pour effet de tenter de faire oublier le lien de subordination afin que « les risques et les contraintes qui pèsent sur les salariés dorénavant chargés de « faire leur salaire ». Si en période de croissance économique cette individualisation des salaires a pu permettre de petits déplacements sociaux, elle devient, en période de crise, synonyme d’insécurité économique. L’incertitude économique, loin d’être l’apanage du précariat, se niche désormais au cœur du salariat stable. L’on assiste ainsi à une « déstabilisation des stables »3 (Castel, 1995) produite avec et par leur consentement.

13Nous pouvons néanmoins regretter l’absence dans l’ouvrage de Sophie Bernard de données statistiques nationales permettant de donner la mesure de la diffusion de ce « nouvel esprit du salariat ». De la même façon, le travail pourrait être étendu à d’autres secteurs d’activités ainsi qu’à d’autres pays afin d’en confirmer la portée.

14Ces invitations à poursuivre et à étendre le travail de recherche n’enlèvent rien à l’originalité et à la qualité de l’ouvrage qui éclaire avec clarté et justesse des processus dans lesquels nous sommes pris, sans plus y prêter cette attention critique.

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Notes

1 Collectif Rosa Bonheur, La ville vue d'en bas. Travail et production de l'espace populaire, Paris, Amsterdam Editions, 2019, 227 p.

2 Luc Boltanski, Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 2000.

3 Robert Castel, Les métamorphoses de la question sociale : une chronique du salariat, Paris, Fayard, 1995.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Elodie Mokrani, « Sophie Bernard, Le nouvel esprit du salariat. Rémunérations, autonomie, inégalités, Paris, PUF, 2020, 242 p. »La nouvelle revue du travail [En ligne], 19 | 2021, mis en ligne le 01 novembre 2021, consulté le 30 novembre 2021. URL : http://journals.openedition.org/nrt/10017 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.10017

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