Navigation – Plan du site
Recensions et notes de lecture

Collectif du 9 août, Quand ils ont fermé l’usine, lutter contre la délocalisation dans une économie globalisée, Marseille, Agone, 2017, 286 p.

Daniel Bachet

Texte intégral

1Cet ouvrage est le produit d’une recherche conduite sur plusieurs années (2010-2016) par un collectif qui a retracé la lutte de salariés afin d’éviter la fermeture annoncée d’une usine appartenant au groupe étasunien Molex Inc. L’usine française était située à Villemur-sur-Tarn près de Montauban et de Toulouse. Les investigations ont regroupé neuf enseignants chercheurs mais au-delà de ceux-ci, vingt et une personnes ont participé à l’enquête et à la production des résultats présentés dans le livre.

2Alors qu’il s’agissait initialement de comprendre les effets sociaux des cessations d’activité et des licenciements, la recherche va suivre très précisément les ressorts et les prolongements dans le temps, d’une mobilisation multiforme. En octobre 2008, les salariés apprennent avec stupéfaction que l’usine de production de composants automobile est sur le point de fermer. Ils cessent rapidement leur travail et cherchent avec les organisations syndicales les moyens de défendre l’outil industriel et les emplois.

3L’histoire de Molex à Villemur-sur-Tarn illustre le passage d’un capitalisme industriel vers un capitalisme financier. Le tournant avait déjà eu lieu au milieu des années 1980 où un accord de partenariat-actionnariat (et prise de participation) avait été conclu entre le nouveau propriétaire de l’usine et une société financière.

4L’histoire du site de Villemur est liée à la fabrication du câble électrique, au début des faisceaux pour l’automobile et à la Connectique Modulaire pour Calculateur (CMC). Les développements de ce savoir-faire quasiment unique donnent au site toute sa singularité. Le groupe américain de composants électroniques Molex Inc. n’intervient qu’en 2004 lorsque la Snecma fait savoir qu’elle cède l’activité connectique de Cinch au bénéfice du groupe étasunien.

5Molex Inc. hérite alors d’un savoir-faire technologique et de clients comme PSA, BMW, Daimler-Chrysler, Renault, prenant ainsi des positions sur les marchés européens.

6Moins de cinq ans après ce rachat, Molex Inc. déclare devant le comité d’entreprise son intention de fermer le site de production français dans le prolongement d’un plan de réorganisation mondial annoncé en juin 2007. Près de 300 salariés sont concernés et le combat « des Molex » commence avec pour devise « les Molex en lutte pour l’emploi ».

7L’ouvrage est divisé en six chapitres dont les cinq premiers sont centrés sur la présentation de l’entreprise, sur le conflit, son origine et son développement. Le dernier chapitre est consacré aux actions conduites après la fin du conflit. Les matériaux empiriques recueillis sont multiples : observations et entretiens multi-situés, travail sur les archives, traitement statistique de la presse locale et nationale. Le dispositif d’enquête est alimenté par des séjours réguliers effectué sur le terrain par le noyau formé des neuf co-auteurs (Olivier Baisnée, Anne Bory, Bérénice Crunel, Éric Darras, Caroline Frau, Jérémie Nollet, Alexandra Oeser, Audrey Rouger, Yohan Selponi) dont les domaines de spécialisation sont complémentaires : politologues, historiens et sociologues.

Une mobilisation locale mais relayée et des stratégies de mobilisation différenciées

8La recherche montre de manière très convaincante que la solidité des attaches territoriales intégrant les relations de sociabilités professionnelles, familiales, économiques de proximité a été l’une des conditions préalables de la mobilisation et des investissements dans les luttes. Des réseaux de sociabilité informels se créent dans l’entreprise et sont relayés par les délégués syndicaux qui fédèrent les actions et les orientent vers les objectifs communs des mondes du travail. Ce sont ces réseaux de relations localisés qui sont en capacité de se transformer ensuite en ressources stratégiques. L’ancrage local favorise l’engagement syndical et les deux s’alimentent mutuellement. La première manifestation qui est organisée dans les rues de Villemur-sur-Tarn est appuyée par les commerçants qui baissent leur rideau en solidarité avec les salariés. Le prêtre fait sonner le tocsin et soutient les salariés au nom d’une lecture sociale du rôle de l’église qui met en avant le respect de la dignité des travailleurs. La lutte est de plus en plus ouverte et elle se publicise en jouant sur le recours au nombre (pouvoirs publics, presse et médias).

