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Corpus - Conflictualités ordinaires au travail

Quand les patronnes sont bénévoles : conflictualités au Planning Familial

Where employers are volunteers: management conflicts in a feminised organisation
Cuando las empleadoras son voluntarias: gestión del conflicto en una organización feminista
Auréline Cardoso

Résumés

Cet article se propose d'analyser les formes de la conflictualité en jeu dans une association départementale du Planning Familial, où travaillent quatre salariées encadrées par un collectif bénévole d'employeuses formé par les membres bénévoles du Conseil d'Administration (CA). Après avoir présenté les spécificités de la configuration salariale de cette structure, l’article se penche sur les conflits occasionnés par une réorganisation du travail au sein de l’association. La réflexion s’achève sur les modalités de gestion des rapports salariaux au sein de cette association. Cette dernière partie donne à voir les difficultés à assumer le rôle d’employeuse, pour les administratrices qui assurent cette fonction moins par envie que par nécessité, et sans y avoir été formées.

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Texte intégral

                   « Le planning c’est une petite entreprise qu’il faut gérer »
                                             Catherine, trésorière au Planning Familial

  • 1 Dans les associations, la fonction employeur est normalement endossée par les membres des Conseils (...)

1Avec près de deux millions de salarié·e·s en 2016, le secteur associatif est un monde du travail à part entière, traversé par des conditions d'emploi souvent précaires [prégnance des CDD et des temps partiels, faibles salaires] (Hély, 2009), et caractérisé par des relations salariales bien singulières, notamment parce que les employeurs et employeuses sont des bénévoles1. Invitant à dépasser une image enchantée du salariat associatif, la littérature sociologique a bien documenté la question des conflits dans les associations, mettant en exergue les frictions entre bénévoles et salariés dans la prise en charge du travail associatif (Aleves da Silva, 2011 ; Falcoz et Walter, 2010), les tensions engendrées par la professionnalisation du monde associatif (Dussuet et al., 2007), et les difficultés de la formalisation de la fonction employeur (Mouvements, 2015 « Qui est le patron des associations ? »). La création en 2010 d’un syndicat propre aux salariés du secteur associatif (syndicat ASSO) atteste d’une réelle conscientisation de la nature des rapports sociaux en jeu au sein des associations (Hély et Simonet, 2011). Pour autant, la conflictualité au travail dans les associations se distingue de celle qui se donne à voir dans les entreprises. En effet, l’expression de la conflictualité dans les associations a tendance à être lissée, tant pour des raisons structurelles liées à la petite taille des structures ou la faible présence d’instances représentatives du personnel [IRP] (Rivet, 2012), que pour des motifs qui tiennent à la singularité d’une relation salariale souvent enracinée dans un rapport engagé au travail, escamotant les rapports de domination inhérents à la relation salariale (Hély, Rétif et Simonet, 2015). De plus, les associations ne mettent pas en jeu des clivages aussi nets entre « patrons » et salariés, puisque ces derniers ont à faire avec des employeurs qui sont le plus souvent des bénévoles. Les revendications salariales trouvent alors difficilement leur place quand travail bénévole et salarié se côtoient, quand le don de soi et l'engagement désintéressé sont survalorisés, et ce d’autant plus parce que les salariés eux-mêmes adhèrent à la cause défendue par l’association employeuse (Dussuet et al., 2007).

  • 2 La ville et les prénoms des personnes ont été rendus anonymes.
  • 3 Informations tirées des rapports d’activité 2016 et 2015 de la confédération (échelon national) du (...)

2L’article s’appuie sur une ethnographie de deux mois réalisée au Planning Familial de Richeville2, au cours de laquelle nous avons suivi les salariées et les bénévoles dans leurs diverses activités puis effectué des entretiens avec chacune d’entre elles. Le Planning Familial de Richeville, comptant quatre salariées et trois administratrices bénévoles ayant la fonction d’employeuses, est une Association Départementale (AD) adhérente à l’association nationale du Planning Familial. Fondé en 1956 par des femmes luttant pour l'accès à la contraception et à l'avortement, le Planning Familial porte aujourd’hui des positions politiques féministes, mais aussi antiracistes et antilibérales l’inscrivant plutôt à gauche de l’espace des mouvements sociaux (Mathieu, 2007). C’est un mouvement national qui se compose de soixante-quinze Associations Départementales, indépendantes les unes des autres. Comme c’est le cas pour l’ensemble du secteur associatif (Hély, 2009), les configurations salariales au Planning Familial sont diverses : il existe des AD où les salariées sont nombreuses et où il y a des IRP, quand d’autres n’emploient qu’une personne à temps partiel, voire fonctionnent exclusivement sur du bénévolat. Les heures salariées s’élevaient à 500 000 en 2016, contre 110 000 pour les heures bénévoles dont on peut toutefois supposer qu’elles sont déclarées moins rigoureusement ; en 2015 on compte 487 salariées pour l’ensemble du mouvement3. À l’échelle nationale du Planning Familial, il n’existe pas de politique salariale harmonisée, mais une réflexion sur l’emploi au sein du mouvement du Planning Familial a été entamée en 2018, sous l’impulsion d’un groupe de travail « fonction employeur » animé par des salariées et des bénévoles de différentes AD. Ce groupe de travail, dont l’auteure est membre au titre d’un mandat administratif dans une AD sans lien avec celle de Richeville, s’est donné pour mission principale de rendre accessible à l’ensemble des AD des documents types, comme des contrats de travail, et de centraliser des informations juridiques sur le salariat. Il réfléchit également à l’élaboration d’une « charte de bonnes pratiques » sur la fonction employeur, et a piloté une enquête sur les conditions d’emploi au Planning Familial. À l’échelle nationale, le mouvement fait donc preuve d’une volonté de formaliser la relation d’emploi, ce qui dénote d’une prise de conscience des enjeux du salariat, de la part de certaines employeuses et salariées. Cela étant, la réflexion n’a pas vocation à venir contraindre localement les Associations Départementales à s’engager dans un tel mouvement de formalisation du rapport salarial.

