1Le livre de Laure Bereni est un ouvrage qui, de part de son titre, nous invite d’emblée à une réflexion profonde sur la gestion des valeurs éthiques dans le contexte professionnel, en mettant l’accent sur la diversité au sein des organisations. Cette combinaison de termes clés – « vertu », « management » et « diversité » – annonce une analyse qui dépasse les simples aspects opérationnels du management, pour aborder des questions plus fondamentales de moralité et d’inclusion, la notion de « vertu » renvoyant à un ensemble de qualités morales et éthiques que l’on attend des individus et des institutions. Dans ce contexte, le titre suggère que ces valeurs de diversité ne sont pas seulement des idéaux à atteindre individuellement, mais qu’elles peuvent être intégrées dans les pratiques de gestion et de leadership au sein des entreprises. Ainsi, la lecture de son ouvrage explore les moyens par lesquels les entreprises à New York et à Paris prennent en charge, au cœur de leur direction et de leur gestion managériales, la question de la diversité. Laure Bereni nous démontre à quel point le management de la diversité est à la fois une opportunité et un défi pour ces entreprises qui souhaitent, au nom de la diversité, améliorer leurs performances financières tout en contribuant à une société plus juste et équitable.

2L’ouvrage se fonde sur une enquête approfondie impliquant des entretiens avec 112 managers de la diversité aux États-Unis et en France, principalement issus de grandes entreprises ; des observations et l’analyse de diverses sources écrites et audiovisuelles complètent ces entretiens. Des difficultés d’accès au terrain, en particulier aux États-Unis, ont été surmontées par l’autrice grâce à la collaboration avec des organisations professionnelles et des réseaux bienveillants.

3Les praticiens du management de la diversité mettent en œuvre diverses pratiques telles que la formation des cadres aux biais inconscients, le parrainage de jeunes des quartiers défavorisés, le recrutement sur les campus historiquement minoritaires, et d’autres initiatives visant à promouvoir l’équation entre la différence, l’équité et le profit. L’auteur situe le management de la diversité dans le contexte plus large des incursions morales du capitalisme tout au long de l’histoire. Elle souligne que, depuis le xix^e siècle, des entrepreneurs ont adopté des pratiques paternalistes pour mobiliser la main-d’œuvre, prolongées au début du xx^e siècle par l’émergence de politique philanthropiques puis, à partir des années 1970, par la Responsabilité sociale des entreprises (RSE). Malgré cela, les objectifs économiques et financiers, tels que la performance et le profit, dominent le discours entourant la diversité en entreprise. Les efforts pour promouvoir l’inclusion et l’équité n’ont pas toujours entraîné des changements significatifs dans la composition des cadres dirigeants, avec des inégalités persistantes basées notamment sur le genre et l’origine ethnique. Cette enquête sociologique sur les services « diversité » des grandes entreprises examine, de manière critique, ces récits dominants et met en lumière les contradictions dans les pratiques vertueuses du capitalisme contemporain.

4Le point original de cet ouvrage réside dans sa focalisation sur le travail ordinaire des managers de la diversité, déplaçant l’analyse de la sociologie des normes antidiscriminatoires vers celle du « capitalisme responsable ». Le lecteur/la lectrice est amené·e à plonger dans les tensions entre les objectifs sociaux et économiques, révélant les dissonances et les mécanismes utilisés pour les concilier.

5L’ouvrage est divisé en six chapitres qui explorent différentes dimensions du management de la diversité, mettant en lumière les tensions inhérentes à cette pratique et les efforts de légitimation qui la soutiennent. Le livre débute par une socio-histoire des politiques de la diversité en France et aux États-Unis, puis se concentre progressivement sur les managers de la diversité et leur travail concret.

6Le premier chapitre souligne le rôle crucial du droit et de l’action publique dans le développement du management de la diversité, malgré le déni courant de cette influence dans les discours gestionnaires. En mettant l’accent sur ses fondements juridiques et institutionnels, l’auteure observe comment les politiques antidiscriminatoires et les actions publiques ont façonné ces pratiques dans les deux pays, tout en soulignant les spécificités nationales. Aux États-Unis, le cadre juridique antidiscriminatoire, initié dans les années 1960, s’est étendu au fil du temps malgré des périodes de restrictions. L’Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) a joué un rôle crucial, et l’affirmative action a complété ces efforts en introduisant des mesures volontaires pour remédier aux discriminations. Cependant, des contestations et des tensions politiques ont émergé, notamment avec des restrictions juridiques telles que l’arrêt Adarand v. Peña (1995) et l’arrêt Ricci v. DeStefano (2009). En France, le discours et les pratiques de la diversité ont émergé dans les années 2000, parallèlement au renforcement du cadre juridique antidiscriminatoire par l’Union européenne. Contrairement aux États-Unis, la diversité en France s’est hybridée avec des politiques publiques catégorielles, comme l’égalité professionnelle et l’intégration des travailleurs en situation de handicap. En dépit des restrictions juridiques, la perception du risque de discrimination a contribué à la diffusion des pratiques de gestion de la diversité dans le monde des affaires. On a là un paysage complexe où l’expansion du cadre antidiscriminatoire coexiste avec des défis et des tensions, formant ainsi les paradoxes de l’anti-discrimination aux États-Unis.

