- 1 Tous les noms de magasins ou de personnes ont été modifiés.
« Philosophie de notre entreprise : notre objectif est de vendre des produits de qualité à un prix compétitif. Pour ce faire, il est indispensable de proscrire tout ce qui peut s’opposer à la simplicité dans le fonctionnement de l’entreprise. Des frais ne pourront être engagés que pour répondre aux exigences minimales d’exploitation de l’entreprise et pour permettre de répercuter sur nos clients les avantages du système. […] Notre ambition n’est pas de faire du prestige mais de rester modestes dans notre comportement, tout en montrant compétence et professionnalisme. »
Extrait d’un contrat de chef de magasin Maxeco1, 2013
- 2 Chiffres du magazine Libre-Service Actualités, 2014.
- 3 Données de la Direction des statistiques d’entreprises, Division commerce (INSEE), 2017.
1La grande distribution est en crise. Secteur d’activité qui a pourtant longtemps prospéré en France (Daumas, 2006), les grandes surfaces alimentaires connaissent aujourd’hui d’importantes difficultés : nombre de points de vente qui stagne, effectifs en baisse et intensification du travail, primes en déclin (Hocquelet, 2012 ; Bernard, 2016). Victime d’une « crise de la consommation » (Moati, 2009), la grande distribution serait allée trop loin dans la sophistication continue de ses produits, de ses formats, de ses services et aurait perdu les consommateurs, de plus en plus préoccupés par l’empreinte écologique et sociale de leurs pratiques et par la qualité de leur alimentation, dans un contexte de baisse du pouvoir d’achat. Mais la crise s’explique aussi par de nouveaux choix stratégiques liés à la pression grandissante des actionnaires, qui ont remplacé certaines des grandes familles fondatrices (Hocquelet, 2014) : la financiarisation de ces entreprises a conduit à privilégier la rentabilité à court terme et la restructuration par la réduction discrète des effectifs (Benquet et Durand, 2016). Dans ce contexte, un sous-secteur de la grande distribution sort du lot, le hard discount alimentaire qui « constitue depuis 1988 [date de son émergence sur le marché français] le principal format de grande surface soutenant la croissance de la branche » (Benquet, Durand, Hocquelet et Laguérodie, 2016). En effet, ces entreprises ont connu un vif démarrage : les enseignes du low cost alimentaire passent de 1,6 % des parts de marché en 1992 à 11,3 % en 2017, avec un pic à 14,1 % en 2008-20092. Selon l’enquête Points de vente de l’INSEE (Ferrante, 2012), entre 2006 et 2009, le nombre des établissements low cost croît de 27 % là où celui des hypermarchés et des supermarchés augmente de 2 % seulement. Le succès reste toutefois à nuancer : le low cost alimentaire s’est mis plus récemment à perdre du terrain au profit de la grande distribution traditionnelle, passant de 4 531 points de vente en 2011 à 3 805 en 20163.
2Ce format de vente se caractérise par une baisse du coût de la production du service, avec des magasins à taille réduite, sans fioritures, une offre de produits limitée où prédominent les marques propres, des prix bas obtenus par l’achat de gros volumes et peu de publicité (Combe, 2011). Jusqu’ici, le low cost n’a été défini et étudié que par des économistes, des gestionnaires ou des journalistes : le modèle est présenté comme « la quintessence de la réflexion stratégique », de par sa capacité à générer du profit en écrasant les coûts dits « superflus » (Nguyen et Santi, 2012). À la différence de ces approches du low cost, nous inscrivons cet article dans une perspective de sociologie du travail, attentive aux effets de la compression des coûts sur le travail et les salariés. En effet, les économies réalisées sur la main-d’œuvre sont au cœur de la distribution de type low cost, à commencer par la compression des effectifs qui en est la clé de voûte : selon le dernier rapport de branche de la Fédération du commerce et de la distribution (2010), pour 500 m2 de surface dans supermarché ordinaire, on trouve en moyenne 12 salariés contre 6 dans le low cost, soit moitié moins. Cette donnée laisse à penser que l’organisation du travail diffère de celle des enseignes classiques de la grande distribution. Les profils sociaux des salariés présentent-ils aussi une spécificité ?
3Dans une première partie, nous montrerons que la productivité, placée au centre de l’organisation, redéfinit la division du travail et les rapports hiérarchiques, en généralisant la polyvalence. Dans une deuxième partie, nous nous intéressons aux publics spécifiques auxquels ces conditions de travail et d’emploi s’appliquent : individus socialement vulnérables, dépourvus de ressources pour se projeter avec certitude en dehors de l’entreprise, ils valorisent le CDI et les promesses d’évolution tout en tâchant de conserver une distance avec un travail qu’ils n’affectionnent pas vraiment.
L’enquête
Nous nous appuyons sur une enquête ethnographique composée d’une observation participante de huit semaines menée à couvert dans l’un des magasins Maxeco de la banlieue parisienne en 2014. J’y étais présentée comme stagiaire en management terminant mes études et devant rédiger un rapport. L’étude est complétée par 23 entretiens réalisés avec différents salariés ainsi que par une analyse documentaire.
En magasin, on trouve une équipe de caissiers employés libre-service (CELS de la catégorie employés) encadrés par des chefs caissiers (eux aussi employés), des managers et un chef de magasin (ces deux dernières catégories ont le statut d’agents de maîtrise). Au-delà, la gestion du magasin est suivie par un cadre de premier niveau, qui a généralement la responsabilité de cinq à six points de vente et que nous avons désigné comme cadre « régional ». Le terme indigène d’« encadrement » ou d’« encadrants » fait donc référence à la fois aux chefs caissiers, aux agents de maîtrise (attachés au magasin) et au cadre « régional » (extérieur au magasin). Le texte précise à chaque fois quel niveau d’encadrement est concerné.