3Cet article entend montrer comment cette relation salariale, encastrée dans un rapport salariées/bénévoles, façonne à la fois les motifs de conflits qui traversent l’AD de Richeville, et les manières dont cette conflictualité au travail peut s’exprimer. Après une présentation de l’association et des trajectoires professionnelles et militantes de ses membres bénévoles et salariées, l’article explore les multiples lignes de tension qui la traversent, pour montrer comment la gestion bénévole de ces tensions fait elle-même le lit de nouveaux conflits. Apportant un éclairage sur ce qu’implique la confrontation quotidienne entre des travailleuses salariées et des employeuses bénévoles, la réflexion qui va suivre se situe donc dans le prolongement de questions portant sur les enjeux du processus de professionnalisation des associations. Elle s’inscrit également dans la suite de travaux s’intéressant aux multiples ressorts de la conflictualité au travail dans le champ associatif, en mettant en exergue les spécificités liées à la configuration salariale associative.

Un travail associatif inscrit dans un rapport hiérarchique singulier

  • 4 Les CCF sont des professionnelles formées à l’écoute, l’accueil et l’orientation de personnes pour (...)

4Depuis sa fondation dans les années soixante jusqu’au début des années deux-mille, l’AD de Richeville a fonctionné exclusivement grâce au bénévolat, puis le salariat s’y est développé au cours des années 2000, à l’instar de bon nombre d’autres AD du Planning Familial qui se sont engagées elles aussi dans un processus de professionnalisation (Romério, 2018). Depuis 2010, un poste salarié de directrice à temps plein a été mis en place. Au moment de l’enquête, l’AD compte quatre salariées : trois Conseillères Conjugales et Familiales (CCF)4 assurent les entretiens individuels, animent des séances d’éducation à la vie affective et sexuelle, forment les professionnels sur les enjeux sociaux de la sexualité. La directrice, quatrième salariée, coordonne l’ensemble de ces actions. Elle est également responsable de la gestion financière et associative de l’AD, ainsi que des relations avec les partenaires institutionnels et financiers. Elle assure enfin le lien entre les CCF et les employeuses. À l’AD de Richeville, on retrouve peu ou prou les mêmes conditions d’emploi que dans le secteur associatif, et qu’à l’échelle nationale du Planning Familial : les quatre salariées sont en CDI, deux d’entre elles sont à temps plein, mais leurs salaires s’élèvent à peine au-dessus du SMIC, celui de la directrice étant légèrement supérieur à ceux des conseillères. Il n’y a ni IRP, ni convention collective, ni syndicats. Le fonctionnement de cette AD est par ailleurs révélateur de la singularité des rapports hiérarchiques de travail qui se déploient dans le secteur associatif, en raison du statut de bénévole des administratrices, de leur rapport militant à leur rôle d’employeur et du mode de régulation informel et compassionnel du travail des salariés qu’elles mettent en œuvre.

Une proximité militante dans les engagements professionnels

5La configuration de la relation salariale au Planning Familial de Richeville est en premier lieu plutôt ordinaire pour le monde associatif : des employeuses plus âgées que les salariées, membres des professions intellectuelles et libérales, et issues de familles plutôt aisées ; et des salariées elles aussi assez diplômées, mais qui appartiennent aux professions intermédiaires de par leur emploi à l’AD, et dont les origines sociales sont plus modestes que celles des employeuses. En revanche, les trajectoires des salariées et des bénévoles révèlent qu’elles partagent un ensemble de dispositions à l’engagement qui est souvent multi-situé. Les salariées présentent un rapport militant à leur travail : en effet, qu’elles aient été bénévoles ou non auparavant au Planning Familial, leur emploi s’inscrit dans une volonté de « vivre de et pour la cause » des femmes (Herman, 2013).

Prénom, âge

Statut dans l’AD

Parcours professionnel

Parcours militant

Charlotte, 51 ans

CCF depuis 2003

Éducatrice spécialisée

Bénévole à l’AD de Richeville

CGT auparavant lorsqu’elle était éducatrice spécialisée

Agathe, 35 ans

CCF depuis 2006

Maîtrise de psychologie

Animatrice périscolaire

Bénévole à l’AD de Richeville

Associations de parents d’élève, soutien scolaire, habitat partagé

Pénélope, 51 ans

CCF depuis 2009

DEA d’archéologie

Diplôme d’allemand

Traductrice indépendante

Archéologue vacataire

Bénévole à l’AD de Richeville

Réseau Éducation Sans Frontières

Amy, 32 ans

Directrice depuis 2016

Diplôme de cadre du travail social

Travail social et animation

Collectif féministe

Jeunesses communistes

Annie, 70 ans

Bénévole/ ex présidente

Enseignante agrégée de philosophie (retraitée)

CFDT enseignement ; Parti des Verts ; SOS Femmes

Thérèse, 66 ans

Présidente (fonction employeur)

Enseignante dans une école d’ingénieure (retraitée)

Doctorat

Mouvement pour la libération de l’avortement et la contraception (MLAC)

Anne-Claire, 73 ans

Secrétaire (fonction employeur)

Enseignante en collège (retraitée)

CFDT enseignement, Comité d’Entreprise de son collège (déléguée du personnel)

Françoise, 72 ans

Trésorière (fonction employeur)

Enseignante de SVT (retraitée)

Fédération des Œuvres Laïques

6On trouve donc des administratrices dont l’engagement au planning familial vient prolonger un long parcours militant, multi-situé au sein de la gauche de l’espace des mouvements sociaux (Mathieu, 2007). Plusieurs salariées militent également dans des organisations de cet espace et entretiennent de ce fait une certaine proximité idéologique avec les administratrices, bien que l’association soit traversée par des lignes de clivages assez caractéristiques du Planning Familial ou d’autres organisations féministes, notamment autour des questions de laïcité (Romério, 2018) ou de prostitution. Plus largement, les conseillères ont toutes été bénévoles à l’AD avant d’y être embauchées (Pénélope a même été présidente pendant un très court laps de temps), et c’est dans ce cadre qu’elles ont pu passer leur qualification de Conseillère Conjugale et Familiale. Ce continuum biographique entre bénévolat et salariat rend d’autant plus ténue la frontière entre travail et militantisme, engagement et profession (Dussuet et al, 2007). Cette proximité militante dans le rapport à l’action du Planning familial entre administratrices et salariées s’articule à une proximité dans le travail réalisé, puisque les administratrices et notamment les employeuses sont régulièrement présentes à l’AD durant la journée, pour effectuer leurs tâches administratives comme pour s’adonner à d’autres formes de bénévolat (animation de stands, accueil de bénévoles). Le local de l’association est donc un lieu où co-existent travail bénévole et travail salarié, les tâches bénévoles et salariées pouvant se chevaucher, puisque certaines bénévoles effectuent parfois l’accueil du public, même si la plupart des personnes sont reçues par les conseillères.

