« D’un point de vue français, les Chinois cachent les choses, ne disent pas les choses, c’est-à-dire que […] s’ils ont des difficultés, qu’ils n’arrivent pas à réaliser un projet, ils ne vont pas dire “je n’y arrive pas”. »
1Julie Bartoli, « coach en management et experte en culture chinoise » décrit lors de notre entretien ce qu’elle identifie comme des « incompréhensions culturelles » entre « Français·es » et « Chinois·es », empêchant ces deux groupes nationaux de « bien travailler ensemble ». En effet, face à l’internationalisation de l’économie et à la mondialisation des grandes entreprises, le culturalisme s’est progressivement imposé comme registre d’appréhension des relations entre travailleur·ses de nationalités différentes. Pour répondre à cette préoccupation sur « les différences culturelles » potentiellement improductives, des manuels et des formations sur le « management interculturel » voient le jour au sein de la presse gestionnaire, où les manager·euses et les cadres supérieur·es sont amené·es à « apprendre l’intelligence interculturelle » et à « travailler avec » des groupes nationaux ou régionaux dont la culture est présentée comme distante, sinon inintelligible. Se structure ainsi un champ de la presse gestionnaire et du conseil dédié au « management des nationalités » et « des cultures », pensées comme intrinsèquement différentes. « L’expertise interculturelle » accaparée par la gestion (Boussard, 2008) est présentée comme un savoir objectif et neutre, au sein duquel les comportements des différents groupes sont homogénéisés par nation ou par région. Ces productions s’accordent sur le fait qu’il existe des différences culturelles indépassables entre groupes nationaux ou régionaux, qui impactent les comportements, les perceptions, les visions du monde et les manières de travailler des personnes assignées aux groupes décrits. Une telle homogénéisation induit dans certains cas un glissement de catégories nationales (« chinois », « japonais »…) à des catégories racialisantes (« asiatique »).
- 1 Les extraits de terrain et d’entretiens présentés dans cet article feront très souvent référence à (...)
2En France, les travaux en sociologie se sont centrés sur le culturalisme dans l’administration des immigré·es et des populations coloniales et les effets de hiérarchisation qui en découlent (Keyhani & Laurens, 2017). Narguesse Keyhani a notamment mis en lumière la fonction notamment dépolitisante des formations interculturelles dans l’action publique (2012). Le prisme culturaliste a également servi de justification des violences racistes subies par les immigré·es algérien·nes, dont la « culture immigrée » a pu être présentée comme fondamentalement incompatible et inassimilable avec celle des « Français·es » (Brahim, 2017). Sur le terrain de la justice, les professionnel·les de la justice familiale font régulièrement référence à la « culture » des justiciables pour les différencier et pour expliquer certains comportements, contribuant à la racialisation des publics de ces tribunaux (Bessière & al., 2018). D’autres travaux se sont centrés sur les effets du culturalisme dans l’encadrement de la jeunesse et à l’école (Belkacem & Chauvel, 2020), comme manière d’appréhender les difficultés scolaires (Salaün, 2020) ou comme moyen pour les enseignant·es d’interpréter certains comportements en classe (Bozec, 2020). Mon enquête sur le management interculturel s’inscrit dans la continuité de cette littérature, mais opère cependant un pas de côté, puisqu’elle prend pour objet les effets de catégorisation engendrés par le culturalisme au sein de l’espace des multinationales. Le choix de me centrer sur la description des « cultures asiatiques » est d’abord lié à un effet de mon terrain d’enquête sur lequel je reviens dans l’encadré ci-dessous. De plus, la description des cultures de cette région constitue un exemple heuristique pour illustrer les logiques qui sous-tendent ce champ de la gestion1. En effet, ces cultures sont souvent décrites au sein des formations et manuels en management interculturel comme ayant des caractéristiques particulièrement identifiables, immuables et homogènes (Fougère & Moulettes, 2009).
3Fondé sur mon travail doctoral, cet article se propose d’étudier le management interculturel et les effets de ces classifications racialisantes sur les discours et les pratiques des manager·euses au sein de l’espace du travail. Ainsi s’agira-t-il de répondre à une double question : dans un contexte français de cécité à la race, de quelle manière les différences culturelles sont-elles construites et appropriées dans cet espace ? Quels sont les usages et effets de catégorisation résultant de la circulation de ce cadre d’intelligibilité ?
Méthodologie de l’enquête
Cet article est tiré d’une recherche doctorale portant sur les usages gestionnaires et professionnels de la race au sein des grandes entreprises en France, à partir d’une sociologie des cadres et dirigeant·es du secteur privé perçu·es comme asiatiques. La recherche a principalement été menée par entretiens qualitatifs et participation observante. J’ai effectué soixante entretiens avec des cadres supérieur·es racialisé·es comme asiatiquesa, travaillant au sein de multinationales. Le corpus d’enquêté·es a été constitué à partir du réseau professionnel LinkedIn, mais également en m’insérant dans des clubs de « networking » regroupant des cadres asiatiques. Je me suis entretenue avec des gestionnaires et directeur·ices, ainsi que des professionnel·les et consultant·es en management interculturel (n=12). J’ai également participé à des formations en management interculturel et dispensé trois formations auprès de cadres du privé, qui m’ont permis d’observer les questionnements des gestionnaires au plus près. En effet, ayant des difficultés à accéder aux discours de manager·euses de cet espace, j’ai créé une offre de conseil en « diversité et inclusion » pour m’intégrer plus aisément au sein de ce milieu. Ces observations ont été couplées d’une revue systématique des manuels et formations disponibles en ligne sur le management interculturel des « Asiatiques ». Finalement j’ai effectué trois années de participation observante au sein de trois grandes entreprises du secteur agroalimentaire, du luxe et des cosmétiques et de la grande distribution. Ce travail de recherche se base donc en partie sur des notes de terrain prises lors de ma dernière année au sein d’une de ces organisations, mais également sur des souvenirs et des expériences personnelles. Ce point de vue situé est mis en perspective avec le récit des enquêté·es de cette recherche et contribue à dévoiler les catégories mobilisées au sein du terrain étudié. Il s’agit donc d’une situation limite (Amiraux & Cefaï, 2002), d’une part d’une salariée d’une grande entreprise du privé qui décide de reprendre des études de sociologie et d’effectuer une thèse (2013), dans la continuité de ce que décrit Julie Landour et, d’autre part, qui fait l’objet des mêmes logiques de racialisation qui sont dévoilées dans ce travail de recherche.