4« Ce que je leur dis, aux employés qui ont fait d’autres enseignes, c’est qu’il faut tout oublier », me dit une cheffe de magasin à propos du recrutement chez Maxeco. En effet, nombre de caractéristiques séparent grande distribution et low cost alimentaire. À la différence de la grande distribution où chiffre d’affaires et productivité demeurent centraux et se combinent pour l’évaluation des résultats des magasins, dans la distribution low cost, la productivité immédiate du travail prime sur tous les autres indicateurs. Cela donne lieu à une redéfinition complète des métiers et de leur cadence.
5Tous les matins, les salariés se réunissent dans la réserve pour le « brief », animé par un des agents de maîtrise. Il y commente les objectifs de chiffre d’affaires et de productivité attendus pour la journée, inscrits en gros sur un tableau blanc. La « prod’ » résulte de la division du chiffre d’affaires espéré par le volume d’heures travaillées. Elle change selon les exigences de la direction régionale, comme le précise Anaïs Schmidt, la cheffe du magasin, un matin où l’on apprend que l’objectif de productivité a été relevé : « Ne vous inquiétez pas, personne ne va être viré mais on nous a demandé de faire la même prod’ qu’avant. Ils estiment qu’on est trop [de salariés] ». Ce chiffre exerce donc une pression considérable sur l’organisation.
- 4 Document support de l’entretien économique, 2013.
6Les objectifs de productivité descendent le long d’une chaîne hiérarchique, qui va du siège de l’enseigne aux employés des 1 500 magasins que compte l’entreprise en France. Une fois élaborés pour chaque établissement, ils sont transmis aux cadres de premier niveau. Ces derniers signent un engagement de résultats, en particulier sur les objectifs de productivité : naviguant du siège aux sites dans leur voiture de fonction, ils sont en charge de la transmission de ces informations, qui se fait de manière hebdomadaire à l’occasion de « l’entretien économique4 » avec les chefs de magasin. Les objectifs y sont alors analysés et transformés en axes de travail pour les atteindre. On le voit sur les documents que j’ai pu récupérer à l’issue de ces rendez-vous : un tableau classant les employés en caisse selon leurs productivités (chiffre d’affaires par minute) portant la mention manuscrite « Next step : productivité ! » ou bien encore un tableau comparant les productivités du magasin enregistrées et prévues, compilant les chiffres d’affaires, les heures travaillées, les dépassements horaires et leurs justifications.
Vous avez une enveloppe de frais de personnel selon les objectifs de productivité et les objectifs de productivité changent selon les magasins. Donc j’ai des frais de personnel qui sont limités à cause de la productivité. […] Les coûts, ils s’économisent par rapport aux objectifs de prod’ parce qu’on n’est pas comme Auchan à avoir... On pourrait faire un truc d’excellence, avoir quatre personnes sur les fruits et légumes, deux personnes par rayon... C’est sûr que le rendu sera différent... mais ce ne serait pas rentable. » (Boris Pichot, 30-35 ans, cadre de premier niveau)
7Pour atteindre les objectifs, l’encadrement pourrait chercher à jouer sur le chiffre d’affaires, l’une des variables du calcul de la productivité. Mais les magasins n’ont pas le pouvoir de fixer des prix, de mettre en place des promotions ou de faire de la publicité, qui pourraient attirer de nouveaux clients : la politique commerciale est centralisée. L’effort de l’encadrement se concentre donc sur le volume d’heures travaillées, seul facteur dont il a la maîtrise. Les embauches sont gelées, les contrats temporaires se terminent, le flux est tendu à son maximum : marchandises, effectifs, horaires, tout doit être calculé au plus juste, ce qui conduit à une intensification du travail et au contrôle de sa cadence. Le jeu obligatoire sur les heures travaillées conduit certains agents de maîtrise à dépointer pour continuer à travailler, voire à faire travailler les employés sans que cela ne soit comptabilisé. Si l’informatique rend bien des services à la quantification du travail dans la grande distribution, la polyvalence des effectifs rend la tâche plus difficile et requiert un autre instrument de mesure : l’œil (Vatin, 2009). Cela se traduit par un contrôle permanent des activités des salariés, au cœur du travail d’Anaïs, la cheffe de magasin :
[à mon encontre] Vous voyez, ça ? Ça, c’est pas très productif. Vous ramassez des cartons comme ça et vous allez les mettre en réserve : vous perdez du temps
[pendant le nettoyage où elle inspecte] Faut qu’on voit que c’est propre. Il faut utiliser vos heures bien, pas avoir à repasser derrière.
8Dans un contexte de travail où la productivité pèse sur l’organisation, la rapidité d’exécution des tâches devient le critère essentiel d’évaluation des salariés. Bien que sur le papier, d’autres critères définissent le travail (comme la propreté, la disponibilité au client), la rapidité prend le dessus dans les manières informelles de classer les salariés. La cheffe de magasin contrôle les corps, qu’il s’agisse de la cadence des gestes ou du sourire qu’il faut toujours afficher. Elle recadre les employés, leur apprend quelques techniques comme le « coup de griffe » qui permet d’ouvrir une palette en deux coups de cutter. Elle estime les employés qui « travaillent vite », appréciation qui donne accès à certaines ressources, comme la négociation de son emploi du temps. Les moins estimés, les « lents » se voient refuser toute demande. Ainsi, Sheryfa Marcot, une employée perçue un temps comme appliquée, a perdu la possibilité de pouvoir adapter son planning, à la suite d’un arrêt de travail d’une semaine pour un mal de dos. De même, deux hommes (sur les cinq employés) ont pu ajuster le contenu de leur travail : jugés plus efficaces sur la manutention en raison d’une force physique supposée naturelle, ils n’ont plus à gérer les tâches d’encaissement. Leurs horaires de travail et leur activité sont devenus fixes, alors que les autres ont des horaires variables.
