1Entouré de représentations sociales allant de l’ordre à la collégialité, de l’horizontalité à la démocratie délibérative, le management en Suisse est aussi porteur d’ambivalences, de singularités que de tendances structurelles conformes aux développements du capitalisme contemporain. Cet ouvrage collectif propose précisément un examen dense et diversifié des réalités du management dans ce pays, à la lumière des transformations économiques, politiques et culturelles récentes que celui-ci connaît.

3Pour parvenir à cette déconstruction, les différents auteurs s’emploient à renseigner la réalité des structures de commandement, de gestion et d’organisation dans différents secteurs d’activité, selon les travaux empiriques respectifs des contributeurs. Dans sa structure (comportant 6 parties et 21 chapitres), l’ouvrage consacre une partie aux formes traditionnelles du pouvoir en Suisse (en particulier autour des institutions militaires), il met en évidence les transformations du patronat dans une deuxième partie, examine la place des femmes dans les structures de pouvoir dans une troisième, s’intéresse à plusieurs figures censées incarner l’autorité dans différentes organisations dans une quatrième partie, observe la montée de la logique gestionnaire dans une cinquième et, enfin, porte l’attention sur la recomposition des formes de pouvoir autour des technologies dans une dernière partie.

4Au premier abord, nous pouvons relever que les chapitres mettent spécialement l’accent sur les changements récemment survenus en Suisse, en particulier devant les effets de la mondialisation du capital et de la financiarisation de l’économie. Aussi, jusqu’à la fin du xx^e siècle, la propriété des entreprises était concentrée par des grandes familles (chapitre 4, Felix Bülmann & Benjamin Ménard). Il y avait des réseaux d’interconnexion dans les conseils d’administration, des mécanismes d’engagements réciproques et de protectionnisme collectif. À partir des années 1990, la financiarisation et l’expansion du capitalisme actionnarial changent cette donne. Les actionnaires prennent plus de pouvoir dans les entreprises, lesquelles accélèrent les mouvements de restructuration, les fusions-acquisitions et les politiques d’externalisation. Cependant, différentes variantes du capitalisme continuent d’exister en Suisse : elles sont actionnariales, patrimoniales, étatiques, dans une configuration où de nouveaux acteurs apparaissent. Les institutions et les acteurs financiers jouent désormais un rôle majeur dans l’économie suisse. En conséquence, dans les entreprises, les relations de pouvoir, entre les manageurs et les actionnaires, se sont inversées.

5Pour autant, dans le système politique et économique suisse, les organisations patronales continuent d’incarner des acteurs collectifs majeurs (chapitre 5, André Mach). Elles ont une certaine cohésion et cherchent à assurer leur légitimité. Cependant, si les dirigeants des organisations patronales suisses sont liés, historiquement, aux partis politiques bourgeois, la financiarisation et l’internationalisation ont érodé la cohésion traditionnelle des élites dirigeantes suisses. Les chefs d’entreprise sont désormais moins corporatistes, plus divisés ; les grandes entreprises y occupent une place plus prépondérante.

6À cet endroit, l’ouvrage montre comment les élites bourgeoises suisses parviennent à conserver, dans une certaine mesure, leur position sociale à travers ces recompositions locales et globales. Cela passe tout d’abord par l’État qui, au-delà de l’organisation confédérale du pays, intervient par le moyen de stratégies géopolitiques. Car si la financiarisation est devenue une réalité prégnante, il faut faire le constat d’une pluralisation du capitalisme suisse, poussant les acteurs publics à intervenir dans l’économie, en dépit du poids pris par de nouveaux acteurs (actionnaires globaux, fonds d’investissement, grande bourgeoisie internationale…). En outre, la configuration sociale suisse conserve certaines spécificités. Il en va ainsi du système de « milice politique », une institution de type vertical, qui repose sur la sélectivité sociale (notamment de type socioprofessionnel) et qui favorise l’acceptation de l’autorité et des décisions politiques (chapitre 1, Andrea Pilotto & Roberto Di Capua). Il demeure ainsi un processus de sélection sociale des chefs. À cela s’ajoute une autre particularité suisse : l’armée joue un rôle en tant qu’institution de formation et de sélection des élites économiques (chapitre 2, Thomas David & Éric Davoine). La convergence entre les grandes firmes et le domaine militaire s’est faite historiquement à travers la proximité des élites militaires et entrepreneuriales dans la grande bourgeoisie. Et, au demeurant, les compétences militaires (d’organisation, d’encadrement, de décision, de projet, de planification, d’autorité…) peuvent être mobilisées par les directions d’entreprise. Aussi, de par l’importance du capital social, des réseaux, de la socialisation, on peut constater une cohésion culturelle forte au sein de l’élite économique suisse. À cela peut s’ajouter le domaine sportif, en ce que les mécanismes socio-institutionnels du champ sportif professionnel tendent à être utilisés par certains dirigeants comme un outil politique (chapitre 3, Quentin Tonnerre & Patrick Clastres). En Suisse, les structures sportives ont ainsi participé à la carrière d’une partie du personnel politique. C’est, pour les acteurs décisionnaires, un moyen d’accéder aux élites sociales autant qu’aux masses populaires. Certains dirigeants ont ainsi construit leur carrière politique et institutionnelle à travers la « matrice sportive ».

