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Corpus - Conflictualités ordinaires au travail

« Cette fois, la ligne rouge a été franchie » Conflits et ruptures de la relation de service dans la domesticité élitaire

"This time, the red line has been crossed". Conflicts and service relationship breakdowns in elite domestic work
“Esta vez, la línea roja se cruzó”. Conflictos y rupturas de la relación de servicio en el trabajo doméstico elitista
Alizée Delpierre

Résumés

Les analyses des relations de domesticité mettent l’accent sur leur asymétrie et sur les mécanismes de subordination des employés aux employeurs. Cet article propose, à partir du cas d’employés de maison qui travaillent à temps plein pour des familles très fortunées, de décaler le regard sur ces relations, en interrogeant les moments où elles se rompent. Les départs fréquents d’employés renseignent en effet sur leur caractère conflictuel. Dans des cadres de travail qui s’organisent souvent en-dehors du droit, les relations de domesticité reposent sur des fondements moraux qui justifient la domination des employeurs sur les employés. Or, l’enquête montre que des rapports de force qui limitent cette domination : il existe une « ligne rouge » qui, lorsqu’elle est franchie, cristallise les résistances au travail de ces employés.

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Texte intégral

  • 1 Il faut comprendre tout au long de cet article « employées et employés ».
  • 2 Je reprends ce terme, utilisé par les enquêtés sur le terrain spécifiquement étudié, et l’emploie i (...)

1« Aujourd’hui, 14 septembre, à trois heures de l’après-midi, par un temps doux, gris et pluvieux, je suis entrée dans ma nouvelle place. C’est la douzième en deux ans. Bien entendu, je ne parle pas des places que j’ai faites durant les années précédentes. Il me serait impossible de les compter », lit-on dans Le Journal d’une femme de chambre (Mirbeau, 1900). Cette phrase aurait pu être écrite par l’un des employés1 de maison que j’ai rencontrés pendant mon enquête. Dans les propos de certains, on saisit une grande lassitude à l’idée de devoir retrouver un emploi, alors même qu’ils pensaient avoir trouvé une « bonne place ». En face, on compte autant d’employeurs qui déplorent le fait que le personnel de maison2 ne reste pas. Les trajectoires biographiques de ces enquêtés montrent en effet la fréquence à laquelle ils changent d’employeurs. Un résultat qui m’a alors surprise, pensant que, chez les « riches », les employés restaient toute leur vie au service d’une même famille, à l’image de James Stevens, majordome et héros du roman The Remain of the Day (Ishiguro, 1989).

  • 3 C’est pour cela que je choisis d’utiliser le terme « domesticités » au pluriel lorsque je fais réfé (...)

2Je me suis en effet intéressée à un segment du marché des domesticités, que j’ai nommé la domesticité élitaire : autrement dit, j’ai rencontré des personnes très fortunées, qui emploient, chez elles, des employés, à temps plein, pour faire toutes sortes de tâches domestiques. Bien entendu, la domesticité n’est pas réservée à ces élites : il y a toute une littérature sur les domesticités à travers le temps et l’espace qui montre, par la comparaison d’études de cas, la multiplicité des formes qu’elle prend3, et la variété des contextes dans lesquels elle s’inscrit (Avril et Cartier, 2019 ; Destremau et Lautier, 2002 ; Drouilleau, Fine, Jacquemin et Puech, 2009). Le recours par des familles très riches à une domesticité à temps plein, unique ou multiple, constitue donc une forme parmi d’autres de domesticité. Les différents segments du marché mondial des domesticités connaissent également des dynamiques différentes. Certains se caractérisent par un fort turn-over de la main d’œuvre, d’autres par une certaine stabilité, en fonction des contextes économiques, juridiques et sociaux, ou encore des caractéristiques des employeurs et des employés (Bénit et Morange, 2004 ; Dahdah, 2014 ; Sarti, 2016).

  • 4 Ces proportions sont obtenues à partir de la recomposition, par entretiens répétés, des parcours bi (...)

3Dans la domesticité élitaire, ces variations existent aussi. Au cours de leur parcours, les employeurs (N =93) et les employés (N =112) de mon échantillon peuvent avoir connu une relation d’emploi longue. Plusieurs dimensions sont propices à leur stabilité dans un emploi : le fait d’avoir une famille à sa charge, notamment des enfants ; de vivre en famille en étant hébergé par l’employeur (la majorité des employés rencontrés ont un logement pris en charge par leurs employeurs, chez ces derniers ou à proximité) ; de ne pas avoir de diplômes ou d’autres ressources favorables à une reconversion professionnelle. Néanmoins, les carrières professionnelles observées sont dominées par des relations d’emploi de courte durée et des changements d’employeurs fréquents. Ainsi, sur l’ensemble des employeurs et des employés rencontrés, plus de 60 % n’ont jamais connu de relations d’emploi de plus de deux ans : il s’agit de la durée empirique à partir de laquelle on peut considérer que, sur ce fragment de marché, la relation est longue. Les relations de plus de cinq ans concernent quant à elles moins de 20 % de l’échantillon, et, au-delà de dix ans, 8 %4. Si les changements d’emplois fréquents sont particulièrement caractéristiques des employés les plus jeunes, et/ou célibataires, ils concernent plus largement l’ensemble des trajectoires. Ces quelques données semblent plutôt cohérentes avec le turn-over général qui structure le marché des domesticités. Seulement, ce qui le caractérise ici, ce ne sont pas des entrées et des sorties de la domesticité élitaire : les employés rencontrés restent sur ce marché du travail, mais ils changent régulièrement d’employeurs. Un résultat remarquable de l’enquête est surtout que leurs départs ne sont pas uniquement du ressort de leurs employeurs : ce sont aussi les employés qui prennent l’initiative de quitter leur emploi, et ce, malgré les risques qu’il y a à partir (comme la perte d’un logement).

  • 5 Comme le montre le film Parasite, du réalisateur Bong Joon-Ho, mettant en scène l’accès progressif (...)

4Or, sur ce segment du marché des domesticités en particulier, il y a là un paradoxe. Certes, les espaces où le turn-over observé est le plus important sont des villes, là où se concentrent la majorité des enquêtés rencontrés, et où l’offre et la demande en emplois domestiques est élevée (voir encadré ci-dessous). Mais, d’une part, travailler chez les « riches » suppose de pénétrer des entre-soi élitaires, qui, par définition, réduisent le nombre de places5. D’autre part, ces entre-soi sont marqués par des enjeux de réputation et un idéal d’une relation de service longue qui garantit la confiance réciproque. Surtout, la relation de service domestique s’inscrit dans des fondements moraux qui supposent l’acceptation d’une relation asymétrique où l’employé doit accepter, sans les remettre en cause, son statut de subalterne, et sa position de dominé (Borgeaud-Garciandía et Lautier, 2011 ; Martucelli, 2004 ; Rollins, 1985). Pour autant, l’existence d’un fort turn-over parmi ce personnel de maison indique que, même si la relation est particulièrement valorisée dans la domesticité élitaire, les employés ne parviennent généralement pas à rester longtemps au service d’un même employeur, et, inversement, les employeurs ne parviennent pas à conserver longtemps leurs employés. Ce constat invite alors à s’interroger sur les rapports de force qui lient ces employés à leurs employeurs, et sur les différentes formes de conflits au travail qui mènent à la rupture.

  • 6 En théorie, l’inspection n’est pas interdite au domicile. Seulement, elle perdrait son caractère de (...)

