• 1 https://journals.openedition.org/nrt/5305.

2Dans cet ouvrage, Pascal Ughetto, enseignant-chercheur en sociologie, se propose de revenir sur les plus récents, de faire le bilan des formes actuelles de mises au travail facilitées et influencées par la digitalisation. La réflexivité sur ces pratiques managériales semble d’ailleurs à la mode : citons, par exemple, les ouvrages de F. Laloux (Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, Paris, Diateino, 2015), de T. Coutrot (Libérer le travail, Paris, Seuil, 2018)1, de M. Detchessahar (L’entreprise délibérée, Bruyères-le-Châtel, 2019), sans compter la multitude de manuels parus dans la littérature managériale…

• 2 Sauf mention contraire, les citations sont extraites de l’ouvrage.

3L’objet de cet ouvrage est double : faire un point « sur les enjeux actuels des organisations et des modes de management » (p. 11) et réfléchir à la question de l’autonomie dans les univers organisés, au regard de « nouvelles » formes de mise au travail. Plus précisément, ce « livre pose la question de savoir si l’activité de travail peut réellement se passer d’organisation, et défend que les réflexions sur les évolutions du travail n’ont pas suffisamment ouvert le débat sur l’organisation dont les salariés auront besoin pour soutenir leur activité » (p. 11-12)2. De quoi les formes d’organisation liées à la digitalisation du travail sont-elles révélatrices, notamment au regard de l’activité du travailleur ? Celle-ci et ses à-côtés (gestion des perturbations, des conflits, des difficultés…) peuvent-ils se réaliser sans organisation formelle ?

• 3 Selon l’auteur, « digitalisation » aurait remplacé, au moins dans les discours des acteurs de l’ent (...)

5Le premier est consacré à un contexte commun : la digitalisation3 du travail. Elle caractérise, notamment, l’activité des GAFA et des plateformes numériques. Elle participe, en s’appuyant sur des algorithmes et des espaces « souples » tournés vers la collaboration, à ce que certains nomment l’ubérisation du travail. Il est vrai que le développement de la technologie a toujours eu une influence, positive ou négative, sur l’évolution du travail et ses formes de régulation. Au moins sur le papier, on observe dans ce type d’organisations tournées vers la créativité une volonté de retrouver un certain « esprit start-up », d’y transposer l’approche des « makers », voire celle des « hackers », à une plus grande échelle que les marges dans lesquelles évoluent habituellement ces acteurs de l’ombre. Ce contexte n’est d’ailleurs pas sans rappeler celui qui a caractérisé le passage du taylorisme-fordisme au toyotisme comme modèle dominant.

• 4 Succédant à la « génération Y », les millenials auraient pour principales caractéristiques d’être « (...)

6Sur le papier toujours, l’idée est finalement assez simple : le processus de digitalisation génèrerait de nouvelles manières de travailler, d’agir, de penser, portées par une nouvelle génération – les millenials4 selon le concept marketing à la mode –, nécessitant de nouvelles formes d’organisation et de management, inscrites dans de nouveaux types d’entreprises. Dans la réalité, il semble que cela soit plus compliqué que ne le présente l’auteur : selon nous, les évolutions organisationnelles observées doivent autant, si ce n’est plus, aux exigences des logiques financières et gestionnaires – flexibilité, réactivité, pression instituée du client – qu’aux attentes de cette nouvelle génération de travailleurs.

• 5 Barrand J. (coord.), L’entreprise agile, Paris, Dunod, 2010.

7Le deuxième chapitre est dédié à la présentation de deux types d’entreprises que l’auteur considère comme représentatifs de ce processus et du travail tel qu’il pourrait se généraliser dans un proche avenir : l’une, l’entreprise agile5, inspirée du monde de l’informatique, l’autre, l’entreprise libérée, issue de pratiques managériales, entrepreneuriales, dans la lignée du lean management – précision que l’on oublie souvent de mentionner.