9Comme dans la grande distribution, les encadrants s’inscrivent dans « une culture de l’arrangement » (Ferreras, 2007) pour obtenir l’engagement des salariés dans le travail : ils mettent en jeu quelques ressources, souplesses horaires, tâches fixes et distinctives. Mais ces arrangements sont précaires à double titre : ils dépendent du bon vouloir de l’encadrement mais sont aussi extrêmement limités par la faiblesse des effectifs, caractéristique du low cost.
10Dans le magasin étudié, les trois quarts des caissiers employés libre-service (CELS) sont des femmes. Cela fait écho aux données du secteur : le taux de féminisation y est de 75 %, soit 15 points de plus que dans la distribution classique (OPC, 2010). Tous ont des horaires à temps partiel (28 h), se déployant sur des plages fortement variables, allant de 6 heures à 20 heures 30. Recourant à une pratique inaugurée par la grande distribution (Alonzo, 1997) et rendue plus flexible grâce à l’informatique (Prunier-Poulmaire, 2000), cette enseigne low cost se distingue toutefois par la généralisation de ce temps partiel pour les postes de CELS et de chef caissier (à 31,5 h), sans possibilité de renégociation du volume horaire ni d’heures complémentaires. Concernant la rémunération, « qui dit temps partiel dit salaires partiels » (Maruani, 2011). Maxeco pratique un taux horaire supérieur d’environ cinquante centimes au SMIC : les employés gagnent donc 1 220 euros bruts par mois. Mais le travail d’une caissière de la grande distribution alimentaire et d’un employé d’un libre-service low cost est loin d’être le même.
11Comme dit plus haut, la productivité des salariés est la préoccupation première : les effectifs sont donc compressés et rendus entièrement polyvalents pour être utilisés tout le temps travaillé. Chez Maxeco, point de caissier, de manutentionnaire ou d’agent de nettoyage : ces métiers traditionnellement séparés dans la grande distribution fusionnent ici pour former le CELS, qui concentre l’ensemble de ces fonctions.
- 5 Le 01/02, un produit périmé le 3/02 sera mis devant celui qui est périmé le 6/02.
12Pour comprendre, détaillons une journée de travail : lors du « brief » matinal, tous les employés se voient attribuer un des secteurs du magasin pour la manutention (produits frais, bazar, fruits et légumes, produits d’entretien, produits secs, etc.) ainsi qu’un « numéro » pour la caisse. Ils commencent alors les activités de manutention avant l’ouverture à 8 h 30. Ils se rendent à la réserve, se munissent d’un tire-palettes, prennent la marchandise et la mettent en rayon. Les secteurs ont chacun des spécificités qui viennent compliquer le travail : le rayon des produits secs se déploie sur plusieurs allées, le rayon des produits frais doit être rangé de façon à ce que les dates courtes5 soient mises devant, les surgelés sont livrés dans de lourdes caisses réfrigérantes qu’il faut tirer de ses deux bras, etc. Lorsque les premiers clients s’avancent vers une caisse, l’employé ayant le « numéro 1 » interrompt la manutention pour s’y rendre. Si deux clients s’ajoutent à la file d’attente de cette caisse, on fait appeler l’employé « numéro 2 » qui interrompt à son tour ses activités de mise en rayon. En l’absence de clients, les employés retournent à la manutention qui se poursuit toute la journée puisque les livraisons arrivent tout au long de la matinée. À ces deux activités s’ajoutent le traditionnel « facing », bien connu de la grande distribution, qui consiste à aligner les produits sur le linéaire. De plus, les employés passent l’autolaveuse au minimum trois fois par jour sur le sol du magasin, briquent leur caisse après utilisation et nettoient diverses salissures ponctuelles. Un employé est désigné chaque semaine pour gérer en plus de ses activités ordinaires le nettoyage des autres lieux du magasin, le dévidoir des eaux usées, le parking, les espaces du personnel, le local à poubelles. Enfin, il faut aussi répondre aux sollicitations des clients, toujours avec le sourire.
13L’organisation low cost du travail réussit un tour de force : la chasse aux temps morts, impératif des gestionnaires, se construit contre l’image de la caissière classique qui attend les clients et reste à son poste, inoccupée. Chez Maxeco, on lui attribue cette pluralité d’activités décrite ci-dessus, ce qui entraîne une « restriction temporelle » (Gaborieau, 2012) pour les effectuer et une accélération du rythme de travail. Le low cost parachève l’œuvre de la grande distribution : à l’instabilité par les conditions d’emploi, celle d’un temps partiel variable, généralisé et rentabilisé par de bas salaires, se superpose l’instabilité dans le travail, celle d’une polyvalence imposée avec des activités dont la succession est toujours incertaine et changeante.
14Il est malaisé de cerner le jugement des employés sur la polyvalence : ils ne la mentionnent jamais en tant que telle. Pourtant, elle a des conséquences concrètes sur leur travail : la norme est le pas de course en toute circonstance, pour paraître occupé aux yeux des chefs et des clients. Les activités se déroulent dans l’urgence, jusqu’à l’encaissement au cours duquel les clients se plaignent parfois de ne pas avoir le temps de ranger leurs achats dans leurs sacs. La polyvalence pourrait présenter un certain attrait dans la mesure où elle permet de rompre avec la monotonie du travail. Mais les employés déplorent plutôt l’incertitude qui le caractérise : « Tu vois, ce que j’aime pas, c’est quand... Moi, j’arrive au travail, j’ai dans ma tête un programme, je sais qu’est-ce que je vais faire, à peu près. Normalement, c’est la caisse, c’est le non-alimentaire, c’est les rayons, d’accord. J’aime pas quand on me mélange tout ça », explique Dounia Sayed, 27 ans, dont c’est le premier emploi salarié (elle fait aussi du ménage au noir 12 heures par semaine).
