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Recensions et notes de lecture

Pascal Ughetto, Organiser l’autonomie au travail, Limoges, FYP Éditions, 2018, 160 p.

Olivier Cléach

Texte intégral

1Depuis qu’on a divisé et organisé le travail pour plus d’efficacité, les modèles, les dispositifs, les procédés se sont succédé…

2Dans cet ouvrage, Pascal Ughetto, enseignant-chercheur en sociologie, se propose de revenir sur les plus récents, de faire le bilan des formes actuelles de mises au travail facilitées et influencées par la digitalisation. La réflexivité sur ces pratiques managériales semble d’ailleurs à la mode : citons, par exemple, les ouvrages de F. Laloux (Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, Paris, Diateino, 2015), de T. Coutrot (Libérer le travail, Paris, Seuil, 2018)1, de M. Detchessahar (L’entreprise délibérée, Bruyères-le-Châtel, 2019), sans compter la multitude de manuels parus dans la littérature managériale…

  • 2 Sauf mention contraire, les citations sont extraites de l’ouvrage.

3L’objet de cet ouvrage est double : faire un point « sur les enjeux actuels des organisations et des modes de management » (p. 11) et réfléchir à la question de l’autonomie dans les univers organisés, au regard de « nouvelles » formes de mise au travail. Plus précisément, ce « livre pose la question de savoir si l’activité de travail peut réellement se passer d’organisation, et défend que les réflexions sur les évolutions du travail n’ont pas suffisamment ouvert le débat sur l’organisation dont les salariés auront besoin pour soutenir leur activité » (p. 11-12)2. De quoi les formes d’organisation liées à la digitalisation du travail sont-elles révélatrices, notamment au regard de l’activité du travailleur ? Celle-ci et ses à-côtés (gestion des perturbations, des conflits, des difficultés…) peuvent-ils se réaliser sans organisation formelle ?

4Problématique qui donne lieu à de nombreuses interrogations. Le fait que ces modes d’organisation du travail, présentés par leurs promoteurs comme nouveaux, se proposent d’octroyer plus d’autonomie aux travailleurs relève-t-il une nécessité, par exemple, pour s’adapter aux évolutions contemporaines du travail et à une nouvelle génération de travailleurs ? Ou résulte-t-elle de la volonté de certaines directions de faire davantage confiance aux acteurs de terrain, en les considérant capables de gérer le travail réel et ses aléas ? Les dirigeants auraient-ils fini par reconnaître l’inefficience de certaines pratiques managériales qui usent de multiples prescriptions et génèrent du travail empêché ? Ou ne faut-il y voir qu’une nouvelle forme d’instrumentalisation à des fins productivistes ? Voilà quelques-uns des aspects que l’auteur se propose d’aborder, en cinq chapitres.

  • 3 Selon l’auteur, « digitalisation » aurait remplacé, au moins dans les discours des acteurs de l’ent (...)

5Le premier est consacré à un contexte commun : la digitalisation3 du travail. Elle caractérise, notamment, l’activité des GAFA et des plateformes numériques. Elle participe, en s’appuyant sur des algorithmes et des espaces « souples » tournés vers la collaboration, à ce que certains nomment l’ubérisation du travail. Il est vrai que le développement de la technologie a toujours eu une influence, positive ou négative, sur l’évolution du travail et ses formes de régulation. Au moins sur le papier, on observe dans ce type d’organisations tournées vers la créativité une volonté de retrouver un certain « esprit start-up », d’y transposer l’approche des « makers », voire celle des « hackers », à une plus grande échelle que les marges dans lesquelles évoluent habituellement ces acteurs de l’ombre. Ce contexte n’est d’ailleurs pas sans rappeler celui qui a caractérisé le passage du taylorisme-fordisme au toyotisme comme modèle dominant.

  • 4 Succédant à la « génération Y », les millenials auraient pour principales caractéristiques d’être « (...)

6Sur le papier toujours, l’idée est finalement assez simple : le processus de digitalisation génèrerait de nouvelles manières de travailler, d’agir, de penser, portées par une nouvelle génération – les millenials4 selon le concept marketing à la mode –, nécessitant de nouvelles formes d’organisation et de management, inscrites dans de nouveaux types d’entreprises. Dans la réalité, il semble que cela soit plus compliqué que ne le présente l’auteur : selon nous, les évolutions organisationnelles observées doivent autant, si ce n’est plus, aux exigences des logiques financières et gestionnaires – flexibilité, réactivité, pression instituée du client – qu’aux attentes de cette nouvelle génération de travailleurs.

