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Recensions et notes de lecture

Sébastien Stenger, Au cœur des cabinets d’audit et de conseil, Paris, PUF, 2017

Olivier Cléach
Référence(s) :

Au cœur des cabinets d’audit et de conseil, Paris, PUF, 2017

Texte intégral

1Cet ouvrage est issu d’une thèse en sciences de gestion (GRH) soutenue à HEC en 2015, sous la direction de Françoise Chevalier qui signe la préface du livre.

2L’ouvrage s’intéresse à l’un des acteurs collectifs mondialisés prescripteurs de modes, de normes, de pratiques culturelles et d’idéologies managériales, concepteurs de dispositifs de gestion, contribuant ainsi à la gestionnarisation des sociétés et, plus largement, influençant l’économie : les cabinets d’audit. Généralement, ces influences s’exercent par l’adoption, au sein des grandes entreprises, des modèles de management et de la logique d’action vendus par les cabinets ; cette imposition intervient soit à la suite de leurs activités de conseil, soit, indirectement, par l’intermédiaire d’anciens employés ayant accédé à un poste de direction dans une entreprise qui reproduisent ce qu’ils ont appris (essaimage). Sans oublier, bien sûr, le recours au benchmarking.

  • 1 KPMG, Ernst and Young, Price Waterhouse Coopers et Deloitte, multinationales anglo-américaines.
  • 2 Les trois plus importants cabinets de conseil en stratégie : McKinsey, Bain & Cie, Boston Consultin (...)

3L’objectif de Sébastien Stenger est de comprendre le mode de fonctionnement de ces cabinets et de définir les contours du groupe professionnel des auditeurs, dont l’activité de certification des comptes (signature réservée aux associés qui possèdent le capital de l’entreprise) est strictement réglementée (monopole légal). Si l’on excepte la concurrence que se livrent les cabinets entre eux, leur environnement est donc relativement stable, les changements étant essentiellement structurels et non conjoncturels. Pour conduire sa recherche, Sébastien Stenger a mené une enquête qualitative, ethnographique et compréhensive fondée : sur des observations participantes, lors d’un stage de 3 mois effectué en 2011 à KPE, l’un des « Big Four »1 ; et sur 46 entretiens semi-directifs, menés auprès d’auditeurs – du junior à l’associé – en poste dans l’une de ces grandes structures ou l’ayant été, ainsi que de quelques consultants appartenant à l’un des « Big Three2 ».

  • 3 Cette mauvaise réputation concerne une partie des métiers de la finance (notamment après la crise d (...)

4L’énigme de départ est un paradoxe (p. 24-25) : alors même qu’ils souffrent d’une mauvaise réputation3, que la qualité de vie au travail qu’ils offrent est exécrable, les cabinets d’audit attirent bon nombre de candidats, dont les « meilleurs » jeunes diplômés, les meilleurs « talents », non rebutés par le caractère très sélectif du recrutement, certains y faisant même carrière. Nous ne sommes donc pas ici face à un choix subi (faute de qualifications par exemple), mais à l’engagement d’individus qui travaillent dans ces officines en toute connaissance de cause (p. 28-29), qui deviennent même des « bourreaux de travail » volontaires (workshaolics), des sortes « d’esclaves légalisés », aux dires de l’auteur. Pourquoi ? Pourquoi accepter des conditions de travail que d’aucuns trouveraient avilissantes ? Quels sont leurs motifs, au-delà des raisons instrumentales, matérielles classiques, dont le mouvement des relations humaines a montré qu’elles n’étaient pas les plus structurantes ?

  • 4 Gaulejac V., Blondel F., Taboada-Leonetti I., La Lutte des places, Paris, Desclée De Brouwer, 2014. (...)

5Pour répondre à ces interrogations, l’auteur procède en trois temps. Tout d’abord, à travers les résultats de son enquête, il nous donne à voir de l’intérieur le fonctionnement d’un grand cabinet d’audit et la culture particulière qu’il a construite afin de faire tenir cet édifice et obtenir l’implication de ses membres, malgré les (mauvaises) conditions de travail instaurées. Il énonce les contraintes physiques, mentales et morales auxquelles les auditeurs sont soumis : surtravail, travail d’exécution, répétitif – l’auteur qualifie les premiers grades d’« ouvriers de l’audit » (p. 107) – et réalisé dans l’urgence (délais serrés), pénibilité, usure mentale, compétition dans le cadre de la « lutte des places4 », mise à l’épreuve de tous les instants, le tout au détriment de la vie privée. L’auteur rappelle que la maternité inscrit de facto la femme dans un processus de rétrogradation, de perte de réputation, voire, dans ce système où la progression est vitale, l’envoie vers la sortie. Les mères de famille sont « blacklistées », moins demandées sur les missions, la maternité, la vie de famille étant interprétées comme un désengagement vis-à-vis du travail. Il rend ainsi compte de l’emprise que le cabinet exerce sur chaque auditeur et montre que, contre toute attente, une grande partie d’entre eux tient le coup, considérant ces contraintes comme naturelles, légitimes.