- 6 Chez Maxeco, sur les 26 formations pensées pour le personnel, 4 seulement sont accessibles aux CEL (...)
15La polyvalence est imposée à tous, sans formation6 et rend le travail extrêmement conflictuel : les activités entrent en tension les unes avec les autres et il revient aux salariés de gérer les contradictions.
[Nous sommes en caisse]
Awa Angloma (employée) : [à une cliente] Après vous Madame, je ferme !
[Les clients continuent à se diriger vers la caisse d’Awa alors qu’elle doit retourner à la manutention]
Awa : Je ferme, je vous ai dit !
Un client : Non, non, vous avez pas dit !
Awa : [agacée] Si, si, je viens de le dire.
Fanny Roux (employée, à la caisse voisine) : Elle ferme ! Venez plutôt à ma caisse.
[La file à la caisse de Fanny n’est guère attractive pour le client pressé. Sous la pression, Awa reste pour encaisser leurs achats
16À la « logique de service », celle du contact avec les clients et de la mise en œuvre de compétences relationnelles, s’ajoute une « logique productive » qui ne concerne plus seulement la cadence d’encaissement (Bernard, 2005) : la polyvalence du travail étend les deux logiques à la surface de vente, simultanément présentes dans les activités de manutention et de caisse. La « contrainte industrielle » et la « contrainte marchande » (Gollac, 2005) conduisent alors à une intensification du travail.
17Les objectifs de productivité et la compression des effectifs impliquent que les agents de maîtrise (managers et chef de magasin) partagent la majeure partie de leurs activités avec les subalternes : la polyvalence s’étend aussi à eux. C’est ce qu’indiquent leurs fiches de postes qui comportent des volets similaires à ceux des employés. Ces encadrants mettent donc en rayon, encaissent, nettoient, renseignent... comme les autres. C’est ce qu’explique Hichem Basara, 27 ans, manager : « ça change pas parce que le travail, c’est le même. C’est juste le statut qui change, tu passes d’employé à agent de maîtrise, je crois. […] Après, c’est un petit peu plus de responsabilités s’il y a absence du chef magasin, il faut gérer les chefs caissiers, mais le travail, ça reste le même à 80 ou 70 %. » S’il est bien des activités distinctives que ces encadrants peuvent faire valoir, comme les commandes ou l’organisation du travail d’autrui, ils continuent à être pour grande partie des employés d’exécution : le « sale boulot » (Hughes, 1951) ne peut jamais être complètement délégué au salariat subalterne. Les clients ne font d’ailleurs pas la distinction entre les deux, que seules de ténues différences d’uniforme séparent.
18Cette condition d’employé assignée aux agents de maîtrise leur est particulièrement rappelée lors des visites par les cadres de la direction régionale. En effet, les magasins font l’objet d’inspections tous les mois afin d’assurer leur conformité aux normes de l’entreprise. Dans le magasin étudié, une fois le « tour commercial » effectué, ces cadres de siège s’enferment dans la salle de pause pendant plusieurs heures pour faire le bilan de la visite : les employés, n’osant pas entrer, mangent alors dans le vestiaire. Ces visites sont un moment de malaise pour la majeure partie des agents de maîtrise et révèlent l’importante distance sociale qui les sépare de ces cadres, beaucoup plus diplômés. Mais elles révèlent aussi l’inconfort du statut : les visites occasionnent des rappels à l’ordre hiérarchiques comme lorsque Hichem se fait réprimander pour avoir posté deux personnes (dont lui) sur un travail qui n’en requérait qu’une seule selon la procédure. Il passe la suite de la visite caché dans la réserve à attendre que les cadres partent. Une fois la visite terminée, je retrouve Anaïs en salle de pause, effondrée sur la banquette, la tête lourdement posée contre le mur et les yeux mouillés : elle a pleuré ; « je suis vidée », me dit-elle. Elle a, entre autres, passé la visite à faire des allers-retours à son bureau sur la demande des cadres qui voulaient voir des documents. Déjà remise en question par le partage des activités de travail avec les subordonnés, la hiérarchie fonctionnelle du magasin est à nouveau ébranlée dans ces moments d’interactions avec les cadres du siège, ce qui explique pour partie ces réactions : ces encadrants locaux restent des éléments subalternes.
19La proximité entre responsables et subalternes ne concerne d’ailleurs pas que le vêtement ou le travail ; recrutés en bas de l’échelle, ils sont aussi tous issus des classes populaires. Assimilés aux subalternes, les agents de maîtrise cherchent à s’en distinguer sans vraiment pouvoir le faire, en effectuant le maximum d’activités les différenciant des employés d’exécution. De plus, ces tentatives de distanciation se traduisent par des tensions dans les relations de travail. Hichem, par exemple, est froid, parfois violent dans ses propos : beaucoup d’employés disent le détester. Maîtrisant mal le français, il est moqué par certains subordonnés, parfois traité de « blédard », qualificatif qu’il a à cœur d’écarter en mettant en avant son passage par une université marocaine. Hichem redouble alors la distance, avec le soutien de l’encadrement qui ne note chez lui qu’« un problème de communication » dans son entretien annuel. Comme d’autres agents de maîtrise, il vit une crise de légitimité qui prend sa source dans la proximité professionnelle et sociale avec les autres employés. Le maintien de la distance, teintée de fermeté vis-à-vis des employés, rappelle les modes d’interaction des agents de guichet issus des classes populaires lorsqu’ils sont confrontés à des clients semblables socialement. La distanciation verbale sert alors à conjurer une proximité sociale qui leur fait craindre une descension, dans un contexte où leur sortie des mondes populaires n’est pas assurée par l’emploi qu’ils occupent (Siblot, 2006).