7Devant cette combinaison de changements et de continuités, des permanences sociales et culturelles peuvent aussi s’observer dans des domaines incarnant traditionnellement l’autorité et la hiérarchie. C’est le cas de l’institution policière qui, ayant incorporé des règles et des pratiques militaires, témoigne d’un important formalisme hiérarchique, un mode de gouvernance de type autoritaire, fondé sur la discipline et l’obéissance aux ordres (chapitre 10, David Pichonnaz). Il s’agit moins d’un culte du chef (en tant qu’individu) qu’une célébration de l’autorité hiérarchique. Dans l’armée comme dans la police, la discipline, la conformité aux ordres et le respect de l’autorité hiérarchique sont prépondérants. Mais, malgré ces constantes, le mode de commandement, l’autorité du chef, le fonctionnement hiérarchisé des grades, l’esprit de corps sont remis en question.

8Au fil des chapitres, le livre examine les tendances propres à différents domaines du travail dans les structures productives et organisationnelles suisses. Sont ainsi sujets à examen l’institution carcérale (et les nouvelles hiérarchies procédant de sa féminisation – chapitre 9, David Giauque, Stéphanie Hannart & Rafaël Weissbrodt), les professions artistiques (face aux injonctions économiques – chapitre 8, Isabelle Zinn – et à la montée des logiques entrepreneuriales – chapitre 17, Marc Perrenoud & Pierre-Emmanuel Sorignet) ainsi que médicales (la question de la légitimité des cadres infirmiers dans l’institution hospitalière – chapitre 14, Kevin Toffel, Philippe Longchamp & Amal Tawfik). Sont aussi étudiées plusieurs activités commerciales, en particulier le rôle de plus en plus cadrant des plateformes de réservation dans l’hôtellerie (chapitre 19, Muriel Surdez & Philip Balsiger), la pression exercée sur les cadres de proximité de la grande distribution (chapitre 16, Nicola Cianferoni), le travail social et la montée des enjeux gestionnaires (chapitre 15, Ivan Sainsaulieu & Marc Perrenoud), l’activité scientifique et ses nouvelles formes de gouvernance (chapitre 18, Jongheon Kim & Jean-Philippe Leresche), les rapports d’autorité dans la régie audiovisuelle (chapitre 21, Laurent Camus, Élodie Fischer, Mylène Tanferri & Dominique Vinck). Le livre met aussi en miroir les tendances à la remise en cause des mécanismes de pouvoir, comme dans le hacking (chapitre 20, Éric Zufferey) et leur perpétuation dans la structure des partis politiques, des organisations patronales et des grandes entreprises. L’articulation des chapitres montre, dans ces différents secteurs et activités, l’effet combinatoire des logiques gestionnaires managériales, financières, concurrentielles et comptables.

9Par ce moyen, l’ouvrage met également en évidence des tendances récentes. Il en va ainsi de certains conflits sociaux qui ont permis l’émergence de nouveaux modes de gestion et d’organisation, sur l’initiative de syndicats et de travailleurs (par exemple dans le cas de restructurations d’entreprises, ayant pu conduire à des situations d’auto-organisations collectives). Il y a là un enjeu de « démocratie industrielle », qui a abouti à l’émergence de « leadership alternatifs » : la démocratie directe et le compromis (chapitre 6, Maël Dif-Pradalier & Angelica Lepori).