a. En France, la catégorie « asiatique » désigne communément les personnes perçues comme ayant un lien à la migration d’Asie de l’Est ou du Sud-Est. Le terme n’est pas utilisé comme une désignation continentale, mais renvoie à une catégorie supposément raciale : les personnes originaires d’Asie centrale ou du Sud ne sont couramment pas désignées comme « asiatiques ».
4En prenant le cas du management des « cultures asiatiques », il s’agira dans un premier temps de revenir sur la construction des différences culturelles dans l’espace des multinationales. En second temps, cet article explicitera les caractéristiques sociales des agent·es de la circulation de ce cadre d’intelligibilité racialisant. Finalement, la troisième partie reviendra sur la réception ainsi que l’usage de ces normes de gestion culturalistes par les acteur·ices du haut de la hiérarchie de cet espace.
5Les entreprises privées mondialisées sont un lieu privilégié pour observer les manières dont les « différences culturelles » sont appréhendées. Cet espace, accaparé par la gestion (Boussard, 2022), est caractérisé par la nécessaire maîtrise des facteurs de risque potentiellement improductifs. Le recours à la notion de « culture » pour décrire des comportements identifiés comme propre à un groupe national ou régional se fait sans justification et fait l’objet d’un consensus au sein de l’élite managériale de l’économie globalisée.
Du péril jaune à la minorité modèle : travail et essentialisme culturel
Afin de mettre en lumière les représentations véhiculées au sein des manuels et des formations en management des « cultures asiatiques », cet encadré revient sur la racialisation des Asiatiques de l’Est et du Sud-Est en France, ainsi que la place du travail et de la notion de culture dans l’actualisation de ces formes de racialisation. La description des cultures n’est en effet pas un processus nouveau. Si les histoires coloniales et migratoires qui caractérisent les différentes générations d’immigration d’Asie de l’Est et du Sud-Est sont très variées, les représentations dominantes de ce groupe minorisé racialement font généralement le portrait de familles « statiques, homogènes », valorisant la « culture et la tradition » (Chung, 2016, 187). Abdelmalek Sayad avait déjà qualifié d’image « éternisée » de l’immigration une telle représentation uniforme, par laquelle le groupe désigné est dépeint comme « homogène, indifférencié, soumis pareillement aux mêmes actions et aux mêmes mécanismes » (1977, p. 60).
Il existe historiquement des formes de racialisation « positive » des Asiatiques de l’Est et du Sud-Est (Bonilla-Silva, 2006; Chuang, 2021; Chung, 2016; Kim, 1999; Sabbagh, 2003). Ce processus s’appuie sur une lecture essentialisante des « cultures asiatiques » construites comme fondamentalement indépassables et par conséquent inassimilables. Historiquement, l’altérisation des personnes désignées comme asiatiques s’appuie sur un essentialisme culturel (Kim, 1999; Xu & Lee, 2013). Pendant la Première Guerre mondiale par exemple, il est possible de lire au sein des « Notices et Instructions » du Service de l’Organisation des travailleurs coloniaux (SOTC) que « les Chinois, et à moindre niveau les Indochinois, appartiennent à des “civilisations anciennes”, riches d’un savoir-faire ancestral » (Dornel, 1995). Le travail se trouve au centre des modalités de racialisation de ce groupe minorisé. En France, le développement de la rationalisation au travail est allé de pair avec une racialisation de la main-d’œuvre coloniale et chinoise. Des classifications sont notamment opérées selon des variables nationales et raciales. Le travail de Laurent Dornel dévoile un processus de racialisation des caractéristiques morales et physiques de cette main-d’œuvre afin de déterminer leurs aptitudes au travail. Si les « Chinois et Indochinois » sont « aptes à devenir de très bons ouvriers » et sont « souples, intelligents, patients », les « Marocains » exécutent leur travail avec « orgueil » et les « Noirs » sont considérés comme « primitifs » (1995, 51). La mise au travail de la main-d’œuvre coloniale va ainsi de pair avec une hiérarchisation racialisée des aptitudes professionnelles. Liêm-Khê Luguern démontre que les représentations racialisantes des immigré·es et descendant·es d’immigré·es d’Asie de l’Est et du Sud-Est ont peu changé depuis l’époque coloniale et se déclinent à la fois selon une axiologie positive et négative (2016). Dans les années 1980, la presse française dévalorise peu à peu ce groupe minorisé, le décrivant comme « clandestin », « sournois » et « mystérieux », parfois « trafiquant » et « envahissant » (Ma Mung, 2009) en reprenant notamment la rhétorique de la peur du péril jaune (Chuang, 2021, 199-223), théorie selon laquelle les Asiatiques allaient envahir et salir l’Occident, à la fois par leurs pratiques (alimentaires, maladies) mais également par leur force de travail (Li & Nicholson Jr., 2021; Tuan, 1998). L’idée selon laquelle les travailleur·ses asiatiques seraient très productif·ves au travail puise ses sources dans cet imaginaire : la peur de l’invasion de l’Occident par les Asiatiques à la fin des années 1880 est notamment justifiée par la crainte de perte d’emplois face à l’efficacité supposée des travailleur·ses asiatiques (Cheung, 2007). D’ailleurs, comme le démontre Marion Gaspard, les économistes de la fin du xviiie siècle tels que Paul Leroy-Beaulieu, Paul d’Estournelles de Constant ou encore John Stuart Mill se saisissent de cet imaginaire racialisé pour formuler un certain nombre de raisonnements économiques (2015).
