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Corpus - Travailler dans le droit

Juriste d’entreprise : un métier déqualifié ?

“The In-House Lawyer: A Deskilled Professional”
Abogado de empresa: ¿un oficio descalificado?
Sebastian Billows

Résumés

Contrairement aux avocats qui travaillent en cabinet, les juristes d’entreprise font partie des organisations qu’ils conseillent. À partir du cas d’un service juridique d’une grande enseigne de la distribution, nous montrons comment les juristes gèrent la tension entre leur aspiration à l’autonomie professionnelle et les contraintes inhérentes au travail en col blanc au sein de grandes organisations. Pour être en mesure de formuler efficacement des prescriptions auprès des non-juristes, la direction juridique étudiée s’engage dans la voie de la routinisation de ses pratiques. Cette organisation du travail, qui se double d’une forte hiérarchisation, provoque un sentiment de déqualification chez les juristes subalternes, qui varie toutefois en fonction de leur trajectoire professionnelle.

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Texte intégral

  • 1 Signe de cet intérêt, Andrew Abbott consacre l’un des chapitres du System of Professions à la profe (...)
  • 2 « Premier baromètre des juristes d’entreprise : enquête IPSOS-AFJE », Juriste d’entreprise magazine(...)

1Dans une thèse de droit souvent citée (Savatier, 1947), la profession juridique est présentée comme un métier intellectuel, exercée par des professionnels indépendants et agissant de manière désintéressée. Depuis, aux côtés des médecins, les avocats sont convoqués par les sciences sociales comme archétype des travailleurs jouissant d’une forte autonomie dans la définition de leurs tâches1. Qu’en est-il des juristes d’entreprises, ces professionnels du droit qui exercent non pas au sein de cabinets mais directement dans les entreprises ? Contrairement aux États-Unis, où la pratique du droit, quelle que soit son cadre, requiert le titre d’avocat, en France, le métier de juriste d’entreprise vit une existence séparée. Selon une estimation effectuée en 2010 par l’Association française des juristes d’entreprise, il y aurait 16.000 juristes en France, un nombre à rapporter aux 58 224 avocats dénombrés en 2013 (Bessy, 2015)2. Parmi les multiples formes du travail du droit, celui des juristes d’entreprise revêt un intérêt particulier. À l’instar des ingénieurs (Coutant, 2018) ou des médecins hospitaliers (Estryn-Béhar, Leimdorfer et Picot, 2010), ils forment un groupe professionnel qui aspire à une autonomie dans la définition de ses tâches, mais dont le statut de salarié les enchâsse dans des relations bureaucratiques verticales. Étant aussi leur employeur, le « client interne » des juristes d’entreprise est à même de résister à leurs prescriptions et ainsi de remettre en question leur autonomie. De manière générale, le travail en col blanc se caractérise par une taylorisation de plus en plus poussée (Cousin et Mispelbom Beyer, 2011) et par la montée en puissance de dispositifs de prescription qui cadrent en amont les activités des cadres (Dujarier, 2015).

2En se centrant sur le cas d’un service juridique d’une enseigne française de la grande distribution, cet article examine la manière dont les juristes éprouvent et surmontent les tensions qui naissent de leur appartenance à une grande organisation bureaucratique. Pour caractériser les relations entre les juristes et leurs « clients internes », nous mobilisons le concept de pratique prudentielle (Champy, 2012), qui décrit les actions et les modes de connaissance informels déployés dans des situations où la simple application de savoirs ou d’outils standardisés ne suffirait pas. Prisé par les juristes, ce mode d’action sert d’appui à leur revendication d’autonomie vis-à-vis des commerciaux de l’enseigne de distribution dans laquelle ils travaillent. Il justifie leur implication dans les affaires commerciales, y compris pour des décisions qui revêtent un caractère stratégique pour la firme. Cependant, le rapport à la pratique prudentielle est inégalitaire. Fortement hiérarchisé, le service juridique de l’enseigne confie une grande partie du travail relevant de la pratique prudentielle aux deux directeurs juridiques. Les tâches les plus répétitives, synonymes de déqualification, incombent davantage aux juristes subalternes. Si elle maximise les faibles ressources matérielles du service juridique dans un contexte où les « clients internes » sont très nombreux, cette organisation du travail entraîne un sentiment de démotivation chez la plupart des juristes, avec toutefois des effets différenciés en fonction de leur trajectoire professionnelle.

3La démarche a consisté à retracer les activités des juristes et leurs interactions avec ceux qu’ils appellent les « opérationnels » ou leurs « clients internes ». Les résultats proviennent d’une immersion de trois mois au sein de la direction juridique d’une des plus grandes chaînes françaises de supermarchés et d’hypermarchés que nous appellerons Maxistore (voir encadré ci-dessous). La relation de service (Ughetto, 2013) qui lie les juristes au reste de l’organisation constitue ainsi le fil conducteur de cet article. Aspirant à une pratique prudentielle, fondée sur une expertise adaptée à chaque cas, les juristes font face à plusieurs obstacles que nous détaillerons dans le corps de l’article. Contrairement à la démarche classificatoire suivie par Florent Champy, nous ne cherchons pas à définir de l’extérieur si l’activité de juriste d’entreprise mérite d’être assimilée à une profession à pratique prudentielle : nous comparons les différentes situations de travail dans lesquelles ils s’engagent en portant une grande attention aux interprétations – forcément localisées – qu’en ont les acteurs.