8L’évolution du discours sur la diversité reflète les tensions et les changements sociaux, passant de préoccupations morales et politiques à des considérations économiques et de gestion, tout en maintenant des liens avec les idéaux progressistes du mouvement des droits civiques. Le rôle des managers de la diversité, en tant qu’intermédiaires entre l’entreprise et la société, est alors décrit comme complexe, car ils vivent à la fois les risques de délégitimation et les contradictions inhérentes à leurs positions professionnelles. Ils sont à la fois très présents dans la force des discours institutionnels tout en étant fragiles. Quel paradoxe ! En effet, les managers de la diversité font face à des défis continus et épuisants pour légitimer leurs actions à l’intérieur des organisations, confrontés à des ressources limitées, à un isolement relatif, et à une définition incertaine de leur statut. Leur proximité avec des fonctions généralement dévalorisées, telles que les ressources humaines et la communication, contribue à cette précarité. Leur mission est souvent perçue comme appliquant une nouvelle contrainte à celles déjà existantes, ce qui nuit fortement à leurs possibilités de collaborer en transversalité.

9Laure Bereni ne saurait faire l’impasse sur deux déplacements majeurs opérés par le discours managérial : d’abord, la primauté de l’argument économique dans la diversification de la main-d’œuvre, reléguant les impératifs juridiques et moraux ; ensuite, l’élargissement de la diversité pour englober une multitude de traits individuels. Le caractère hybride du management de la diversité, cherchant à concilier normes morales, juridiques, politiques et gestionnaires, est identifié comme source de vulnérabilité. En transgressant l’idéologie des « sphères séparées », ces pratiques se situent à la frontière entre l’entreprise et la société. L’analyse s’oriente vers le « travail de frontière » des managers de la diversité, décrivant comment ils tentent d’atténuer la démarcation symbolique entre l’entreprise et la société tout en préservant cette frontière pour éviter la déstabilisation de la valeur de la diversité dans le monde des affaires.

10L’auteure nous amène, pas à pas, à la découverte des frontières posées et construites de toutes pièces derrière ces pratiques de gestion de la diversité en France et aux États-Unis. Le troisième chapitre aborde, dans une perspective comparative, les contrastes significatifs dans la rhétorique de la diversité. On confirme ici que ces variations sont tout naturellement attribuées aux contextes nationaux, aux politiques publiques, aux relations entre l’État, la société et le marché, ainsi qu’aux conceptions dominantes de l’égalité et de la différence.

11Dès 1990, l’adoption et l’adaptation du management de la diversité en France, soulignent son institutionnalisation dans les grandes entreprises françaises, sa convergence avec les pratiques américaines tout en étant façonné par les conceptions nationales de l’égalité, et par l’implication d’une coalition variée d’acteurs (Institut du mécénat de solidarité « Entreprendre pour la cité », Claude Bébéar via l’Institut Montaigne, Association nationale des directeurs de ressources humaines « ANDRH », Mozaïk RH, etc.) notamment des pouvoirs publics français. La pratique de la diversité en entreprise en France se caractérise par plusieurs éléments distinctifs par rapport aux États-Unis. Tout d’abord, les politiques de diversité des entreprises françaises sont centrées principalement sur le handicap, le sexe et l’âge, en ligne avec les priorités des politiques publiques nationales. En revanche, la question de l’origine ethno-raciale est marginale, en partie en raison du consensus politique contre les statistiques ethniques et des risques politiques associés à cette question. Ensuite, les réseaux de salariés, bien que présents, ne sont pas aussi répandus ni aussi diversifiés qu’aux États-Unis. Les réseaux féminins et LGBT ont été critiqués pour leur potentiel communautariste, et les réseaux ethniques sont rares. Enfin, la rhétorique du business case, si dominante aux États-Unis, est moins prégnante en France. Les entreprises mettent en avant des justifications morales, juridiques et d’action publique pour leurs politiques de diversité, avec un accent sur la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise.