6Ce fonctionnement est rendu possible par l’inculcation de normes, de codes, de symboles, de modèles de conduite, etc., chez les auditeurs, traits qui composent une culture managériale empreinte de « l’esprit capitaliste des entreprises » (p. 19). Cet apprentissage culturel – au sens de R. Sainsaulieu –, ce « conditionnement », ce formatage, nécessaires pour réussir dans ce type de milieu professionnel, s’effectuent depuis le choix des études jusqu’au recrutement dans l’un de ces cabinets. En effet, les grandes écoles de commerce (HEC, ESSEC, etc.) préparent les étudiant·e·s à se conformer aux contraintes du milieu de l’audit et du conseil, à la culture du cabinet dans laquelle sont valorisés le dépassement de soi, la disponibilité, la loyauté, la résistance (physique et mentale)/la capacité de travail, l’acceptation « d’une vie ascétique », d’un « éthos agnostique », la légitimation du classement et de la compétition (« sévère et ordonnée »).

  • 5 Dispositif d’allocation des ressources qui « consiste à donner une rétribution sur la base de la pe (...)
  • 6 Bonetti M. et Gauléjac V., « Condamnés à réussir », Sociologie du travail n° 4, vol. 24, octobre-dé (...)

7Cette dernière est d’ailleurs soutenue, dans le cabinet étudié, par un dispositif de gestion et d’évaluation (le système up or out, piloté par un comité d’évaluation) où les dimensions comportementales (se fondre dans le moule, faire ses preuves chaque jour, être capable de se faire remarquer positivement, etc.) et symboliques (intérioriser les codes et les idéaux du cabinet, avoir une réputation, mobiliser des compétences relationnelles, etc.) semblent compter davantage que les exigences liées à l’activité proprement dite (compétences techniques). Ce système, à chaque mission, permet d’établir : 1/ des positions de force grâce à l’évaluation individuelle, formelle (déterminer un rang et une note) et en partie subjective des auditeurs ; 2/ leur « staffing5 » ; et, pour certains, 3/ leur exclusion. Selon l’auteur, il permet également leur classement en trois catégories : ceux qui dépassent les attentes (≈ 20 %), ceux qui sont conformes aux attentes (≈ 60 %) et ceux qui sont en dessous (≈ 20 %) et qui seront sans promotion (« redoublement ») ou exclus. En quelque sorte, c’est un système où les collaborateurs sont « condamnés à réussir6 » ou à partir !

8Ensuite, dans une deuxième partie, l’auteur avance le principal résultat de son enquête : si les auditeurs résistent à cet « enfer », participent à la dynamique organisationnelle (E. Friedberg) avec un certain entrain, ce n’est pas seulement pour des raisons classiques (une relativement « bonne » rémunération, un travail « intéressant » et des expériences formatrices, accélératrices de carrière, etc.), mais aussi, et surtout nous dit l’auteur, parce que c’est le prix à payer pour atteindre leur idéal : faire partie d’une élite économique, en faisant fructifier son statut dans le monde des affaires (reconnaissance sociale). Cette conformité aux exigences organisationnelles et comportementales, cette soumission volontaire (les individus sont « accrochés » au sens de Goffman, p. 156-157) ne sont finalement que des moyens au service d’une fin : se distinguer du commun des travailleurs, ceux qui travaillent dans des entreprises « classiques » et avoir le sentiment d’appartenir à un groupe « de gens supérieurs » (p. 123-124).

9Et enfin, dans la dernière partie, l’auteur aborde les différentes attitudes par rapport à l’exclusion de l’organisation (synonyme de perte de prestige attachée à l’appartenance au cabinet), à l’échec, dès lors que le salarié n’a plus de chances de promotion, d’évolution dans l’organisation. Il dépeint trois figures types de « reconfiguration du rapport au travail », en fonction du degré « d’apaisement » de la sortie.