9Le sociologue Jean Lojkine avait montré à la fin des années 1990 que la construction d’alternatives économiques face aux choix des directions était indissociable de la recherche de nouvelles formes de mobilisation collective axées sur l’argumentation et la conquête de l’opinion publique. Il soulignait également que la sortie du renfermement dans l’usine pouvait passer par des coopérations nouvelles avec les « intellectuels » (cadres et experts-consultants). Mais contrairement aux entreprises familiales étudiées par Jean Lojkine, dont les centres de décisions étaient localisés sur le territoire français, Molex Inc. est une société implantée dans plusieurs pays. La direction de la société mère est située hors de portée des salariés et de leurs organisations syndicales. Or, dans le cas de Molex Inc., c’est bien à ce niveau centralisé, situé aux États-Unis, que se joue le véritable pouvoir. Celui-ci consiste à détenir le contrôle sur les grands enjeux stratégiques et financiers qui descendent ensuite vers les directions opérationnelles.

10Les cadres qui fermeront l’usine en France représentent un groupe non homogène mais dont les objectifs peuvent converger dès lors qu’ils ont un intérêt financier pour conduire à terme cette procédure (actions à valoriser en bourse, rémunérations spécifiques pour la fermeture, primes). Formés dans des écoles de commerce et de management, les cadres de Molex Inc. qui interviennent à un niveau stratégique aux États-Unis ou en Europe et dont la carrière dépend directement du siège ont d’abord un attachement sans faille à l’entreprise multinationale. Leur discours managérial accompagne les mouvements de restructuration à l’échelle mondiale. La financiarisation de l’économie est une « donnée » qui ne leur pose aucun problème.

11De leur côté, les cadres nommés à Villemur-sur-Tarn pour fermer le site se composent également de « professionnels de la fermeture » qui poursuivront leurs carrières dans d’autres groupes et valoriseront cette fermeture sur leur CV. Certains cadres viennent d’autres filiales de la multinationale et sont sollicités pour résoudre progressivement les problèmes rencontrés. Ils interviendront ultérieurement sur d’autres sites et mettront en valeur leur capital en interne au sein de la société. Enfin huit cadres, dont le directeur de l’usine à Villemur-sur-Tarn, acceptent, moyennant des primes, de participer à la fermeture de l’usine et de l’organiser discrètement.

12Les auteurs de l’ouvrage montrent bien que l’engagement dans le processus de fermeture du site renforce l’alliance de ces cadres dont les parcours ne sont pas identiques.

13A cet égard, la révélation de la signature d’un accord confidentiel préparant la liquidation conduira deux cadres de la CFE-CGC, non consultés sur le choix stratégique de fermer l’usine, à s’engager au côté des salariés mobilisés et à apporter des ressources et des informations susceptibles d’outiller les autres syndicalistes. Durant toute la durée du conflit, les clivages au sein du groupe des salariés non cadres continuent de perdurer. Le représentant de FO et celui de la CFTC ne partagent pas la stratégie de leurs homologues de la CGT et de la CFE-CGC qui refusent la fermeture de l’usine et qui tentent de proposer des solutions alternatives. Déjà, dans les années qui ont précédé la fermeture, la CGT s’était distinguée par son rôle d’opposant très ferme à la direction au regard des positions plus conciliantes des autres syndicats. C’est pourquoi, la collaboration qui se construit entre les représentants de la CGT et de la CGC tient à une complémentarité admise et reconnue dans la division du travail par les autres salariés. Les cadres de la CGC ont acquis une aptitude à formuler des projets et des arguments et ont la possibilité de les défendre y compris auprès d’acteurs extérieurs (repreneurs et intermédiaires du Ministère de l’Industrie).