Méthodologie

  • 3 Tous les prénoms et noms ont été modifiés à des fins d’anonymisation. Les âges indiqués sont des es (...)

À l’automne 2013, alors en deuxième année de thèse, nous avons été embauchés comme stagiaire au sein de la direction juridique commerciale. Ce service, spécialisé dans le droit des contrats et de la consommation, côtoie d’autres services juridiques intervenant dans des domaines aussi divers que la propriété intellectuelle, le droit immobilier ou le droit des sociétés. François Oussé, 60 ans3, le directeur juridique de l’ensemble de l’enseigne se trouvait dans les mêmes bureaux que ceux de la direction juridique commerciale, signe de l’importance de cette unité dans la stratégie juridique du groupe. Au cours de notre stage, nous avons été affectés auprès de Julie, 34 ans, chargée des contrats liant l’enseigne avec ses fournisseurs de produits non-alimentaires, comme l’électroménager, les jeux vidéo ou le textile. Comme l’ensemble de ses collègues, Julie a pour principaux interlocuteurs des membres de la direction « marchandises » de l’enseigne. Aussi appelée « centrale d’achats », cette direction est chargée de l’approvisionnement des magasins. Composée d’un millier de personnes, les membres de cette direction établissent l’assortiment, négocient les prix et les quantités avec les fournisseurs et conçoivent des opérations d’animation commerciale. Nos tâches constituaient un bon point d’observation des relations entre la direction juridique et les « opérationnels ». Si nous avons pu, au cours de cette immersion, récolter certaines informations à caractère biographique sur mes collègues, notre enquête a essentiellement porté sur leurs activités sur leur lieu de travail. Julie et les autres juristes savaient que nous réalisions une thèse de sociologie et que nous prenions des notes. À plusieurs reprises, Julie et Franck Le Vern (41 ans, chef de la direction juridique commerciale) nous ont aidé à entrer en contact avec d’autres membres de l’enseigne pour effectuer des entretiens (huit au total). Une des motivations qui les ont conduits à recruter un doctorant en sociologie tenait au sujet de thèse, qui portait sur l’encadrement des relations entre la grande distribution et ses fournisseurs. Considérée comme très aride, cette branche du droit commercial n’intéressait guère les stagiaires issus des facultés de droit qu’ils avaient l’habitude d’embaucher.

La revendication d’une pratique prudentielle

4Dans leurs discours comme dans leurs pratiques, les juristes de Maxistore revendiquent un statut particulier. En puisant dans le répertoire symbolique de la profession juridique autonome, ils entendent se distinguer des autres travailleurs en col blanc qui peuplent le siège national de l’enseigne. Ce souci de distinction pousse par exemple les juristes à tisser des liens avec d’autres professionnels du droit en dehors de leur entreprise. Plus important, il façonne la manière dont les juristes classent et interprètent leurs différentes tâches. Parmi celles-ci, les juristes donnent la préférence à celles qui relèvent de la pratique prudentielle (Champy, 2012). En d’autres termes, ils privilégient les situations de travail dans lesquelles ils déploient un diagnostic et des prescriptions pour résoudre des problèmes complexes et caractérisés par l’incertitude. Détenir une telle expertise permet de revendiquer une plus grande autonomie vis-à-vis des « clients internes » et constitue une source de valorisation personnelle.

  • 4 Ce statut salarié demeure toutefois marginal par rapport à ceux de collaborateur et d’associé. Mis (...)

5Si tous les membres de la direction juridique commerciale de Maxistore ont reçu une formation juridique (ils ont au moins une maîtrise de droit) et si deux d’entre eux ont passé avec succès le concours du barreau, aucun ne fait formellement partie de la profession d’avocat. Même lorsqu’ils détiennent le CAPA (le diplôme qui donne accès au titre d’avocat), les juristes ne sont pas reconnus comme membres du barreau. En effet, pour cela, le titulaire du CAPA doit exercer à son compte, ou en tant qu’associé, collaborateur ou salarié d’un cabinet d’avocats4. Pourtant, les juristes continuent de faire référence à la profession juridique pour définir leur activité. Si pour la plupart, les juristes de Maxistore n’ont jamais passé le concours du barreau et n’ont pas aspiré à la profession d’avocat, cette fonction constitue une ligne d’horizon et un point de comparaison implicite. Issus pour la totalité d’entre eux des facultés de droit, ils ont reçu la même formation initiale. La référence à la profession juridique imprègne également leur langage : ils désignent fréquemment leurs interlocuteurs non-juristes chez Maxistore comme des « clients internes ». Certains éléments matériels et symboliques viennent appuyer cette mise à distance par rapport au reste de l’entreprise. Contrairement aux bureaux des « opérationnels », où un grand nombre d’employés se disputent un espace réduit, les bureaux des juristes sont plus espacés et séparés par des cloisons. À la différence des « opérationnels », les juristes de Maxistore mettent en avant un « esprit de sérieux ». Les hommes du service juridique, par exemple, portent toujours un costume, alors qu’il n’est pas rare d’apercevoir des commerciaux en polo et en jeans. Cet esprit de sérieux se retrouve dans la documentation produite par le service juridique.

