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Corpus – Low cost

Stratégies low cost et relation d’emploi

Entre autonomie et dérive du pouvoir de l’employeur
Low cost strategies and employment relationships. Between autonomy and dysfunctional employer power
Estrategias low cost y relación de empleo. Entre autonomía y derivación del poder del empleador
Patrick Dieuaide

Résumés

L’article propose un éclairage de certaines transformations de la relation d’emploi à la lumière des stratégies low cost mises en œuvre par un nombre croissant d’entreprises et de secteurs. Une attention particulière est accordée au modèle de rentabilité sous-jacent, conjuguant une politique tarifaire originale basée sur les techniques du yield management, de faibles taux de marge par unité vendue et une rotation élevée du capital. Loin de se réduire à une politique de rationalisation des coûts, les stratégies low cost ne sont pas sans évoquer les relations de l’artisan-négociant avec les paysans-ouvriers dans le modèle du putting out system. En exerçant un contrôle étroit sur le revenu disponible des ménages, les firmes low cost disposent d’une grande liberté d’action pour imposer un mode d’organisation et de gestion de la relation d’emploi proche d’une économie à la demande. La désalarisation latente, l’affaiblissement du lien de subordination, la persistance de nombreuses zones grises traduisent pour partie un tel glissement.

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Texte intégral

1Bien souvent, la stratégie low cost mise en œuvre par un nombre croissant d’entreprises est présentée dans la littérature gestionnaire comme un business model original, largement incompris (Combe, 2011), voire annonciateur d’une révolution managériale comparable à celle introduite dans les années 1930 avec la Ford T (Midler, Doz et Maugis, 2013).

2C’est un fait que ce modèle, au premier regard, recèle de nombreuses potentialités : solution technico-économique de rationalisation extrême des produits et des process, le low cost répondrait tout à la fois aux exigences du capitalisme actionnarial en matière de rentabilité financière, aux normes de prix et de coûts imposées par la concurrence internationale, au maintien d’un niveau de pouvoir d’achat des rémunérations, le tout dans un contexte de profondes inégalités et de persistance du chômage de masse.

3Le point important qu’il convient de noter pour notre propos est que l’équilibre socio-économique sous-jacent à ce modèle reste indéterminé. En d’autres termes, les pratiques d’entreprises sous label low cost ne préjugent pas de la dynamique d’ajustement, du niveau, ni même de la qualité de l’emploi. Certains groupes low cost comme Ryan Air ou Wall-Mart, ont été créateurs nets d’emploi (Combe, 2010) ; d’autres, à l’instar de Renault-Dacia, très dynamique en Roumanie et dans les pays émergents, ont permis d’en préserver un certain nombre en France et d’être à l’origine d’un phénomène de montée en qualification dans les pays de l’Est (Dieuaide, 2013). Tout dépend en fait du niveau des investissements des gains de productivité réalisés à l’échelle des groupes et de la manière dont ceux-ci se répartissent entre les différents maillons de la chaîne de valeur et les diverses catégories de salariés impliqués.

4Dans le cadre de cette contribution, on se propose d’examiner ce rapport particulier qu’entretiennent les entreprises low cost à l’emploi. Il serait réducteur en effet de limiter l’examen de cette relation à l’analyse des conditions dans lesquelles les travailleurs et les syndicats négocient salaires et conditions de travail dans les établissements concernés. La dynamique de l’emploi et de la négociation collective au sein de ces groupes dépend de conditions bien plus larges que celles de la sphère des relations professionnelles. Comme le soulignent de nombreuses monographies d’entreprises, le modèle low cost est un modèle de law shopping (Supiot, 2010), vecteur de concurrence et de rationalisations des coûts tout le long de la chaîne de valeur. C’est aussi un modèle de rentabilité basé sur une rotation très rapide du capital (Nguyen et Santi, 2012).

  • 1 Le putting out system est un mode d’organisation de la production datant du xvie siècle et reposan (...)
  • 2 Nous définirons la relation d’emploi comme l’ensemble des conditions d’usage et de rémunération de (...)

5Prenant appui sur quelques exemples, nous préciserons dans une première partie quels sont les principaux traits caractéristiques de ce modèle. Nous insisterons plus particulièrement sur la manière dont les dirigeants ont bouleversé les règles de mise en valeur des capitaux engagés en privilégiant non pas une course à la taille et la recherche d’économies d’échelle mais la minimisation du temps d’immobilisation du capital investi. Dans une deuxième partie, nous examinerons comment l’emploi est géré par les directions dans un tel business model. Nous montrerons que la recherche systématique d’économies de capital et de simplifications de l’offre conduit à la mise en place de modes de gouvernance rappelant certaines caractéristiques du putting out system1. Nous conclurons nos propos par quelques réflexions plus générales et théoriques précisant dans quelle mesure le modèle low cost peut nous aider à mieux comprendre les transformations de la relation d’emploi2.

Le low cost : principes et variantes de base d’un modèle disruptif

6À l’origine, le succès du terme low cost est le fait de quelques marques ou entreprises pionnières, comme Southwest Airlines (1971), Ryanair (1985), les Hôtels-Formule 1 du groupe Accor (1985) ou la Logan de Renault-Dacia (1999). Depuis le milieu des années 2000, la stratégie low cost a été relancée et diffusée par de nombreuses autres entreprises, dans des secteurs très divers, comme la distribution (Grosbill.com, groupe Auchan depuis 2005), l’assurance (Amaguiz, groupe Groupama, 2007), la coiffure (Beauty Bubble, 2010), la téléphonie mobile (Free en 2012) ou la bijouterie de luxe (Mauboussin, 2016).

7Bon nombre de ces entreprises ont rompu avec les stratégies des années 1970 et 1980 bâties sur une différenciation de plus en plus coûteuse des produits et des services ; toutes se sont engagées dans une voie originale de croissance et de développement en proposant une offre épurée, débarrassée des surcoûts et de la surqualité, et vendue à des niveaux de prix défiant toute concurrence.