7Le rapport militant que les administratrices entretiennent à leur fonction se traduit aussi dans le regard qu’elles portent sur le travail des salariés et la nature des relations qu’elles entretiennent avec elles. Contrairement à ce que l’on constate habituellement dans le secteur associatif (Hély, 2009), les employeuses ne considèrent pas les salariées comme des « privilégiées » par rapport aux bénévoles, et elles ne les incitent pas à « donner » du temps de travail à l’association en dehors de leurs heures salariées (Falcoz et Walter, 2010). Elles sont bien plus promptes à louer leur engagement pour l’association, voire à l’estimer presque « trop » important, même si ces propos n’arrivent que très peu aux oreilles des salariées. De même, contrairement à ce que l’on observe dans les situations « d’anomie salariale » caractéristiques des petites associations (Hély, Rétif et Simonet, 2015), les employeuses se montrent toutes concernées par l’amélioration des conditions d’emploi des salariées, estimant notamment que les salaires sont trop bas au regard de leurs qualifications. Cela s’inscrit dans une réflexion plus globale sur la dévalorisation des emplois féminins, dans lesquels s’inscrit le travail de Conseillère Conjugale et Familiale (Flahault et al., 2014). Les salariées de l’AD de Richeville semblent donc pouvoir compter sur des employeuses conscientes des réalités du travail associatif (bas salaires, volume horaire important), ce qui est loin d’être évident dans ce secteur.

Un dialogue social absent ?

8Cette proximité dans le travail trouve son prolongement dans la participation des salariées au CA, qui, en l’absence d’IRP, apparaît comme étant principale forme de dialogue social institutionnalisé dans l’association. Les réunions du CA ont lieu tous les deux mois et sont ouvertes à toutes les adhérentes ; les administratrices, au nombre d’une dizaine, votent des décisions stratégiques pour l’association (augmentation de salaire, recrutement d’une salariée, développement d’un nouveau pan d’activités), et coordonnent la vie associative. La directrice est présente aux réunions du CA sur son temps de travail ; la présence des CCF à ces réunions a été progressivement formalisée puisqu’au moment de l’enquête, une CCF s’y rend systématiquement, sur son temps de travail, et en tant que représentante des autres CCF. Auparavant, les CCF pouvaient venir au CA mais à titre individuel et sur un temps bénévole ; leur place dans ces instances semble fluctuante et relève en partie de la façon dont les personnes qui occupent les postes de présidente et de directrice souhaitent organiser ces CA. Pour l’équipe actuelle d’employeuses, instituer un mode de représentation des CCF au CA s’inscrit dans une volonté de formaliser la participation des salariées au fonctionnement de l’association et de se doter d’une instance de régulation de leurs problèmes au travail :

On a mis une règle qui précise que, la salariée qui vient au CA représente l’équipe, [c’]est beaucoup plus gérable qu’une salariée qui vient en tant qu’invitée et qui expose ses propres problèmes, parce que là on ne sait plus où on est.

Anne-Claire, 73 ans, secrétaire.

9Cette forme de dialogue social est assez représentative du mode de gestion des relations salariales choisi par les membres de l’AD de Richeville. Il oscille entre la nécessaire formalisation de cette relation dans le cadre d’un processus de professionnalisation de l’association, tout en maintenant une certaine proximité entre employeuses et salariées, proximité caractéristique du fonctionnement associatif et par ailleurs souvent valorisé par les salariés de ce secteur (Dussuet et al., 2007). Paradoxalement les employeuses elles-mêmes déplorent parfois l’absence de conflictualité ouverte, qui leur apparaît comme anormale et qu’elles mettent sur le compte du fort engagement des salariées :

Lors d’une formation à la fonction employeur (cf. infra), Anne-Claire affirme : « Le problème dans le CA c'est la revendication des droits des salariées. Les salariées ne sont pas dans le don mais presque, il y a une absence de revendication salariale. Il n'y a pas de revendications et de conflits comme au CE de ma boîte où j’étais DP ».

Formation à la fonction employeur, décembre 2017

10Pour ces employeuses n’ayant pas connu le secteur associatif en tant que salariée, l’invisibilité des revendications salariales ou de conflits ouverts est ainsi déroutante, alors même que c’est plutôt commun dans le secteur associatif (Rivet, 2012). Loin d’être aveugles aux enjeux du salariat associatif, certaines salariées comme Amy, la directrice, tentent d’expliquer aux administratrices les ambivalences de leur positionnement :

Amy, la directrice réagit aux propos d’Anne-Claire sur l’absence de conflictualité : « c’est compliqué car on est un petit collectif. Individuellement on renie certainement trop de choses. C’est une asso où on vient aussi pour des raisons personnelles, il y a beaucoup d’affectif et les salariées ont toutes cinq à dix ans de militantisme bénévole. Et le fait d’être camarade de lutte rend compliqué d’avoir des revendications salariales ».

Formation à la fonction employeur, décembre 2017.