5Pour cela, cet article se penche sur les moments où la « ligne rouge », censée poser le cadre de la relation, est franchie et entraîne le départ de l’employé. Alors que « les approches “domino-centrées” privilégient une analyse des relations de travail centrée sur les ressorts du consentement et de la servitude volontaire » (Bouquin, 2011), l’observation des moments de rupture des relations d’emploi permet de mieux cerner les rapports de domination et de résistance au travail se jouant dans le cadre de relations de travail qui s’organisent en marge du droit du travail, et dans un contexte de très grande asymétrie de ressources entre employeurs et employés (Hirschman, 1972). Certes, il existe, aussi bien en France qu’à l’échelle internationale, des dispositions pour règlementer le travail domestique et offrir un ensemble de protections minimales aux travailleuses. En France cependant, la convention collective du particulier-employeur prévoit elle-même un certain nombre d’aménagements qui laissent la place aux abus, notamment sur les horaires élargis de travail ; des critiques se sont elles-mêmes élevées contre la place floue qu’occupent les emplois domestiques dans le code du travail (Boumier, 2008 ; Farvaque et Lefebvre, 2011). De plus, l’Inspection du travail ne contrôle pas ces emplois, l’inspection des domiciles des particuliers employeurs n’étant pas une priorité de son cahier des charges6. Au niveau de l’OIT, alors qu’il existe une convention spéciale pour les domestic workers (Convention n° 189), elle n’est ratifiée que par 10 % des pays membres, non ratifiée par la France, et n’est dans tous les cas que peu respectée (Schwenken and Prügl, 2011). Sur le terrain, l’un des constats frappants est que l’essentiel des emplois rencontrés ne sont pas déclarés (41 %) ou sous-déclarés (53 %), et ne font pas l’objet de contrats de travail écrit (93 %). Dans les cas où il y a contrat, ceux-ci sont très succincts et ne mentionnent pas les conditions précises de travail, ni de salaire. La quasi-absence de syndicalisation des employés comme des employeurs contribue à cette très faible judiciarisation (Pélisse, 2009) des rapports de domesticité. Pourtant, même en situation de domination, les employés résistent (Calderon et Cohen, 2014 ; Allal, Catusse et Montserrat (dir.), 2018) et remettent parfois en cause les fondements moraux qui la légitiment.

6L’article montre ainsi dans un premier temps les raisons pour lesquelles la durée dans la relation d’emploi s’impose comme un idéal partagé par les employeurs et les employés. La fréquente des ruptures de ces relations de service en fait cependant apparaître toute la fragilité. Celle-ci témoigne du pouvoir dont disposent les employeurs pour sanctionner des comportements qu’ils réprouvent, en même temps qu’elle révèle les limites de la domination qu’ils sont en mesure d’imposer à leur personnel de maison. Pour le montrer, cette contribution s’attache à mettre en perspective différentes situations qui aboutissent au départ des personnels de maison de leur poste de travail. Cette approche permet alors de mettre en évidence selon quelles modalités différentes le turn-over au travail s’inscrit dans les rapports de domination et de résistance au travail, qui se nouent dans le contexte particulier de l’espace confidentiel de la maison de familles très aisées.

Un segment élitaire du marché des domesticités

Dans cet article, je mobilise une enquête multisite conduite dans le cadre de ma recherche doctorale auprès d’une pluralité d’agents du marché de la domesticité élitaire. Ici, ce sont principalement mes entretiens avec des employeurs et des employés de maison, mes enquêtes auprès d’agences de placement de personnel de maison « haut de gamme » en France, et mes observations participantes en tant que nanny et aide familiale cuisinière dans deux familles françaises vivant en France pour l’une (2 mois, à temps partiel au quotidien), et entre la France et la Chine pour l’autre (un an, à temps partiel 3 fois par semaine en France, et à temps plein 2 mois en Chine), que je mobilise. Les employeurs que j’ai rencontrés, célibataires ou vivant en couple avec ou sans enfants, ont pour point commun d’être très fortunés : les moins riches de mon échantillon font partie des 1 % les plus riches, et les plus riches sont des milliardaires. La totalité de ces employeurs (hommes et femmes en proportions égales) d’au moins un employé à temps plein à leur service sont propriétaires de plusieurs résidences, dans lesquelles ils vivent, vont en vacances, ou qu’ils louent, dont au moins une est en France. La moitié d’entre est de nationalité française, un quart a une double nationalité française et étrangère, et un quart a une nationalité étrangère. Ces employeurs appartiennent aux élites mondialisées, héritières ou « nouvelles », qui circulent (Cousin et Chauvin, 2016 ; Pinçon et Pinçon-Charlot, 1989 ; Wagner, 1998). En France, leurs propriétés se concentrent en grande majorité dans deux régions : l’Île-de-France, et la Provence Alpes-Côte d’Azur. Ces deux régions sont d’ailleurs parmi celles qui concentrent un nombre relativement important d’emplois dans les services à la personne (Devetter, Jany-Catrice et Ribaut, 2009)7. Quant aux employés, ils ont pour point commun de travailler chez des élites fortunées qui ont des caractéristiques proches de celles rencontrées. Les trois quarts vivent et travaillent France (en plus de l’étranger lorsqu’ils se déplacent avec leurs employeurs), et l’autre quart vit et travaille à l’étranger (principalement dans les pays suivants : Suisse, Luxembourg, Royaume-Uni, Pays-Bas, États-Unis, Russie, Émirats Arabes Unis, Maroc, Tunisie, Chine et Caraïbes). La moitié sont de nationalité française et/ou étrangère, l’autre moitié a une nationalité étrangère et 62 % de mon échantillon sont des femmes. L’enquête montre que deux profils-types se dégagent chez les employés : ceux issus des classes populaires, pas ou peu diplômés, majoritairement issus de l’immigration ; ceux issus des classes moyennes, parfois diplômés des secteurs de l’hôtellerie-restauration et de la petite enfance. Cette deuxième catégorie se retrouve essentiellement dans les métiers les plus hauts placés de la domesticité élitaire, même s’ils sont loin d’exclure les employés du premier profil qui peuvent connaître une ascension professionnelle.

7Les éléments ci-dessus sont importants pour comprendre les ruptures de la relation de service et les ressorts de la résistance des employés ici étudiés. Dans l’enquête, la fréquence élevée du turn-over s’observe tout particulièrement dans des contextes urbains, où les employés peuvent rapidement retrouver du travail, mais pas systématiquement dans la domesticité élitaire. Certains disposent de davantage de ressources que d’autres, ne serait-ce que pour contester, retrouver une place et se reconvertir. Aussi, une petite minorité dispose d’un logement qu’elle loue, voire, dans de rares cas, qu’elle possède. Un peu moins des trois quarts des employés sont célibataires, et une plus petite minorité sont en couple et/ou ont une famille à charge. Certaines propriétés sociales et ressources limitent ainsi les risques encourus à contester, et à partir. Néanmoins, ce qu’on montre ici, c’est que ceux qui disposent de ces ressources sont loin d’être les seuls à résister, puisqu’il se joue aussi autre chose dans la relation qui la rend, à un moment donné, inacceptable, indépendamment de ses enjeux matériels.

Faire durer la relation de service : un idéal consensuel

8Une rupture de la relation de service va à l’encontre de ce que recherchent les employés et les employeurs : l’expérience et la confiance mutuelle sont deux qualités qui sont censées garantir la stabilité et la durée de la relation. Mais la fréquence du turn-over fait du maintien de la relation de service un « idéal au travail » (Dujarier, 2006), d’autant plus promu qu’il est presque inatteignable.

Rester en emploi pour mieux se vendre sur le marché

  • 8 Tous les prénoms et les noms des personnes rencontrées et des structures évoquées sont modifiés.

Lucia8 : « […] Alors, un jour, j’ai fait une erreur, très grosse, j’ai failli être virée.

Moi : Ah oui, quelle erreur ?