20À quel type de salariés s’appliquent ces conditions de travail et d’emploi ? Leur position professionnelle pourrait être caractérisée à l’aune de la domination sociale, comme le montre M. Benquet (2013) pour les caissières de la grande distribution : ces dernières n’ont pas d’autre choix que d’occuper cet emploi. Si un constat similaire peut être fait à propos des employés chez Maxeco, nous voudrions également prendre au sérieux leurs propos et considérer les trajectoires qui les ont conduits au magasin étudié. On voit alors apparaître une multiplicité de profils, bien que tous se caractérisent par une difficulté à se stabiliser dans un emploi : des salariés faiblement diplômés en quête de CDI, des salariés immigrés dont les diplômes ne sont pas reconnus en France et des jeunes exclus du monde scolaire, ainsi que des salariés aspirant à une promotion interne.
21Dans le low cost alimentaire, 45 % des effectifs ont moins de trente ans contre seulement 30 % dans la distribution classique (OPC, 2010). La féminisation est très marquée en bas de l’échelle : selon le bilan social de l’entreprise (2014), 87 % des CELS sont des femmes (elles représentent seulement 1/3 des cadres). À noter que si 10 % des effectifs sont de nationalité étrangère, 84 % d’entre eux sont CELS. Dans le magasin, deux tiers des effectifs sont immigrés ou descendants d’immigrés, originaires de pays d’Afrique du Nord et de l’Ouest. Les rapports de genre, de « race » et de classe, consubstantiels et coextensifs (Kergoat, 2010), sont au cœur de ces positions subalternes et des trajectoires qui y conduisent.
- 7 Il tire toutefois mieux son épingle du jeu en faisant partie des hommes ayant négocié afin de n’as (...)
22La moitié des employés du magasin ont des diplômes mal reconnus (brevet des collèges, CAP, BEP en vente, en couture, etc.), ce qui les conduit à des parcours heurtés, marqués par l’alternance entre les contrats courts et le chômage. Amel Benawad a 24 ans, elle travaille chez Maxeco depuis quatre mois. Elle est née en France, cinquième d’une fratrie de huit enfants, fille d’une femme au foyer et d’un ouvrier de l’automobile, tous deux d’origine marocaine. Titulaire d’un BEP vente, Amel oscille entre des CDD répétés en tant que vendeuse et le chômage. Après une formation en secrétariat inachevée, Amel travaille comme animatrice à temps partiel, toujours sous contrat à durée déterminée. Voyant la promesse du CDI s’éloigner, elle finit par démissionner dans l’espoir de trouver mieux. Le fil directeur de son récit, c’est la recherche d’un emploi stable et durable : « Un CDI pour être posée, avoir mon argent tous les mois, un travail fixe, quoi. Parce que, de nos jours, c’est difficile, je ne comprends pas », raconte-t-elle. C’est avec Maxeco qu’elle signe son premier CDI. Le parcours de Tony Lambert, 25-30 ans, employé chez Maxeco depuis trois ans, présente une forte similarité avec celui d’Amel7 : après un BEP vente inachevé, il alterne les contrats courts (serveur, caissier, animateur.., etc.) et le chômage. À la naissance de sa fille en 2010, Tony cherche un CDI pour subvenir aux besoins de sa famille, car sa compagne est dans une situation professionnelle identique à la sienne, vendeuse en CDD. Il est embauché chez Maxeco. Dans ces deux cas, le CDI, même à temps partiel, semble être la principale raison d’acceptation de l’emploi chez Maxeco.
- 8 Il est intéressant de noter son admiration pour son frère, artisan maroquinier, qui parvient à viv (...)
23Cette expérience fragmentée du monde du travail, et son rôle dans le recrutement chez Maxeco, sont explicitement rappelés par Hugo Bertrant, 32 ans, employé depuis quatre mois. Se montrant parfois critique vis-à-vis de Maxeco, il incrimine surtout « le marché du travail, qui est blasant. Y a rien. […] Maintenant, c’est fini, ils [les employeurs] te donnent plus de CDI de toute façon, c’est CDD, ensuite, ils te jettent, ils te virent. » Titulaire d’un baccalauréat technologique et d’un CAP de photographie, il ne parvient pas à s’insérer durablement dans ce métier, qui est aussi une passion. Il vit alors « de petites conneries », comme il qualifie ses expériences passées : préparateur de commandes dans une usine, ouvrier agricole, serveur, emplois à durée déterminée. En 2011, il suit sa compagne qui a une opportunité d’emploi en région parisienne. Pendant plus d’un an, il reste au chômage avant de travailler comme agent logistique dans une clinique, avec deux CDD qui resteront sans suite. C’est alors qu’il postule chez Maxeco. Dans son récit, Hugo compare toujours sa situation actuelle avec les précédentes : « C’est qu’ils [Maxeco] m’ont pris, déjà. Y a des désavantages à pas travailler aussi », me répond-il lorsque je lui demande s’il tire une satisfaction de son emploi. Ayant transité par un milieu artistique et pratiquant toujours la photographie pendant son temps libre8, il vit dans une situation de déclassement subjectif. Malgré cela, le CDI chez Maxeco reste perçu comme une opportunité, car il lui a été refusé ailleurs : c’est pourquoi il en accepte les conditions, même s’il les sait difficiles.
24Or, travailler comme CELS chez Maxeco (avec un contrat de 28 heures par semaine) ne permet de toucher qu’un peu moins de 1 000 euros nets par mois. En ce sens, l’emploi s’apparente à celui des caissières de la grande distribution : les nombreuses études à ce sujet ont montré que le CDI à temps partiel ne protège pas de la précarité (Cattanéo, 1997 ; Angeloff, 2000). Au contraire, il tend à fixer les salariés dans une nouvelle situation défavorable, caractérisée à la fois par un revenu stable, mais particulièrement faible (Benquet, 2011). S’y ajoute, dans le cas du low cost, une instabilité liée au contenu du travail : si l’étroitesse des rémunérations ne permet pas de se projeter sur le temps long, les employés composent mal avec la diversité des activités avec lesquelles ils sont contraints de jongler, du fait de la polyvalence imposée et des impératifs de productivité.