Alors qu’elle préparait une formation à destination des acheteurs, Julie reprend des slides rédigées par Franck Le Vern. Ce dernier avait mis des smileys dans les diapositives décrivant le cadre réglementaire des négociations avec les fournisseurs. Devant moi, elle supprime les smileys un par un, estimant que « ça ne fait pas sérieux ». (notes de terrain)

6Contrairement aux « opérationnels », dont les interactions à l’extérieur se limitent aux négociations commerciales annuelles, les deux directeurs juridiques (direction juridique commerciale et direction juridique France) maintiennent une sociabilité professionnelle avec des juristes qui ne travaillaient pas pour Maxistore. Au cours de notre observation, François Oussé écrivait un article sur le droit des ententes dans la revue Concurrences, dans laquelle publient des avocats et universitaires spécialisés dans le droit français et européen de la concurrence. Quant à Franck Le Vern, il assure un cours sur le droit des relations entre la grande distribution et ses fournisseurs dans une université de la région parisienne. De telles incursions dans l’espace universitaire du droit procurent des ressources. En premier lieu, elles permettent de faire la promotion du service juridique de Maxistore auprès des étudiants en droit. Les interventions de Franck Le Vern et de François Oussé dans ces formations sont un canal de recrutement important pour le service. Il est ainsi fréquent que des étudiants de ces formations rejoignent Maxistore en tant que stagiaires ou recrues en CDI. D’autres contacts peuvent être noués dans cet espace. Lors de mon stage, j’ai entendu Franck Le Vern en réunion téléphonique avec un opérationnel sur un problème lié à la franchise. À un moment de la conversation, j’entends Franck Le Vern dire à son interlocuteur : « J’ai un nom d’avocat à te passer. J’ai pas ses honoraires. Il enseigne avec moi à l’Université. Dis-lui que tu as son contact par moi et il te fera un prix ».

7Après avoir évoqué ces ressources que l’on pourrait qualifier d’externes, notre regard se porte maintenant sur la manière dont les juristes interagissent au quotidien avec les non-juristes, ceux-là même qu’ils qualifient de « clients internes ». L’essentiel de l’activité du service juridique commercial consiste à s’assurer de la mise en conformité au droit des activités marchandes d’une chaîne de supermarchés et d’hypermarchés. Dans le cadre de cette activité, qui s’apparente à une relation de service, certains juristes parviennent à déployer une expertise qui relève de la pratique prudentielle (Champy, 2012). Comme le montre l’exemple suivant, il s’agit de situations où l’enseigne encourt un risque juridique et où devant l’absence de solution évidente, le juriste doit proposer une réponse considérée comme innovante :

  • 5 Parallèlement à la direction « Marchandises », Maxistore, au niveau de sa direction France, comport (...)

Lors de la réunion d’équipe mensuelle de la direction juridique commerciale, Franck Le Vern demande à chacun des participants de faire une présentation sur une thématique de leur choix. La plupart choisissent de présenter un aspect de l’actualité règlementaire ou jurisprudentielle dans leur domaine de spécialité. Ce jour-là, Julie préfère évoquer un projet sur lequel elle travaille avec la direction hypermarchés5. La direction a voulu introduire au sein même des hypermarchés des stands gérés par des tiers. Il s’agirait de distributeurs de cosmétiques, comme du vernis à ongle. Or la faisabilité de ce projet était suspendue au fait de trouver un encadrement juridique adéquat pour la vente de ce projet. La mise en place des machines et leur approvisionnement étaient du ressort d’un prestataire externe. Mais l’activité commerciale avait lieu au sein du magasin Maxistore. Il fallait donc élaborer un nouveau type de contrat pour maîtriser les risques de cette situation inédite. La relation commerciale et le mode de négociation avec le prestataire découlent directement de la solution préconisée par “le juridique”. Cette solution a consisté à faire signer aux prestataires un contrat de vente sous condition suspensive. Après que Julie ait présenté la solution juridique qu’elle a choisie, Franck Le Vern reprend la parole : “J’espère qu’on a fait le bon choix”. Cette parole est accompagnée d’un rire jaune qui indique que le service juridique a pris un risque en proposant cette solution. (note de terrain)

8Dans le cas que nous venons de décrire, les « opérationnels » ont le sentiment qu’ils font face à un problème qui ne peut être résolu qu’avec l’aide d’un membre du service juridique commercial. Cette situation donne l’occasion à Julie de porter un diagnostic sur une situation inédite qui ne pouvait être immédiatement classée dans des catégories juridiques préétablies. Julie a dû déployer un travail d’identification des particularités de cette situation concrète, qui la conduit à un diagnostic spécifique à la situation, à savoir un nouveau contrat qu’elle doit elle-même rédiger et négocier avec le partenaire commercial. Dans ce rôle, face à la situation nouvelle, les juristes proposent une solution tout en sachant qu’elle ne permet pas de résorber complètement le risque encouru.

9Quelles sont les ressources procurées par les activités de nature prudentielle ? D’abord, elles légitiment une revendication d’autonomie vis-à-vis des « clients internes ». Dans ces situations, les juristes de Maxistore sont en mesure d’intervenir dans la stratégie commerciale des opérationnels. Déployant une expertise non-routinisée que les opérationnels ne sauraient anticiper, ils ont toute latitude pour formuler des prescriptions et mettre à distance certaines demandes formulées par les commerciaux. Ensuite, ces interventions sont vécues comme des expériences valorisantes par les juristes.