12Le quatrième chapitre analyse les relations entre diversité et droit en examinant le mandat professionnel et les tâches des managers de la diversité à New York et à Paris, se demandant si leurs affirmations, selon lesquelles leur fonction va « au-delà du droit », sont similaires et comment les interdits légaux influencent leur travail. En France comme aux États-Unis, le management de la diversité s’est éloigné du cadre strict de la conformité juridique pour adopter une approche plus proactive et orientée vers les avantages commerciaux et la performance de l’entreprise. Aux États-Unis, en particulier, la séparation entre le respect du droit antidiscriminatoire (compliance) et les initiatives de diversité et d’inclusion est nettement marquée. Les responsables de la diversité insistent sur le fait que ces deux domaines sont distincts et ne doivent pas être confondus. Alors que le respect du droit antidiscriminatoire est perçu comme une obligation légale, la diversité et l’inclusion sont présentées comme des initiatives visant à créer une culture d’entreprise inclusive et à exploiter pleinement la diversité des talents disponibles. Cette distinction fonctionnelle se reflète également dans l’organisation des entreprises, où les responsables de la conformité juridique et les responsables de la diversité peuvent relever de services différents. Dans de nombreux cas, ces deux fonctions sont remplies par la même personne, mais la norme de séparation entre les deux domaines reste importante pour maintenir la crédibilité et l’authenticité des initiatives de diversité. En résumé, le droit joue un rôle crucial dans la structuration, la légitimation et la dépolitisation du management de la diversité.

13Le cinquième chapitre se penche sur les liens complexes, ou l’articulation entre management de la diversité, race et genre, en examinant la rhétorique managériale célébrant toutes les différences, tout en explorant la dimension, souvent négligée, de l’identité des managers de la diversité elle-même. Alors que le discours sur la diversité prône la reconnaissance de toutes les différences, les pratiques des entreprises ont souvent privilégié certaines catégories, comme les femmes aux postes de direction, tandis que les questions ethno-raciales étaient souvent reléguées au second plan. Le texte souligne également l’importance de l’identité raciale et de genre des gestionnaires de la diversité, qui est valorisée de manière différente selon le contexte culturel et institutionnel. Enfin, il explore comment ces dynamiques contribuent à la construction de pratiques organisationnelles valorisant ou dévalorisant l’identité des salariés en fonction de leur race et de leur genre. Le texte met en lumière un contraste frappant dans la composition des populations de managers de la diversité aux États-Unis et en France. Aux États-Unis, près de 80 % des managers de la diversité sont issus des minorités ethno-raciales, avec une surreprésentation significative des femmes de couleur. En France, en revanche, les femmes blanches représentent plus des deux tiers des managers de la diversité, suivies des hommes blancs, tandis que les personnes racisées constituent une part marginale de cette population. Cette disparité peut refléter la position relativement dévalorisée de la fonction diversité au sein des strates managériales, ainsi que des logiques d’assignation spécifiques à cette fonction, qui diffèrent entre les deux pays.

14Le dernier chapitre explore les identités professionnelles des managers de la diversité, en particulier leur relation aux dimensions éthiques, civiques et politiques de leur travail, interrogeant si elles se perçoivent uniquement comme des cadres au service de l’entreprise ou si elles aspirent à un changement social et politique plus large. Le texte examine le rôle des managers de la diversité dans les entreprises, soulignant leur responsabilité à promouvoir l’image de leur entreprise en matière de vertu et d’inclusion. On identifie trois types d’identités professionnelles : l’expert critique, l’expert distancié, et l’expert investi, chacun ayant une approche différente vis-à-vis des normes gestionnaires et de leur engagement envers la société.

15L’ouvrage de Laure Bereni réaffirme ce que beaucoup d’autres ont avancé comme analyse : la dilution de la dimension raciale du management de la diversité, plus prononcée en France en raison de l’illégitimité des classifications ethniques, de la moindre présence des minorités ethnoraciales et de la différence d’agenda progressiste. Aux États-Unis, la dimension raciale est plus présente dans les pratiques, influencée par l’identité des managers de la diversité. La comparaison menée a ce pouvoir de révéler les relations différentes entre le management de la diversité, les politiques publiques et le droit dans les deux pays. Alors que les États-Unis maintiennent une norme rigide de séparation entre le respect du droit et le management de la diversité, la France mêle ouvertement des considérations juridiques, gestionnaires et civiques dans la promotion de la diversité. On ne peut que souligner la richesse de l’approche comparative pour dévoiler des nuances souvent ignorées dans les discours gestionnaires. Cette recherche contribue à la compréhension des pratiques de gestion de la diversité au-delà des frontières nationales, offrant un éclairage précieux sur les dynamiques complexes entre l’entreprise et la société.