8À partir de quelques exemples d’entreprises, le tableau 1 ci-après met en évidence un certain nombre de traits caractéristiques de ce modèle low cost. Au-delà des choix particuliers effectués par chacune des équipes dirigeantes dans leur secteur respectif, on se propose dans les développements qui suivent d’en présenter les grandes lignes. Deux points nous intéressent plus particulièrement : le statut des prix et la gestion particulière du capital investi dans ces entreprises, deux particularités qui justifient, selon nous, de qualifier le modèle low cost de « modèle économique disruptif ».

Prix et comportement du consommateur : une nouvelle donne

9Pour de nombreux analystes et observateurs (Neuvy, 2011 ; Moatti, 2011), la cohérence du modèle low cost repose dans une large mesure sur le mécanisme des prix dont la baisse est susceptible d’engendrer un enchaînement positif sur le pouvoir d’achat, la demande et l’emploi. Certains, comme Thesmar et Landier (2012) dans une étude d’impact de l’entrée de Free dans le secteur de la téléphonie mobile, évaluent pour une baisse de prix de 10 % des tarifs de communication, à 16 000 le nombre d’emplois créés à court terme par ce qu’ils dénomment un effet keynésien et à 30 000 les créations d’emploi associées à un effet néo-classique de plus long terme lié aux économies de ressources redéployées dans d’autres secteurs.

Ryanair

SNCF

Lidl

Renault-Dacia

Accor

Structure d’offre

Produit/service

Billet

« point to point »

Billet Ouigo valables sur des lignes dédiées

600 références de base

Berline Logan (modèle de base)

Hotel – F1 (chambre de base)

Option et élargissement de la gamme

Billet « business plus »

2 options (option famille ou siège isolé)

1 600 références (50 000 dans les hypermarchés) complétées par la marque Deluxe

Quelques options (climatisation, radio, lèves vitres électriques)/Gamme « entry »

Options limitées (Parking, petit déjeuner, animal, etc.)

Canal de distribution

On line

On line

Commerce de proximité

Points de vente Renault

Réservation on line et guichet automatique à l’hôtel

Niveau des prix

De 3 à 5 fois moins chers

À partir de 10 euros

-30 % à -40 %

– 40 % à -50 %

À partir de 26 euros la nuit

Structure d’organisation

Implantation

Aéroports régionaux

Gares périphériques

Zones urbaines

Régions « low cost » (Maroc, Roumanie)

Banlieues périphériques (France)

Standardisation des actifs

1 seul modèle d’avion

Rames à deux niveaux réaménagées (+20 % de capacité)

Forte standardisation des produits, magasins de petite taille

Reprise des composants existants

1 seul modèle d’hôtel

Sous-traitance

Maintenance et exploitation

Service entretien à quai, maintenance de nuit dans les ateliers SNCF

PME sous contrat exclusif

Fournisseurs sur sites

Maintenance et entretien

Leviers de la rentabilité

Rotation du capital

Fréquences élevées et durée des vols optimisée

En service 12 h par jour (maintenance de nuit)

Renouvellement permanent de l’offre ; promotion par petits lots

démultiplication des couples produits-marchés

(Croissance géographique)

Rotation élevée de la clientèle

(séjours d’étapes)

Politique tarifaire

Flexible selon le taux d’occupation, différenciée et en temps réel

Flexible selon le taux d’occupation, peu différenciée et en temps réel

Flexible et différenciée (campagne promotionnelle, fidélisation, vente par lots

Prix quasi fixe

Flexible selon le taux d’occupation, peu différenciée et en temps réel

Surfacturation

(choix d’options)

Forte

Forte

Aucune

Moyenne

Moyenne

10Ces éléments d’analyse soulèvent une interrogation sur la place et le rôle des prix dans le modèle low cost. S’il est abusif de dire que le « low cost crée sa propre demande » pour paraphraser J.-B. Say, il n’est pas faux en revanche d’avancer l’idée que le niveau très bas des prix des biens et des services offerts est un paramètre décisif de contrôle du comportement des consommateurs, quelle que soit leur contrainte de revenus. Autrement dit, les prix low cost agiraient comme des benchmarks au regard desquels riches et pauvres deviennent des consommateurs proactifs arbitrant non pas sur les prix mais directement sur les caractéristiques ou la « valeur perçue » des biens et des services offerts.

  • 3 Le Yield Management est une technique de gestion tarifaire consistant à ajuster les prix en temps (...)

11Dans le secteur low cost, les prix ne joueraient donc plus le rôle traditionnel d’aiguillon de la concurrence, ni même celui de variable d’équilibrage entre l’offre et la demande. Les prix et la politique tarifaire (fondée sur les principes du yield management3, le réseau du web et les techniques de surfacturation), sont des outils stratégiques pour imposer une règle d’arbitrage alternative qui, par construction, exclut l’offre des firmes traditionnelles de l’éventail des choix de consommation des ménages. En d’autres termes, les stratégies low cost ont pour objectif premier de déclencher une low cost attitude chez le consommateur, étape-clef pour acquérir un pouvoir de monopole ou de préemption d’une large partie du revenu disponible des ménages.

12Il est à noter que le contexte macroéconomique et social joue positivement et durablement en faveur du développement de telles stratégies : la réduction des budgets publics, la faible progression des salaires réels, la montée des dépenses contraintes (eau, électricité, gaz, téléphone, etc.) et aussi la hausse très importante du coût d’usage des biens de consommation standards comme l’automobile (Cetelem, 2010) sont autant de facteurs jouant dans le sens d’un abaissement du seuil psychologique d’acceptation de la norme low cost.