  • 9 Entretien avec Lucia, novembre 2016, chez elle, en France.

Lucia : Bah, j’ai demandé, enfin, [Pablo], mon mari, m’a dit : tu devrais demander 10 €. Moi au début je voulais pas, car j’aimais bien la famille, je voulais pas risquer qu’on me voit mal d’un coup. Mais j’ai demandé, je me souviens de la scène. J’étais dans la cuisine, je finissais une tarte aux pommes, et puis, là, Madame [Marron] arrive et je lui dis : Madame, il faudrait que je vous parle de quelque chose. Et donc, elle m’a dit : allez-y, [Lucia], dites. Alors j’ai dit : voilà, peut-être que comme je suis ici depuis quelques temps, je peux peut-être être à 10 €. Oh seigneur Jésus, j’ai dit quelque chose qu’il fallait pas ! Elle a regardé ma tarte, et elle a dit : [Lucia], jamais j’aurais pensé ça de vous en mangeant vos si bonnes tartes. Est-ce que je dois trouver quelqu’un d’autre ? Alors j’ai dit : oh non, Madame, pardonnez-moi, je veux rester. Et puis alors, c’est la dernière fois que j’ai essayé ! »9

  • 10 C’est-à-dire, qui prend en charge l’ensemble des tâches domestiques de la maison (cuisine, linge, m (...)

9Lucia, femme portugaise âgée de 63 ans, employée de maison polyvalente10 depuis trente-cinq ans, travaille depuis trois ans pour Madame Marron, au noir, sans contrat. Elle décrit ce qu’elle appelle « l’épisode de la tarte aux pommes ». C’est un exemple des négociations qui l’opposent à son employeuse, et cristallise la peur de son renvoi. Lucia explique vouloir à tout prix rester « au moins cinq ans » au service de Madame Marron : alors que son premier poste, débuté à l’âge de 28 ans, avait duré près de vingt ans – ce qui est tout à fait exceptionnel – elle enchaîne, depuis le décès de son employeuse, les ruptures de contrats après quelques mois en poste. Ces ruptures sont tantôt provoquées par les employeurs, tantôt par elle, qui ne « tient plus », à force de longues journées de travail. En sus de l’incertitude professionnelle que cela crée, Lucia est particulièrement soucieuse de l’image que cette instabilité renvoie d’elle : « Les patrons n’aiment pas les filles qui changent comme ça aussi souvent, ça ne fait pas sérieux du tout. Et ils se foutent que je sois restée longtemps chez ma première patronne, car ça fait longtemps, et là, depuis trop longtemps, je change trop, c’est pas bon » affirme-t-elle.

  • 11 Jusqu’à ce que le terme de « domestique » ne soit plus employé à partir de la seconde moitié du XXè (...)

10Lucia a mesuré dès son entrée dans les emplois domestiques l’importance de leur durée au service d’un même employeur. Cette durée garantit la confiance11 et constitue l’expérience qui ne s’acquiert, non pas par son ancienneté d’activité comme employée de maison, mais en tant qu’employée au service d’une seule famille. C’est ce qu’explique Marie, femme française âgée de 32 ans, employée de maison polyvalente depuis douze ans : lors de notre première rencontre, elle est au chômage, et n’est jamais restée plus de neuf mois chez une même famille, à cause de désaccords sur ses conditions de travail :

  • 12 Entretien avec Marie, juin 2016, chez elle, en France.

Marie : « Quand tu as l’entretien, pour être prise, et bien il faut avoir été chez le même patron pendant pas mal de temps, car il faut donner les références, et c’est pas sérieux, d’avoir trente références où tu es restée que quelques mois, quelques jours ou même quelques semaines ! Puis ça veut dire, tu vois, que ça s’est mal passé, forcément, si t’es pas restée, c’est qu’y a pas eu la confiance. Donc ces places, elles servent à rien […], c’est pas avec ça que tu vas te vendre, ah ça non ! Même si ça fait 30 ans que tu bosses, que tu connais tout, que tu es allée dans plein de maisons, non, ils veulent que tu sois restée. »12

11Les expériences d’emplois servent aux employés comme Marie à se constituer un « portefeuille » de références mobilisables par ceux qui les recrutent. Il est en effet de coutume de fournir aux futurs employeurs les coordonnées des anciens, afin qu’ils aient la possibilité de les contacter. Ces références sont triées soigneusement par les employés. Voici ce qu’on lit, dans la catégorie « Expérience professionnelle » sur le CV de Florian, homme français âgé de 36 ans, majordome depuis dix-huit ans, employé depuis trois mois à temps plein, chez une famille princière anglaise, déclaré à temps partiel, sans contrat :

  • 13 CV de Florian recueilli à la fin de l’année 2016.

121999-2003 : Valet de pied chez la famille [X.] (Intendance des repas, gestion des véhicules de Monsieur, accueil et service à table).
2005-2007 : Secrétaire personnel de Monsieur [Durenard], famille [Y.]
2007-2008 : Second majordome au château [A]. (Gestion des équipes de valets, accueil et service à table).
2010-2016 : Majordome au château [B.]13

  • 14 Entretien avec Florian, septembre 2016, dans un café, en France.

13Florian justifie les « trous » qui apparaissent dans son CV par la sélection des postes les plus longs, les plus valorisés donc, jugeant préférable de ne pas mentionner ceux qui ont duré moins de deux ans : « Ce qui compte, c’est bien sûr le prestige des familles pour qui j’ai travaillé, mais surtout de montrer que je suis resté, qu’elles m’ont fait confiance […]. Les autres postes, je préfère ne pas les mettre, ça fait tâche, car ils étaient vraiment courts, alors que là, c’est plus propre, voilà, j’ai travaillé chez ces familles, au moins deux ans, c’est bien, c’est propre »14. C’est sur le conseil d’une agence de placement que Florian a éliminé ses expériences les plus courtes, pour mieux se placer sur le marché de la domesticité élitaire.

Garder son employé pour être un « bon » employeur

  • 15 Cette sous-population concerne 49 employeurs, membres d’un des cercles de l’aristocratie française (...)
  • 16 Entretien avec Henri de A., mars 2017, chez lui, en France.

14Pour les employeurs, l’expérience longue est un critère important de sélection des employés. De surcroît, eux aussi doivent « garder » leurs employés. Comme le montre Caroline Ibos avec le cas des employeurs de « nounous » ivoiriennes (Ibos, 2012), des réputations d’employeurs circulent entre employés de la même maison ou du même quartier. Un employeur qui ne garde pas ses employés suscite de la méfiance chez ces premiers. De même, garder ses employés est une qualité valorisée chez les employeurs, en particulier par ceux qui se présentent comme les « héritiers » d’une tradition familiale et de classe de recours à la domesticité. Chez les familles s’identifiant à l’aristocratie française15, garder longtemps ses employés de maison prouve la compétence d’employeur. « C’est bien d’employer du personnel, mais il faut savoir le garder ! » s’indigne Henri de A., homme français âgé de 57 ans, employeur depuis trente-quatre ans, lorsqu’au cours de l’entretien, il critique les « mauvais » employeurs qui « changent de bonnes comme de chemises »16. Garder ses employés fait de lui un employeur aguerri et confirme le sens moral de la relation de service dans laquelle il est impliqué, comme l’explique également Jeanne de L. :

Jeanne de L. : « Bien sûr, il y a des employés de maison qu’on ne peut pas garder, parce que ça se passe mal, pour… plein de raisons que je pourrai vous énoncer après. Mais je pense qu’il y a aussi des maîtres et des maitresses de maison, qui abusent, disons.

Moi : Qui abusent ?