11Outre la proximité de leurs engagements politiques et de leurs rapports militants aux activités du Planning familial, c’est aussi la difficulté à mettre en cause le travail d’administratrices qui s’engagent à titre bénévole dans l’association qui rend difficile l’expression de conflits ouverts sur le travail dans les conseils d’administration. Ainsi, afin justement d’apaiser les tensions, certaines salariées et notamment Agathe, réalisent tout un travail émotionnel à l’égard de leurs employeuses, en réprimant leur irritation afin de maintenir la « stabilité émotionnelle » de celles-ci (Pierce, 2003 : 53). L’observation suivante, relatant une réunion de bureau, le donne à voir :

En l'absence temporaire de directrice, Agathe assiste aux réunions hebdomadaires du bureau pour assurer la transmission d'informations entre les CCF et les administratrices. Cette tâche s'ajoute à son travail habituel. Au cours d'une réunion, Thérèse, la présidente, reçoit un message d’Amy, qui vient d’être embauchée et, qui suite à un imprévu, demande à repousser un rendez-vous préparatoire à sa prise de poste, prévu l'après-midi même à l'association. Thérèse souffle : « ah non ! Ça va m'obliger à revenir à l'AD un autre jour alors que je m'étais organisée pour venir aujourd’hui ». Les autres membres du bureau acquiescent, la réunion se poursuit, Thérèse reste un peu renfrognée. Lors de la pause déjeuner, Agathe évoque cette réunion avec les autres conseillères : « j'ai hâte que la nouvelle directrice arrive, j'en ai marre de faire le lien avec le CA ». Me regardant, elle ajoute : « tu as bien vu ce matin, quand Thérèse a reçu le texto d’Amy, elle a été de mauvaise humeur tout le long après ! C’est sur un temps de travail, moi j’accepte pas qu’elle passe sa mauvaise humeur comme ça ».

Journal de bord, AD de Richeville.

12Plutôt que d'exprimer sa colère au cours de la réunion, la CCF a donc préféré « prendre sur elle » et « évacuer » sa colère auprès de ses collègues ; on peut en effet supposer qu'il est délicat de reprocher à une bénévole qui passe près de trois jours par semaine à l'AD d'être agacée de devoir se plier à l'agenda des salariées. Pour autant, elle est irritée de subir la mauvaise humeur de Thérèse, qu’elle estime ne pas avoir sa place dans le cadre de cette réunion : celle-ci s’inscrivant dans sa journée de travail, elle souhaiterait que les rapports y restent plus formalisés, d’autant plus qu’elle-même peut difficilement se permettre de « passer sa mauvaise humeur » sur son employeuse. Cet exemple est significatif de la manière dont la conflictualité est à la fois alimentée et étouffée quotidiennement, au sein du « cercle de confiance » des salariées (Scott, 2008). Cette résistance qui s'opère « en coulisse » revêt un fort potentiel pacificateur : si l'expression du mécontentement entre CCF peut finir par favoriser une prise de parole collective, par exemple lors d'une réunion du conseil d'administration, elle contribue également à étouffer la conflictualité lorsqu'il s'agit, comme dans l'exemple cité plus haut, d'un exutoire. Ainsi, la relative pacification des relations professionnelles au Planning Familial de Richeville n’est possible que grâce à un fort travail émotionnel de la part des CCF, ce qui amène à questionner la naturalisation de leurs compétences d'écoute et d'empathie, qu'elles mobilisent par ailleurs dans l’accompagnement du public.

Une réorganisation de l’association source de conflits

13Comme dans une majorité d’organisations de petite taille, la configuration des relations de travail contribue ainsi à un décloisonnement des rapports de pouvoir et s’organise sur la base de rapports personnalisés. Cette configuration de relations salariales entrave l’émergence de formes de conflits collectifs du travail en favorisant leur inscription dans un registre d’expression et d’interprétation individualisée (Béroud et al., 2008). Les tensions entre administratrices et salariées sont pour autant bel et bien perceptibles : « le conflit a donc peu d'espace pour s'exprimer même si la proximité, la fréquence des échanges et l'affectivité des relations de travail sont fertiles à son éclosion » (Lepley, 2005 : 239-240). Les tensions se cristallisent notamment autour de réorganisations du travail au sein de l’association, venant mettre à l’épreuve les identités militantes et professionnelles des salariées comme des bénévoles. Évoquées souvent à mots couverts, ces multiples lignes de tensions qui traversent l’association se lisent dans les interstices du travail, principalement au cours de discussions informelles entre salariées. Elles sont d’abord révélatrices des conflits de normes et d’intérêts qui se jouent entre salariées et administratrices à l’occasion de ces réorganisations des activités du Planning Familial. Elles témoignent aussi des effets limités de la participation des salariées au CA sur leur capacité à maîtriser l’organisation et le sens de leur travail.

Le sens du travail contre la rationalité budgétaire

14Le processus de professionnalisation de l’AD de Richeville s’articule à une redéfinition partielle des missions des CCF : afin de se conformer au fonctionnement des financements sous forme d'appels à projets, l’association a été contrainte de réorienter en partie ses actions en fonction des demandes des financeurs, comme c’est le cas dans d’autres structures (Fortino, 2013). Cela s’est traduit par un resserrement des activités des CCF autour des interventions en milieu scolaire ou auprès de structures à qui il est possible de facturer les interventions, au détriment du travail avec certains de leurs partenaires habituels. Pour les CCF, cette transformation est vécue comme un appauvrissement du sens de leur travail :

Avant on avait des gros projets qui étaient intéressants (…) on pouvait développer des partenariats de longue date avec les gens, mettre en place des actions sur cinq rencontres auprès d’un groupe (…). On fait plus du one shot, on effleure plus les choses (…) alors qu’avant on pouvait approfondir vraiment. On peut plus, y a plus les financements.

Agathe, 35 ans, CCF

15Les CCF ont malgré tout continué à réaliser quelques actions non financées, intervenant par exemple ponctuellement dans des centres sociaux. Elles sont par ailleurs soutenues dans cette démarche par Amy, la nouvelle directrice, qui porte une vision du travail au Planning Familial plus proche de celle que défendent les CCF, par rapport à l’ancienne directrice, Suzie qui adhérait à la norme de l’équilibre financier. Cette pratique d’intervention « gratuite » est en revanche difficilement compréhensible pour les employeuses qui souhaitent, dans une perspective présentée comme féministe, augmenter les salaires pour mieux valoriser les compétences des CCF. L’attitude de ces dernières est alors perçue avant tout comme la marque de leur dévouement pour l'association et leur public venant entraver le développement de l’association et dévaloriser la qualification des salariées. Pourtant, cette forme de résistance qui vise à maintenir le sens que les CCF donnent collectivement à leur travail (Linhart, 2009), préserve par ailleurs l’association de conflits plus ouverts. La situation est donc plutôt atypique pour le secteur associatif : ce sont les salariées qui « donnent » du travail, afin de continuer à assurer ce qu’elles se représentent être les missions principales de l’association. En revanche, les employeuses, privilégiant l’équilibre budgétaire de la structure et la professionnalisation des conseillères, exhortent ces dernières à ne pas aller au-delà de ce que permettent les financements.

