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Recensions et notes de lecture

Nicola Cianferoni, Travailler dans la grande distribution, la journée de travail va-t-elle redevenir une question sociale ?, Seismo, Terrains des Sciences Sociales, 2019.

Michèle Dupré

Texte intégral

1Cet ouvrage, qui résulte d’une étude dans le secteur de la grande distribution, nous invite à faire un pas de côté pour aller voir comment la question du temps de travail se pose dans un pays voisin, la Suisse, proche géographiquement, mais pourtant éloignée par les modes d’organisation et de fonctionnement du monde du travail. Ainsi, « la législation sur le travail se contente de poser des limites maximales fixées entre 45 et 50 heures, la durée collective est plutôt fixée au niveau des relations collectives de travail » (p. 16).

2Selon J.-M. Bonvin, professeur en politiques sociales et vulnérabilités à l'Université de Genève, qui a préfacé l’ouvrage, « l’auteur incarne avec brio la figure du chercheur militant » (p. 13). S’interrogeant sur les transformations de la journée de travail pour les divers salariés, il appuiera ses analyses qualitatives sur une approche dite marxiste, notamment en termes de plus-value qui condense la lutte entre capital et travail : « Je nomme plus-value absolue la plus-value produite par la simple prolongation de la journée de travail, et plus-value relative la plus-value qui provient au contraire de l'abréviation du temps de travail nécessaire et du changement correspondant dans la grandeur relative des deux parties (temps de travail et temps hors travail) dont se compose la journée ». Une grande attention est accordée aux rapports sociaux de classe et de sexe que l’auteur ne limite pas au travail, mais étend aussi à la sphère domestique. L’étude a été réalisée en 2012 dans neuf magasins de deux entreprises représentatives de la grande distribution suisse : Gamma (3 557 salarié·e·s dont 55 % de femmes) et Omega (900 salarié·e·s, dont 60 % de femmes). Les données ont été collectées lors d’entretiens avec trois groupes d’acteurs : les dirigeants des groupes et les représentants des personnels ; les cadres de magasins ; ainsi que les exécutant·e·s et les chef·fe·s d’équipes.

3L’ouvrage se compose de deux grandes parties comprenant chacune six chapitres, la première traite de la réorganisation du travail, la seconde de la division sociale et sexuée du travail. Le découpage proposé pour l’exposition de la thématique du temps de travail est pertinent pour avancer dans l’analyse, mais rend difficile la présentation linéaire par chapitre. Sera donc ici privilégiée une lecture des arguments de l’ouvrage qui concluent en l’existence d’une norme temporelle néolibérale succédant « à la période du compromis fordiste » (p. 188). Cette norme temporelle émerge dans les années 90 et se caractérise, notamment, par les trois phénomènes qu’il va mettre en évidence grâce aux résultats de son enquête, à savoir « l’intensification du travail, la disponibilité temporelle et la déqualification qui ne sont désormais plus compensés par une réduction de la durée du travail » (p. 188).

4L’intérêt de l’ouvrage réside dans cette volonté de présenter la question du temps de travail et de son impact sur l’activité et l’emploi des salariés, en l’insérant dans des cas, comme le suggère Passeron et son article « Penser par cas » (2005), qui prend en compte les contextes « impossibles à décomposer en variables pures et surtout à comparer en respectant, même de loin, l’exigence que toutes choses soient égales par ailleurs » (2005, p. 32). L’auteur distingue trois grandes catégories de magasins et énonce les traits principaux des changements qui affectent le temps de travail : il nomme, tout d’abord, les grands magasins dont le chiffre d’affaires et les effectifs sont stables et dans lesquels l’intensification du travail est produite plutôt par la spécialisation des tâches ; ensuite, les petits et moyens magasins où la hausse du temps de travail a pour corollaire la baisse des effectifs, laquelle induit une polyvalence accrue ; enfin, les magasins spécifiques – importance du matériel de bricolage ou magasin inséré dans une gare ferroviaire –, dans lesquels la flexibilité du temps de travail est obtenue essentiellement via l’embauche d’étudiant·e·s qui représentent deux tiers des effectifs.