Jeanne de L. : Oui, qui abusent, je veux dire : qui ne savent pas garder leurs employés. Parce que tout simplement, ils ne savent pas faire. Vous savez, nous, dans nos milieux, on a appris à gérer le personnel de maison. Ça fait partie, je dirais, de notre culture. Or, les gens qui n’ont pas cette culture, ou même, qui ne savent pas faire, et bah forcément, ça se passe mal. Et ils ne comprennent pas que parfois ça prend un peu de temps aussi, de vouloir ce qu’on veut des employés, qu’il faut leur apprendre, c’est ça, leur apprendre.

Moi : Mais parfois j’imagine que ça ne marche pas, cet apprentissage ?

  • 17 Entretien avec Jeanne de L., juillet 2017, chez elle, en France.

Jeanne de L. : Certes. Et puis après, c’est vrai que ce n’est plus comme avant. Avant, si vous voulez, on avait le sens du devoir réciproque. Ils travaillent pour nous, on les protège d’une certaine façon. On ne mettait pas le personnel à la porte comme ça, surtout ceux qui avaient été fidèles. On les gardait jusqu’au bout, quand ils n’étaient plus capables de rien, on les gardait, car ils étaient de la famille. Et je peux vous dire que les rares familles connues pour laisser tomber leurs petites bonnes dévouées quand elles en arrivaient à l’âge de 60 ans, et bah, elles avaient très mauvaises réputations ! »17

15On retrouve, dans les propos de Jeanne de L., femme française âgée de 65 ans, employeuse depuis quarante-cinq ans, dont l’un des employées travaille pour elle depuis treize ans, le discours paternaliste tenu par les « riches » sur les « pauvres » (Paugam, Cousin, Giorgetti et Naudet, 2017) : les employés doivent être considérés comme des membres de la famille. Quand les employés ont le devoir de les servir au quotidien, les employeurs ont le devoir de les prendre en charge (en les logeant, les nourrissant, les soignant) jusqu’à la fin de leurs jours. Cette relation de service enchantée est sans cesse prise pour modèle de référence, car elle confirme leur appartenance à une certaine fraction d’élites, qui, par essence, savent « naturellement » faire avec le personnel de maison.

Le luxe d’une relation de service durable

16Au-delà des réputations au sein de l’entre soi et des signaux (Spence, 1974) d’employabilité que confère le fait de garder son employé ou son emploi, les avantages de cette stabilité de la relation d’emploi sont matériels. Pour les employés, un emploi long procure de la stabilité économique ; pour les employeurs et les employés, une stabilité tant organisationnelle qu’affective. Lucia veut rester au moins cinq ans en emploi pour pouvoir « continuer à gâter [ses] petits enfants » et ne pas « vivre dans le stress de trouver du travail ». Henri de A. estime que c’est « pénible » de « se remettre à rechercher quelqu’un, car ça prend du temps, de l’énergie, ça fait tout repartir de zéro ». L’idée qu’il faut garder à tout prix la « perle rare » ou « le super patron » – selon les expressions indigènes consacrées – est très présente dans les entretiens.

  • 18 J’en compte une quinzaine en France, majoritairement réparties en Île-de-France et en Provence.

17Cette idée est aussi très présente chez les agences de placement, qui mettent en relation les candidats aux postes d’employés de maison et les employeurs. Ces agences, qui ont la particularité d’être spécialisées dans le « haut de gamme »18, ont conscience que le turn-over pose problème, et proposent de jouer un rôle de médiation sur le marché du travail (Marchal et Bureau, 2009) afin d’optimiser le « match » entre employeurs et employés.

  • 19 Entretien avec Jean, juin 2016, dans son agence, en France.

Jean : « Les employés qui restent dix ans, vingt ans, au service d’une famille, ça n’existe presque plus. Ça n’existe plus car du côté des employeurs, on trouve pas facilement chaussure à son pied, et du côté des employés non plus. Donc nous, on essaie de faire en sorte d’optimiser le match entre employeurs et employés. Car ça peut être pourtant agréable de rester dans un même emploi longtemps, ou pour l’employeur, d’avoir la même personne à son service longtemps. Et en fait, ça arrange tout le monde, nous compris ! »19.

18Jean, homme français âgé de 41 ans, fondateur de l’agence Yael en 2006, promeut les bienfondés d’une relation de service durable. Il s’agit de l’un des arguments commerciaux des agences qui justifient leur utilité sur le marché de la domesticité élitaire, comme l’explique Laura, femme française âgée de 38 ans, fondatrice de l’agence La fée d’exception depuis 2006 :

  • 20 Entretien avec Laura, juin 2017, par Skype.

« C’est un luxe pour les deux que le service dure. Pour nos clients employeurs, évidemment qu’ils paient une certaine somme pour qu’on leur trouve quelqu’un qui reste et qu’ils vont garder. Sinon, ça ne sert à rien qu’ils nous appellent. Un client qui doit changer tous les mois d’employés, ça ne va pas, et pour lui, et pour nous, car ça discrédite notre image, ça fait de nous une mauvaise agence. Et surtout pour lui comme je disais, car encore une fois, il fait appel à nous pour la qualité de notre prestation, la qualité des services que vont leur fournir les employés qu’on sélectionne. Et pour les candidats, même chose : c’est un vrai luxe de pouvoir travailler longtemps pour la même famille. […] Alors voilà, nous, à partir du moment où on dit qu’on fait du haut de gamme, et bah on a tout un tas de choses à garantir, dont ça…le fait qu’on puisse enfin trouver la perle rare, des deux côtés. »20

19On comprend ici que, si l’instabilité des employés légitime l’existence des agences, elle menace aussi leur image si elles ne parviennent pas à la réduire. Les agences contribuent donc à véhiculer l’idéal d’une relation de service longue, critère de sa valeur « de luxe », entre employeur et employé, même si l’enquête montre qu’elles ne parviennent pas à l’assurer. Les salariés des agences regrettent parfois les « clients chiants » comme le dit Jean, qui « nous rappellent toutes les deux semaines en disant que ça va pas », et les « candidats impossibles à placer » comme le dit Laura, qui « posent toujours problème ».

Entre ruptures mûries et ruptures brutales

20L’injonction à rester en emploi et à garder ses employés est contradictoire avec ce qui se passe dans les faits. La question de la rupture est omniprésente dans les discours et dans les situations observées. Aussi diverses que soient les façons dont a été franchie la « ligne rouge », j’ai choisi de les comparer selon deux caractéristiques : l’arrivée progressive ou brutale de la rupture au cours de la relation, et l’objet sur lequel elle porte. Sans dresser la liste exhaustive des situations de rupture rencontrées pendant l’enquête, cette classification met en exergue ce qui, à un moment donné de la relation, fait problème. Il y a bien sûr, au cours des trajectoires des employés et des employeurs, des ruptures qui ne résultent pas de conflits et n’en créent pas. Ce sont essentiellement des ruptures qui sont liées à des déménagements ou des décès d’employeurs, au départ à la retraite d’employés, ou à d’autres situations dans lesquelles il n’y a pas de fautifs désignés. D’autres départs découlent en revanche de situations de conflits donnant à voir comment peuvent être définis, tenus ou contraire remis en cause les fondements moraux qui organisent la relation entre employeurs et employés.

Des conflits successifs qui mènent à la perception de l’abus

  • 21 Extrait du journal de terrain, chez la famille de S., septembre 2017.