- 3 Traduction de l’anglais.
- 4 Comme pour le genre, cette description est fondée sur mon observation extérieure et la manière don (...)
6En novembre 2018, alors que j’occupe un poste de « chargée de formation » dans une multinationale du secteur de la grande distribution, je me rends sur la plateforme de formations en ligne à destination des salarié·es. Ce site interne de l’entreprise met à disposition un catalogue de formations divisé en plusieurs parcours : « les outils numériques indispensables3 », « la conduite du changement » ou encore « apprendre une nouvelle langue ». Certains parcours sont réservés aux gestionnaires d’équipe : « la gestion d’équipe », « la transformation digitale » ou encore « le leadership ». J’ouvre un e-learning qui se trouve au sein du parcours leadership et qui propose « une compréhension toujours plus fine et détaillée d’une société chinoise qui se transforme rapidement ». Il s’agit de la formation la plus visionnée du parcours. La formation commence par un grand bruit de gong et « donne des pistes sur la façon dont les Chinois appréhendent le temps : un rapport à l’organisation, à la vie, à l’avenir – diamétralement opposé au nôtre – plus efficace, plus spirituel ». La formatrice, une femme blanche4 d’une cinquantaine d’années, précise : « Sans renoncer au progrès, les Chinois puisent dans leur culture traditionnelle une discrète sagesse du temps. » Elle revient également sur la nécessité de « chaleur dans le contact avec les Chinois », par exemple de « manger ensemble pour signer un contrat ».
- 5 The Culture Map a été publié en 2014 par Erin Meyer et traduit en onze langues. L’autrice, profess (...)
7Quelques mois plus tard au sein d’une entreprise du secteur du luxe et des cosmétiques, je parcours les livres mis à disposition des salarié·es au sein des étagères disposées dans les couloirs du département des ressources humaines. J’ouvre un premier livre intitulé Être efficace en Chine (2010) dans lequel je lis : « Pourquoi la critique ne peut-elle pas être constructive en Chine ? Dans les cultures occidentales, l’expression des sentiments négatifs est admise car elle repose sur une valeur importante, la franchise. […] Pour les Chinois, l’expression des sentiments négatifs est impolie […]. Elle est socialement dangereuse car elle trouble l’harmonie et partant, la paix, qui est l’obsession de la culture chinoise depuis Confucius. » Je trouve un second livre intitulé The Culture Map5 (2014) qui propose une cartographie des différences culturelles : « Que vous soyez manager ou collaborateur, que vous travailliez dans votre pays natal ou en expatriation, que vous gériez des équipes multiculturelles […] ce livre est indispensable. » Un deuxième extrait illustre les différences décrites comme nationales ou régionales par l’autrice, spécifiques à l’Asie de l’Est :
- 6 Traduction de l’anglais.
Jusqu’à ce jour, peut-être du fait de leur héritage confucéen, les sociétés de l’Asie de l’Est, de la Chine à la Corée du Sud, au Japon, ont une perception paternaliste du leadership qui peut paraitre incompréhensible pour les Occidentaux. Dans ces sociétés patriarcales, rares sont ceux qui contestent les idées du patriarche. Même si certains pays asiatiques commencent à dépasser ces rôles stéréotypés, dans la sphère politique, économique et familiale, en partie grâce à l’influence croissante de l’Occident, la plupart des Asiatiques sont encore habitués à réfléchir en termes hiérarchiques6.
8La consultation systématique de la littérature gestionnaire disponible en ligne et au sein des entreprises sur cette thématique a confirmé que les représentations véhiculées sont toutes très similaires, ayant principalement pour objet le rapport à la franchise, au temps et à l’autorité, elles s’appuient sur une forte homogénéisation des caractéristiques culturelles décrites. En effet, les Chinois·es et plus généralement les « Asiatiques de l’Est » sont présenté·es comme ayant une appréhension plus rigoureuse et spirituelle du temps. Ce groupe est également dépeint comme étant dénué de franchise et inapte à entendre et à formuler des critiques constructives. Finalement, ce qui revient en filigrane de ces extraits, c’est l’attachement du groupe décrit à la tradition, à un héritage théorique spécifique dont il serait difficile de se défaire. L’héritage tantôt confucéen, tantôt taoïste serait la première explication des différentes manières de se comporter au travail.
9Ces descriptions participent d’un double processus : le groupe décrit est à la fois tenu à distance des normes constitutives du professionnalisme et, en miroir, sa description dessine les contours de ce même professionnalisme. L’honnêteté, savoir « se remettre en cause » et « accepter la critique » sont souvent perçus comme étant caractéristique d’un manager moderne. Sans souvent expliciter la hiérarchisation dans les textes, cette différence de savoir-être appréhendée comme culturelle éloigne le groupe des « bonnes pratiques » professionnelles. Cette frontière est d’ailleurs constamment réifiée : lors d’une formation à destination des cadres dirigeant·es de la multinationale en question sur « la puissance du non-agir des Asiatiques » en mars 2019, la formatrice explique que cette capacité culturelle des Asiatiques à « agir sans effort », à « attendre et se taire » s’oppose au « volontarisme occidental ». Dans une logique comparable, Claire Cosquer, en se saisissant de l’expérience « expatriée » des Français·es à Abu Dhabi, montre que la construction racialisée de l’« incompétence professionnelle » des Émirien·ne·s (irrationalité, indolence, manque de rigueur) dessine les contours du professionnalisme construit comme spécifiquement occidental et blanc (2022). À l’inverse des manières de travailler des Émirien·ne·s, c’est la rigueur excessive des Asiatiques, leur respect trop formel des règles et de la hiérarchie qui les distinguent de la modernité incarnée par la blanchité et marquée par une gestion plus appropriée, plus souple et en miroir, plus réfléchie du temps et des relations.