25Dans le low cost alimentaire, l’ancienneté moyenne est d’environ cinq ans contre près de neuf dans les supermarchés traditionnels (OPC, 2010). Au magasin, beaucoup d’employés se représentent leur emploi comme temporaire, à la manière des étudiants salariés (Burnod, Cartron et Pinto, 2000). Nous allons donc restituer les profils de femmes dont le projet d’études conduit à ce type de représentation, née de trajectoires sociales heurtées qui rendent d’autant plus difficile la reprise d’études et surtout leur succès.
26C’est d’abord le cas des femmes immigrées diplômées dans leur pays d’origine. Leur embauche chez Maxeco résulte à la fois d’une impossibilité à faire valoir leur diplôme sur le marché du travail français et d’une aspiration à occuper un emploi salarié. Leur rapport au travail est profondément marqué par cette ambivalence, entre frustration et engagement. Rania Bahar, 23 ans, résidente en France depuis moins d’un an, est titulaire d’un diplôme d’ingénieur obtenu en Algérie après son baccalauréat scientifique : elle émigre à la suite de son mariage avec un français d’origine algérienne, mécanicien. Rania décrit ses premiers mois en France comme particulièrement douloureux : elle ne maîtrise pas son environnement et sa famille lui manque. Aïssatou Diop, âgée d’une trentaine d’années, résidente depuis 2007, a obtenu un master en management et marketing au Sénégal : elle émigre également suite à son mariage avec un français d’origine sénégalaise, employé dans l’informatique. Pendant six ans, elle n’occupe pas d’emploi salarié pour élever ses trois enfants puis postule chez Maxeco. Quand je lui demande comment elle est arrivée dans le magasin, elle hausse les sourcils : « Ouais, je sais... Je dois faire la remise à niveau du diplôme. » Dans ces deux cas, un décalage s’opère entre les espoirs suscités par la détention de diplômes et ce qu’elles peuvent raisonnablement attendre du marché du travail en France. Comme certaines salariées « mobiles » de l’aide à domicile (Avril, 2014), ces employées connaissent un déclassement professionnel lié au désajustement entre leur diplôme et l’emploi qu’elles occupent. La non-reconnaissance des diplômes ne retire pas, dans l’esprit des intéressées, la valeur du capital scolaire acquis.
27Cela reste toutefois leur premier emploi salarié, pourvoyeur d’un statut d’active qu’elles ont vivement recherché. L’attachement de Rania à l’emploi se voit à la tension permanente dans laquelle la place sa période d’essai : un jour, ne trouvant pas son nom sur les plannings de la semaine suivante, elle avait fondu en larmes, croyant qu’on allait la congédier. Elle m’avait alors parlé du besoin qu’elle avait de travailler pour apprivoiser ce monde qu’elle ne connaissait pas, pour se détacher de son ordinateur qui la conduisait toujours, par procuration, en Algérie, ainsi que pour apporter des ressources à son jeune foyer. Lui demandant une appréciation sur sa situation professionnelle, elle répond : « C’est pas que j’aime pas [le travail]. C’est que c’est pas mon domaine, c’est pas ce que j’ai rêvé de faire. Mais je me dis, je vais le faire au maximum. » Le travail fait alors l’objet d’un investissement de type scolaire : par exemple, Rania se sent valorisée lorsqu’elle est testée – avec succès – sur le respect des procédures de caisse. Cela ne l’empêche pas d’avoir pour projet la reprise d’études, seul moyen de revaloriser son niveau de diplôme, qui lui sert pour l’instant de rempart symbolique dans le travail : « Je m’en souviens quand quelqu’un m’insulte, quand quelqu’un me manque de respect, ici, ou quand quelqu’un, les clients, me manque de respect, c’est à ce moment-là que je me souviens que je suis ingénieur d’État et... je fais quoi là ? […] Quand quelqu’un me manque de respect, que ce soit la cheffe de magasin ou un chef caissier, je laisse pas faire », dit-elle. Quant à Aïssatou, elle se montre plus critique des méthodes de gestion de Maxeco, comme lorsqu’elle me raconte avec colère le licenciement d’une employée qui ne souriait pas assez au goût de la direction. Elle n’en reste pas moins l’une des plus anciennes de l’équipe (un an et demi !) et prend une posture de formatrice bienveillante à mon égard, transmettant ses ficelles pour que je me conforme à l’impératif de productivité du travail tout en préservant au mieux mon corps. Elle ne se projette pas davantage dans son emploi présent : elle ambitionne de faire une formation en management avec Pôle Emploi afin de trouver un emploi en meilleure adéquation avec ses aspirations. Pour ces deux salariés, la reprise d’études demeure compliquée à mettre en œuvre, les ressources pour le faire font défaut dans le présent. Leurs chances de succès dans les métiers d’ingénieur ou dans le management semblent faibles, au regard des profils dominants que l’on y retrouve, hommes blancs, diplômés d’écoles ou d’universités françaises.