13Toutefois, le rôle pivot des prix n’élimine pas totalement l’incertitude qui entoure le choix des consommateurs dès lors que la différence entre la qualité (ou la valeur perçue) du produit désiré et son prix est jugée insuffisante. C’est pourquoi, la demande de produits low cost est très élastique au prix et foncièrement versatile, à la fois sensible à la qualité de l’offre (toujours sujette à caution) et imprévisible quant à son niveau et sa fréquence compte tenu des seuils psychologiques requis et de la variété des comportements sous-jacents.

Vitesse de rotation des actifs, point mort et seuil de rentabilité

14Une seconde particularité des modèles low cost réside dans le coût modique et la faible intensité en capital de la combinaison productive des firmes. Investissements réduits et standardisation massive des actifs, recours intensifs à la sous-traitance et rationalisation à l’extrême des produits et des processus sont les principales raisons de cet état de fait (voir tableau 1).

15Ces choix productifs des dirigeants ne doivent pas être considérés isolément mais doivent être appréciés à l’aune de la politique de prix pratiqués sur le marché des biens et services et des marges de manœuvre financière que cette politique autorise. En effet, si le choix d’une structure capitalistique légère et peu couteuse peut sembler cohérent avec l’objectif de réduction du niveau des prix, il faut aussi souligner qu’il s’agit là d’une condition nécessaire mais non suffisante pour garantir un niveau de rentabilité acceptable. Ce point est clairement mis en évidence par Santi et Nguyen (2012) lesquels soulignent qu’il est impossible, vu la faiblesse des prix de vente dans le secteur low cost, de dégager des taux de marge élevés par unité produite.

16Pour les auteurs, cet obstacle rédhibitoire à une hausse de la rentabilité a été surmonté par les firmes low cost de deux manières : en partie par la mise en place d’une politique tarifaire flexible combinée à une tarification d’options, ce qui a permis d’augmenter le résultat d’exploitation et donc le ratio résultat d’exploitation/chiffres d’affaires (voir le premier terme de la formule de rentabilité présentée ci-dessous) ; en partie par la recherche d’économies de capital combinée à un accroissement très important de son taux d’utilisation, ce qui a entraîné une baisse importante du volume de capitaux employés et augmenté fortement le ratio chiffres d’affaires par unité de capital investi (voir second terme de la formule de rentabilité présentée ci-dessous) :

Rentabilité = (Résultat d’exploitation)/(Capitaux employés)

Rentabilité = (Résultat d’exploitation)/(Chiffres d’affaires) × (Chiffes d’affaires)/(Capitaux employés)

Rentabilité = Taux de marge × Rotation des capitaux employés

17Cette stratégie explique que les entreprises low cost aient cherché à augmenter la fréquence et la durée des vols (Ryanair) ou la capacité en siège et la durée d’utilisation des rames TGV (SNCF) ou encore à accélérer le renouvellement de l’offre de produits afin de minimiser les stocks et les invendus (Lidl ou Zara). Mais en augmentant la rotation des capitaux employés pour rehausser le taux de rentabilité, les dirigeants doivent être assurés, face à une demande hétérogène et versatile, que l’offre low cost soit effectivement au rendez-vous, au bon moment et au bon niveau.

18Pour Francesc et Gimenez (2013), l’incertitude en matière de logistique et d’approvisionnement des marchés explique que les entreprises low cost prennent appui sur deux autres ratios de gestion, sensiblement équivalents : le seuil de rentabilité et le point mort. Sans entrer dans les détails, le seuil de rentabilité exprime le montant minimum de chiffre d’affaires nécessaire pour couvrir le total des charges (fixes et variables). Le point mort exprime le nombre de jours de chiffres d’affaires au terme duquel l’entreprise couvre ses coûts de production.

19Ainsi, la connaissance du point mort permet à l’entreprise de se fixer des objectifs commerciaux sur une durée donnée (volume de chiffre d’affaire ou de ventes par jour ; nombre de clients par jour, etc.) ou inversement de se donner un délai pour atteindre un chiffre d’affaires égal au seuil de rentabilité. Il est possible aussi pour une entreprise de diminuer son point mort, c’est-à-dire de diminuer les volumes des ventes nécessaires pour couvrir ses coûts fixes et atteindre le seuil de rentabilité. Cette dernière option est celle qui semble dominer dans le secteur low cost. En général, les entreprises low cost ne pratiquent pas une course au gigantisme mais pratiquent plus volontiers une chasse permanente aux coûts fixes (rationalisation des produits et des process, baisse des frais de fonctionnement ou de la masse salariale) ou cherchent au maximum à transformer des coûts fixes en coûts variables (licenciements et recours à des prestataires externes).

Le low cost comme modèle économique disruptif

20Qualifier le low cost de modèle économique disruptif, c’est donc insister sur le potentiel de ruptures portées par les politiques spécifiques de prix et de gestion du capital mises en œuvre par un nombre croissant d’entreprises. Trois ruptures au moins peuvent être repérées :