10Si ces descriptions s’appuient sur la culture pour justifier des différences de savoir-être et de savoir-faire, elles constituent également un réinvestissement de catégories racialisantes, qui renvoie à la longue histoire de la gestion de la main-d’œuvre (post)coloniale. En effet, la « culture chinoise » et les « sociétés d’Asie de l’Est » sont réduites à une société homogène, marquée par une « obsession » pour « la paix et l’harmonie ». Cette description rappelle une forme de fascination orientaliste (Fougère & Moulettes, 2009), dans laquelle certaines sociétés sont pensées hors du temps et de l’espace (Laacher, 2005) mais également hors des rapports sociaux. Le groupe décrit est constamment relégué à une temporalité passée et un mode de relation primitif et irrationnel, basé sur « la chaleur dans le contact », comme le formule la formatrice du e-learning exposé plus haut. Ils et elles ne « [renoncent] pas au progrès » mais « puisent dans leur culture traditionnelle ». Les discours culturalistes sur le groupe désigné comme asiatique investissent ainsi un déni de contemporanéité (Cosquer, 2022) en réduisant les comportements de ces membres à un patrimoine historique et traditionnel : la paix est une « obsession » depuis Confucius, les Chinois·es sont par exemple agiles comme une « carpe koi », le taoïsme, le yin et le yang explique la « sagesse chinoise », processus qui semble cantonner ce groupe à la pré-modernité. On trouve des références à un tel trope dès la Première Guerre mondiale, celui-ci contribuant à la construction d’une culture à la fois inassimilable et inaltérable des Asiatiques de l’Est et du Sud-Est.
11Le contenu des ouvrages et formations dévoile une tendance conjointe à réduire et essentialiser les cultures nationales mais également à étendre géographiquement leurs caractéristiques décrites comme immuables. Comme dans le cas des juges aux affaires familiales (Bessière & al., 2018), la culture sert de proxy véhiculant une perception racialisante des comportements. Le management interculturel et plus généralement la culture permet ainsi d’euphémiser la race (Potot, 2020) tout en se distinguant du racisme biologique. Les marqueurs langagiers mélioratifs de ces extraits servent cette distinction. En d’autres termes, le culturalisme n’est pas un racisme puisqu’il valorise et admire le rapport des « Asiatiques » à l’« héritage » et à l’« harmonie ». En se distinguant du racisme biologique (Guillaumin, 1972) ces représentations, qui puisent pourtant dans un imaginaire colonial, sont légitimées et rendues socialement acceptables.
- 7 C’est à Geert Hofstede, ancien professeur d’anthropologie et de gestion de l’université de Maastri (...)
- 8 De nombreux articles de la presse gestionnaire et de cabinets de conseil incitent les gestionnaire (...)
12Avant d’en venir à la circulation de telles représentations au sein des entreprises, il est nécessaire d’expliciter les raisons de la diffusion du culturalisme. En effet, l’internationalisation de l’économie a produit un besoin de connaissances, d’expertises sur les « cultures » dépassant le cadre national des entreprises, où la « culture » devient un facteur essentiel à maîtriser afin d’assurer la compétitivité des entreprises sur un marché économique mondialisé (Fougère & Moulettes, 2009). Aux États-Unis et plus tardivement en Europe, le champ spécifique du « management interculturel » est né en réponse à l’accélération de la mondialisation des entreprises et aux nombreuses fusions et acquisitions d’entreprises de nationalités différentes7. Le culturalisme a été saisi comme un outil de gestion c’est-à-dire un outil de maîtrise, de prévision et de calcul des actions et de différents facteurs ayant pour objectif le profit (Boussard, 2008). Ce prisme interculturel est légitimé par deux exigences gestionnaires : l’expansion des marchés et l’amélioration de la productivité au travail des salarié·es. La rhétorique de la « conquête des marchés » est centrale : selon celle-ci, mieux comprendre des cultures nationales ou régionales permettrait d’accéder à de nouveaux marchés et permettrait donc de maximiser les profits. L’« intelligence interculturelle » est alors présentée comme un « levier de performance8 » pour les organisations de travail et un gage de l’efficacité de l’élite managériale de l’économie globalisée.
- 9 Depuis les années 1980 se développe une organisation matricielle du travail où le salarié dépend à (...)
13Je rencontre Marie Dubois, 47 ans, cadre dirigeante blanche, de l’industrie pharmaceutique en février 2023. Elle occupe un poste de direction au sein du département des ressources humaines. Cinq personnes sont hiérarchiquement rattachées à son poste et dix-sept personnes sont fonctionnellement sous sa gestion au sein des différentes filiales du groupe9. Je me présente alors comme « consultante diversité et inclusion » en démarchage d’entreprises et notre première rencontre consiste en une discussion autour de ces problématiques. Elle m’explique :
- 10 Terme qu’il est possible de traduire par « embarquement » en français. Il s’agit de la période d’i (...)
- 11 Elle veut dire par là que le directeur n’a pas besoin de justification sur la valeur ajoutée de ce (...)
« Les cultures c’est notre grand défi. On ne peut pas faire sans, il y a toujours une vraie dimension interculturelle quand on design une stratégie de groupe […]. C’est simple, par exemple, les expatriations sans training interculturel c’est souvent un échec… D’expérience en tout cas. Ça devrait faire partie du onboarding10 obligatoire je trouve. Moi dans mon équipe on a beaucoup d’internationaux, ils sont à 100 % sur ce sujet ». Plus tard au cours de cette réunion, Marie Dubois revient sur le fait d’avoir « beaucoup de chance » car elle travaille au sein d’une entreprise où « le CEO est un champion de la diversité », il n’a « pas besoin d’un business case pour comprendre l’importance du multiculturel11.