Au cours d’une discussion avec Julie, celle-ci revient sur une négociation en cours avec des grandes maisons de disque pour lancer une offre légale de streaming en ligne sur le site internet de Maxistore. Le consortium de maisons de disque veut imposer des contrats dont la taille totale dépasse la centaine de pages. Rédigés en anglais, ces contrats couvrent des aspects que Julie n’a pas l’habitude de traiter, comme des accords de licence ou le fonctionnement de la plate-forme informatique. Malgré le fait qu’elle « y passe des nuits », elle voit dans ce contrat une opportunité qui lui permettra de « monter en compétences ». (note de terrain)

10Comme dans l’exemple précédent, l’innovation qui consiste à proposer du contenu en ligne implique un travail délicat de la part de Julie, qui l’amène à défricher des domaines du droit qu’elle ne maîtrisait pas jusqu’alors. En explorant des nouveaux domaines du droit positif et de la jurisprudence, elle améliore ses compétences techniques. Loin d’être vécue comme une contrainte, cette mise à l’épreuve constitue une expérience valorisante sur le plan personnel.

Les obstacles au déploiement d’une pratique prudentielle

11Source d’autonomie et de valorisation personnelle, le fait de déployer une pratique prudentielle est recherché par les juristes de Maxistore. Toutefois, deux obstacles se dressent sur cette quête de situations complexes et incertaines à résoudre. Outre le scepticisme des commerciaux vis-à-vis de l’intervention des juristes, ces derniers doivent composer avec des ressources matérielles limitées.

12Une relation de service fondée sur la pratique prudentielle, où les juristes arbitrent des dossiers complexes, requiert un certain degré de coopération de la part des commerciaux. Or, dans leur travail, les juristes de Maxistore sont placés dans une position d’attente vis-à-vis des « opérationnels », qui décident ou non de transmettre une affaire au « juridique ». Dans certains cas, des opérationnels sollicitent les juristes de Maxistore pour des tâches que ces derniers considèrent comme peu valorisantes ou n’étant pas de leur ressort. Une scène à laquelle j’ai assisté témoigne du peu de satisfaction à l’égard de certaines tâches que souhaitent leur confier les « opérationnels ».

Michael, l’un des juristes du service, se tient à côté d’une des assistantes alors que le téléphone fixe de cette dernière sonne. Quelqu’un l’appelle à propos d’une vidéo de promotion interne. Maxistore est engagé dans une opération d’embellissement de ses supermarchés. Le premier des supermarchés rénovés doit être inauguré par les dirigeants exécutifs de Maxistore le lendemain. Pour célébrer cette opération, le service de communication interne de l’enseigne décide d’élaborer une vidéo de promotion destinée à être diffusée lors des “séminaires” annuels réunissant les membres de différentes unités. La personne au téléphone demande au service juridique dans quel format de fichier la vidéo doit être diffusée. L’assistante renvoie le correspondant au service de communication interne. Michael, qui a entendu la conversation a l’air effaré : “On est la poubelle de Maxistore. T’as une question ? Demande au juridique”. (note de terrain)

13En raison d’incidents comme celui-ci, les juristes ont parfois l’impression d’être en bout de chaîne et de se voir attribuer le « sale boulot » (Hughes, 1958), que les autres services de Maxistore ne souhaitent pas traiter. En cela, leur sentiment est comparable à celui des médecins de la douleur décrits dans la thèse d’Audrey Petit, qui se plaignent d’être ceux qui « finissent les restes » : ils ne sont appelés que lorsqu’aucune autre spécialité médicale n’a trouvé de solution à la douleur ressentie par le patient (Petit, 2014).

14La réticence des opérationnels envers l’intervention des juristes dans les affaires commerciales explique en grande partie cette situation. Les juristes sont parfois considérés comme un obstacle à une conduite fluide des affaires. Même les acheteurs qui consentent à transmettre une affaire au « juridique » considèrent les opérations commerciales et les questions juridiques comme deux domaines qu’il vaut mieux maintenir séparés. Dans ce cas, le déploiement d’une pratique prudentielle devient plus difficile.

L’un des fournisseurs de matériel informatique de Maxistore, une grande entreprise multinationale, a envoyé un document d’une vingtaine de pages contestant un nombre considérable de clauses du contrat standardisé que Maxistore propose à ses fournisseurs. De nombreuses demandes formulées par le service juridique de ce fournisseur paraissaient inacceptables aux yeux des juristes de Maxistore. De ce fait, trouver un compromis avec le service juridique du fournisseur allait être difficile. Julie, ma directrice de stage, aurait souhaité enrôler l’acheteur dans la négociation pour qu’il utilise des moyens de pression commerciaux pour faire plier le fournisseur. Je l’ai entendue dire au téléphone : « même avec Microsoft on peut discuter. Là il faudrait que tu lui mettes la pression commercialement. Tu peux lui proposer des opés non ? On a des trucs attractifs quand même ». Malgré cette demande, adressée d’un ton de voix très agacé, l’acheteur ne s’implique pas. En conséquence, l’initiative échoue et Maxistore n’est pas en mesure de trouver un terrain d’entente avec le fournisseur.