21Après plusieurs jours de travail en tant qu’aide familiale cuisinière chez la famille de S., j’apprends les raisons qui ont poussé mon employeuse, Margaret de S., à mettre fin à sa relation avec la jeune femme qui m’avait précédée comme femme de ménage à temps plein pendant un an. Margaret de S. m’explique les « déboires » causés par cette femme : elle cite plusieurs exemples de situations où elle n’a pas été efficace et a dû rester plus d’heures que prévues pour rattraper le retard. Ce décalage entre le temps imparti pour effectuer certaines tâches indiquées oralement par Margaret de S. à son employée, déclarée ne travailler que 10 heures par semaine alors qu’elle travaillait 8 heures par jour, a engendré un grand nombre d’heures supplémentaires non rémunérées : « Ce n’était plus possible, alors au bout d’un moment, j’ai dit stop ! »21.

22« Dire stop », « craquer », « ne plus en pouvoir », « c’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase », sont autant d’expressions utilisées pour décrire le moment décisif de la rupture. Parfois, elle est présentée comme l’aboutissement, provoqué par un élément déclencheur, d’une succession de désaccords.

23Autre exemple de ce type : c’est le fait de devoir constamment négocier la façon dont elle range les draps dans l’armoire de son employeuse qui décide Jane, femme anglaise âgée de 36 ans, gouvernante chez une famille vivant entre l’Angleterre et Paris, employée au noir sans contrat, à partir :

Jane : « Je ne lui ai rien dit, j’ai juste changé moi-même la place des draps. Je me souviens le premier jour, elle a regardé l’armoire comme ça [Elle fait les gros yeux] et elle les a frénétiquement bougés en haut car elle est plus grande que moi, donc elle peut le faire ! Le jour d’après, j’ai fait la même chose, et elle a jeté les draps par terre. Je sais qu’elle était en colère. Finalement, le troisième jour, elle n’a rien fait. J’étais fière. C’était ma petite victoire sur sa rigidité.

Moi : Donc, finalement, tu pouvais faire comme tu voulais.

Jane : Oui. Mais non. Après quelques jours, elle a recommencé à m’embêter. Elle était obsédée par cette armoire. Elle a à nouveau bougé les draps, et j’ai dû utiliser l’escabeau, donc j’ai eu mal au dos.

Moi : Et qu’a-t-elle dit à propos de ton dos ?

  • 22 Entretien avec Jane, novembre 2017, dans la chambre de Jane au sein d’une école de formation de maj (...)

Jane : [Elle rit]. Elle n’en avait rien à faire de ça. Jamais. Donc, j’ai décidé de partir. Un jour je lui ai dit : je n’en peux plus. Je démissionne. »22

24Ayant cru pouvoir négocier le moindre recours à l’escabeau, Jane ne supporte plus le rapport de force qui structure sa relation à son employeuse. L’échec de sa négociation et ses douleurs dorsales engendrées par l’usage répété de l’escabeau la pousse à présenter sa démission après un an et deux mois de service. Il est vrai que, bien que logée chez ses employeurs, son emploi n’était pas déclaré. Il est fréquent que les employés démissionnent pour des raisons de santé : une visite chez le médecin ou un arrêt maladie sont parfois présentées comme les preuves d’une saturation physique.

  • 23 Entretien avec Annick, octobre 2016, dans la chambre d’Annick au sein d’école de formation de gouve (...)

Annick : « J’avais 900 mètres carrés pour moi toute seule à nettoyer. Avant de me prendre, mes patrons avaient deux femmes qui se divisaient le travail ménager, plus la cuisinière et la nounou, et le chauffeur. Là, j’étais seule. Seule pour faire le travail de deux en gros. J’en pouvais plus. À force de faire toujours les mêmes gestes, de courir partout, de faire seule toutes les chambres, les vitres, j’ai craqué. Je m’étais dit plusieurs fois : il faut que tu partes, tu vas te tuer, mais je restais, et en fait, je suis allée voir le médecin qui m’a dit que j’étais folle de rester, qu’il fallait que je m’arrête. Je savais que j’allais pas tenir, mais là, le médecin m’a dit stop. Alors j’ai appelé l’agence, j’ai dit à Madame [B.] : j’en peux plus, soit ils prennent quelqu’un d’autre qui m’aide, soit je pars, je n’ai pas le choix, j’ai un certificat, je dois m’arrêter. […] Alors elle les a appelés, et une semaine après, elle est venue faire les procédures de rupture de contrat, car ils voulaient pas prendre quelqu’un d’autre, ça leur coûtait trop cher soi-disant. »23

25Dans le cas d’Annick, femme française âgée de 44 ans, sans emploi lors de l’entretien, c’est l’agence de placement à laquelle elle et ses employeurs ont eu recours qui a officialisé la rupture. Mais, si le face-à-face employé/employeur lors de l’annonce de la démission se déroule en présence d’un représentant de l’agence, cette donnée ne semble pas avoir d’effet propre sur l’objet de la rupture ou sa temporalité. La rupture, alors prévue par Annick, est ici déclenchée par les résultats de sa visite médicale qui légitiment son arrêt, après deux ans de service, logée et nourrie. La prévisibilité de la rupture d’une part, et le caractère abusif de situations répétées d’autre part, sont deux arguments qui reviennent dans les entretiens pour justifier l’impossibilité de poursuivre la relation, notamment en cas de litiges sur les salaires et les conditions de travail.

  • 24 Le chauffeur de la famille de Laure de V.
  • 25 Entretien avec Laure de V., juillet 2017, dans la galerie d’art de Laure de V., en France.

Laure de V. : « [Marc] est venu un jour négocier son salaire. Je me souviendrai toujours de la fois où il a frappé à mon bureau, un peu penaud, et qu’il m’a demandé un meilleur salaire mensuel, parce que bon, je comptais pas vraiment les heures, je préférais faire un forfait. J’ai refusé. Il a pas bronché car il a vu que j’étais ferme, et en plus, c’était vraiment pas le moment de me déranger et je lui ai fait comprendre. Et puis, il a recommencé une fois, deux fois, trois fois. Je me suis dit, celui-là, il va te causer du mouron. Et bah ça n’a pas loupé ! Tous les mois, il essayait quelque chose, avec des prétextes à se tirer les cheveux : il était mieux payé dans son ancien poste, [Gérard]24 avait plus de vacances que lui, enfin c’était du n’importe quoi. À force, j’ai commencé à trouver que c’était épuisant. Et puis une fois, je me souviens c’était en novembre, il est venu et m’a demandé de lui avancer un mois. J’ai trouvé ça abusé, il avait abusé, là. Donc je l’ai viré. Ce n’était plus possible, ça devenait vraiment irrespectueux, il avait franchi la ligne rouge »25.

26Les négociations répétées qu’elle a eu avec son majordome, dont l’emploi était déclaré mais sans contrat de travail formel, ont conduit Laure de V., femme française âgée de 42 ans, employeuse depuis quinze ans, au licenciement. Selon elle, cette décision a été très mal acceptée par Marc qui a « pleurniché à [ses] pieds pour rester », mais a fini par partir après deux semaines accordées par son employeuse pour qu’il trouve un logement temporaire. La « ligne rouge » à laquelle elle fait allusion correspond à un « seuil de saturation » au-delà duquel elle juge que les requêtes de Marc, qui travaille pour elle depuis près d’un an, en étant déclaré et logé, sont trop fréquentes, et que son comportement n’est plus tolérable.

27On comprend à travers ces exemples que les ruptures anticipées de la relation de service ne sont jamais dues à un seul facteur. L’élément déclencheur marquant la saturation concerne presque toujours un aspect pratique de la relation de travail (conditions de travail ou tâches), aisément objectivable. Mais il masque bien souvent un ensemble de situations qu’employés et employeurs disent avoir du mal à supporter. L’engagement affectif parfois fort et les difficultés à cohabiter sont plus difficilement avouables et objectivables par les enquêtés qui les présentent comme des causes annexes à la rupture. Elles y contribuent pourtant de façon non négligeable, comme le laisse entendre Marine H., femme suisse âgée de 49 ans, employeuse depuis vingt-sept ans :

Moi : « Si je comprends bien, elle est donc partie car elle ne voulait pas rester le dimanche ?