  • Une première rupture renvoie au compromis politique entre entreprise et consommateurs sous-jacent aux stratégies low cost en matière de prix. Nous en trouvons trace dans le rapport Beigbeder (2007, chapitre 6) qui souligne combien le potentiel de croissance du low cost représente une opportunité de gains en matière d’emploi et de pouvoir d’achat, à condition cependant de lever un certain nombre d’obstacles réglementaires à son développement. Et l’auteur de préconiser toute une série de mesures qui favoriseraient l’arrivée de ces nouveaux entrants sur les marchés. Il en va ainsi, dans le secteur emblématique de la distribution, de la suppression de l’autorisation administrative d’ouverture des magasins, proposition reprise dans la loi de modernisation économique de 2008, complétée par l’adoption du principe d’une libre négociation des prix entre fournisseurs et distributeurs, et renforcées récemment par le vote de nouvelles règles d’ouverture des commerces le dimanche dans des zones dérogatoires (loi Macron, août 2015). L’auteur formule également le vœu de séparer propriété et gestion des pharmacies ainsi que la fin du monopole pour la commercialisation des médicaments sans ordonnances, autant de dispositions signant la fin des officines et favorisant l’émergence de chaines de pharmacies et de grossistes du médicament. On citera enfin la suppression d’un droit de préemption et l’interdiction de geler des créneaux horaires non affectés par les compagnies aériennes insiders. En somme, tout se passe comme si, au nom de la préservation de l’emploi et de l’amélioration du pouvoir d’achat, la politique de déréglementation ou d’abaissement des barrières à l’entrée préconisée dans le rapport était présentée comme un substitut possible au dialogue social et aux négociations salariales dans les entreprises.
  • Une deuxième rupture réside dans la transformation du mode de valorisation des capitaux investis. Ni keynésiens, ni classiques ou néo-classiques, les prix low cost se présentent entre les mains des dirigeants comme les instruments d’un pouvoir prescriptif générateur de comportements addictifs, ce que les courants des sciences cognitives et des behavioural economics dénomment des nudges (Thaler et Casser, 2012). Notons que cette question du pouvoir de manipulation des comportements n’est pas chose nouvelle. Nous retrouvons cette idée dans les travaux de J. K. Galbraith sur les pouvoirs de la technostructure et de sa théorie de la filière inversée. Dans le cas présent, la nouveauté réside dans le fait que, par le réseau du web et/ou du marketing, les prix agissent comme des « notifications », c’est-à-dire comme des alertes qui jouent sur l’émotion et qui permettent aux firmes de peser sur le consentement à payer des ménages et de (ré)orienter ainsi leur comportement d’achat. À la frontière entre information et manipulation, ces notifications assoient l’emprise des firmes sur le pouvoir allocatif des ménages. Comme le souligne Midler et al. (2013) dans le cas de la Logan, Renault-Dacia est passée d’une activité « Business to Consummer » à une activité « Business to Society » sur la base d’un produit « métanational » (voir l’intervention de Doz dans Midler et al., 2013, p. 41) et, ajouterons-nous, « métasocial », c’est-à-dire une activité (relativement) indifférente aux diverses formes de segmentation qui caractérisent les classes sociales en général. En d’autres termes, le problème pour les firmes low cost n’est pas de bien se positionner sur les marchés pour vendre une production à des clientèles ciblées ; il est d’agir tous azimuts pour créer un certain volume de demande, au bon moment et au bon endroit, et franchir le plus rapidement et le plus loin possible le seuil de rentabilité ou de point mort. Le modèle low cost est donc par nature « invasif » et demeure assez proche sous cet angle du modèle d’une économie à la demande de type Uber (Azais, Dieuaide et Kesselman, 2017).
  • une troisième rupture, plus singulière, réside dans le choix des lieux d’implantation des activités des firmes low cost. Ces lieux sont des zones intermédiaires situées à la périphérie des grandes villes (Accor, Lidl), dans des régions stratégiques ouvrant l’accès à des marchés éloignés (Renault-Dacia) ou à des points dans les réseaux ferroviaires ou aéroportuaires relativement décentrés par rapport aux principales dessertes (Tourcoing, Massy pour la SNCF, Beauvais pour Ryanair). Il convient de noter que ces implantations ne sont pas figées. C’est vrai pour Ryanair qui, au-delà de ses bases stratégiques (Dublin, Beauvais, Charleroi), ferme et rouvre en permanence des lignes en fonction de la fréquentation et du montant des subventions versées par les régions. De même, la SNCF dont le réseau de desserte low cost évolue continûment ou Lidl en France qui, en 2014, a fermé 600 magasins à certains endroits pour en créer ou consolider d’autres ailleurs, ou encore pour Renault-Dacia dont le site de Roumanie est au cœur d’un réseau low cost composé aujourd’hui de 8 usines réparties de par le monde et qui ne cesse de s’étendre. D’un côté, l’allègement des structures, la standardisation des actifs, l’épuration de l’offre transforment ces entreprises en une série de tâches et de procédures intégrées et réplicables à volonté ; de l’autre, le pouvoir de marché des firmes low cost contribue au développement d’un modèle de rentabilité capable à tout moment d’optimiser le potentiel productif de ces chaînes de valeur dans les zones stratégiques, sources de nombreuses externalités.

21Bâti sur un compromis politique de type « maintien du pouvoir d’achat contre dérèglementation des marchés », proche dans ses fondamentaux d’un modèle d’économie à la demande, doté de structure légère et souple favorisant la recherche continuelle de nouvelles sources de création de valeur : telles pourraient être les trois principales caractéristiques justifiant de qualifier le modèle low cost de modèle « disruptif ».

22Dans les développements qui suivent, on se propose d’approfondir ce point en examinant comment ces caractéristiques peuvent éclairer la spécificité des transformations de la relation d’emploi au sein des entreprises appartenant au secteur low cost.

Transformations de la relation d’emploi dans les entreprises du secteur low cost : quelles spécificités ?

23À bien y regarder, le modèle low cost est assez proche du putting out system, caractéristique d’une époque, celle de la proto-industrialisation (xvie-xviiie siècle). L’analogie est frappante en effet avec le pouvoir des négociants-fabricants « ayant la main » sur les débouchés d’un côté, et apportant ouvrages et matières premières à des paysans-ouvriers en contrepartie d’une rémunération de l’autre. De même, dans le modèle low cost, les débouchés et le travail fourni aux salariés reposent dans une large mesure sur le pouvoir de captation des firmes des revenus disponibles des ménages.