28D’autres salariées, tout aussi jeunes, ont un discours du temporaire, mais leurs chances de succès ont été supérieures puisqu’elles ont réussi à retrouver le monde scolaire. Il s’agit de salariées françaises dont l’embauche s’est faite sur fond d’opposition manifeste aux études. Comme pour les étudiants issus des classes populaires qui s’éternisent dans leur « petit boulot » (Pinto, 2014), le travail est d’autant plus investi qu’il apporte des gratifications que le monde scolaire leur refuse. Johanna Saulnier, 19 ans, entre chez Maxeco au terme d’une expérience scolaire pénible dont elle finit par subir la sanction : « Au bout d’un an, je n’ai pas eu mon bac [technologique en gestion]. J’ai dit : “c’est bon”, j’étais blasée, vas-y, j’arrête l’école. Je voulais travailler ici et puis après, travailler autre part. » Elle est introduite chez Maxeco par sa mère, qui y travaille. Angèle Arnoud, 22 ans, obtient son baccalauréat technologique spécialisé dans les métiers sanitaires mais elle me raconte avoir été découragée de s’inscrire en médecine par les personnels d’orientation. Par défaut, elle choisit la psychologie, filière qu’elle quitte au bout de deux mois car elle ne se sent pas assez encadrée. Elle effectue une série de contrats courts à temps partiel comme caissière, aide à domicile et baby-sitter, avant d’entrer chez Maxeco. C’est donc à la suite d’un échec scolaire porteur de grandes déceptions que Johanna et Angèle arrivent sur le marché du travail, dans le low cost alimentaire. Mais assez vite, ces deux employées formulent le projet d’une reprise d’études : après quelques mois comme CELS, Angèle parvient à partir pour suivre une formation d’assistante dentaire. Quant à Johanna, elle reprend ses études en terminale dans une institution catholique privée qu’elle finance par son travail. À la différence des femmes immigrées et diplômées de leur pays d’origine, Johanna et Angèle ont grandi en France et sont issues d’une frange des classes populaires en voie de stabilisation : leurs mères ont connu une forte évolution professionnelle, les conduisant à être cadre chez Maxeco dans le cas de Johanna, et responsable d’un petit bureau de poste pour celui d’Angèle. Assez vite, elles ne se sentent plus à leur place chez Maxeco et réinvestissent l’institution scolaire dans le but d’améliorer leur position.
29Dans ces quatre cas, on retrouve une forte proximité du monde scolaire, raison pour laquelle ces employées entrent chez Maxeco : d’un côté, des femmes immigrées et diplômées de leur pays d’origine attendant de pouvoir se mettre à niveau, de l’autre, des femmes françaises dégoûtées des études par leur passage récent dans l’institution. Mais cette proximité est travaillée par les rapports sociaux dans lesquels les salariées sont prises : les premières restent dans l’emploi, fortement contraintes, tandis que les secondes trouvent une porte de sortie.
30Le CDI tend à favoriser le maintien dans l’emploi, pour certains salariés. Ils sont alors exposés à la politique de communication de l’entreprise en matière de promotion interne : comme dans la grande distribution où elle est « une valeur centrale dans la rhétorique managériale » (Bernard, 2012), les possibilités d’évolution sont affichées partout dans les lieux réservés au personnel. Managers et chef de magasin en sont de surcroît l’incarnation, puisqu’ils ont tous commencé comme CELS. Le taux de promotion est d’ailleurs plus important dans le low cost où il est de 3,9 % contre 2,7 % dans les supermarchés classiques (OPC, 2010). Mythe dans la grande distribution où les diplômés tendent à prendre les places (Bernard, 2012), la promotion semble donc l’être un peu moins dans le low cost. Elle peut constituer une perspective séduisante pour les salariés qui n’ont pas d’autre horizon professionnel que l’emploi qu’ils y occupent.
31Dans ce magasin, quatre CELS sont identifiés par la direction comme désireux d’évoluer. Ils ont pour caractéristique de se projeter dans cet emploi, car Maxeco a représenté à leurs yeux le seul moyen de se stabiliser, en acceptant un bas salaire et cette incertitude permanente dans les tâches à réaliser. Ainsi, Amel, déjà citée plus haut, considère que cette mobilité est à sa portée : « Les fleurs [mise en rayon], tout le monde le fait, la caisse, les chefs caisses, ils sont en caisse. Commandes, ça s’apprend, voilà. C’est rien de spécial. […] J’aimerais bien évoluer, être quelque chose... » Mêmes aspirations pour Najat Zaidi, 25 ans, qui s’offusque même lorsque je lui pose une telle question : « C’est quoi le problème ? Je travaille comme tout le monde. Voilà, hein, parfois plus, on peut dire. Mais il faut d’abord apprendre, parce que ce n’est pas facile d’être chef caisse, un vrai chef caisse. » Le partage des activités entre agents de maîtrise et subordonnées brouille une frontière et de ce fait, nourrit l’espoir de la traverser. Amel, dont la trajectoire professionnelle et sociale est particulièrement heurtée, ne s’est jamais sentie aussi proche de la hiérarchie. Najat, résidente récente venue d’Algérie pour se marier et mère d’un enfant en bas âge, fait l’objet de remarques racistes de la part de certains de ses collègues et aspire à retrouver une légitimité. L’envie « d’être quelque chose » est très forte pour ces salariées, dont la position sociale est celle de dominées dans plusieurs dimensions de leur être, mais qui n’ont pas d’autre perspective que cet emploi.
32Comment devient-on chef caissier, manager ou chef de magasin ? Si l’étroitesse de l’échantillon ne permet pas de généraliser nos observations, nous pouvons mentionner quelques pistes. On retrouve d’abord, à l’image des employés, des trajectoires marquées par la vulnérabilité sociale, où l’embauche chez Maxeco a joué un rôle perçu comme salvateur avant de constituer une opportunité de carrière. Anaïs Schmidt, 28 ans, cheffe du magasin, commence le récit de son parcours par l’année de sa terminale générale, où elle tombe enceinte d’un premier enfant. Mère célibataire en rupture avec ses parents, bachelière, elle renonce à son projet universitaire et est recrutée comme CELS chez Maxeco en 2006, à l’âge de 20 ans. Montrant son « envie » et sa mobilité, elle est mutée de magasin en magasin en fonction des besoins, en banlieue parisienne puis en province. S’opère alors un investissement familial inverse à celui du male-bread-winner : c’est la carrière d’Anaïs qui devient prioritaire dans ce couple, où le mari occupe le poste d’employé chez Maxeco. Fait intéressant, elle ne renonce pas à la parentalité puisqu’entre 2008 et 2014, elle a trois autres enfants. Promue cheffe de magasin en 2014, elle travaille 42 heures par semaine pour un salaire de 2 400 euros nets et vit de nombreux conflits au sein de sa famille quant au travail. Elle appelle le magasin lorsqu’elle est en congé ou « dépointe » pour continuer à travailler, en particulier les veilles de visites des cadres régionaux. Anaïs se sent sans doute valorisée par la reconnaissance que lui a accordée l’entreprise qui figure toujours en bonne place dans son discours. Mais le maintien dans l’emploi, ainsi que la gratitude à l’égard de Maxeco, résultent aussi de contraintes matérielles : elle a quatre enfants, un loyer à payer et un mari dont les revenus sont faibles.