15On le voit, cet acheteur de Maxistore refuse de se mêler de ce qu’il considère comme étant une négociation purement juridique. Pour mieux comprendre comment les acheteurs se positionnent par rapport à leurs collègues juristes, le cas de Karim, 40 ans, acheteur de produits multimédia pour Maxistore, est évocateur. Rencontré pour un entretien d’une heure environ, il explique solliciter la direction juridique lorsqu’il rencontre certains problèmes avec ses fournisseurs. Mais une fois les juristes sollicités, Karim préfère se tenir en retrait. À l’appui de ce choix, il met en avant le caractère litigieux de la négociation juridique :

« Tu as la version juridique fournisseur, la version juridique Maxistore, ce sont tous des juristes avant tout, donc logiquement ils ont fait de bonnes études, mais ils n’interprètent pas de la même manière la même loi. Voilà. Ça, des fois, c'est un peu compliqué, c'est pour ça qu'on essaie de les rapprocher après parce que ça nous dépasse quoi. T'écoutes le fournisseur, le fournisseur te dit "ben non", il n'y a pas d'engagement. Ce n’est juste pas possible me dit le juridique. De l'autre côté mon juridique me dit l'inverse. Qui a raison ? Qui a tort ? »

16Si elle lui paraît parfois nécessaire, le formalisme juridique lui semble contrevenir à la flexibilité inhérente à la conduite des affaires. À ce propos, il évoque le fait que les fournisseurs sont les premiers à le décourager à transmettre l’affaire au juridique et à proposer au besoin des modes alternatifs de résolution des conflits :

« Il y a des fournisseurs qui te disent "ah ouais, faut pas aller voir le service juridique". Si tu vas voir le service juridique, on ne fera plus de commerce. Il y en a plein qui disent ça. "évitez d'aller voir le service juridique". »

17Au total, le fait de déployer une pratique prudentielle et de s’impliquer dans les décisions stratégiques de l’entreprise est contrarié par le manque de collaboration des acheteurs. Mais quand bien même les « opérationnels » seraient tous disposés à collaborer avec les juristes et à leur donner un droit de regard sur les décisions de nature commerciale, ces derniers se heurteraient à leur manque de ressources matérielles. Le cœur de l’activité juridique du service consiste à superviser les relations contractuelles entre Maxistore et ses fournisseurs. Or, ceux-ci sont très nombreux, ce qui empêche les juristes de déployer une expertise particulière à chaque contrat d’approvisionnement signé avec un fournisseur. En 2012, rien que pour les produits de grande consommation (PGC), Maxistore a signé 1650 contrats annuels, pour un montant total de 17 milliards d’euros, un nombre à rapporter à la dizaine de membres du service juridique commercial. Une stratégie qui consisterait à se concentrer sur les plus gros fournisseurs ne serait pas payante non plus. Les fournisseurs sont assez dispersés. Les dix plus gros fournisseurs ne représentent que 20 % du montant total des achats. Même en ne travaillant que sur les 100 plus gros acheteurs, le service juridique n’arriverait qu’à capter que 67 % des achats de Maxistore.

Rationaliser le travail juridique pour mieux prescrire

18Devant ce double obstacle au déploiement d’une pratique prudentielle, le travail de la direction juridique commerciale de Maxistore est marqué d’une tendance à la rationalisation et à la hiérarchisation. Ces caractéristiques résultent des choix effectués par les deux directeurs juridiques, qui cherchent à accroître au maximum les prescriptions des activités commerciales de l’enseigne. Franck Le Vern, le directeur juridique commercial, prend en charge une grande partie de l’expertise en cadrant en amont et en routinisant les tâches des juristes subalternes. Cette rationalisation des prescriptions prend la forme de dispositifs tels que des formulaires ou des contrats-types qui standardisent les interactions entre les juristes et les commerciaux. Ce faisant, aux côtés d’autres entités du siège de Maxistore comme la direction financière ou la direction chargée des ressources informatiques, la direction juridique participe à la conception et à la diffusion des outils de gestion, de plus en plus répandus dans le travail des grandes entreprises (Dujarier, 2015).

19Le premier signe de cette concentration de l’activité d’expertise et de la pratique prudentielle au sommet de la direction juridique commerciale est le caractère très spécialisé des tâches que chaque juriste doit accomplir. S’il existe toujours un flux imprévisible d’affaires non anticipées, chaque membre de la direction juridique commerciale est responsable d’une ou plusieurs procédures préétablies qui peuvent pour certains occuper la totalité de leur temps de travail. La phase de conception des outils, propice à une pratique prudentielle, est en grande partie prise en charge par Franck Le Vern, le directeur juridique commercial. Quant aux juristes sous sa responsabilité, s’ils participent parfois à la conception des outils, leur rôle primordial est de veiller à leur bonne exécution. La première déclinaison de ce rôle est de sensibiliser les « opérationnels » à l’existence des procédures et aux différentes étapes à suivre pour les respecter. Cette phase prend souvent la forme de formations où les opérationnels d’une branche sont réunis en amphithéâtre pour écouter une intervention du juriste. L’autre versant de ce rôle est, une fois la procédure en place, d’en contrôler la bonne exécution par les « opérationnels ».

20Chez Maxistore, ce phénomène est particulièrement visible dans les relations qu’entretient l’enseigne avec ses fournisseurs. Fortement réglementé, ce domaine requiert une attention particulière de la part de la direction juridique. L’ensemble des relations contractuelles est normalement pris en charge par un logiciel centralisé dans lequel l’acheteur n’entre que le résultat économique de la négociation commerciale. Les clauses contractuelles décidées par Maxistore s’imposent à l’ensemble de ses fournisseurs, indépendamment du type de produits, le logiciel peut éditer le contrat automatiquement. Au lieu de négocier un contrat au cas par cas, les négociateurs s’en remettent au contrat-type élaboré par le distributeur et ne font que « remplir les cases ». Ainsi, du point de vue des acheteurs, le logiciel tend à rendre le « passage de la norme juridique » (Weller, 2007) transparent.