24L’intérêt de ce rapprochement pour notre propos est de souligner l’importance de la dualité de la relation de pouvoir qu’entretiennent l’artisan-négociant et/ou le capitaliste avec la sphère de fabrication d’un côté et celle du marché de l’autre (voir les analyses de S. Marglin dans Tinel, 2004). Cette proximité laisse à penser que la relation employés-employeurs dans les entreprises low cost serait à certains égards similaires à celle des paysans-ouvriers vis-à-vis des négociants-fabricants. Cela signifie que l’on devrait (re)trouver trace de cette forme de pouvoir de marché dans la relation d’emploi au sein de ces entreprises et, plus qu’ailleurs, repérer quelques traits saillants marquant une certaine distance avec la forme canonique du salariat hérité du capitalisme industriel. Sans prétendre à l’exhaustivité, et à partir d’informations collectées ici et là, dans la presse économique, les revues de gestion et autres études monographiques et sur les sites syndicaux, nous avons cherché à cerner ce qui pouvait faire sens de ce point de vue. Sur la base de notre échantillon de firmes, le tableau 2 présenté ci-dessous récapitule ce travail de collecte.

25Sans doute, les informations contenues dans ce tableau sont insuffisantes ou manquent de précisions pour mener une approche comparée des transformations de la relation d’emploi dans les différents secteurs où le modèle low cost est implanté. A fortiori, il serait hasardeux d’établir une relation de causalité quelconque en cherchant à identifier et mesurer, pour telle ou telle firme, le ou les paramètres du modèle (prix, produits ou leviers de rentabilité) susceptibles de peser le plus sur telle ou telle dimension de ces transformations.

26En dépit de ces restrictions, ces informations ne sont pas dénuées de pertinence. La décomposition de la relation d’emploi en quelques entrées-clefs (autonomie, polyvalence, conditions de travail, etc.) donne les moyens d’une lecture synchronique d’un certain nombre de faits stylisés, significatifs à notre sens d’une dynamique que nous nous proposons d’expliciter. Cet angle de vue invite en conséquence à s’interroger sur les tendances lourdes caractéristiques de la manière dont les relations de travail et d’emploi sont gérées par les entreprises low cost.

27Dès lors, la question posée est celle de savoir dans quelle mesure le pouvoir prescriptif des firmes low cost sur les marchés pèse, s’articule voire se substitue au pouvoir de l’employeur, tel qu’encadré par le Code du travail. Les quelques données présentées dans le tableau ci-dessus livrent à ce sujet un certain nombre d’enseignements. Trois principaux retiendront plus particulièrement notre attention.

Ryanair

SNCF (Ouigo)

Lidl

Renault-Dacia

Accor

Autonomie ou statut du travailleur

Free lance, CDD ou intérim (pilotes et hôtesses)

Équipe et « business unit » autonomes au sein du Groupe

Forte segmentation CDI (cadres en back-office) ; CDD-Intérim (opérateurs en front office)

Équipe autonome (plate-forme dédiée)

Nombreux hôtels franchisés ; Nombreux temps partiels ; (CDD et « extra »)

Polyvalence

Hôtesse : services restauration, nettoyage aux escales, embarquement clientèle…

Contrôleur/conducteur : contrôles à quai et dans les rames, accueil et surveillance ; retrait et retour des rames au dépôt

Caissière : rotation élevée sur différentes tâches en magasin

Ingénieurs » Logan » : processus de déspécialisation

Responsable de nuit : réception, petit-déjeuner, nettoyage ; sécurité intérieure et extérieure…

Rémunération et conditions de travail

Personnel navigant : Règle « pay-to-fly » + primes et commissions sur ventes en restauration ; 12 h/jour

Grille SNCF + primes ; Service roulant à flux tendus ; hausse de la charge de travail ; Règles du travail de nuit assoupli en maintenance

Accor cadre : faible rémunération mais avantage en nature Accor non-cadre : bas salaire et intéressement indexé sur le temps de présence

Différentiel de 1 à 7 (Roumanie) et de 1 à 10 (Maroc) ; primes indexées sur les performances individuelles et collectives Intéressement lié aux ventes du groupe

Bas salaires, pas d’évolution de la grille indiciaire, Travail intensif (10 min pour nettoyer une chambre) ; Plannings horaires chargés

Style de management RH

Hiérarchique et antisyndical ; accent sur les process RH (pas de temps mort)

Hiérarchique et accompagnement des personnels ; accent sur la formation (intégrée dans les heures travaillées)

Très hiérarchique et autoritaire (direction régionale) ; Accent sur les process RH (pas de temps mort)

Hiérarchique et axée sur l’implication et l’engagement, Charte des valeurs

Pression hiérarchique et gestion intensive des process RH (pas de temps mort)

Zones à risques

Fatigue et stress des personnels navigants Normes de Sécurité pas toujours respectées

Dégradation de la santé et de la qualité du travail

Forte charge mentale cas de burnout chez les cadres et de suicide au travail

Troubles musculo-squelettiques (cadence maximale ; forte intensité du travail)

Sécurité (équipements vieillissants) ; Stress et fatigue physique

Zones grises du travail et de l’emploi

Directive « travailleur détaché » instrumentalisée ; Horaires décalés ; Emploi subventionné

Recrutement sur la base du volontariat et maintenance centralisée au technocentre de Lyon : indices d’une relation de quasi-sous-traitance (?)