14C’est ainsi que les représentants syndicaux s’organiseront en intersyndicale pour mettre en forme les revendications, pour définir et choisir les modes de protestation et de négociation tout en s’ajustant aux répliques de la direction. Au freinage, à la grève, aux manifestations et à la retenue des dirigeants par les salariés, la direction adoptera plusieurs formes de ripostes : la rétention de l’information, le lock-out, la surveillance du site par des vigiles et la menace du non-paiement des salaires.

15L’ouvrage souligne de manière très précise que les manières d’agir et de réagir des différents acteurs engagés dans ce conflit ne peuvent se comprendre sans la prise en compte de trajectoires personnelles, professionnelles (qualification et diplômes) et politiques qui s’inscrivent à la fois dans des histoires singulières d’ascension ou de déclassement mais également dans des formes collectives de socialisation (syndicales, familiales et territoriales en particulier).

Quelles victoires ?

16En mai 2009 le comité d’entreprise assigne Molex Inc. en référé devant le Tribunal de Grande Instance de Toulouse (TGI) car l’expert-comptable ne dispose pas des informations nécessaires pour rendre son rapport. Le TGI de Toulouse ordonne la suspension du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) tant que le comité d’entreprise n’aura pas été « régulièrement informé et consulté ». Les différents épisodes judiciaires qui suivront et qui découleront des plaintes devant les prud’hommes seront réglés, pour la plupart, à l’avantage des salariés jusqu’à l’arrivée devant la Cour de cassation, en juillet 2014. Les juges d’abord locaux et prud’homaux puis d’appel donnent raison aux salariés sur la question du non-respect par Molex Inc. du droit de licenciement.

17Compte tenu de ces premières victoires, les salariés espèrent obtenir à la fois réparation matérielle et morale. Mais les juges de la Cour de cassation, puis ceux de la cour d’appel de Bordeaux refusent de reconnaître la responsabilité de la société Molex Inc. dans le licenciement faute d’une situation de co-emploi clairement établie. Autrement dit, bien que le licenciement soit considéré comme illégal, Molex Inc. n’est pas tenu de payer les indemnités dès lors que la maison-mère n’est pas reconnue comme le co-employeur des salariés. Cela signifie clairement qu’il est impossible d’attribuer une véritable responsabilité à la direction d’une société multinationale dans la fermeture d’une entreprise en raison de la diversité des causes et des décisions qui contribuent aux choix de licencier et de délocaliser. Les responsable demeurant impunis, les indemnités légalement dues aux salariés licenciés seront versées par un fond spécial alimenté par les entreprises françaises au travers de l’Agence pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés (AGS).

18En octobre 2016, sur les 279 salariés licenciés, 144 ont retrouvé un CDI. Parmi ces derniers 45 d’entre eux dans le cadre de Villemur Industrie (VMI), une activité de connectique automobile qui a été conservée sur le site industriel. Cette activité a été acquise et maintenue grâce à la lutte collective, au projet industriel viable et au rachat de l’activité par trois anciens cadres de Molex.

19Par ailleurs, 9 salariés ont créé leur entreprise ; 21 sont en CDD ou en contrats d’intérim ; 49 sont retraités et 14 en invalidité ; enfin 17 salariés sont en recherche d’emploi. Malgré un chiffre global qui semble satisfaisant avec 65 % des anciens salariés qui ont retrouvé du travail, les auteurs de l’ouvrage rappellent que nombre de reconversion ont été souvent contraintes et que la nette précarisation des conditions d’emploi ont entraîné « un déclassement professionnel, un accroissement de l’incertitude et une paupérisation de ceux qui ont retrouvé un emploi » (p.212).

20Malgré une pression unanime pour le maintien de l’activité industrielle sur le territoire, les salariés de Molex n’ont pu que partiellement positionner cet enjeu majeur au centre des préoccupations politiques et leur déception est restée très forte vis-à-vis des représentants de la puissance publique.