10Certains, poussés à la démission sous la pression des pairs et de la hiérarchie (il n’y a pratiquement pas de licenciements), cumulent défection (vécue comme un échec et une injustice) et prise de parole (protester pour ne pas perdre la face). Ce sont les « jobards » (au sens de Goffman) : ils se sentent floués par le système dans lequel ils avaient placé leurs espérances et le font savoir (par envoi d’un courriel empreint d’amertume et de colère à l’ensemble du personnel). Ils ont le sentiment rétrospectif d’avoir été dupés, d’avoir fait tous ces efforts en vain. La perte du fondement de leur identité pour autrui (reconnaissance) a des répercussions sur leur identité pour soi (estime de soi).

11Le deuxième type concerne les auditeurs qui prennent aisément de la distance avec leur rôle, avec le cabinet et qui ne vivent pas leur sortie comme un échec, essentiellement parce qu’ils ont des « espaces de reconnaissance alternatifs » qui leur permettent de se construire une identité sociale hors cabinet (généralement avec le soutien de leur entourage). Ils quittent la compétition sans le sentiment que cela remet en cause leur valeur. Ils profitent de cette bifurcation pour « rebondir » ailleurs. Ce sont les « intégrés distanciés ».

12Enfin, troisième type, ce sont les auditeurs qui déclarent forfait, qui « abandonnent la compétition au sein du système up or out et renoncent au prestige et au gain symboliques qui y sont attachés, parce qu’ils ont intériorisé l’idée qu’ils n’étaient pas à la hauteur des exigences ou à cause d’un accident de parcours qui bouleverse la perception de ce qui était important pour eux. » (p. 204-205). Ils abandonnent leur rôle pour un autre (celui de parent par exemple), par épuisement ou par lassitude ou bien à cause d’un événement de vie.

13Dans l’ensemble, cet ouvrage est le bienvenu : non seulement il faut noter l’effort que l’auteur fait pour s’ouvrir à une autre discipline, à d’autres théories (il mobilise par exemple les travaux de quelques éminents sociologues : Bourdieu, Élias, Goffman), mais surtout il lève une partie du voile d’ignorance qui porte sur ce type d’organisations, qui jouent pourtant un rôle économique et social non négligeable. Il nous donne à voir une culture d’entreprise à l’œuvre, l’instrumentalisation de traits culturels à des fins managériales. Il montre également la capacité de certains à se résigner à la domination qu’on leur impose, au moins dans un premier temps. De plus, il confirme, sans les citer, les résultats de la sociologie de la gestion : la place que la gestion et ses dispositifs (en l’occurrence, le système up or out) ont prise au cœur des organisations clés du système économique et la contribution qu’apportent ces dernières à leur diffusion à grande échelle (gestionnarisation des sociétés).

14Sans perdre de vue ces apports, il aurait été intéressant que l’auteur mette à disposition du lecteur quelques données quantitatives concernant, non seulement les enquêtés eux-mêmes (caractéristiques socioéconomiques), mais aussi les aspects liés aux conditions de travail, aux maladies professionnelles, aux RPS… dans ce type de secteur. Nous savons simplement que le taux de renouvèlement à 5 ans est de 80 % (p. 25-26), les départs (qui n’atteignent pas le haut de la pyramide, aux dires de l’auteur) se faisant par démission ou par découragement (rien n’est dit sur le passage d’un Big Four à l’autre). Il est donc clair que l’ambition du cabinet n’est pas de fidéliser son personnel, au-delà de quelques « stars » sur lesquelles il a investi.

15D’autres précisions sont également manquantes : a-t-il retrouvé et interviewé quelques « jobards » ? A-t-il eu des retours de ses collègues ou des dirigeants après sa soutenance de thèse ? Nous manquons également d’informations sur les motifs des hauts dirigeants du cabinet (associés), sur leur conception de l’éthique des affaires, cela étant peut-être lié au fait : 1/ que l’auteur, jeune stagiaire, ne les a pas côtoyés ; et 2/ qu’ils sont sous-représentés dans son échantillon (n = 2). Nous n’avons que des bribes à ce sujet.