Disponibilité permanente, frontière vie privée – vie professionnelle remise en cause

Clientélisme, Dialogue social Informel, Syndicat co-gestionnaire de la relation d’emploi

Contrat de travail déguisé (pour les franchisés) ; Durées maximales légales de travail (10 h par jour ou 44h00 par semaine) parfois dépassées

Des signes indéniables d’une désalarisation latente de la relation d’emploi standard

28La caractéristique la plus significative du mode de gestion de l’emploi dans le secteur low cost réside sans aucun doute dans le constat d’un processus latent de désalarisation de la relation d’emploi standard. On peut appréhender ce phénomène à travers la multiplication des statuts de travailleurs indépendants (72 % des pilotes chez Ryanair) ou de franchisés (Accor) ; la préférence massive aux CDD et son corollaire, les politiques malthusiennes limitant la délivrance de CDI aux seuls personnels d’encadrement (Lidl). On notera également, toutes entreprises confondues (SNCF exceptée), le très faible niveau des rémunérations versées (cadres et non-cadres) calculées sur la base de formules proches du « salaire à la pièce », comme les pilotes et les hôtesses de Ryanair, payés à l’heure de vol, ou les personnels de Formule-1 payés sur une base quasi forfaitaire pour le nettoyage d’un nombre donné de chambres dans la journée. Cette politique repose sur l’idée d’un travail conçu comme une prestation et que les directions ne font guère de différences entre contrat de travail et contrat commercial. C’est également dans cette perspective qu’il faut comprendre, semble-t-il, la généralisation du phénomène de polyvalence : loin de signifier un recul de la parcellisation au profit d’un enrichissement des tâches, la polyvalence traduirait plutôt l’émergence d’un travail gratuit d’organisation et de gestion de cette parcellisation par des travailleurs devenus entrepreneurs d’eux-mêmes.

29On remarquera également que, s’ajoutent au salaire des gratifications ou des revenus versés au titre de l’intéressement qui, par construction, représentent des montants substantiels pour les salariés mal ou sous-payés. Ces compléments de rémunération sont indexés le plus souvent sur les performances des groupes en termes de chiffres d’affaire ou de volume des ventes (Renault). Chez Lidl, l’intéressement est indexé sur le temps de présence en magasin, ce qui constitue un moyen de lutter contre l’absentéisme dans des modes de travail où le respect du planning horaire est important pour assurer la continuité du service client. Dans tous les cas de figure, cette politique de rémunération marginalise les négociations collectives sur les salaires et renforce le caractère discrétionnaire du pouvoir des directions. Cette politique n’est pas conçue seulement comme un moyen d’augmenter les cadences et l’intensité du travail, celle-ci vise aussi à donner aux travailleurs le sentiment qu’ils maîtrisent leur rémunération et plus largement que les gains monétaires relèvent d’un choix délibéré de leur part quant à leur plus ou moins grande disponibilité ou implication dans le travail.

  • 4 Le Figaro (03/06/2015), « Les salariés de Lidl annoncent une grève suite au suicide d’un collègue  (...)

30Notons que cette politique n’est pas sans risque, au vu de la multiplication inquiétante des problèmes de souffrance au travail observés dans ces entreprises. Certains cas, comme ce suicide sur le lieu de travail survenu dans un entrepôt de Lidl dans un contexte de restructurations4, mettent clairement en évidence la culture low cost des directions régionales en matière de gestion des personnels (Lidl et Accor) : fixation d’objectifs hors de portée, déni de la fatigue physique (70 heures par semaine), maintien délibéré d’une pression psychologique incessante. Le groupe Lidl est emblématique de la réponse des directions à ces problèmes sur le moyen long terme : loin de changer son style de management, toujours à la limite de la légalité, la réponse du groupe a consisté en une forme de dénégation du problème, en privilégiant une politique d’image combinée à un recrutement d’une population jeune (diplômes et non diplômés), issus le plus souvent des minorités résidant en banlieue, moins syndiquée, réputée plus disponibles et surtout plus résistante physiquement (sur ce dernier point, voir l’enquête saisissante menée par Hocquelet dans le cas Walmart, 2014).

Un affaiblissement du lien de subordination combinée à une dénaturation du lien hiérarchique.

31L’empreinte du pouvoir prescriptif des firmes low cost sur la relation d’emploi ne se limite pas à exercer une pression supplémentaire tout le long de la ligne hiérarchique simplement dans le seul but de « tenir » les prix et les objectifs de vente. Car la désalarisation latente ne doit pas être considérée comme un objectif en soi, mais plutôt comme un moyen parmi d’autres de respecter un niveau de performance et une temporalité financière dictée par les critères du point mort ou du seuil de rentabilité.

32Parmi les autres leviers disponibles pour aligner les relations de travail et d’emploi sur cet horizon temporel, on mentionnera le recours à la sous-traitance (voir tableau 1). Ce phénomène, largement analysé par une équipe d’économistes de Paris 1 (Perraudin, Thèvenot et Valentin, 2013) repose sur l’idée selon laquelle les pratiques de sous-traitance s’expliqueraient, dans de nombreux cas, par une volonté délibérée de substituer un contrat commercial au contrat de travail. Les raisons de ces pratiques sont connues : contournement du droit du travail, économies de charges sociales, report des risques économiques du donneur d’ordre sur l’entreprise sous-traitante. Il en irait de même pour les nombreuses opérations d’externalisation des activités d’entretien et de maintenance menées par les firmes de notre échantillon (Ryanair, Accor). Le cas du Technocentre de Lyon abritant les services de maintenance des rames Ouigo (SNCF) ne semble pas relever a priori d’une même logique, encore qu’il soit difficile de contester l’autonomie réelle et fonctionnelle de cette filiale Ouigo au sein du groupe SNCF. Cette configuration justifierait selon nous d’invoquer l’existence d’une quasi-relation de sous-traitance et de considérer les salariés du projet Ouigo comme une catégorie de personnels hybride, conservant le statut de cheminot mais travaillant dans des conditions proches de celles d’une entreprise sous-traitante. Il convient de noter que la situation est similaire dans le cas des salariés du site Dacia en Roumanie dont le travail contribue dans une large mesure à redresser les comptes d’exploitation du constructeur français (Dieuaide, 2015).