14Les registres de justification des acteur·ice·s informent sur la légitimation d’un besoin de connaissances sur les comportements perçus comme fondamentalement différents entre les groupes. Le champ de la gestion des différences nationales ou régionales répond en réalité à une incertitude des manager·euses et dirigeant·es face aux potentiels risques de l’internationalisation. La gestion des différences culturelles constitue ainsi un enjeu, un « grand défi », dont il serait stratégique de se saisir. Cette interrogation sur les différentes « façons de travailler » pensées comme fondamentalement incompatibles s’est avérée très fréquente sur mon terrain chez les cadres supérieur·es et dirigeant·es des grandes entreprises. Lorsque je m’entretiens avec Philippe Moreau, 53 ans, homme blanc, directeur financier dans le secteur de la grande distribution en 2019, il m’explique également que « la part culturelle est fondamentale à comprendre », surtout au sein de multinationales, que « la culture c’est la première couche d’analyse » quand il travaille avec quelqu’un·e, et qu’on ne « peut pas gommer la partie culturelle » au risque de ne « pas se comprendre ». Philippe se situe en haut de la hiérarchie organisationnelle et répond au directeur général de l’entreprise. Il dirige une équipe d’une quinzaine de personnes et à la charge d’un projet identifié comme stratégique au sein de la multinationale.
15Ces observations dévoilent plusieurs processus à l’œuvre. D’abord, elles permettent de clarifier les interrogations des cadres : comment travailler ensemble, comment se comprendre à travers les différentes cultures nationales ? Elles révèlent également la prégnance du prisme culturaliste dans l’appréhension du savoir-être et savoir-faire au travail. Ces interrogations font l’objet d’un consensus et façonnent les discours des cadres supérieur·es des grandes entreprises. En effet, le « management des nationalités » offre aux manager·euses une « clef de lecture simple pour faire sens de configurations complexes, qu’ils connaissent mal, sans approfondir leur réflexion ni interroger leur propre position » (Le Renard, 2019, 72).
16La description des cultures identifiées comme asiatiques ne répond pas uniquement à une volonté d’augmentation de la productivité entre travailleur·ses : on retrouve également des accents culturalistes dans les manières d’envisager l’augmentation de la productivité individuelle. Le corpus analysé fait ainsi ressortir une compétence supposément « asiatique » au travail qui serait celle de l’« agilité ».
17S’il est possible d’identifier une hiérarchie à la défaveur du groupe identifié comme asiatique sur le plan du professionnalisme comme explicité plus haut, « l’agilité » (tantôt spécifiquement chinoise, tantôt asiatique), est au contraire valorisée. Le terme est censé décrire la grande disponibilité et l’engagement au travail des personnes chinoises ou asiatiques, reprenant ainsi intégralement les stéréotypes (post)coloniaux du péril jaune. Tous les éléments décrits comme étant constitutifs de la culture des Chinois·es et des Asiatiques de l’Est et du Sud-Est sont à la défaveur de leur professionnalisme, sauf ce qui pourrait constituer un support d’exploitation : il faut « être aussi agile qu’un Chinois » explique par exemple Nadège Faure, femme blanche, spécialiste de la « culture chinoise » auprès de dirigeant·es d’entreprises, lors d’un « lunch » sur le management interculturel, au sein d’une grande entreprise du secteur du prêt-à-porter. Selon elle, il est nécessaire de « s’inspirer de l’agilité chinoise pour gagner en efficacité, disponibilité, souplesse et engagement » et de « développer son sens du réseau et des opportunités ». L’expression reviendra régulièrement sur mes terrains d’enquête, l’« agilité » étant par ailleurs l’un des mots-clefs de la rhétorique managériale, censée amener les salarié·es vers davantage de souplesse et de flexibilité. Une telle rhétorique confirme la tendance à l’individualisation des modalités de gestion du personnel (Linhart, 2021) qui font l’objet d’une sophistication croissante et plus généralement le tournant personnel du nouvel esprit du capitalisme (Boltanski & Chiapello, 2005 ; Salman, 2021).
18Si les raisons de la formation d’un cadre d’intelligibilité racialisant ont été mises en évidence, il s’agit maintenant de se focaliser sur les agents de sa circulation. En effet, les consultant·es, ou gestionnaires-prescripteurs (Boussard, 2008) jouent un rôle central dans la traduction de discours en pratiques organisationnelles (Boni-Le Goff & Laurens, 2013) et plus généralement dans l’organisation du capitalisme (Henry, 2012). Ainsi s’agit-il ici de se centrer sur les acteur·ices qui produisent les savoirs de ce domaine du conseil. À travers le portrait de deux femmes, « coach en management interculturel » et « médiatrice interculturelle », toutes les deux spécialisées dans la « culture chinoise », et à partir de la consultation systématique des offres de formation disponibles en ligne, je répondrai à deux questions : quelles sont les caractéristiques sociales des consultantes et qui a la légitimité de produire un discours sur ces cultures et faire perdurer ces représentations racialisantes dans la sphère managériale ?
19« Mes formations […] ça commence toujours par “alors qu’est-ce qui ne va pas ?” » m’explique Julie Bartoli lors de notre entretien. Julie est une femme blanche de 45 ans. Elle est « coach en management interculturel, avec une expertise sur la Chine ». Elle vit à Paris depuis cinq ans au moment de notre entretien. Fille d’un père médecin et d’une mère au foyer, elle effectue ses études dans une grande école de commerce parisienne puis suit son mari ingénieur lorsqu’il obtient un contrat d’expatriation au Cameroun, puis en Chine où elle restera quatre ans. C’est en occupant un poste de recruteuse au sein d’une organisation internationale, explique-t-elle, qu’elle remarque qu’il y a des « modes de communication » très différents entre « Français et Chinois ». Elle monte alors une formation à destination de professionnel·les français·es sur le « management des Chinois », « pour mieux comprendre leurs collègues chinois ». Elle précise :
En fait en arrivant en Chine, je me suis rendu compte d’un problème. J’ai remarqué que du côté chinois, ils n’osaient pas s’exprimer. Par contre, du côté de mes clients, donc des entreprises françaises, manager, DRH [directeur·ice des ressources humaines], là il y avait beaucoup de feedback : « Ah c’est très difficile de travailler avec des Chinois, ils ne disent jamais non. » Et en fait, j’ai voulu faire une enquête dessus.