Marine H. : C’est ça. Elle n’a pas voulu rester le dimanche, alors que je lui avais proposé un bon deal je pense. Je crois que c’était honnête de lui demander de venir travailler quelques heures dimanche, de la payer un peu plus ce jour-là, ce que je fais avec tous mes autres domestiques, d’ailleurs. Donc elle est partie. Enfin, on a convenu qu’elle devait partir.

Moi : Donc c’est vous qui lui avez dit de partir ?

Marine H. : Toutes les deux, en fait. Car c’était plus possible qu’elle reste, si elle ne pouvait pas le dimanche. Il me fallait quelqu’un pour la remplacer le dimanche sinon, mais je ne voulais pas prendre une autre personne juste pour le dimanche !

Moi : Et vous n’êtes pas parvenues à vous accorder, d’accord…

Marine H : Non, il n’y avait pas d’autre solution. Ça faisait plusieurs fois que je lui proposais, elle s’obstinait à dire non. Donc je savais que ça allait finir par casser. J’en ai eu marre je crois, qu’elle me dise non. Et puis c’est vrai que finalement, quand j’y pense, elle devait partir.

Moi : Ah oui ?

Marine H : Oui. Après réflexion, il y a plein de choses qui n’allaient pas. J’adorais [Samia], c’est pas la question. Mais c’est vrai que…elle me tenait pas mal tête…et puis, entre nous, autre chose que je ne lui disais pas mais je n’en pensais pas moins, c’était l’odeur.

Moi : L’odeur ?

  • 26 Entretien avec Marine H., juillet 2017, chez elle, en France.

Marine H : Oui, l’odeur, [Elle baisse la voix] son odeur. Je sais pas comment dire, un mélange de…patchouli et d’épices à couscous, enfin, vous voyez ? Enfin, moi, ça me prenait le cœur. Même quand elle passait juste dans un endroit en coup de vent, je la sentais l’odeur, ça restait. Bon, au moins je savais par où elle passait vous me direz. Mais bon, je ne supportais plus, ça. L’odeur. »26

28Marine H. poursuit en énumérant un ensemble d’autres facteurs menant à la fin de sa relation d’emploi avec Samia, qui durait depuis deux ans et trois mois, sans être déclarée, mais qui était logée et nourrie : riz souvent trop cuit, retards systématiques le matin, « addiction au smartphone »… On voit que la rupture résulte du cumul de griefs ayant provoqué le malaise de Marine H. Ce sont pourtant les refus successifs de Samia de travailler le dimanche que l’employeuse met en avant. Les autres facteurs, révélateurs de la situation de domination raciale et socio-économique dans laquelle se trouve Samia par rapport à son employeuse, sont mis au second plan, euphémisant ainsi l’asymétrie de la relation de service.

Le choc de la trahison

29Le départ ou le renvoi d’un employé peut s’inscrire dans un deuxième type de temporalité où le déroulement de la relation de service contraste avec l’événement déclencheur de sa rupture. La « ligne rouge » ne correspond alors pas tant à un seuil de saturation en-deçà duquel se sont accumulées un ensemble de situations devenues intolérables, qu’à une délimitation physique et psychologique de ce qui est (in)acceptable dans la relation. Franchie de façon inattendue, elle donne lieu à une rupture conflictuelle qui est présentée comme une évidence non négociable.

30Le renvoi d’une des employés de maison de Carine V., femme française âgée de 45 ans, employeuse depuis treize ans, en constitue un exemple. En tant que seconde nounou de ses deux enfants pendant un an, j’ai assisté au déroulé de cette rupture alors que nous étions pendant deux mois dans leur seconde résidence principale en Chine.

31« Jour 14.

  • 27 Traduit du mandarin.
  • 28 Traduit du mandarin.
  • 29 Extrait du journal de terrain, travail chez la famille V., juillet 2012, Chine.

32Je me lève et habille [Paul] et [Jean] après que [Ly Lan] leur ait donné le petit-déjeuner. Dans le salon, [Carine] et [Jade] sont assises face à face et ne se regardent pas. [Carine] parle à voix basse au téléphone pendant que [Jade] regarde ses pieds. Je n’ose pas approcher et les enfants non plus. [Paul] me demande ce qu’il se passe, mais je n’en sais rien. [Ly Lan] me regarde l’air gêné, et n’ose pas non plus regarder en direction du salon. C’est alors qu’à ma grande surprise, elle s’approche de moi et me dit : « [Elle est virée]27 ». Je l’interroge du regard, et elle poursuit très bas en chuchotant à mon oreille pour que les enfants n’entendent pas. Elle m’explique que [Jade] a volé beaucoup d’argent et qu’elle ne peut pas le rembourser. [Carine] vient de s’en apercevoir alors que cela faisait déjà une semaine. [Ly Lan] me dit que selon [Qichao] [le cuisinier], l’argent était caché dans la chambre de [Carine] avant d’être déposé à la banque, et qu’il y en avait beaucoup. [Ly Lan] poursuit en me disant que [Carine] a vu ça ce matin et a hurlé de colère contre [Jade] en lui disant : « Jamais je n’aurais cru que tu m’aurais trahie28 » […]. »29

33Le lendemain de la découverte du vol de Jade, celle-ci était déjà partie. L’après-midi même, Carine V. a convoqué les 7 employés présents ce jour-là dans la maison pour les informer du renvoi de Jade et du vol d’argent qu’elle avait commis. Elle semblait choquée et répétait : « C’est dingue, qu’elle m’ait trahie comme ça ». Cela faisait en effet près de cinq ans que Jade travaillait pour elle, logée et nourrie, au noir.

34Le vol fait partie des motifs de rupture fréquemment évoqués par les employeurs, qui le redoutent toujours. Le sentiment de trahison qu’il provoque chez eux est renforcé par le récit qu’ils font d’une relation de confiance par laquelle ils ont été aveuglés. Tous les cas de vol observés se concluent par le renvoi systématique de l’employé coupable. Lorsqu’il concerne des sommes d’argent considérables, il peut conduire au procès. Mais ce dernier cas est rare, car il suppose que les employés soient déclarés, et que ces déclarations correspondent aux conditions réelles de travail.

35Ce type de rupture brutale et inattendue de la relation de service ne concerne pas que le vol. Raquel, femme colombienne âgée de 31 ans, travaillant comme employée non déclarée depuis deux ans pour une famille française, raconte comment elle est partie de chez son ancien employeur, après qu’il l’a harcelée :

Moi : « Tu m’as dit que tu avais été déçue de lui ?

Raquel : Oui. Très déçue du patron en fait. Ça se passait bien avec lui, il était gentil. Mais j’ai dû partir, tu vois…

Moi : Ah oui ?

Raquel : Oui. (Silence. Elle poursuit en Espagnol). Il a été violent, alors que ça n’était jamais arrivé. Mais ça s’est passé, chez lui. J’étais seule ce jour-là. Il était rentré du bureau plus tôt que prévu, parfois, ça lui arrivait. Je préparais le diner, il devait être…18h ? Je me souviens, je faisais une sancocho, tu sais, la soupe de chez moi, là. Car mon patron il adorait ça. Et puis je ne sais pas ce qu’il lui a pris, je crois qu’il avait bu, il puait la bière, ou autre chose peut-être, je ne sais plus. Il s’est approché de moi dans la cuisine sans rien dire, et là, il a mis ses mains sur mes seins, d’un coup, comme ça ! [Elle prend ses seins brusquement dans ses mains pour mimer]. Alors, j’ai crié, tu crois bien ! J’ai crié, en Espagnol, il n’a rien compris, il a dit : Chut, chut ! Et j’ai crié, je me suis débattue, je suis sortie de la cuisine. Il s’est senti bien con. Il est devenu pâle, et il est sorti à son tour, sans me regarder. J’ai pleuré. Beaucoup.