21Chaque année, avant l’ouverture de la saison des négociations commerciales avec les fournisseurs, la direction juridique coordonne la rédaction du contrat-type qui doit être utilisé dans chacune des transactions. Cette tâche est en grande partie assurée par Franck Le Vern, le directeur juridique commercial. Comme il l’explique dans la citation suivante (tirée d’un entretien effectué avec lui quelques mois avant le début du stage), c’est lui qui, chaque année, convoque la réunion chargée de rédiger le contrat type à utiliser pendant l’année suivante.

« Très tôt dans l'année aux alentours de fin avril fin mai, alors qu'on vient de terminer les négociations, on réunit un groupe de travail pour réfléchir aux négociations n+1. Dans ce groupe de travail, on essaie là encore d'avoir un représentant de l'ensemble des parties prenantes qui peuvent intervenir dans le processus de négociation. (…) On essaie que ça soit des gens qui soient décisionnaires. Donc ce n’est pas le directeur du secteur mais c'est son adjoint. Donc ce qui permet vraiment que ce qu'on fait on le met en place et on l'applique. Donc vous avez un représentant pour chaque secteur de marchandises [Produits frais et transformés, produits de grande consommation, produits non-alimentaires]. Donc ça ce sont les produits des premiers membres du groupe de travail, c'est le cœur parce que c'est eux qui négocient. »

22La rédaction de ce contrat relève pleinement de la pratique prudentielle identifiée dans la partie précédente. Franck Le Vern doit arbitrer entre le risque de poursuites judiciaires et le risque que Maxistore soit moins compétitive que les enseignes concurrentes. Le contrat doit également convenir aux exigences de trésorerie de l’enseigne et être exécutable facilement à l’aide d’un logiciel informatique. En effet, si l’implication de la direction juridique est importante lors de la rédaction du contrat-type, elle est beaucoup plus faible au moment où chaque acheteur conclut la négociation commerciale avec son fournisseur.

23Bien sûr, il arrive que des transactions commerciales débordent de ce cadrage initial et nécessitent une intervention ad hoc. Certains fournisseurs contestent les conditions contractuelles qu’ils se voient imposer par Maxistore et envoient des demandes de modifications du contrat. Mais même dans ce cas de figure qui nécessite de prendre en compte les particularités des demandes du fournisseur, le traitement de ces dernières – appelées avenants – a un caractère standardisé. Ces avenants donnent lieu à une intervention de la direction juridique. Les juristes considéraient qu’un avenant non traité pourrait nuire au caractère opposable du contrat au cas où un litige opposerait Maxistore au fournisseur devant un tribunal. Pour une sécurité juridique maximale, les juristes de Maxistore tentent de répondre au plus grand nombre de lettres de contestation possibles. Ces réponses consistent à réfuter les arguments soulevés par les juristes ou l’avocat du fournisseur et, éventuellement, à proposer un avenant au contrat retenant certaines modifications proposées par le fournisseur. Dans ce cas, l’avenant doit impérativement être validé par l’acheteur qui a mené la négociation avec le fournisseur. En tant que stagiaire, notre tâche principale était de traiter ces avenants. Pour les rédiger, loin de déployer une pratique prudentielle, nous utilisions des clauses déjà appliquées dans le passé en les adaptant légèrement aux demandes formulées par le fournisseur. Au terme du stage, alors que nous avions quasiment fini de traiter tous les avenants en retard, nous avons constitué un « clausier », un dictionnaire de clauses-types qui devait permettre au service juridique de traiter rapidement les demandes d’avenant, en se passant à l’avenir d’un stagiaire à plein temps sur cette tâche.

L’impact différencié de la rationalisation

24À de rares exceptions près, en raison de la hiérarchisation et du rôle important donné à des outils standardisés, les juristes subalternes ont rarement l’opportunité de déployer une pratique prudentielle. L’organisation du travail tend au contraire à spécialiser les tâches des juristes, les rendant plus répétitives et plus éloignées des enjeux stratégiques de l’entreprise. Il en résulte un sentiment de déqualification, qui varie toutefois selon les trajectoires professionnelles des juristes concernés.

25Les effets de la rationalisation du travail juridique sont saillants chez celles et ceux qui sont chargés d’appliquer le droit régissant les relations entre la grande distribution et ses fournisseurs. Alors que Franck Le Vern, le directeur juridique commercial, déploie une expertise poussée et s’implique dans les décisions stratégiques de la centrale d’achats, la rationalisation du traitement des contrats entraîne une déqualification des juristes qui travaillent sous son autorité. Cela est particulièrement vrai pour Charlotte, 45 ans, l’une des juristes chargées des relations contractuelles avec les fournisseurs des produits alimentaires.

Quelques jours après mon arrivée, j’ai eu l’occasion de déjeuner seul avec Charlotte à la cantine du siège de Maxistore. Notre conversation porte surtout sur son parcours. Elle a intégré Maxistore il y a quinze ans et me rapporte que lors de son arrivée, ses tâches étaient très diversifiées. Outre le droit des relations distributeurs-fournisseurs, elle pratiquait également le droit de la consommation et le droit de la propriété intellectuelle. Petit à petit, elle s’est spécialisée dans le droit des relations distributeurs-fournisseurs. Elle me confie qu’elle n’a jamais assisté à une négociation commerciale entre un acheteur et son fournisseur et qu’elle rêverait d’y assister un jour.

[notes de terrain]

26Lors de mon stage, mon bureau n’était guère éloigné du sien et j’ai pu observer que les appels qu’elle recevait d’acheteurs portaient rarement sur des questions juridiques complexes mais plutôt sur l’utilisation du logiciel centralisé de gestion des contrats. Ainsi, en rendant le travail routinier et très spécialisé, à l’image de celui de Charlotte, la rationalisation du travail juridique entraîne chez les juristes un sentiment général de déqualification.