  • 5 Barrand J. (coord.), L’entreprise agile, Paris, Dunod, 2010.

7Le deuxième chapitre est dédié à la présentation de deux types d’entreprises que l’auteur considère comme représentatifs de ce processus et du travail tel qu’il pourrait se généraliser dans un proche avenir : l’une, l’entreprise agile5, inspirée du monde de l’informatique, l’autre, l’entreprise libérée, issue de pratiques managériales, entrepreneuriales, dans la lignée du lean management – précision que l’on oublie souvent de mentionner.

8Au départ des méthodes agiles, se trouvent des développeurs informatiques soucieux de créer leurs logiciels avec le moins d’entraves possible, en valorisant les interactions directes entre concepteurs, la collaboration. On se reportera, pour plus de précisions, au « manifeste agile », établi en 2001 par des spécialistes du développement de logiciels, empreints de culture « open source » et « open innovation » et aux pages que l’auteur consacre à ces aspects. Par la suite, ces méthodes ont été récupérées et transposées dans certaines entreprises dont l’auteur ne précise pas l’identité, si ce n’est qu’elles demeurent confinées à certains secteurs. Les méthodes agiles reposent sur l’idée que, dans un monde de plus en plus concurrentiel et incertain, la réactivité, l’adaptabilité aux contraintes et aux clients sont des atouts, tandis que les rigidités, figurées par un ensemble de dispositifs de gestion et de management « classiques », constituent des désavantages compétitifs. Mais, la mise en œuvre de ces méthodes nécessite quelques (r)évolutions : a) repenser l’organisation – débureaucratisation – et particulièrement les modalités de contrôle, en laissant plus d’autonomie aux équipes opérationnelles, en décentralisant la prise de décision, en reconsidérant la question de la démocratie ; b) mais aussi, sur un plan plus philosophique, reconsidérer les rapports à la possession et à la consommation – décroissance – en valorisant d’autres formes de reconnaissance.

  • 6 Peters T., L’entreprise libérée, Paris, Dunod, [1992] 1993 ; Getz I., Carney B. M., Liberté & Cie, (...)
  • 7 Holacracy. The new management system for a rapidly changing world, New York, Henry Holt and Co, 201 (...)

9Le second modèle, l’entreprise dite libérée, viserait à la libération des entreprises du carcan du modèle taylorien-fordien du siècle dernier. Comme le rappelle P. Ughetto, cette thématique a été popularisée, d’un point de vue « théorique », par deux ouvrages6 et, d’un point de vue appliqué, par les réflexions sur des pratiques de gouvernance de plusieurs entrepreneurs « libérateurs » : Ricardo Semler, Wilbert Lee Gore, Jean-François Zobrist, Alexandre Gérard, entre autres. Théoriciens et praticiens se font les promoteurs de ces « bonnes pratiques » libératrices dont l’holacratie organisationnelle, développée par B. J. Robertson7, apparaît, selon l’auteur, comme la forme de libération la plus aboutie. Elle prône : a) la disparition des hiérarchies intermédiaires – en mettant en avant des relations horizontales, perspective déjà présente chez T. Peters – ; b) le partage de l’autorité – la direction et le management doivent accepter un contrôle a posteriori souvent exercé par le client final, l’usager du service – ; c) et la structuration autour de rôles délimitant le champ décisionnel de chacun·e.

  • 8 Dont l’auteur renvoie la présentation à… YouTube !

10Notons qu’il n’est pas anodin que ces « innovations » managériales apparaissent dans un contexte où se fait jour un débat autour de la qualité de vie au travail, où les questions environnementales et les préoccupations éthiques prennent un relief accru. Seraient-elles alors des réponses à la perte de sens du travail générée par les carcans du modèle « command and control », omniprésent dans les organisations bureaucratiques ? D’autant que, comme le souligne l’auteur en s’appuyant sur les rares travaux proposant un recul critique, ces « nouvelles » structurations présentent des accointances avec certains ingrédients de modèles organisationnels existants : le management participatif, le lean management, le fonctionnement « start-up », la flexibilité, les principes scrum8, le management par projet… Mais, au-delà des éléments qui constituent ces modèles, il reste en suspend la question de savoir si nous sommes face à de nouvelles formes d’organisation du travail – changement de nature – ou à de simples adaptations fonctionnelles des modèles existants, laissant inchangées les logiques gestionnaires ?