20En fait d’« enquête », je comprends dans l’entretien qu’elle a en réalité mené quelques entretiens avec des candidat·es chinois·es qu’elle rencontrait par ailleurs du fait de ses fonctions de recruteuse, afin selon elle de « comprendre le problème ». À son retour en France, elle continue les allers-retours en Chine, environ « quatre fois par an pendant dix ans », ce qui lui confère selon elle une légitimité à former des manager·euses et dirigeant·es sur le sujet. Elle me partage également qu’elle n’a pas eu de difficultés à trouver des client·es et travaille régulièrement avec de grandes entreprises, qui ont « vraiment besoin d’expertise sur le sujet ». Aujourd’hui, elle exerce une activité plus généraliste de « coach en management » (Salman, 2021) et fait toujours valoir son expertise sur la Chine, qu’elle affiche sur son site internet. Ses client·es sont principalement des cadres supérieur·es et dirigeant·es de grandes entreprises. Elle est intervenue plusieurs fois auprès d’une des entreprises que j’ai ethnographiées.
21Julie Bartoli est le profil type d’une consultante qui réussit dans le champ du management interculturel : tout comme Nadège mentionnée plus haut, c’est une femme blanche issue des classes supérieures, d’une quarantaine d’années, ayant accompagné la carrière de son mari à l’étranger. La consultation systématique des offres de conseil en management interculturel confirme cette tendance. D’abord, tout comme l’espace marchand du conseil en égalité professionnelle (Blanchard, 2018), cet espace professionnel est fortement féminisé. Il constitue ici une exception dans la structuration genrée du conseil, marqué par une forte ségrégation. Si habituellement, c’est la masculinité blanche qui incarne l’expertise sur les groupes minorisés puisqu’elle symbolise la connaissance sur ces groupes (Abu-Lughod, 1998), dans le cas de la médiation culturelle, le genre des consultantes incarne un rôle d’entre-deux. En d’autres termes, l’expertise « à l’écoute des cultures » et plus généralement l’empathie est socialement associée aux femmes (Molinier, 2023). De plus, la blanchité permet également l’inscription de la variable culturelle dans la rationalité managériale. Julie et Nadège incarnent la figure de l’experte distanciée (Bereni & Prud’homme, 2019) face à la gestion des cultures : la compréhension de ces cultures est légitimée par la raison managériale et l’impératif du profit mais également par le fait d’être perçues comme blanches. La blanchité incarne une position universelle, une objectivité neutre sur « les autres » puisqu’en dehors de cette catégorie, logique qu’il est possible de retrouver chez les manager·euses de la diversité (Bereni & Noûs, 2020).
22Je rencontre Caihong Ming, 36 ans, via le réseau professionnel LinkedIn en 2022. En guise de description de son profil en ligne, elle indique qu’elle est « médiatrice interculturelle » et qu’elle propose ses services de conseil pour « éviter les quiproquos » et « décrypter les codes culturels » entre la France et la Chine. En 2005, après des études en communication dans une grande université en Chine, elle poursuit des études de design à Paris. Issue de la bourgeoisie culturelle chinoise, c’est en aidant son père artiste lors de ses expositions en Europe qu’elle « remarque qu’il y a pas mal de problèmes d’interprétations au niveau des émotions, et au niveau culturel ». À la suite de son master, elle effectue un Master of Business Administration (MBA) au sein d’une grande école de commerce pour se spécialiser dans la gestion d’entreprise, puis démarre son activité de conseil en freelance, en tant que « facilitatrice de communication interculturelle » : « J’ai travaillé avec des entreprises françaises pour essayer de leur faire comprendre comment travailler avec des Chinois, comment s’entendre avec des Chinois » m’explique-t-elle.
23Le contenu de ses formations est assez similaire aux formations de Julie Bartoli et aux manuels mentionnés plus haut. Ils véhiculent les mêmes représentations sur les manières de travailler et de communiquer de ce groupe national. Une différence est notable cependant. Lors de notre entretien, elle me décrit de manière très détaillée ce qu’elle identifie comme des différences de pratiques en fonction de différentes régions et villes de Chine. Elle explicite :
En fait la Chine c’est grand. Souvent je leur explique qu’il faut voir la Chine comme l’Europe, les différences entre Shanghai et Chengdu c’est comme la Suède et la France. Tout de suite ils trouvent ça compliqué quand je leur dis que la culture c’est pas pareil, la langue c’est pas pareil. Chacun son système. En même temps ça les rassure que je sois là et en même temps ils trouvent ça très difficile. […] Quand un Français veut travailler avec des Chinois, tout de suite je demande la province. Si c’est Shanghai, ou Wenzhou ou Guangzhou, c’est pas du tout pareil.
24Lors de notre entretien, elle évoque ses difficultés à « percer » sur le marché des grandes entreprises. Son travail de conseil touche principalement les organisations moyennes. Elle est d’ailleurs souvent réduite à un rôle d’interprète et de traductrice pour ces organisations. Si elle effectue toujours quelques missions de conseil, elle occupe aujourd’hui un poste en marketing au sein d’une multinationale du secteur du transport.