Le premier jour de mon stage, à mon arrivée au sein du service, Franck Le Vern, le directeur juridique commercial, m’a invité à interroger brièvement chacun des juristes sur leur activité. Lorsque j’arrive auprès de Carole, je lui ai demandé si elle était bien la juriste du service spécialisée dans la propriété intellectuelle. Elle me corrige immédiatement, déclarant : « nous ne sommes pas des juristes, nous sommes des rédacteurs ». Elle précise ensuite pourquoi son travail mérite ce qualificatif. Elle doit rédiger des déclarations concernant l’usage que Maxistore fait des données de ses clients et les faire parvenir à la CNIL (Commission nationale informatique et libertés), une tâche qu’elle considère comme répétitive. Ainsi, l’essentiel de son travail consiste à récolter certaines informations auprès des opérationnels, les mettre en forme au moyen d’un document standardisé, puis les envoyer. (note de terrain)

27Par sa remarque, Carole entend remettre en cause son appartenance (et celle de ses collègues) à la profession juridique. Elle sous-entend qu’elle et ses collègues n’ont pas suffisamment de marges d’autonomie dans la définition de leurs tâches pour que cette appartenance soit caractérisée. Elle critique son travail au nom de la conception qu’elle s’en fait, comme si l’organisation à laquelle elle appartenait devenait un obstacle à la bonne exécution de celui-ci (Cousin et Mispelbom Beyer, 2011, 49).

28Comment les juristes supportent-ils cette absence de pratique prudentielle, synonyme de perte d’autonomie professionnelle ? Comment expliquer que malgré la routinisation, la spécialisation de plus en plus grande et un sentiment de déqualification, ils continuent de s’engager dans leur travail ? La réponse dépend de la trajectoire des juristes concernés. Nous distinguons ainsi deux groupes : les juristes motivés qui, malgré les contraintes inhérentes à leurs fonctions, adhèrent au projet de Maxistore et les juristes fatalistes, qui voient dans leur travail à Maxistore un pis-aller et qui recherchent d’autres opportunités. Les salariés les plus motivés partagent des caractéristiques socio-démographiques communes. Ils ont tous été formés au droit dans des universités qui ne sont pas situées dans Paris. Aucun d’entre eux n’a passé le CAPA (l’examen permettant d’exercer la profession d’avocat). Tous vivent dans des pavillons situés en grande banlieue, non loin du siège de Maxistore France.

29Les juristes que je qualifie de « motivés » se caractérisent par une adhésion à Maxistore, leur « client interne ». Même s’ils reconnaissent parfois que leur travail est difficile et répétitif, ils portent sur celui-ci un jugement globalement positif. Cet engagement au travail passe par une forme d’identification à leur employeur. L’attachement des juristes « motivés » à Maxistore va jusqu’à affecter leur vie quotidienne. À l’exception de Sarah et Célestine, les deux juristes qui vivent dans Paris intra-muros, tous les salariés déclarent faire leurs courses dans des magasins de Maxistore. Les déjeuners et les pauses pendant la journée sont l’occasion d’évoquer les opérations commerciales en cours, dont les juristes entendent profiter en tant que consommateurs. Sur la table de travail des secrétaires figurent toujours les « catalogues » en cours de Maxistore. Le « catalogue » désigne de manière informelle les opérations promotionnelles des distributeurs lorsqu’elles portent sur un grand nombre de produits. L’une des salariées de la direction juridique va jusqu’à découper dans ce catalogue papier les produits dont les promotions l’intéressent.

30Franck Le Vern cherche à stimuler cet attachement à Maxistore. Dans ses discussions avec ses collègues juristes, il se montre toujours très sensible aux objectifs commerciaux poursuivis par l’enseigne, et n’a de cesse de défendre la plus grande probité de son entreprise par rapport à des distributeurs concurrents. Auprès des juristes de son service, il essaie de rendre compte des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

Lors d’une des réunions d’équipe mensuelles à laquelle nous avons assisté, un compte-rendu des orientations stratégiques de Maxistore figurait en premier à l’ordre du jour. Franck Le Vern a rapporté ce qu’il avait entendu au cours d’une réunion des “Top 100” de l’entreprise. Il a d’abord détaillé les nouveaux projets de Maxistore, comme le lancement de dosettes pour Nespresso ou le lancement d’une tablette numérique. Puis, faisant un aparté, il annonce de manière joyeuse que “ils [les top 100] avaient tous le sourire à la réunion”. D’une voix paternelle, comme pour rassurer son équipe, il ajoute “oui, l’entreprise va bien en ce moment”. (note de terrain)