• 6 Peters T., L’entreprise libérée, Paris, Dunod, [1992] 1993 ; Getz I., Carney B. M., Liberté & Cie, (...)
• 7 Holacracy. The new management system for a rapidly changing world, New York, Henry Holt and Co, 201 (...)

9Le second modèle, l’entreprise dite libérée, viserait à la libération des entreprises du carcan du modèle taylorien-fordien du siècle dernier. Comme le rappelle P. Ughetto, cette thématique a été popularisée, d’un point de vue « théorique », par deux ouvrages6 et, d’un point de vue appliqué, par les réflexions sur des pratiques de gouvernance de plusieurs entrepreneurs « libérateurs » : Ricardo Semler, Wilbert Lee Gore, Jean-François Zobrist, Alexandre Gérard, entre autres. Théoriciens et praticiens se font les promoteurs de ces « bonnes pratiques » libératrices dont l’holacratie organisationnelle, développée par B. J. Robertson7, apparaît, selon l’auteur, comme la forme de libération la plus aboutie. Elle prône : a) la disparition des hiérarchies intermédiaires – en mettant en avant des relations horizontales, perspective déjà présente chez T. Peters – ; b) le partage de l’autorité – la direction et le management doivent accepter un contrôle a posteriori souvent exercé par le client final, l’usager du service – ; c) et la structuration autour de rôles délimitant le champ décisionnel de chacun·e.

• 8 Dont l’auteur renvoie la présentation à… YouTube !

10Notons qu’il n’est pas anodin que ces « innovations » managériales apparaissent dans un contexte où se fait jour un débat autour de la qualité de vie au travail, où les questions environnementales et les préoccupations éthiques prennent un relief accru. Seraient-elles alors des réponses à la perte de sens du travail générée par les carcans du modèle « command and control », omniprésent dans les organisations bureaucratiques ? D’autant que, comme le souligne l’auteur en s’appuyant sur les rares travaux proposant un recul critique, ces « nouvelles » structurations présentent des accointances avec certains ingrédients de modèles organisationnels existants : le management participatif, le lean management, le fonctionnement « start-up », la flexibilité, les principes scrum8, le management par projet… Mais, au-delà des éléments qui constituent ces modèles, il reste en suspend la question de savoir si nous sommes face à de nouvelles formes d’organisation du travail – changement de nature – ou à de simples adaptations fonctionnelles des modèles existants, laissant inchangées les logiques gestionnaires ?

• 9 Linhart D., La comédie humaine du travail, Toulouse, Erès, 2015.

15Il présente de manière assez pédagogique les différents modèles à l’œuvre. Leur point commun tient essentiellement à l’affirmation, au moins sur le papier, d’une plus grande autonomie laissée aux salariés et d’une remise en question des organisations hiérarchisées. Sur le papier, car dans la réalité, cette autonomie est largement contrôlée9 et, selon l’auteur, l’organisation du travail prescrit est toujours présente ; laissant augurer du fait que la déstructuration des dispositifs de gestion et de la logique managériale sera difficile, sachant que, dans une certaine mesure, ils ont montré leur efficacité.

• 10 Sauf erreur de notre part, les travaux de Jean-Daniel Reynaud sont passés sous silence.

16Mais, à la fin de cette lecture, deux impressions demeurent. Les dimensions culturelles sont minimisées par rapport aux approches structurelles, alors même qu’à travers ces « nouvelles » manières de manager, on semble redécouvrir les vertus de l’organisation informelle, de la régulation autonome10, de l’ajustement mutuel, de la micro-culture, au sens de Michel Liu. Autant d’aspects que les sociologues se sont attachés à mettre en lumière, au moins depuis les travaux fondateurs du mouvement des relations humaines. La posture de l’auteur, promoteur d’une sociologie de l’activité qui occulte les aspects de domination dans le travail, explique peut-être cette minimisation. Enfin, il est selon nous dommage que l’auteur n’aborde qu’en conclusion la question de l’auto-organisation, d’un retour de l’autogestion. De même, il aurait été intéressant de porter attention aux formes d’entrepreneuriat social qui se développent également, notamment dans le domaine des économies circulaires et sociales.