33Hichem, 27 ans, manager, a deux ans d’ancienneté dans l’entreprise. Né au Maroc, il y a fait deux ans d’études en lettres avant de travailler comme secrétaire et de se marier. Le couple s’installe en France en 2011 (sa femme est française). Peiné de rester chez sa belle-famille où ils logent un temps sans activité, il cherche un emploi et travaille 15 heures par semaine dans une supérette. Il obtient ensuite un poste de CELS chez Maxeco qui lui permet de travailler 28 heures. Un an plus tard, il devient chef caissier et huit mois après, on lui propose de s’essayer à la fonction de manager. Il est particulièrement investi dans le travail : la mise en rayon prend la forme d’un corps-à-corps avec la marchandise qu’il déplace avec rapidité sans jamais prendre de pause.
34L’engagement dont ces agents de maîtrise disent avoir fait preuve devient un critère pour l’évolution professionnelle. C’est ce qu’Anaïs confirme :
En fait, les caissières, faut qu’elles me montrent qu’elles s’intéressent pour leur montrer [les activités qu’il faut maîtriser pour évoluer]. Si elles me demandent, oui, après, si elles se contentent de faire leur travail, je ne vais pas leur montrer...
35Anaïs attend donc des employés qu’ils fassent « plus » que leur travail, c’est-à-dire qu’ils manifestent un engagement important, en acceptant par exemple les changements horaires de dernière minute, en ne s’absentant pas pour maladie, en se montrant volontaire pour endosser des charges de travail supplémentaires. C’est une condition nécessaire pour bénéficier de son attention positive, sans quoi Anaïs, elle-même confrontée à la polyvalence et à la surcharge de travail, ne prendra pas la peine de former les salariés. Une autre condition est qu’un poste se libère dans un magasin : Anaïs et Hichem ont toujours été parachutés, pratiquement du jour ou lendemain, dans leurs nouvelles fonctions et cela, sans formation préalable.
36Si le low cost affiche un meilleur taux de promotion interne que la grande distribution classique, il convient de questionner ce que recouvre ce mot chez Maxeco. Contrairement à la grande distribution classique, les chefs caissiers demeurent statutairement des employés à temps partiel. Les managers et les chefs de magasin sont, quant à eux, des agents de maîtrise, là où on leur reconnaît généralement le statut de cadre dans la grande distribution. Ils sont donc moins bien payés que leurs homologues : le salaire d’un chef de magasin dans le hard discount se rapproche davantage de celui d’un manager de rayon dans la grande distribution que de celui d’un directeur, qui gagne au minimum 1 000 euros bruts mensuels de plus (OPC, 2010). Pourtant, le chef de magasin dans le low cost a bien plus d’un rayon à sa charge et la palette de ses activités est large, comme nous l’avons vu. Enfin, au-delà de la fonction de chef de magasin, la mobilité semble bloquée : la majeure partie des cadres de premier niveau ont été directement embauchés à ce poste sur la base d’un titre universitaire et gagnent entre 3 400 et 3 700 euros nets par mois. Ainsi, l’écart de salaire entre le poste de chef de magasin et de cadre régional est le plus important de la grille des salariés opérationnels.
37À la suite de la grande distribution, le low cost alimentaire accentue la rentabilisation des capitaux en réduisant les coûts dans la circulation des marchandises, y compris dans les espaces de vente, et en accélérant la rotation des stocks. Salaires bas, temps partiels et variables, effectifs réduits, polyvalence, brouillage des frontières hiérarchiques et proximité sociale sont les caractéristiques de ce modèle jusqu’ici décrit – et parfois loué – pour sa vitalité économique. Les employés se trouvent à la marge du marché du travail global : femmes, jeunes, immigrés ou descendants d’immigrés, ils décrivent des trajectoires marquées par la vulnérabilité, le chômage, l’émigration, en somme, par une instabilité multiple qui les conduit à accepter le CDI chez Maxeco. Mais ce CDI ne fait que prolonger l’instabilité en la fixant dans le temps et dans l’espace, y compris à travers la polyvalence contrainte dans le travail.
38Malgré tout, ces salariés tentent de se réapproprier leur situation : ils valorisent certaines dimensions de l’activité comme le contact avec la clientèle ou les perspectives de promotion et certains se représentent leur emploi comme temporaire pour pouvoir en supporter le caractère pénible et dégradant. L’embauche chez Maxeco, parfois l’engagement, ont du sens au regard de ces trajectoires : pourvoyeur d’un statut professionnel et social dans une société nouvelle, permettant de sortir de la sphère domestique – même si les employées en conservent la charge –, alimentant des espoirs de promotion sociale, pansant des blessures scolaires, les caissiers employés libre-service ont bien leurs raisons d’être là. Mais si beaucoup ont le projet de partir ou d’évoluer, les ressources dont ils disposent dans le présent ne leur permettent de le réaliser qu’à certaines conditions (sociales).