31D’autres juristes, tels que Sarah (29 ans) ou Célestine (37 ans), perçoivent au contraire Maxistore comme un environnement professionnel peu épanouissant. À la différence du groupe décrit ci-dessus, elles vivent toutes les deux dans Paris et non en banlieue. Avant de devenir juristes d’entreprise, Célestine et Sarah ont toutes les deux aspiré à appartenir à une profession juridique de plein exercice. Célestine a fait un master pour devenir huissier de justice avant de se rediriger vers le droit commercial. En parallèle de ses études, elle a travaillé comme assistante de justice dans un cabinet d’avocat. Sa première expérience de juriste, dans une chaîne de produits cosmétiques, lui a déplu. Elle a alors candidaté à Maxistore, espérant trouver un emploi dans le contentieux, qu’elle revendique comme étant sa « spécialité ». Finalement, ne pouvant obtenir d’aménagement de ses horaires (le service du contentieux se trouve à 200 kilomètres de Paris et elle souhaite continuer à vivre dans la capitale), elle se tourne vers le service juridique commercial. Depuis 9 ans, elle y rédige des contrats pour la franchise et s’occupe des formulaires utilisés dans la logistique, des tâches qu’elle décrit comme des « trucs chiants ». Quant à Sarah, elle a commencé sa carrière en tant qu’avocate dans un cabinet d’affaires spécialisé, notamment, dans la propriété intellectuelle. Finalement, cette expérience a tourné court car, comme elle le raconte, son « cabinet a été victime de la crise [de 2008] ». Faute d’avoir retrouvé une autre collaboration comme avocate, elle se tourne vers les postes de juriste d’entreprise. Elle est la seule parmi ses collègues à posséder un diplôme de droit d’une université parisienne, là où les autres juristes ont effectué leurs études dans des établissements de Province ou en banlieue parisienne. Contrairement aux juristes « motivés », elle ne perçoit pas le fait de travailler chez Maxistore comme une véritable opportunité et finit par démissionner trois ans après son arrivée.

Conclusion

32Les juristes aspirent à déployer une pratique prudentielle car ils y voient un moyen de mettre en valeur leur expertise et de légitimer leur rôle dans le circuit décisionnel de leur entreprise. Mais, face au scepticisme des « opérationnels » à leur égard et à leur manque de ressources matérielles, les directions juridiques choisissent parfois la voie de la hiérarchisation et de la standardisation de leurs prescriptions. Élaborer et faire respecter des prescriptions par les « opérationnels » ne s’obtient alors qu’au prix d’une rationalisation et d’une routinisation de certaines tâches, synonymes de déqualification pour les juristes se situant en bas de l’échelle hiérarchique. Dans ce cas de figure, seuls les juristes situés en haut de la hiérarchie sont en position de déployer une expertise relevant de la pratique prudentielle. Au total, n’ayant qu’une maîtrise partielle de la relation de service (Ughetto, 2013) qui les lie à leurs interlocuteurs « profanes », la plupart des juristes ne semblent pas en mesure de définir le contenu de leurs activités. Comme pour d’autres catégories de salariés en col blanc (Cousin et Mispelbom Beyer, 2011 ; Dujarier, 2015), les coûts subjectifs de telles contraintes dépendent des trajectoires socioprofessionnelles des juristes concernés. Ils sont plus élevés pour les personnes qui, au départ, aspiraient à faire partie d’une profession juridique que pour celles et ceux qui ont commencé leur carrière en tant que juriste d’entreprise.

33Plus largement, cette sociologie du travail juridique en entreprise contribue à la compréhension des conditions sociales d’hybridation entre le droit et les activités économiques. Des contributions ont souligné les sources institutionnelles de la juridicisation de l’économie, comme l’émergence d’un barreau d’affaires (Boigeol et Dezalay, 1997) et, plus récemment, le rôle d’intermédiation des cabinets d’avocat entre État et grandes entreprises (Vauchez et France, 2017). D’autres ont abordé la socialisation des professionnels du droit, dont certains se forment désormais dans les Écoles de commerce (Biland, 2013). Notre article a abordé les conditions concrètes d’une telle hybridation et souligne qu’elle se fait parfois au prix d’une perte d’autonomie professionnelle. Tout comme les « intermédiaires du droit » décrits par ailleurs (voir Pélisse, 2019 ; Talesh et Pélisse, 2019), la légitimité des juristes d’entreprise ne doit pas être tenue pour acquise. Leur rôle fait constamment l’objet d’une négociation avec les « profanes » dont ils sont censés contrôler les actions. À l’avenir, cette perspective centrée sur les activités concrètes et la relation de service dans laquelle s’engagent les juristes pourrait être utilisée pour étudier les avocats d’affaires, qui, au sein de law firms de plus en plus bureaucratisées, semblent eux aussi subir une forte division du travail et des relations parfois tendues avec leur clientèle (Bessy, 2015).

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Bibliographie

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Notes

1 Signe de cet intérêt, Andrew Abbott consacre l’un des chapitres du System of Professions à la profession juridique (1988).

2 « Premier baromètre des juristes d’entreprise : enquête IPSOS-AFJE », Juriste d’entreprise magazine, n° 7, Octobre 2010, p. 7-16.

3 Tous les prénoms et noms ont été modifiés à des fins d’anonymisation. Les âges indiqués sont des estimations.

4 Ce statut salarié demeure toutefois marginal par rapport à ceux de collaborateur et d’associé. Mis en place par une réforme en 1991, l’usage de ce statut est passé de 8,5 % de l’ensemble des avocats à 5,0 % en 2013 (Bessy, 2015).

5 Parallèlement à la direction « Marchandises », Maxistore, au niveau de sa direction France, comporte une deuxième structure qui gère les magasins. Si la direction « marchandises » est divisée par catégorie de produits, la direction des magasins l’est par format (hypermarchés, supermarchés, proximité…).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Sebastian Billows, « Juriste d’entreprise : un métier déqualifié ? »La nouvelle revue du travail [En ligne], 17 | 2020, mis en ligne le 01 novembre 2020, consulté le 20 mai 2022. URL : http://journals.openedition.org/nrt/7242 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.7242

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Auteur

Sebastian Billows

Université Paris-Dauphine, INRAE-IRISSO

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