25Le cas de Caihong Ming est particulièrement éclairant puisqu’il informe à la fois sur la légitimité à incarner cette fonction sur le marché des multinationales, mais également sur les formations « à succès » au sein de cet espace. En effet, si le culturalisme circule, c’est d’abord de par sa traduction en langage managérial. L’inscription de ce prisme au sein de la rationalité gestionnaire implique ainsi une simplification du modèle, contribuant à produire des catégories générales dont les acteur·ices peuvent se saisir simplement. Sinon, les manageur·ses « trouvent ça compliqué » et « très difficile », comme l’exprime Caihong. Son expérience suggère que s’il est possible de décrire des pratiques et habitudes qui diffèrent entre villes chinoises par exemple, la traduction en langage managérial, parce qu’elle passe par une extension et une généralisation souvent abusive de ces descriptions, les transforme en catégorisations racialisantes. D’ailleurs, lorsque je consulte son offre en ligne, les subtilités et différences qu’elle me détaille lors de l’entretien disparaissent au profit de descriptions plus englobantes, aux contours plus extensibles.
26De plus, tout comme dans la fonction de manager·euse de la diversité dans les grandes entreprises, la non-blanchité expose au soupçon d’une vision subjective sur la question. Par exemple, si Caihong maîtrise parfaitement le français, elle le parle avec un accent, ce qui contribue à sa stigmatisation (Blanchet, 2021) et plus généralement à la racialiser comme non-blanche.
27Les deux cas présentés ici permettent d’émettre des hypothèses sur les processus à l’œuvre au sein de cette niche du conseil. On voit en outre se dessiner une légitimité différenciée à décrire les autres et à produire une expertise sur elles et eux, selon la position sociale occupée par les actrices. Ces deux figures démontrent la dimension racialisée du conseil en management interculturel. La connaissance concrète d’éventuelles pratiques différentes importe moins que ce que signifie la blanchité dans cet espace. Les femmes blanches sont dépositaires de la connaissance des « cultures » différentes.
28Sous couvert de management interculturel et de prise en compte libérale des différences de cultures, ce sont de véritables cadres d’intelligibilité racialisés qui circulent en haut de l’échelle de ces multinationales dans lesquelles évoluent les manager·euses. Ces schèmes d’appréhension des relations entre travailleur·ses, diffusés par les consultantes sont ainsi appropriés et utilisés au quotidien par ce groupe professionnel. Si l’enquête donne à voir les manières dont sont décrites les différences culturelles des pays d’Asie, qu’en est-il de la mise en pratique de ces productions ? En effet, quels sont les effets de catégorisation qui découlent de ce prisme culturaliste dominant dans ces espaces régit par la rationalité économique ?
29En février 2019, je feuillette le manuel The Culture Map mentionné plus haut. Mon collègue Basile Cordier m’aperçoit et commente : « Il est pas mal du tout ce bouquin, on l’avait invité à parler pendant la [conférence annuelle de l’entreprise]. […] Je crois qu’à un moment… c’est l’équipe [du département de communication interne] qui avait fait des fiches par nationalité… Pour donner des tips sur comment travailler, comment gérer des équipes multiculturelles. On était là avec nos petites fiches, genre toi t’es Chinoise je sors ma fiche Chine hop ! (Rires). »
30Au moment où cette interaction a lieu, Basile Cordier, homme blanc d’une trentaine d’années, occupe un poste de chef de projet au sein du département des ressources humaines. Il est responsable d’une équipe de quatre personnes et est considéré comme un « talent » : il a eu une évolution de carrière très rapide au sein de l’organisation et est régulièrement en contact avec la direction générale de l’entreprise. Les propos de Basile mettent en lumière la circulation et l’appropriation des représentations culturalistes véhiculées au sein de l’entreprise mais également l’extension de ces représentations aux personnes identifiées comme étant issues des pays décrits. Les fiches établies par le département de communication interne ont été distribuées à la majorité des salarié·es responsables des ressources humaines, notamment aux recruteur·ses. Les différences culturelles décrites ont des délimitations nationales ou du moins régionales, mais l’appropriation du contenu des fiches par les acteur·ices se caractérise par un usage plus englobant. De manière générale, l’usage du terme de « culture » au sein des multinationales enquêtées est flou, le terme est peu défini et englobe à la fois la nationalité, une région géographique mais également l’assignation racialisante des travailleur·ses. Dans le cas de Basile, il passe ainsi de l’évocation des « fiches par nationalité » à mon assignation à la catégorie « chinoise », qui se fonde en l’occurrence uniquement sur l’interprétation par Basile de mes traits physiques. En l’occurrence, les fiches du département de la communication interne ont été pensées pour faciliter la communication avec des collègues internationaux·ales : en plaisantant sur le fait qu’il pourrait « sor[tir] [s]a fiche Chine » pour interagir avec moi, Basile rend compte du flou qui existe chez les salarié·es. Les descriptions essentialisantes des comportements au travail sont ainsi étendues à tou·tes les personnes perçues comme chinoises ou asiatiques de l’Est et du Sud-Est, où disparaissent par ailleurs le parcours migratoire, la classe sociale d’origine ou encore le genre.
31En 2020, alors que je travaille sur le programme de formation en ligne d’une grande entreprise du secteur du luxe et des cosmétiques, j’assiste à une réunion de travail avec les manager·euses des équipes de recrutement, de gestion de carrière et de diversité. Ma responsable, Amelia Brown, femme blanche de 44 ans, est la directrice formation du groupe et travaille sous la responsabilité de la directrice des ressources humaines du groupe. Lors de la réunion, j’apprends que la date butoir du projet va être avancée. En me rendant compte qu’au vu de la charge de travail des membres de l’équipe pour les deux prochaines semaines, cette date risque de ne pas être respectée, je partage ma crainte aux personnes présentes à la réunion. Elle répond alors : « Il nous faudrait un peu plus d’agilité à la chinoise, nous ! Les Chinois ils font des trucs qu’on ferait en un an en six semaines ! »
32Sur mon terrain, nombreux ont été les discours justifiant des comportements au travail par le prisme culturel. Comme cette interaction le laisse entrevoir, les gestionnaires du haut de la hiérarchie se saisissent des notions inventées par le management interculturel. L’appropriation de ces notions par Basile Cordier ou Amelia Brown témoigne de la prégnance et de la légitimité de ce référentiel au sein des multinationales. Tou·tes les deux occupent des fonctions identifiées comme stratégiques, ils incarnent d’ailleurs le « management moderne » (Linhart, 2017) et international car soucieux·se des différences culturelles.