11Le troisième chapitre est un ensemble de réflexions portant sur le travail de demain déjà à l’œuvre aujourd’hui… Pour l’auteur, la transformation à venir du travail passe par la dimension collaborative, présentée comme un impératif : « Les salariés se voient désormais enseigner qu’ils doivent apprendre à travailler en s’ouvrant de manière à dépasser des cloisonnements devenus trop coûteux pour l’entreprise et dans des projets » (p. 64-65). Cette incontournable collaboration, facilitée par la digitalisation et ses outils, doit se faire à tous les niveaux : micro, c’est-à-dire entre individus ; mezzo, entre services ; macro, au sein d’une économie devenue en partie collaborative entre parties prenantes ; et se manifester dans des espaces renouvelés, comme les tiers lieux, les espaces de cotravail, etc. Elle est adaptée au développement de « l’innovation ouverte » (H. Chesbrough), bien figurée par les « hackathons » où sont mis en œuvre les principes communs à d’autres mouvements tels que les makers, le Do It Yourself, la do-cratie, etc.

12Dans le quatrième chapitre, l’auteur s’intéresse à l’aspect qui semble au cœur de ces dispositifs : la question de l’autonomie. L’enjeu est clairement posé : « La grande entreprise voudrait aujourd’hui trouver la formule magique d’importation réussie des principes du travail de demain dans ses réalités de vaste structure ». Dit autrement, elle voudrait offrir une structure permettant de « réanimer » l’intérêt du travail, d’installer un climat de confiance motivant et d’apporter une réponse à une exigence accrue d’autonomie de la part des nouvelles générations de travailleurs occupant des postes d’exécution et n’ayant pas expérimenté le compromis fordiste. Au moins dans les discours des employeurs, ces aspects – autonomie, responsabilité, initiative – commencent à faire leur chemin, de manière plus ou moins contrainte. Même si, comme le rappelle l’auteur, cette demande d’autonomie n’est pas nouvelle – cf. par exemple les groupes semi-autonomes –, il convient de préciser deux choses. Tout d’abord, rappelons que la sociologie du travail a, très tôt, mis en lumière l’exercice clandestin de cette autonomie dans le travail d’exécution – régulation autonome –, exercice permettant d’ailleurs aux organisations de fonctionner au quotidien. Dans ce sens, l’auteur rappelle d’ailleurs qu’au cœur de toute activité, il y a une part d’autonomie, nécessaire pour atteindre les objectifs de la tâche (p. 101). D’autre part, ce qui caractérise l’époque contemporaine, ce n’est pas tant cette demande d’autonomie que le fait de la verbaliser, de la rendre publique, en dehors du truchement des organisations professionnelles.

13Le dernier chapitre est une réflexion sur la manière dont les organisations expérimentales se régulent au quotidien pour « sortir la production ». N’aurait-on pas, au final, remplacé la forme bureaucratique de contrôle social par celle exercée par les pairs ? Dans le modèle bureaucratique, la hiérarchie ne jouait-elle pas un rôle important dans le déroulement des activités, comme le rappelle E. Friedberg qui critique la tendance à supprimer le management de proximité ? Par ailleurs, tout le monde est-il prêt ou demandeur de cette autonomie ? Ces nouvelles façons de faire sont-elles adaptées à toutes les tâches ? Ces questions sont généralement passées sous silence par les promoteurs du changement, ce que l’auteur ne souligne pas vraiment de notre point de vue.

14On l’aura compris, P. Ughetto apporte ses réflexions sur ces différents aspects à partir de ses lectures, n’ayant, semble-t-il, pas fait lui-même d’enquête empirique sur ce type d’organisations et, selon nous, sans toujours présenter une distance critique par rapport aux cas traités, comme lors de la présentation des outils de gestion de Blablacar.

  • 9 Linhart D., La comédie humaine du travail, Paris, Erès, 2015.

15Il présente de manière assez pédagogique les différents modèles à l’œuvre. Leur point commun tient essentiellement à l’affirmation, au moins sur le papier, d’une plus grande autonomie laissée aux salariés et d’une remise en question des organisations hiérarchisées. Sur le papier, car dans la réalité, cette autonomie est largement contrôlée9 et, selon l’auteur, l’organisation du travail prescrit est toujours présente ; laissant augurer du fait que la déstructuration des dispositifs de gestion et de la logique managériale sera difficile, sachant que, dans une certaine mesure, ils ont montré leur efficacité.