16Les diverses réactions des salariées à ce processus de réorganisation du travail révèlent différentes manières d’investir le travail, de lui donner du sens et de le modeler (Lomba, 2010). Agathe et Amy, qui sont les plus jeunes et celles qui se montrent le plus satisfaites à l’égard de leur travail, cherchent à se ménager des marges de manœuvre dans ce cadre contraint d’action, en fournissant des efforts supplémentaires pour trouver des financements spécifiques aux actions en direction des publics précarisés. La mise en retrait de Pénélope, qui continue de faire son travail avec soin sans s’engager dans les efforts déployées par Agathe et Amy pour maintenir le sens du travail, renvoie à une attitude d’« apathie » (Bajoit, 1988) qui se comprend à l’aune de son rapport désenchanté au travail, dans lequel elle dit trouver « de moins en moins de sens ». Quant à Charlotte, qui porte un ethos professionnel valorisant l’investissement auprès du public, assez caractéristique de travailleurs sociaux de sa génération (Melchior, 2011), c’est elle qui critique le plus ouvertement et nettement la nouvelle norme, en continuant à effectuer quelques interventions non financées, en dehors de son temps de travail rémunéré. Elle regrette notamment que cette manière de travailler entraîne une perte d’autonomie : avant de monter un projet elle doit désormais le faire valider par la directrice ou les employeuses, afin que ces dernières confirment la faisabilité en termes de budget :

Je bosse à l'ancienne c'est à dire, je rentrais d'un colloque, je croise un médecin qui fait la réparation de la vulve (…) on était au même colloque on discute dans le train « il me dit mais ce serait super par rapport à ce que vous défendez [qu’on travaille ensemble] », enfin bon un embryon de rencontre, on se revoit trois mois après, et au final ça a donné que le Planning anime des journées pour les professionnels [de santé] sur les mutilations sexuelles (…). Et ça m'a été reproché (…) [on m’a dit] « comment cette action a été menée, qui était au courant de ça ? » (…) et « maintenant tu ne prends plus de contacts tu ne t'exprimes plus à l'extérieur au nom du planning, toute action doit passer par le bureau ou le CA »

Charlotte, 51 ans, CCF

17On lit entre les lignes de ses propos, et notamment avec la mise en opposition entre une façon « ancienne » de travailler et les procédures prescrites par un bureau arrivé récemment, qu’elle s’oppose à l’imposition de nouvelles normes de fonctionnement qui contredisent les critères à valeur locale jusque-là en vigueur (Lomba, 2010).

Des salariées dépossédées de leur travail

18Les griefs formulés par les conseillères à l’égard de la décision de ne réaliser que des actions financées révèlent une deuxième facette du conflit : au-delà d'un changement du contenu du travail, elles déplorent que la « rentabilisation » de leur activité s'opère sans qu'elles ne soient associées à l'élaboration des décisions qui concernent pourtant leur travail quotidien. Ainsi des décisions stratégiques, ayant un impact sur leur travail quotidien, semblent prises sans qu’elles soient consultées réellement, comme l’illustrent les discussions autour de l'arrêt de permanences délocalisées en milieu rural :

Toutes les salariées, directrice comprise, se réunissent comme chaque vendredi matin. Agathe, qui a participé au CA la veille, en fait un compte-rendu aux autres. Évoquant la répartition des financements, elle dit ne pas comprendre pourquoi l’action de permanences délocalisées en milieu rural n’est pas reconduite. Une autre conseillère renchérit : « c’est quelque chose qui nous échappe ». Puis Charlotte ajoute : « Suzie m’avait demandé d’arrêter les permanences du jour au lendemain ».

Réunion d’équipe, décembre 2016.

  • 5 Entretien avec Thérèse, décembre 2016.

19La participation des salariées au CA ne semble donc pas garantir que leur parole soit entendue, notamment parce que le CA est surtout l’occasion de valider des décisions déjà discutées entre les membres du bureau et la directrice. À l’issue du premier CA auquel elle assiste, Amy constate par ailleurs qu’elle a eu l’impression d’y entendre les débats déjà tenus en réunion de bureau quelques jours plus tôt, impression que nous partagions pour avoir assisté aux deux réunions. Thérèse, la présidente, reconnaît elle-même cet état de fait en affirmant que « le vrai pouvoir c’est la présidence parce que les administratrices suivent beaucoup ce qu’on leur prépare »5. Le dispositif de participation mis en place ne garantit ainsi pas une prise en compte de la parole des salariées et notamment des conseillères : il existe un décalage entre employeuses et conseillères sur le sens de la participation de ces dernières dans les instances de décisions, qui n’est ici pas synonyme d’un plein contrôle sur leur travail, son organisation et son sens (Béroud, 2013).

20Les tensions autour de la facturation des interventions permettent de saisir un motif récurrent de la conflictualité qui se loge dans une certaine inadéquation entre les attentes des salariées, et notamment des conseillères, vis à vis des employeuses, et la façon dont celles-ci endossent ce rôle. En effet, valorisant une autonomie dans le travail et une expertise forgée au contact quotidien avec leur public, les conseillères n’attendent pas de leurs employeuses qu’elles participent à la définition de leurs missions quotidiennes. S’arrêter sur les modalités de gestion des conflits permet de mettre le doigt sur une deuxième facette de cette ambivalence et de la complexité des attentes des salariées à l’égard de leurs employeuses ; ces dernières se voient beaucoup reprocher leur manque de formalisme, tout en étant critiquées lorsqu’elles ont recours à certains outils « répressifs » du droit du travail.

Un mode de gestion militant des relations de travail en tension

21Les conflits au travail qui se font jour dans l’association mettent aussi en lumière les tensions générées par des modes de régulation informelle de la relation salariale dans un contexte de professionnalisation du travail associatif. Le caractère peu formalisé des relations salariales est souvent présenté dans les petites entreprises comme un facteur de domestication de la conflictualité, en ce qu’il permet aux salariés d’avoir accès à des « arrangements » informels plus facilement (Trémeau, 2017), ou d’agir sur leurs conditions de travail ou la nature de leur activité (Lomba, 2010). Lorsque les conflits émergent, l’absence d’institutionnalisation du dialogue social et la proximité entre les individus peuvent en revanche avoir tendance à les rendre vite invivables (Lepley, 2005) et la résolution du conflit peut se solder par le départ du ou des salariés impliqués (Borisova et Rey, 2014). On retrouve ces tensions dans l’association étudiée, où les salariées aspirent à ce que les administratrices endossent de façon plus formelle leur rôle d’employeur. Le cas de cette association éclaire de ce point de vue les conditions favorisant une plus grande formalisation de la fonction employeur dans le secteur associatif, autant que les résistances que rencontre ce processus de la part des administratrices.