Moi : Tu as pleuré dans la cuisine ?

  • 30 Traduit de l’Espagnol.
  • 31 Entretien avec Raquel, février 2017, chez son nouvel employeur, en France.

Raquel : Oui. Pendant…deux heures. Ce con n’a rien dit après, il est parti je ne sais même pas où. Alors, j’ai fini le diner, j’ai fini la soupe, et là, j’ai soufflé fort, et je suis partie. Heureusement, depuis deux mois j’avais mon appartement à moi, alors je n’avais rien dans la maison, un sac, un petit sac peut-être, mais peu importe. Je suis partie vers vingt heures sans doute. Avant que la patronne rentre. Et je ne suis plus jamais revenue. Il m’a trahie, tu vois. Tout s’est écroulé alors, je l’ai détesté30. »31

36La trahison ressentie par Raquel suite au harcèlement de son patron contraste avec le portrait qu’elle peint de lui à la suite de l’entretien. Un homme discret, qu’elle voyait peu mais qui ne manquait pas de la remercier pour ses services et de lui donner chaque dimanche un billet de vingt euros pour qu’elle puisse se payer une sortie l’après-midi. Elle ne croyait pas que cela lui arriverait dans cette famille qu’elle a aimée, pour qui elle travaillait depuis cinq années sans être déclarée, en habitant dans une ville voisine où elle y avait son propre logement avec son mari.

37Si la durée de la relation exacerbe le choc de la trahison, c’est aussi le sentiment d’avoir été dupé par un employé ou un employeur nouveau qui marque les récits. Louis de R., homme âgé de 47 ans, employeur depuis sept ans, raconte ainsi comment il a licencié son chauffeur après trois mois de service déclarés, qui, dit-il, l’a « complètement embobiné » :

Louis de R. : « Alors, celui-là, c’était quelque chose. On cherchait un chauffeur avec ma femme, un nouveau car malheureusement [Said] partait à la retraite, on était d’ailleurs bien tristes, mais il avait le droit de se reposer après le bon boulot qu’il avait fait. Bref. Alors je sais plus, j’avais embauché un p’tit jeune, ouais, il était jeune, je crois 28 ans, par-là, et il avait une bonne tête, alors avec [Murielle] on l’a pris. Tout se passait bien, il était parfait, souriant, nickel sur lui, avenant, poli, bref, super. Et puis là, je sais pas ce qui lui a pris, mais il a fait une connerie, et du coup on a dû le virer, le gamin.

Moi : Ah oui ?

Louis de R. : Oui ! C’est dommage, car je n’aurais pas imaginé une seconde qu’il ferait un truc comme ça. En gros, je vous raconte vite fait, un soir, il a pris la voiture, toute la nuit, et il rentré le lendemain, comme une fleur à sept heures du matin pour me prendre et m’amener au boulot. Mais moi j’avais remarqué que la bagnole n’était plus là, j’étais descendu au parking vers minuit car j’avais vu sur le net qu’une place se louait dans ce même parking, et comme je dormais pas, j’étais allé voir, et là, rien. Stupéfaction.

Moi : Et qu’avez-vous fait ?

  • 32 Entretien avec Louis de R., juin 2017, dans un café, en France.

Louis de R. : Bah rien. Rien, je l’ai dit à ma femme, elle a été très étonnée, elle me disait : mais attends, il n’a pas pu aller loin, mais moi je me suis dit, bah si, il est allé en soirée avec la caisse, il a voulu flamber avec la Cayenne. Ah, j’étais déçu, le matin, je ne suis pas monté dans la voiture, je lui ai dit : je prends le métro, vous êtes viré. Le temps des démarches de licenciement – vous savez, c’est toujours tout un bordel ça – et parti. Il a même pas essayé de contester, il savait sa connerie. Ah, j’étais déçu. Vraiment, même choqué je crois. Ça faisait un mois qu’il était là, je me disais ce mec est super, bah…je me suis bien trompé ! »32

38La « ligne rouge » correspond dans bien des cas aux frontières de la légalité juridique. Dans les deux exemples qui précèdent, le vol et le harcèlement sexuel sont répréhensibles juridiquement, et appartiennent au domaine d’un interdit a priori connu des deux parties. Mais, lorsqu’elle ne relève pas du droit, la « ligne rouge » à ne pas franchir est beaucoup moins claire, et repose sur des perceptions de ce qui est acceptable qui ne sont pas toujours partagées par les employeurs et leurs employés. Dans ce dernier exemple, Joseph, le chauffeur de Louis de R. possédait pour son travail les clefs des trois véhicules de la famille. Si Louis de R. explique au cours de l’entretien que cela ne lui donnait « en aucun cas le droit de s’en servir pour un usage personnel », il souligne ensuite ne lui avoir jamais précisé clairement cet interdit, ni par écrit, ni par oral, tant il lui semble « évident ». J’apprends que Louis de R. prêtait néanmoins ses véhicules à Joseph pour qu’il puisse aller faire ses courses, ou rendre visite à sa famille et à ses amis. L’usage de ces véhicules ne semblait pas clairement défini et délimité entre Louis de R. et son chauffeur. Joseph savait-il en empruntant le véhicule cette nuit-là qu’il avait franchi la « ligne rouge » de son patron, au-delà de laquelle son renvoi serait immédiat ?

  • 33 121 contrats de travail ont été observés pendant l’enquête, et parmi eux, 110 sont ont été montrés (...)

39Au-delà des temporalités dans lesquelles ils s’inscrivent et de leurs motifs, ces départs mettent en évidence les difficultés qu’employés et employeurs ont à formaliser la relation de service et à s’accorder sur ses termes. Cette relation évolue dans la méconnaissance des limites posées par l’autre et de la définition commune d’un cadre de travail explicité. Lorsque la déclaration et le contrat existent et, dans les cas où j’ai pu y avoir accès, le contrat est réduit à son minimum et laisse parfois apparaître des règles qui échappent à toute légalité33. Cela ne résulte pas du seul fait des employeurs, les employés trouvant aussi des intérêts à ne pas être déclarés. À chaque fois, une expression récurrente vient ponctuer leurs réflexions sur les contrats et la déclaration du travail : « Ce n’est pas un travail comme les autres ».

40Les agences de placement spécialisées dans l’emploi domestique de luxe, dans la lignée de celles qui fleurissent en France depuis le plan Borloo de 2005 pour encadrer le secteur des services à la personne, tentent pourtant d’en faire « un travail comme les autres » : elles systématisent le contrat et facilitent les démarches juridiques de déclaration. Elles se confrontent cependant aux difficultés à définir le travail qui doit être accompli, et à s’imposer face aux employeurs et aux employés comme des intermédiaires indispensables du marché. Beaucoup de ceux qui ont eu recours à ces agences confient avoir été déçus par l’incapacité de ces dernières à endiguer le turn-over.