  • 10 Sauf erreur de notre part, les travaux de Jean-Daniel Reynaud sont passés sous silence.

16Mais, à la fin de cette lecture, deux impressions demeurent. Les dimensions culturelles sont minimisées par rapport aux approches structurelles, alors même qu’à travers ces « nouvelles » manières de manager, on semble redécouvrir les vertus de l’organisation informelle, de la régulation autonome10, de l’ajustement mutuel, de la micro-culture, au sens de Michel Liu. Autant d’aspects que les sociologues se sont attachés à mettre en lumière, au moins depuis les travaux fondateurs du mouvement des relations humaines. La posture de l’auteur, promoteur d’une sociologie de l’activité qui occulte les aspects de domination dans le travail, explique peut-être cette minimisation. Enfin, il est selon nous dommage que l’auteur n’aborde qu’en conclusion la question de l’auto-organisation, d’un retour de l’autogestion. De même, il aurait été intéressant de porter attention aux formes d’entrepreneuriat social qui se développent également, notamment dans le domaine des économies circulaires et sociales.

17Au final, même si ces nouvelles formes d’organisation ne se sont pas généralisées – ni à l’échelle de l’entreprise, ni à l’échelle du système productif –, même si elles n’ont pas dépassé le stade de l’expérimentation et n’ont pas prouvé leur efficience à grande échelle, elles n’en apparaissent pas moins, aux yeux de certains, comme l’avenir du travail. Ce à quoi l’auteur rétorque, avec raison, que l’on manque d’éléments théoriques et empiriques, de recul pour se prononcer, avec rigueur, sur leur devenir, sur leur capacité à prouver leur efficience à grande échelle et à répondre aux enjeux de production dans des univers de plus en plus concurrentiels. Quelle sera la forme des organisations productives d’un bien ou d’un service dans les années à venir : modifiée à la marge pour « coller » aux attentes à la fois des travailleurs et des clients ou une collection d’espaces partagés ? Le processus inverse de celui qu’a décrit M. Piore et C. Sabel (Les chemins de la prospérité, Paris, Hachette, 1989), lors de l’avènement de la grande entreprise fin xixe siècle et début xxe siècle, serait-il en cours de réalisation ? Alors, évolution ou révolution ?

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Notes

1 https://journals.openedition.org/nrt/5305.

2 Sauf mention contraire, les citations sont extraites de l’ouvrage.

3 Selon l’auteur, « digitalisation » aurait remplacé, au moins dans les discours des acteurs de l’entreprise, le mot « numérique ». La justification de la substitution par l’auteur nous semble toutefois erronée : « le digital est au numérique ce que le management est à la gestion : une substitution du mot américain à sa traduction française, mais non sans véhiculer une connotation, un apport sémantique supplémentaire » (p. 19). En réalité, management et gestion ne renvoient pas aux mêmes acteurs, au même niveau d’action…

4 Succédant à la « génération Y », les millenials auraient pour principales caractéristiques d’être « biberonnés » au numérique (« digital natives », usages massifs des réseaux sociaux) et d’adopter un rapport au travail différent de leurs prédécesseurs. Selon le discours marketing, ces millenials seraient plus habitués aux situations de changement, plus en attente d’indépendance, de liberté d’action et plus en défiance par rapport à toutes formes d’autorité que les générations passées. Ils seraient donc plus adaptés à un travail en autonomie.

5 Barrand J. (coord.), L’entreprise agile, Paris, Dunod, 2010.

6 Peters T., L’entreprise libérée, Paris, Dunod, [1992] 1993 ; Getz I., Carney B. M., Liberté & Cie, Flammarion, [2009] 2013.

7 Holacracy. The new management system for a rapidly changing world, New York, Henry Holt and Co, 2015.

8 Dont l’auteur renvoie la présentation à… YouTube !

9 Linhart D., La comédie humaine du travail, Paris, Erès, 2015.

10 Sauf erreur de notre part, les travaux de Jean-Daniel Reynaud sont passés sous silence.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Olivier Cléach, « Pascal Ughetto, Organiser l’autonomie au travail, Limoges, FYP Éditions, 2018, 160 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 15 | 2019, mis en ligne le 01 novembre 2019, consulté le 19 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/nrt/6433

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Auteur

Olivier Cléach

Sociologue, Socioéthique, membre associé à l’Institut d’Éthique Appliquée, université Laval (Québec).

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