Entre gestion informelle et recours au droit

  • 6 Sur la fréquence de cette forme de conflits au travail dans les petites organisations, voir dans ce (...)
  • 7 Entretien avec Annie, décembre 2016.

22Bien qu’ici ces conflits ouverts entre salariées soient relativement rares, lorsqu’ils surviennent6, les membres du bureau n’ont alors pas d’autre choix que de se saisir de leur pouvoir disciplinaire d’employeuses, en rupture avec la manière dont les administratrices investissent habituellement leur rôle. Dans le prolongement de leur·s engagement·s militant·s antérieur·s, ces administratrices s’identifient en effet d’abord aux valeurs sur lesquelles sont censées être fondées les relations en association, à savoir l’informel voire l’affectif, la confiance mutuelle et la démocratie interne (Rivet, 2012 ; Cottin-Marx, 2015). Leur répugnance à se penser comme des « employeuses » va de pair avec leur familiarité très limitée avec le droit du travail. Et elles sont très éloignées, du fait de leur passé professionnel et militant, du profil des professionnels du management. On sait que ces derniers contribuent, par leurs savoir-faire professionnels, à la formalisation juridique des relations de travail dans les grandes entreprises. Ces administratrices ne sont pas pour autant toutes dépourvues de ressources lorsqu’il s’agit d’investir le terrain du droit du travail. En effet, elles peuvent alors mobiliser certaines compétences acquises dans leurs activités professionnelles antérieures. Thérèse, qui a été cheffe de département dans l’école d’ingénieurs où elle enseignait, a par exemple suivi des formations de gestion du personnel qu’elle estime très utiles pour tenir son rôle de présidente. Annie, aujourd’hui bénévole à l’AD, a également mobilisé des compétences caractéristiques du métier d’enseignante pour gérer une procédure de licenciement lorsqu’elle était présidente : elle a réalisé des entretiens avec la salariée concernée, rédigé « une lettre de licenciement de sept pages ». Elle a en outre convoqué un arsenal juridique (avertissement, licenciement pour faute) et pu compter sur son capital social en faisant appel à une avocate anciennement militante du Planning Familial et à un conseiller aux prud’hommes « du côté patronal »7.

23Ce que Françoise raconte d’un autre conflit survenu quelques années plus tôt, alors qu’elle était déjà membre du bureau de l’association, montre comment les administratrices peuvent être amenées à se saisir du droit du travail. En effet, même si les administratrices trouvent les conseillères peu revendicatives, des conflits surviennent, notamment entre salariées, et elles se trouvent alors dans l’obligation de les gérer :

Une salariée [Charlotte] avait un peu trop un droit de regard sur une de ses collègues [Denise]. Toujours des réflexions sur son travail sur son organisation, ce qui fait que [Denise] a demandé à partir (...). Alors on convoque [Charlotte] je lui dis « écoute si tu trouves des manquements dans son travail et que ça te gène dans ton travail tu nous le dis et nous on réorganisera, mais c’est pas à toi de faire les commentaires, tu es pas l’employeur de tes collègues » (…). Elle s’est énervée, je lui ai foutu un avertissement. Elle a pris un mois de congé, contrariée.

Françoise, 72 ans, trésorière de l'AD de Richeville

24Denise a dû négocier une rupture conventionnelle ; mise en place en 2008, cette modalité de rupture de contrat apparaît alors comme un dispositif de régulation du conflit en permettant à Denise de mettre fin à une situation de travail conflictuelle visiblement inconfortable pour elle (Dalmasso et al., 2012). Les nombreuses discussions avec Charlotte, la CCF accusée de critiquer ses collègues, donnent à voir un point de vue différent de celui de Françoise : en fait de « mois de congé », elle évoque plutôt un arrêt maladie prescrit par son médecin suite à l'entretien avec les membres du bureau. Charlotte perçoit la convocation et l’avertissement comme des mesures injustes, prises à un moment où elle-même était très investie à l’AD et travaillait sans compter ses heures. Le départ de Denise de l’association vient en tout état de cause illustrer que la stratégie de l’exit s’impose comme la principale modalité d’expression du conflit dans les petites structures employeurs, quand survient un désaccord entre un salarié et sa hiérarchie. Ce conflit donne également à voir le potentiel conflictuel de cette régulation bénévole des tensions entre salariées, qui s’opère donc principalement de manière informelle.

Des salariées en quête de patronnes

25La réticence des administratrices à endosser leur rôle hiérarchique d’employeur et à en réinvestir les tâches et les outils traditionnels dans l’organisation et le contrôle du travail des salariées entre par ailleurs en tension avec la dynamique de professionnalisation du profil du personnel de direction des associations. Contrairement aux CCF, Amy, la nouvelle directrice, n’a pas été auparavant bénévole à l’AD. En revanche elle a déjà deux expériences d’encadrement dans le travail social. Recrutée par les administratrices, elle arrive à l’AD dans un contexte tendu, les conseillères palliant depuis deux mois l’absence de l’ancienne directrice, avec qui les relations semblaient houleuses ; les CCF attendent donc beaucoup de la nouvelle directrice, notamment qu’elle formalise la relation salariale avec les employeuses. Les relations entre la directrice et les administratrices, qui doivent cohabiter, dans la gestion du travail de l’association, restent cependant tendues. Amy déplore en particulier de n’avoir pas assez de temps pour pouvoir effectuer avec soin sa mission de gestion des salariées. D’une part elle se sent submergée par le travail administratif qui lui échoit, et dont le volume est nettement supérieur à ce qu’elle peut abattre dans ses journées de travail. D’autre part elle ne se sent pas épaulée par les employeuses bénévoles qui n’ont visiblement pas l’attitude qu’elle attend d’elles dans la gestion des conflits internes. De fait, la présence de cette directrice, à qui est en partie déléguée la fonction hiérarchique, ne permet pas de résoudre entièrement le problème de l’employeur. Si elle bénéficie d’une grande autonomie, Amy doit tout de même composer avec les administratrices, par exemple lorsqu’une salariée est en difficulté sur son poste ; en effet, la division du travail entre directrice et administratrices est peu formalisée et ces dernières gardent, de fait, la main sur certains aspects de la fonction employeur (recrutement, gestion des conflits, organisation du travail, etc.). La directrice regrette ainsi ouvertement de la manière « militante » dont les administratrices endossent leur rôle :