33Au total, cette pratique de la sous-traitance, largement diffusée, masque un affaiblissement du lien de subordination en instituant une dichotomie pernicieuse entre employeur réel (de facto) et employeur de droit (de jure). Mais cette distinction n’est peut-être pas la plus éclairante pour caractériser la relation d’emploi dans le secteur low cost. En effet, ce qui distingue le mieux la firme Ryanair, et dans une moindre mesure les firmes comme Accor ou Lidl, est sans doute le « style de management » (Haunter, 2006), mêlant autoritarisme, arbitraire et même violence, « qualités » révélées au grand jour très régulièrement dans de nombreux articles de presse ou de livre-témoignage (Fleischer, 2013). De ce point de vue, il n’y aurait qu’une différence de degré et non de nature entre ce type de management et cette approche de la sous-traitance envisagée comme pratique alternative au contrat de travail. C’est pourquoi à l’affaiblissement des protections et des droits des salariés par le jeu de la sous-traitance, il faudrait ajouter un affaiblissement de la distinction webérienne entre autorité et pouvoir, provoqué par un processus de débordement du premier par le second (Charmettant, 2012). En d’autres termes, cela signifie que la légitimité n’a pas véritablement sa place dans la définition et la caractérisation du pouvoir de l’employeur low cost, a fortiori dans les relations hiérarchiques. Quant au fond, c’est un fait qu’une partie de son action et de ses méthodes de gestion relève de l’imposition. Cette dérive porterait la marque d’une inclination des employeurs à céder devant l’emprise du pouvoir de marché dont ces derniers disposeraient et dont ils feraient usage plus qu’ailleurs, compte tenu des caractéristiques productives particulières du modèle low cost.

De nombreuses traces de zones grises d’emploi

34Dans le modèle low cost, tout se passe donc comme si la contractualisation de la relation d’emploi sur la base du pouvoir de marché de l’employeur se substituait autant que faire se peut au contrat de travail de droit commun (officiellement le CDI, art. L 121.5 du Code du travail). La particularité de cette dynamique est qu’elle est sans limites au sens où l’action des employeurs ne semble en rien être freinée par les cadres institutionnels de la relation d’emploi. L’employeur accepte de perdre en légitimité ce qu’il récupère en marge de manœuvre pour gagner davantage en efficacité ou en rentabilité. Sous ce jour, on définira la notion de zone grise d’emploi comme le seuil au-delà duquel l’action des employeurs déborde les institutions de la relation d’emploi et n’est plus (clairement) régulée et/ou encadrée.

  • 5 Le 24 septembre 2017, la Cour de Justice européenne confirme la possibilité pour les personnels na (...)

35C’est dans ce contexte que des zones grises (plus ou moins foncées) émergent et parfois disparaissent. La politique de recrutement de Ryanair est exemplaire à cet égard. Ses dirigeants considèrent en effet que les personnels navigants travaillent « hors sol » sur des avions irlandais ; qu’il est donc justifié de les recruter sur la base de contrat de droit irlandais et que leur présence sur les aéroports régionaux est pleinement reconnue dans le cadre de la directive européenne définissant le « travailleur détaché5 ». Abusive, cette pratique n’en est pas moins légale. Tout dépend en fait du degré de tolérance des législations sociales nationales. De même, le choix de Ryanair de s’implanter dans les aéroports régionaux est guidé dans une large mesure par le montant des subventions que les collectivités locales sont prêtes à verser ou par les rabais obtenus sur les taxes d’aéroports. Ces aides publiques, estimées entre 800 millions et 1 milliard d’euros par an en 2016 (www.capital.fr), sont autorisées par la commission de Bruxelles, à condition toutefois qu’elles n’augmentent pas et qu’elles courent sur une période inférieure à trois ans, conditions qui ne sont (presque) jamais respectées si l’on en croit les rapports des cours régionales des comptes. Ces pratiques reviennent en fait à subventionner les créations d’emplois chez Ryanair et à déléguer à la firme irlandaise les droits d’en faire librement usage.

36Le point intéressant qu’il convient de retenir de ces exemples est l’extrême difficulté de juger du caractère licite ou illicite de ces pratiques, a fortiori de trouver les solutions pour les encadrer efficacement. Il faut noter que c’est une difficulté de même nature qui se présente quand on évoque les problèmes de régulation que soulèvent les risques bien connus de dégradation de la qualité et de la sécurité de l’offre de biens et de services low cost (problèmes d’hygiène et de promiscuité des chambres chez Accor ; intoxications alimentaires chez Lidl ; incidents à l’atterrissage chez Ryanair). Alors qu’un grand nombre de ces risques est lié à la dégradation des conditions de travail (voir tableau 2), il est pourtant très difficile pour un syndicat de s’emparer de ces sujets sans être soupçonnés de vouloir porter atteinte au pouvoir d’achat des consommateurs. De même, face à l’impact environnemental d’une surconsommation de produits bas de gamme (dont les retombées ne sont pas immédiates ni même visibles), il est difficile de demander davantage de normes sociales et de contrôle en matière de pollution, sans être accusé de dégrader la compétitivité de l’entreprise et de menacer de détruire des emplois.

37Au total, le modèle low cost s’accommode fort bien de la présence de zones grises d’emplois. Nombreuses, se manifestant sous des formes très variées, elles témoignent non seulement de l’étendue et de la liberté d’action de ces firmes mais aussi de la faiblesse des institutions qui encadrent le pouvoir de l’employeur. Les zones grises d’emploi sont en quelque sorte le revers de la désalarisation et de l’affaiblissement du lien de subordination. Elles sont un terrain de jeu (playing field) peu ou pas institué, où se déploie une « régulation sociale managériale » discrétionnaire, rétive à toute forme de dialogue social et de compromis avec les syndicats.