16En plus de ces hauts dirigeants, il semble manquer, dans l’analyse, d’autres acteurs qui, là encore, n’apparaissent qu’en filigrane : quid du client (présenté comme la priorité du cabinet), de son rôle dans le système d’évaluation ? Quid des représentants du personnel, du taux de syndicalisation ? Quid de l’entourage dont l’auteur évoque l’importance en cas de départ du cabinet ? Par ailleurs, d’autres acteurs collectifs mondialisés jouent un rôle essentiel dans la diffusion du fait gestionnaire et dans l’acculturation au sacrifice de soi. Nous pensons aux agences de notation et aux organismes de certification, de normalisation, aux cabinets d’avocat, à certaines multinationales et officines de lobbyisme, à certains médias, etc. Toutes ces organisations participent peu ou prou à façonner le système économique et financier et à concevoir/diffuser les dispositifs de gestion qui gouvernent en partie les sociétés modernes (au même titre que certains enseignants, écoles de commerce, journalistes spécialisés, etc.).

17Il nous semble que l’auteur n’insiste pas assez sur l’échec d’un tel système, comme le montre le taux de turnover : ce qui attire les travailleurs au début (le prestige attaché au nom du cabinet, l’appartenance à une élite, etc.) se délite rapidement puisque, selon l’auteur, il y a 80 % de départs à 5 ans (de quels types ?). La désirabilité du cabinet ne tient pas à moyen terme, le voile d’ignorance se lève au fur et à mesure que les salariés prennent de la bouteille. À moins que ce flux (les entrées en bas de la pyramide faisant sortir du système ceux qui n’ont pas la possibilité de passer le plafond de verre) soit un objectif délibéré du cabinet, les jeunes, surtout en premier emploi, étant plus facilement manipulables, exploitables. Nous retrouvons bien là l’analyse que R. Sainsaulieu (L’Identité au travail, Paris, PFNSP, 1977) posait dans les années 1960-1970 à propos des carriéristes/séparatistes. En quelque sorte, d’un commun accord, le salarié et le cabinet s’exploiteraient mutuellement : une expérience, un CV, une méthode de travail versus un surtravail, une disponibilité, un personnel ascétique et dévoué. C’est pourquoi, plutôt que de parler de socialisation comme le fait l’auteur, nous trouvons plus juste de parler d’acculturation.

18Quid, en dehors des formes de sortie abordées dans la dernière partie, des personnes qui ne jouent pas le rôle (l’auteur nous dit qu’« il existe des résistances », p. 49) ? Existe-t-il une organisation informelle et une microculture (M. Liu) ? Généralement, c’est en étudiant cette vie informelle qu’on comprend mieux pourquoi les salariés tiennent le coup malgré les contraintes organisationnelles.

19En tout cas, globalement, il y reste un grand intérêt à lire cet ouvrage qui présente un milieu, un groupe professionnel qui tiennent une place centrale dans la compréhension du processus de gestionnarisation des sociétés et qui, pourtant, restent bien méconnus. Enfin, un peu moins grâce la lecture de ce livre !

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Notes

1 KPMG, Ernst and Young, Price Waterhouse Coopers et Deloitte, multinationales anglo-américaines.

2 Les trois plus importants cabinets de conseil en stratégie : McKinsey, Bain & Cie, Boston Consulting Group.

3 Cette mauvaise réputation concerne une partie des métiers de la finance (notamment après la crise de la fin des années 2000 et quelques scandales – dont Enron qui a vu le démantèlement du cabinet d’audit Andersen en 2002), certains auditeurs pâtissant même, dans l’imaginaire collectif au moins, d’une « identité négative », au sens de S. Paugam (Le Salarié de la précarité, Paris, PUF, 2000). Sur ce point, voir Jerman L. et Bourgoin A., « L’identité négative de l’auditeur », Comptabilité-Contrôle-Audit, n° 1, tome 24, 2018, p. 113-142.

4 Gaulejac V., Blondel F., Taboada-Leonetti I., La Lutte des places, Paris, Desclée De Brouwer, 2014. Avec ceci de particulier ici que cette lutte n’est pas menée directement par les acteurs, mais indirectement par un comité d’évaluation et les supérieurs hiérarchiques. Leur destin ne leur appartient pas.

5 Dispositif d’allocation des ressources qui « consiste à donner une rétribution sur la base de la performance relative des individus » (p. 51). Il soutient la mise en concurrence des salariés.

6 Bonetti M. et Gauléjac V., « Condamnés à réussir », Sociologie du travail n° 4, vol. 24, octobre-décembre 1982, p. 403-416.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Olivier Cléach, « Sébastien Stenger, Au cœur des cabinets d’audit et de conseil, Paris, PUF, 2017 », La nouvelle revue du travail [En ligne], 13 | 2018, mis en ligne le 30 octobre 2018, consulté le 16 novembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/nrt/4502

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Auteur

Olivier Cléach

Membre associé de l’IDÉA (Université Laval – Québec)

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