Par exemple là avec une salariée qui est un petit peu en difficulté (…) j’ai vu de la sororité se mettre en place (…) Sauf que celles qui font fonction d’employeur, c’est pas ça que j’attends d’elles. C’est pas (ton compatissant) « oh ma pauvre copine militante féministe qui est salariée dans l’orga où je suis employeur, viens on se tient par le bras on va en causer ça va te faire du bien ». (…) Les confidences autour d’une tisane c’est pas notre rôle. Notre rôle c’est qu’est-ce qu’on peut faire, as-tu été consultée ? (…) Est-ce que tu souhaites voir un médecin du travail (…). Et alors des fois je suis obligée de penser à la place de certaines [membre du bureau] (…). Vous êtes les employeurs ou c’est moi l’employeur ?

Amy, directrice de l'AD de Richeville

26Les conseillères se plaignent également de l’absence de prise en charge plus formelle de la situation de leur collègue conseillère. En effet, c’est sur elles que retombe la charge de travail que leur collègue ne parvient plus à assumer, et ce sont elles qui ressentent au quotidien les tensions engendrées par cette situation. De plus, à l’instar d’autres salariés du secteur associatif qui dénoncent l’ambiguïté de ces rapports (Cottin-Marx, 2015) elles sont relativement critiques de ce mode de gestion informel et affectif. Elles en pointent les conséquences en termes d’absence de cadre clair pour elles comme pour la directrice, qui doit concilier les attentes des conseillères et celles du bureau. Dans la configuration singulière de la relation salariale qui se joue dans cette association, les salariées ne se plaignent donc pas tant de la pression subie de la part de celles qui font office d’employeuses. Au contraire, elles regrettent plutôt les limites de leur engagement dans leur rôle d’encadrement hiérarchique, ce qu’elles perçoivent comme une source de difficultés dans leur travail. Les plaintes des conseillères à propos de l’attitude des administratrices et de leurs modes de gestion des tensions qui traversent le collectif de travail de l’association mettent donc en exergue l’une des conséquences du phénomène de professionnalisation des associations : le développement du salariat y entraîne en effet des conflits de normes entre salariées et administratrices bénévoles, les premières attendant des secondes qu’elles tiennent leur rôle en adoptant des normes de comportement professionnel comparables à celles qu’elles revendiquent pour elles-mêmes.

Un rôle d’employeuse difficile à assumer

27Dans ce contexte, la nouvelle directrice mène un véritable travail pédagogique pour amener les membres du bureau à se former à leur fonction d’employeur. Ce travail se formalise, sur notre proposition, par l’organisation d’une formation de deux jours à la fonction employeur, qui a eu lieu environ un an après les observations et que nous avons co-animée avec une juriste spécialisée dans le droit des associations. Accueillie avec joie, cette initiative s’inscrit dans une perspective de recherche-action collaborative (Morrissette, 2013). Plutôt que de former les administratrices aux outils de domestication des conflits au travail (Giraud, 2013), il s’agissait en effet de faire émerger des réflexions sur la fonction employeur à l’AD de Richeville, en s’appuyant sur les constats issus de nos observations. Nous avons ainsi animé un temps assez long au cours duquel chacune des participantes (les bénévoles, les employeuses et Amy) devaient lister l’ensemble de leurs tâches en précisant celles qu’elles souhaiteraient déléguer ou au contraire qu’elles n’ont pas le temps de faire, afin de mettre en dialogue les attentes de reconnaissance portées par les salariées comme par les bénévoles. Nous avons également proposé une réflexion sur les rapports de pouvoir au sein de l’association, en mettant en avant au travers d’un schéma les différents espaces de prise de décision (bureau, CA) et en montrant que les conseillères en sont largement absentes. Si toutes les participantes ont dit avoir apprécié la formation, elles peinent parfois à saisir les dynamiques structurelles de pouvoir liées au salariat, comme c’est souvent le cas dans le secteur associatif (Hély, Rétif et Simonet, 2015).

28Pour les bénévoles, accepter de « jouer » les employeuses ne va vraiment pas de soi, puisqu’elles sont venues militer au Planning Familial avant tout pour s’engager pour l’égalité de genre. De plus, mues par des convictions féministes et habituées à fréquenter des groupes militants situés plutôt à gauche de l’espace des mouvements sociaux, il n’est ni évident ni plaisant pour elles de se considérer comme employeuses, et encore moins d’être perçues comme telles :

Ce qui est très désagréable pour un CA de bénévoles, militantes, c’est d’être traitées, enfin d’avoir l’impression qu’on est regardées comme des patronnes. Ce qu’on est ! Mais c’est ça le point délicat.

Annie, ancienne présidente de l'AD de Richeville

29Les employeuses se trouvent dans une certaine « tension psychologique » (Molinier, 2009 : 113) répandue parmi les dirigeants associatifs (Hély, Rétitf et Simonet, 2015), du fait de devoir assumer une tâche pour laquelle elles n’éprouvent pas d’appétence et ne se sentent pas à la hauteur. Du fait de leur statut de bénévoles, les administratrices acceptent mal par ailleurs les reproches qui leur sont adressés par les salariées. Elles attendraient d’elles davantage de reconnaissance de leur investissement, demande à peine dicible et peu légitime dans la mesure où les bénévoles savent que l'on attend d'elles un engagement « désintéressé » (Aleves da Silva, 2011) :

Quelques fois (...) j’étais pas très contente de ce que j’éprouvais mais, parce que y a des attentes de la part des salariées vis à vis du bureau qui trouvent que (…) on n'en fait pas assez ou qu’on prend pas telle responsabilité etc, et est-ce que elles quand elles seront en retraite, est-ce qu’elles passeront autant de temps que nous ?