10Par ailleurs, une partie du livre est consacrée à la féminisation des fonctions d’encadrement et de direction. En constatant au préalable que les femmes sont largement absentes des postes de direction des grandes entreprises suisses jusqu’à la fin du xx^e siècle, attestant la permanence d’un plafond de verre dans les structures hiérarchiques (chapitre 7, Stéphanie Ginalski). Précisément, est souligné le fait que dans l’imaginaire collectif, le monde de l’entreprise, des affaires et du commandement, est vu comme essentiellement masculin, en raison des qualités de leadership, de compétitivité, d’ambition et de risque qu’il est censé incarner. Cette forte division genrée des rôles traverse l’ensemble de la société suisse (notamment dans la famille, en ce que le capitalisme familial, qui s’impose au xix^e siècle, reste un système patriarcal).

11Les questions de santé au travail sont également davantage présentes dans les milieux décisionnaires et managériaux. Mais les termes utilisés pour parler de ces enjeux reflètent des rapports de pouvoir (chapitre 11, Rafaël Weissbrodt). Les structures d’assistance mises en place par les organisations suisses s’apparentent à des pratiques de contrôle social. Cela participe des actions d’hygiène morale mises en place par les entreprises au xx^e siècle. Ces programmes visent en effet à identifier les salariés à problèmes, c’est-à-dire susceptible de représenter un coût pour l’entreprise, en procédant à une individualisation des risques psychosociaux.

12Autre aspect de ces recompositions récentes, les directions des ressources humaines jouent désormais un rôle clé dans les grandes entreprises (chapitre 12, Ivan Sainsaulieu). Leurs cadres tendent à être associés à la figure du chef, de par leur rôle dans l’organisation du travail, les recrutements, les restructurations, les modalités de mise au travail des salariés ou encore les rémunérations. Les ressources humaines varient entre gestion individuelle et gestion collective des travailleurs. Mais, tout en cherchant à maintenir des liens entre employés et direction de l’entreprise, à réguler les relations sociales à travers une vision non-conflictuelle et dépolitisée de l’entreprise, les cadres des directions des ressources humaines subissent une double injonction à satisfaire des objectifs financiers tout en renforçant la proximité avec les salariés.

13Enfin, l’ouvrage met spécialement en relief l’intégration des paramètres inhérents au caractère transfrontalier des politiques managériales – gestion des flux de personnes qualifiées, des marchés, les avantages comparatifs en matière de coûts, de fiscalité, de réglementation, de main-d’œuvre, la capacité de coopération et de division du personnel entre salariés localisés en Suisse et frontaliers, etc. (chapitre 13, Aris Martinelli). Le principe social, économique et politique de la frontière constitue ainsi une ressource pour le management, notamment pour valoriser le capital. Les stratégies managériales s’intéressent à la frontière à trois niveaux : la compétitivité-prix, la flexibilité du travail et la division des équipes de travail. Car « en usant et en abusant du pouvoir symbolique de la frontière, le management instrumentalise sa fonction différenciatrice pour accroître la compétitivité de l’entreprise, flexibiliser et diviser le personnel, et servir aussi les intérêts financiers et politiques de l’entreprise » (p. 221).

Bibliographie

15Aglietta Michel & Bai Guo (2011), La voie chinoise. Capitalisme et empire, Paris, Odile Jacob.

16Chesnais François (1997), La mondialisation du capital, Paris, Syros.

17Cohen Yves (2013), Le siècle des chefs. Une histoire transnationale du commandement et de l’autorité (1890-1940), Paris, Éditions Amsterdam.

18Coriat Benjamin (1991), Penser à l’envers. Travail et organisation dans l’entreprise, Paris, Éditions Christian Bourgois.

19Harvey David (2017), Géographie de la domination : capitalisme et production de l’espace, Paris, Éditions Amsterdam.

20Iribarne Philippe d’ (1989), La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Seuil.

21Sassen Saskia (2009), La globalisation. Une sociologie, Paris, Gallimard.

22Sébastien Petit

23Université d’Évry Paris-Saclay, Centre Pierre Naville