Conclusion

38Pour ramasser en une formule toute la singularité du modèle low cost, on pourrait dire que les firmes low cost sont les « putter-outer » des temps modernes. L’originalité de ce modèle aujourd’hui tient dans ce que leurs dirigeants ont su se positionner sur des micromarchés qu’ils dominent parfaitement sur leurs deux versants. Ainsi, dans l’univers low cost, ne faut-il pas s’étonner qu’économie de la demande et économie du travail à la commande coexistent et même s’interpénètrent pour peu que la firme low cost décide de s’implanter durablement à un endroit ou en un point stratégique de son réseau.

39Du point de vue de la valorisation des capitaux investis, le marché n’est plus véritablement source d’incertitude. Le fameux « saut périlleux de la marchandise » de Marx est neutralisé, voire contourné. La dynamique des prix épouse étroitement les normes de rentabilité fixées par les départements de la finance et du marketing. Au plan opérationnel, l’un et l’autre coopèrent étroitement notamment en prenant appui sur la technique d’optimisation du yield management.

40Le point intéressant pour l’analyse de la relation d’emploi est que, dans le modèle low cost, les firmes n’ont pas à choisir entre marché et hiérarchie pour décider de l’organisation et de la gestion de leur activité. Le cas de Ryanair, le plus pur et le plus parlant de notre échantillon, montre clairement que ses dirigeants choisissent l’un et l’autre et font systématiquement le choix de la mobilité géographique pour rechercher un couple de solutions (marché-hiérarchie) qui optimise le mieux leurs objectifs de performance.

41Or ce comportement des firmes low cost est d’une grande portée au plan théorique. S’il devait être considéré comme une norme ou un paramètre structurel, cela signifierait que la relation d’emploi ne peut plus être appréhendée comme une relation de face à face employé-employeur. Dans la sphère low cost tout au moins, la relation d’emploi s’inscrirait systématiquement dans une relation triangulaire où l’emploi ferait figure de tiers exclu entre marché et hiérarchie. Cette position de tiers exclu est le symétrique de celle du « putter-outer ». Nous avons pu en prendre la mesure à travers ce phénomène de désalarisation que nous avons commencé d’observer ici et là dans les entreprises. De même, la vacuité des institutions du rapport salarial et son corollaire, la multiplication de zones grises dans bien des dimensions de la relation d’emploi confortent un peu plus encore cette grille de lecture. Au total, ces éléments d’analyse laissent deviner un processus juridique large et profond de glissement d’une relation de subordination salariale à une relation de dépendance commerciale (Didry et Bouté, 2006). Telle est in fine, l’hypothèse centrale à laquelle nous conduit l’examen de quelques pratiques d’entreprises low cost. Cette hypothèse mériterait d’être étayée par de nombreuses études de cas, lesquelles permettraient de prendre du recul pour affiner l’analyse et justifier un certain nombre de propositions de régulation et de contrôle de cette phase de transition. Voilà un programme de recherche ambitieux mais sans doute indispensable pour tous ceux qui considèrent les réformes du droit du travail comme un chantier prioritaire pour les toutes prochaines années à venir.

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Bibliographie

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Notes

1 Le putting out system est un mode d’organisation de la production datant du xvie siècle et reposant sur une relation commerciale entre un négociant qui fournit matières premières et débouchés et des paysans-ouvriers qui travaillent à la commande. La parenté du modèle low cost avec le putting out system réside dans la combinaison originale d’un pouvoir de marché et d’un pouvoir de direction dont les managers font usage pour gérer et développer l’activité et l’emploi au sein de leurs entreprises.

2 Nous définirons la relation d’emploi comme l’ensemble des conditions d’usage et de rémunération de la force de travail. Cette définition rejoint l’approche des juristes T. Sachs et E. Peskin pour qui l’emploi est tout à la fois un statut ou « un état auquel donne accès le contrat de travail » (rémunération, classification, qualification, etc.) et une « place dans l’organisation » (Sachs et Peskin, 2013). Elle converge avec les propos de l’économiste F. Stankiewicz pour qui l’emploi est un « profil auquel devra correspondre le profil du salarié et non pas l’inverse » (1999, p. 14), l’auteur précisant par ailleurs que cette définition « est à l’opposé de la théorie du capital humain où le primat accordé à l’individu confine à la négation de l’emploi » (idem).

3 Le Yield Management est une technique de gestion tarifaire consistant à ajuster les prix en temps réel, selon le niveau de la demande et le moment de la transaction. Cette technique permet de maximiser la recette par unité vendue. Ainsi, les prix d’une chambre ou d’un billet de train peuvent varier d’une journée à l’autre selon le taux de remplissage de l’hôtel ou de la rame du TGV.

4 Le Figaro (03/06/2015), « Les salariés de Lidl annoncent une grève suite au suicide d’un collègue ».

5 Le 24 septembre 2017, la Cour de Justice européenne confirme la possibilité pour les personnels navigants de Ryanair de contester devant les tribunaux nationaux leur affiliation au droit du travail irlandais. Cet arrêt donne aux syndicats davantage de possibilités de poursuivre la firme en justice. Cependant, les juges ont refusé de considérer le lieu où le salarié commence et finit son travail comme le lieu d’affiliation. Cet arrêt n’interdit pas non plus ses dirigeants de continuer d’embaucher sous droit irlandais. http://curia.europa.eu/juris/document/document.jsf?text=&docid=194429&pageIndex=0&doclang=fr&mode=req&dir=&occ=first&part=1

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Pour citer cet article

Référence électronique

Patrick Dieuaide, « Stratégies low cost et relation d’emploi », La nouvelle revue du travail [En ligne], 12 | 2018, mis en ligne le 01 mai 2018, consulté le 23 juillet 2018. URL : http://journals.openedition.org/nrt/3489 ; DOI : 10.4000/nrt.3489

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Auteur

Patrick Dieuaide

Maître de Conférences, Université Sorbonne-Nouvelle, Laboratoire ICEE

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