Annie, ancienne présidente de l'AD de Richeville

30Dans un même registre, lorsque Thérèse confie que le manque de temps pour voir sa famille du fait de son rôle de présidente lui pèse, elle ajoute « alors là on est au ras des pâquerettes », comme si sa vie familiale devait être considérée comme insignifiante par rapport au Planning Familial. On voit ici apparaître toute la tension de travailler, bénévolement ou non, dans un secteur fondé sur « des principes de solidarité, d'engagement, de militantisme » incompatibles avec « les logiques de carrière, de reconnaissance » (Sinigaglia-Amadio, 2011 : 308). Ainsi, en l'absence de dispositif de reconnaissance pour les bénévoles, la plainte devient une manière de rendre visible leur investissement (Aleves da Silva, 2011) et d’exprimer une demande de reconnaissance que les salariées ne peuvent satisfaire. En effet elles sont elles-mêmes sous tension et manquent également de reconnaissance.

Conclusion

31Le Planning Familial de Richeville est donc le théâtre d’une conflictualité, certes singulière, puisqu’elle s’encastre dans une configuration salariale bien particulière, mais qui est également assez caractéristique, dans ses enjeux et ses formes, de la conflictualité dans de petites associations. Tout d’abord on perçoit qu’un certain nombre de tensions se cristallisent autour de restructurations qui ébranlent l’éthique professionnelle portée notamment par les salariées les plus anciennes, mettant à mal leur identité professionnelle et militante. De plus, l’intensité de l’engagement dans le travail salarié et bénévole, apparaît ici comme un point nodal de la relation salariale, venant exacerber des tensions déjà vives, dans un contexte où salariées comme employeuses disent manquer de reconnaissance. Cela est d’autant plus explosif que les employeuses n’ont pas choisi d’occuper cette fonction. Elle s’impose alors à elles, alors qu’elles n’y sont pas formées, et qu’elles en retirent des rétributions uniquement symboliques (Gaxie, 2005), somme toute assez minces au regard du coût temporel et émotionnel de cet engagement. Un conflit frontal entre les salariées et ces employeuses qui assurent cette mission bénévolement, en y engageant un temps et une énergie considérables, apparaît alors d’autant plus difficile à envisager. Ce phénomène de professionnalisation touchant des associations de divers secteurs, on peut donc supposer que l’on pourrait retrouver des tensions semblables dans d’autres associations de taille et fonctionnement similaires.

32Il est possible toutefois de tirer un fil un peu plus singulier de la conflictualité au Planning Familial de Richeville : il est en effet inhabituel de voir des employeuses reprocher aux salariées de « trop travailler », tout comme dans les associations, ce sont le plus souvent les bénévoles qui se placent en « garants » des valeurs originelles de l’association, par opposition aux salariés parfois perçus comme moins représentatifs de ces valeurs (Falcoz et Walter, 2010). La plus grande ancienneté des conseillères, tout comme leur longue expérience du travail auprès du public, les incite sans doute à adopter cette posture de « gardiennes du temple » qui est d’ordinaire plus communément endossée par les bénévoles d’associations.

33Enfin, après cette exploration approfondie des formes et enjeux de la conflictualité dans cette association, les questionnements restant en suspens posent les jalons de pistes de recherche complémentaires pour saisir dans toute sa complexité le rapport au travail au sein du secteur associatif. En effet, les discours des salariées et notamment des conseillères laissent apparaître un certain paradoxe quant au rapport au droit du travail et à la formalisation de la relation salariale : si les conseillères appellent de leurs vœux à une relation salariale plus institutionnalisée, le recours des employeuses à un droit du travail contraignant les conseillères est mal vécu. On pourrait alors poursuivre l’analyse en interrogeant plus précisément les salarié-e-s d’association sur cette ambivalence. Celle-ci est peut-être simplement le reflet de la difficile traduction d’attentes et de besoins renvoyant à un registre salarial dans un espace de travail qui n’est pas encore tout à fait professionnalisé, où les salariées vivent leur engagement avant tout sur le registre du militantisme (Sinigaglia, 2011), et où les relations salariales laissant une place à l’affectif peuvent être recherchées. Ainsi le droit du travail est lui aussi ambivalent : il protège mais subordonne, et le caractère « relâché » des rapports salariaux dans les associations est aussi ce qui fait la spécificité, l’attrait et la difficulté du salariat associatif.

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Notes

1 Dans les associations, la fonction employeur est normalement endossée par les membres des Conseils d’Administration (CA), qui peuvent déléguer cette fonction à un bureau, un ou une présidente, un ou une directrice ou directeur salarié·e.

2 La ville et les prénoms des personnes ont été rendus anonymes.

3 Informations tirées des rapports d’activité 2016 et 2015 de la confédération (échelon national) du Planning Familial. Outre l’établissement de statistiques internes et la volonté de valoriser le travail bénévole, le fait de compter les heures bénévoles permet de les faire apparaître dans les budgets prévisionnels des associations qui figurent sur les dossiers de subvention.

4 Les CCF sont des professionnelles formées à l’écoute, l’accueil et l’orientation de personnes pour des questions en lien avec la sexualité, le couple, la famille, la contraception… La qualification de CCF s’acquiert au terme d’une formation de quatre-cent heures d’ateliers pratiques et théoriques et de stages. Pour les CCF du Planning Familial, cette formation est le plus souvent effectuée au sein même du Planning Familial, qui est habilité à délivrer cette qualification.

5 Entretien avec Thérèse, décembre 2016.

6 Sur la fréquence de cette forme de conflits au travail dans les petites organisations, voir dans ce n° la contribution de Céline Dumoulin.

7 Entretien avec Annie, décembre 2016.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Auréline Cardoso, « Quand les patronnes sont bénévoles : conflictualités au Planning Familial », La nouvelle revue du travail [En ligne], 15 | 2019, mis en ligne le 01 novembre 2019, consulté le 19 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/nrt/5780 ; DOI : 10.4000/nrt.5780

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Auteur

Auréline Cardoso

Université de Toulouse II Jean Jaurès, CERTOP

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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