21Les auteurs de l’ouvrage rappellent à juste titre que la configuration des relations salariales en France a beaucoup évolué depuis 2008. La position des salariés a été encore davantage fragilisée. Ainsi, l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, transposé dans la loi du 14 juin 2013 « sur la sécurisation de l’emploi » a transformé le cadre institutionnel à un point tel qu’il ne permettrait plus dorénavant une telle mobilisation. Les procédures de licenciement collectif pour motif économique ont été encadrées, réduisant également les délais des échanges sur le PSE et limitant la capacité des représentants du personnel à mobiliser les salariés. Les auteurs soulignent un fait indiscutable « le raccourcissement des délais joue en faveur des employeurs qui ont pu préparer leur stratégie de longue date, tandis que les représentants des salariés se retrouvent dans l’urgence et souvent démunis » (p. 248).

22Poursuivant une logique défavorable aux intérêts des salariés, la loi travail du 8 août 2016 a tenté de diminuer le coût des licenciements pour les employeurs en assouplissant les conditions et critères de définition du motif « économique » d’un plan social. Il a suffi pour cela de restreindre l’observation des difficultés financières à l’échelle de l’entreprise et non du groupe auquel elle appartient.

23Si la filiale de Molex à Villemur-sur-Tarn a été si rapidement fermée en 2008, c’est que les transferts d’actifs au sein d’une grande société internationale permettent de mettre en faillite n’importe quelle entité du groupe afin de ne pas assumer les obligations légales des PSE.

24Ainsi, l’intérêt de l’ouvrage est d’avoir pris en compte la multiplicité des logiques à l’œuvre au sein d’un cadre institutionnel, social et économique parfaitement observé, décrit et analysé. Le mérite des auteurs est d’avoir su restituer la portée réelle de luttes sociales dont la puissance réelle et symbolique est limitée par le cadre juridique qui fait pencher le rapport de force en faveur des employeurs. Les agents qui décident de manière unilatérale dans une grande société multinationale de fermer des usines et de délocaliser la production ne sont-ils pas ceux qui occupent dans cette société une position telle que l’entité juridique et politique agit presque systématiquement en leur faveur ?

25Le paradoxe de la situation est bien décrit par l’un des représentants de la CGT, Georges Ozon, qui exprime ainsi son amertume « On a gagné et pourtant ça ferme ». Cette fermeture ne relève cependant que d’un paradoxe apparent car les règles du jeu économique, social et juridique se sont construites depuis les années 1980 et 1990 au plus grand bénéfice des détenteurs de capitaux et au détriment des mondes du travail. Or les agents et les collectifs, en particulier les salariés (ouvriers, techniciens, ingénieurs) mais également les cadres dirigeants et les manageurs au service des actionnaires se comportent comme les rapports sociaux où ils sont pris et les environnements institutionnels où ils sont plongés, les y déterminent.

26L’ouvrage illustre à cet égard, au travers du cas emblématique de la filiale française de Molex Inc., que l’issue des luttes sociales dépend pour l’essentiel des institutions, des structures et des rapports sociaux qui permettent d’en assurer les victoires partielles, les succès partagés ou bien les défaites en demi-teintes.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Daniel Bachet, « Collectif du 9 août, Quand ils ont fermé l’usine, lutter contre la délocalisation dans une économie globalisée, Marseille, Agone, 2017, 286 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 15 | 2019, mis en ligne le 01 novembre 2019, consulté le 19 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/nrt/6378

Haut de page

Auteur

Daniel Bachet

Maître de Conférences à l’Université d’Évry

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page
  • Logo La NRT est soutenue financièrement par
  • Logo CNRS INSHS
  • Logo Centre Pierre Naville - Université d'Evry
  • Logo Laboratoire Printemps (professions, institutions et temporalités)
  • Logo Centre Emile Durkheim
  • Logo Laboratoire lorrain de sciences sociales - Université de Lorraine
  • Logo IRISSO - Dauphine université Paris
  • Logo Multidisciplinaria de Estudios sobre el Trabajo (UMEST) - Universidad Autónoma de Querétaro
  • Logo La NRT est aussi reconnue et soutenue par
  • Logo HCERS
  • Logo Fondation Maison des sciences de l'homme
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • OpenEdition Journals