33Si la forme gestionnaire se diffuse à tous les échelons des organisations contemporaines (Boussard, 2022), les discours culturalistes circulent massivement comme outils de gestion en haut de la hiérarchie des organisations. En effet, les entretiens et extraits de terrain mentionnés tout au long de cet article concernent uniquement les cadres supérieur·es et dirigeant·es de multinationales, travaillant en lien avec les directions générales. Les formations disponibles en interne sont également destinées aux salarié·es occupant des fonctions de gestion d’équipe. Le culturalisme fait ainsi entièrement partie du logos gestionnaire abstrait que les cadres doivent s’approprier et performer. Le culturalisme a une visée normative. En d’autres termes, maîtriser ces représentations culturalistes dans l’espace des multinationales, signifie être un·e « bon·ne manager·euse » et atteste de la capacité des dirigeant·es à gérer le facteur identifié comme « culturel ». Le management interculturel répond aux mêmes logiques que celles de la gestion.
34En février 2020, je participe au séminaire annuel d’une multinationale du secteur du luxe et des cosmétiques qui regroupe le « top 100 » des salarié·es du département des ressources humaines de la multinationale et ses filiales. Les cent gestionnaires se regroupent autour d’un séminaire sur le thème de « l’agilité en entreprise » et « la transformation digitale » au travail. À la suite de la conférence, Antonio Barbieri, un homme blanc d’une cinquantaine d’années, de nationalité italienne et directeur des ressources humaines d’une filiale, pose une question à la conférencière :
Comment est-ce qu’on peut parler de […] l’autonomie au travail alors que nos collègues en Asie ne sont pas culturellement fait pour l’être ? Ils aiment qu’on leur donne des ordres, ils n’aiment pas être indépendants. Comment est-ce qu’on les rend moins soumis et comment on fait pour qu’ils adhèrent à nos façons de travailler ?
35La grande majorité des participant·es, constituée de manager·euses et de dirigeant·es de la multinationale, hochent de la tête. En 2021, en me rendant sur le profil LinkedIn du directeur en question, je note qu’il occupe aujourd’hui le poste de président de la région Asie-Pacifique de la filière.
36Alors que la naturalisation et la dépréciation d’un savoir-être au travail spécifique de personnes présentées comme asiatiques sont porteuses d’une dimension racialisante, le discours du DRH n’est pas reçu comme tel dans ce contexte, comme en témoignent les hochements de tête approbateurs qui ponctuent ses propos. Comme dans le cas du CEO de Marie Dubois évoqué plus haut, on remarque que les discours culturalistes sont appropriés et donc légitimés dans les sphères les plus hautes des organisations. Le culturalisme semble ainsi entièrement intégré à la raison managériale dont les postulats sont présentés comme justes et objectifs (Boussard, 2008). D’ailleurs, il est uniquement pensé du point de vue du management, qui se doit d’assurer la productivité de son équipe constituée de cultures différentes (Cosquer, 2018; Fougère & Moulettes, 2009). Antonio Barbieri veut ainsi « rendre [les Asiatiques] moins soumis », qu’ils « adhèrent à nos façons de travailler », afin de rendre les relations de travail plus efficace et plus productives. Finalement, si la promotion de ce dirigeant comme président de la région Asie-Pacifique ne s’explique pas par ses remarques lors de cette conférence, elle atteste cependant du fait que ce cadre d’intelligibilité racialisant fait entièrement partie du logos gestionnaire dont la maîtrise doit se performer devant ses pairs. En d’autres termes, cette méthode de management qui vise à prendre en compte la « culture » est en vogue dans un contexte d’internationalisation de l’économie et mettre en scène sa maîtrise de ce registre gestionnaire confirme la légitimité des acteur·ices à occuper ces positions.
37Les organisations de travail constituent un lieu privilégié pour observer les manières dont les processus de catégorisation raciale se perpétuent et s’opérationnalisent. Entrer par le management interculturel a permis de révéler que cette grille de lecture différentialiste formalise la racialisation des relations entre travailleur·ses. L’essor de la mondialisation est allé de pair avec un besoin de gestion du facteur « culturel » pensé comme indépassable chez les travailleur·ses. En se distinguant du racisme biologique, ces représentations qui puisent pourtant dans un imaginaire (post)colonial sont légitimées et rendues socialement acceptables.
38En se centrant sur les actrices qui participent à la diffusion de ce cadre d’intelligibilité, cet article a dévoilé deux processus à l’œuvre qui structurent ce sous-champ du conseil. D’abord, la traduction du culturalisme en langage managérial contribue à en faire un registre racialisant. Le conseil en management interculturel revêt également d’une dimension racialisée, puisque la blanchité semble paradoxalement conférer une légitimité à théoriser et à former sur les « autres cultures ». Finalement, cet article met en lumière un paradoxe : dans un contexte colorblind de cécité à la race, les manager·euses et dirigeant·es au sein de multinationales doivent se saisir d’un cadre d’intelligibilité racialisant pour se distinguer des autres et pour mettre en scène leur légitimité à occuper cette position. Si cet article s’est centré sur les effets de catégorisation produit par la circulation gestionnaire du culturalisme, ces catégorisations ne sont pas réductibles à un discours sans effet. Malgré un contexte national de cécité à la race, les cadres s’approprient ce répertoire racialisant dans le quotidien de leur travail et apprennent les différences raciales pensées comme indépassables et légitimées par la gestion puisque revendiquant une approche « scientifique » et « neutre », au nom de la rationalité économique. Il est alors possible d’envisager que ces catégorisations ont un effet de ségrégation verticale, notamment sur la gestion des carrières des personnes identifiées comme asiatiques, racialisées comme étant à distance des caractéristiques qui constituent un·e bon·ne manager·euse.