***

41La domesticité, longtemps exclue du droit du travail (Guiral et Thuillier, 1978 ; Fraisse, 1979 ; Piette, 2001), implique des logiques de don, de désintéressement et de paternalisme. Le cas de la domesticité élitaire montre que la relation de service qui lie les employeurs et les employés repose sur des fondements moraux qui, faute de définition commune, explicite et juridique du cadre dans lequel elle se déroule, nourrissent des conceptions de ce qui est juste et acceptable qui ne sont pas toujours partagées. Si ces fondements moraux, qui supposent une confiance et une fidélité mutuelle, s’appliquent très fortement dans cette forme de domesticité, ils sont pourtant ébranlés, et ce pas seulement par les employeurs, pour lesquels les risques tant matériels que symboliques des effets de la rupture sont bien moins importants que pour les employés. Chez ces derniers, ils sont inégaux. Il faudrait certes réinscrire les relations ici étudiées dans les trajectoires respectives des employés et des employeurs, mais aussi dans leurs ressources et leurs situations familiales et socio-économiques, pour mieux comprendre l’origine des ruptures qu’ils rencontrent et les risques qu’ils encourent à la rompre. Se centrer sur les éléments déclencheurs de ces ruptures présente toutefois l’intérêt de montrer comment les caractéristiques intrinsèques du travail domestique le rendent irréductible aux logiques professionnelles et expliquent les échecs des tentatives privées et étatiques pour endiguer le turn-over. Certains employés disposent de ressources spécifiques, économiques, géographiques, mais aussi culturelles et sociales, qui sont des ressorts de leurs résistances. Elles permettent l’exit, d’autant plus que l’état de l’offre de la demande des villes où ils travaillent, ou vers lesquels ils sont prêts à aller, le permet. D’autres, en revanche, sont plus démunis, et lorsqu’ils perdent leur travail, c’est un ensemble d’avantages matériels et économiques qu’ils perdent, et parfois des relations d’amitié et de complicité qu’ils ont peu en-dehors de leur travail. Leurs conditions, quand elles se doublent en outre d’une difficulté à retrouver du travail dans des espaces où les places chez les « riches » sont limitées, réduisent leurs marges de négociation avec leurs employeurs. Cependant, on a montré que les ruptures sont nombreuses et sont aussi à l’initiative des employés les plus dominés dans la relation. Ils sont en mesure d’opposer à leurs employeurs des formes de résistance aux conditions d’emploi et de travail que souhaiteraient leur imposer leur employeur. Servir chez les élites peut être attractif et offrir des rétributions tant symboliques que matérielles que n’offrent pas d’autres formes de domesticité, mais il ne s’agit pas de rester « à tout prix » à leur service. Aussi, s’ils peuvent choisir l’exit grâce à certaines ressources ou malgré leur absence, c’est parce qu’ils tirent profit des particularités d’un marché du travail qui fonctionne en-dehors du droit. Alors que les droits du travail, la déclaration et le contrat, sont censés protéger les travailleurs, et que leur absence permet aux employeurs de se séparer du jour au lendemain de leurs employés, elle permet aussi, paradoxalement, aux employés de partir, sans qu’ils n’aient à rendre de comptes à leurs employeurs devant la loi.

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Notes

1 Il faut comprendre tout au long de cet article « employées et employés ».

2 Je reprends ce terme, utilisé par les enquêtés sur le terrain spécifiquement étudié, et l’emploie ici de façon équivalente à employés de maison, travailleurs domestiques et domestiques.

3 C’est pour cela que je choisis d’utiliser le terme « domesticités » au pluriel lorsque je fais référence à ce marché du travail mondialisé.

4 Ces proportions sont obtenues à partir de la recomposition, par entretiens répétés, des parcours biographiques des employés et des employeurs rencontrés, qui ont été invités à détailler leurs différentes expériences. S’ils se fondent donc sur des discours, leur recoupement d’une part et leur articulation avec ceux des agences de placement en font des indicateurs relativement fiables des pratiques.

5 Comme le montre le film Parasite, du réalisateur Bong Joon-Ho, mettant en scène l’accès progressif d’une famille pauvre sud-coréenne à des postes d’employés de maison chez une famille fortunée (le film a reçu cette année la palme d’or du festival de Cannes en 2019).

6 En théorie, l’inspection n’est pas interdite au domicile. Seulement, elle perdrait son caractère de contrôle puisque cela nécessiterait que les employeurs soient prévenus à l’avance, sans quoi l’intervention des agents de l’administration pourrait être sanctionnée comme une violation de domicile privé. Aussi, selon les inspecteurs du travail que j’ai rencontrés, contrôler le domicile ne fait pas du tout partie des prérogatives du ministère.

7 Voir aussi, INSEE, 2013 : https://www.insee.fr/fr/statistiques/3709919. Précisions que les employeurs et les employés rencontrés échappent largement aux statistiques nationales, qui agrègent des réalités de métiers et d’emplois décalée de celles de la forme de domesticité ici étudiée. Outre le fait qu’elle ne s’inscrit pas dans la mesure des services réservés aux personnes « dépendantes » et « fragiles », le phénomène de non déclaration ou de sous déclaration du travail biaise largement les données.

8 Tous les prénoms et les noms des personnes rencontrées et des structures évoquées sont modifiés.

9 Entretien avec Lucia, novembre 2016, chez elle, en France.

10 C’est-à-dire, qui prend en charge l’ensemble des tâches domestiques de la maison (cuisine, linge, ménage). Toutes les employées polyvalentes rencontrées, à de rares exceptions près, sont des femmes (que ce soit dans les maisons où la domesticité est unique ou dans celles où elle est multiple).

11 Jusqu’à ce que le terme de « domestique » ne soit plus employé à partir de la seconde moitié du XXème siècle, on parlait de « domestiques de confiance » pour désigner le personnel de maison.

12 Entretien avec Marie, juin 2016, chez elle, en France.

13 CV de Florian recueilli à la fin de l’année 2016.

14 Entretien avec Florian, septembre 2016, dans un café, en France.

15 Cette sous-population concerne 49 employeurs, membres d’un des cercles de l’aristocratie française les plus sélectifs.

16 Entretien avec Henri de A., mars 2017, chez lui, en France.

17 Entretien avec Jeanne de L., juillet 2017, chez elle, en France.

18 J’en compte une quinzaine en France, majoritairement réparties en Île-de-France et en Provence.

19 Entretien avec Jean, juin 2016, dans son agence, en France.

20 Entretien avec Laura, juin 2017, par Skype.

21 Extrait du journal de terrain, chez la famille de S., septembre 2017.

22 Entretien avec Jane, novembre 2017, dans la chambre de Jane au sein d’une école de formation de majordomes et de gouvernantes, aux Pays-Bas.

23 Entretien avec Annick, octobre 2016, dans la chambre d’Annick au sein d’école de formation de gouvernantes, en France.

24 Le chauffeur de la famille de Laure de V.

25 Entretien avec Laure de V., juillet 2017, dans la galerie d’art de Laure de V., en France.

26 Entretien avec Marine H., juillet 2017, chez elle, en France.

27 Traduit du mandarin.

28 Traduit du mandarin.

29 Extrait du journal de terrain, travail chez la famille V., juillet 2012, Chine.

30 Traduit de l’Espagnol.

31 Entretien avec Raquel, février 2017, chez son nouvel employeur, en France.

32 Entretien avec Louis de R., juin 2017, dans un café, en France.

33 121 contrats de travail ont été observés pendant l’enquête, et parmi eux, 110 sont ont été montrés et faits par des agences de placements. Les 11 autres sont des contrats montrés par des employés et des employeurs qui ne sont pas passés par ces agences pour les établir.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Alizée Delpierre, « « Cette fois, la ligne rouge a été franchie » Conflits et ruptures de la relation de service dans la domesticité élitaire », La nouvelle revue du travail [En ligne], 15 | 2019, mis en ligne le 01 novembre 2019, consulté le 12 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/nrt/5863 ; DOI : 10.4000/nrt.5863

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Auteur

Alizée Delpierre

Centre de Sociologie des Organisations (Sciences Po Paris/CNRS)

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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