5Pour brosser un portrait nuancé de la grande distribution suisse, l’auteur esquisse les activités diverses qui sont nécessaires au fonctionnement des établissements commerciaux. Il en va ainsi de l’approvisionnement des rayons où l’intensification du travail, liée à la baisse des effectifs, est forte. Cependant, à la différence des caissières, les salariés affectés principalement à cette tâche ne sont pas en interaction directe et plurielle avec la clientèle et bénéficient de ce fait d’horaires de travail plus prévisibles. Nombre d’entre eux se plaignent tant des restructurations permanentes et « non rationnelles » des rayons, que de la polyvalence qui tend à redéfinir la division du travail. « Les conséquences se situent surtout au niveau de l’ambiance au sein des équipes, de la qualité du travail et, bien qu’à plus long terme, de la santé des travailleuses et travailleurs » (p. 88).

6Les rayons spécialisés (boucherie, poissonnerie…), « bastion de l’emploi qualifié masculin », voient leurs marges de manœuvre réduites. Autrefois, ce travail impliquait une forte technicité : les bouchers recevaient les carcasses, et le travail s’échelonnait par étapes jusqu’à la mise en rayons ; il en allait de même à la poissonnerie et au rayon fromage. Répondre aux demandes exigeantes de la clientèle obligeait à connaître les produits. À présent, les produits sont souvent livrés en barquettes, et le travail incorpore une grande part de manutention et de respect des normes d’hygiène. C’est un peu comme si le travail industriel avait pénétré l’univers de la grande distribution. Quant à l’intensification, elle provient d’un « dispositif technique aux apparences anodines : le téléphone. Quand les consommateurs appellent le vendeur, ils reçoivent un traitement prioritaire par rapport à ceux qui se trouvent dans le magasin » (p. 97). Cela se traduit par des tensions dans le rayon avec la clientèle présente, mais aussi par des craintes que les clients au téléphone fassent part de leur éventuelle insatisfaction au service après-vente. Il s’agit donc là d’une forme plus subtile d’intensification du travail qui perturbe l’activité.

7Les divers changements à l’œuvre qui impactent le temps et la qualité du travail des salariés font sourdre des tensions qui ne se traduisent cependant pas par des conflits du travail, s’appuyant sur des solidarités épaulées par les organisations syndicales. Les tensions sont plutôt psychologisées, renvoient donc à des dimensions individuelles et donnent lieu à « de l’absentéisme, pratique honnie autant par les employeurs (en raison de son coût) que par les salarié·e·s (ceux-ci étant confrontés à une intensification liée au remplacement des collègues absents) » (p. 101). Considérant les réactions du management, l’auteur dresse un double constat : dispositifs culpabilisants pour gérer les absences et interdiction des syndicats « pour refouler la conflictualité dans la relation de travail » (p. 111).

8Quant au travail à la caisse, « département névralgique de tout magasin », il demeure taylorisé. Fortement sous tension à cause de la relation avec le flux de la clientèle, il est source de pénibilité liée au maniement de l’argent, des produits à enregistrer, des multiples opérations à effectuer en peu de temps, mais aussi au contexte social particulier de la situation géographique : « Les réprimandes contre les frontalières et les frontaliers représentent un facteur de pénibilité supplémentaire pour le personnel » (p. 70). L’intensification du travail est accentuée encore par l’automatisation des caisses qui pousse les salarié·e·s à accepter cette situation par peur de perdre leur emploi. L’impact sur la santé est révélé par le nombre de Troubles Musculosquelettiques (TMS). Enfin, pour augmenter la flexibilité qui permet l’ouverture plus longue des magasins, les directions ont massivement recours au temps partiel. La caisse est donc « au cœur de la perpétuation des inégalités entre les sexes » (p. 74). Pour tenir bon face à ces conditions de travail, l’auteur montre, comme le fait également Sophie Bernard (2004), les petits « trucs » individuels ou les solidarités au sein des collectifs.

9Dans une deuxième partie, l’auteur va se pencher sur la manière dont trois groupes d’acteurs sont concernés par les nouvelles normes en matière de temps de travail, en intégrant la dimension hors travail : les cadres, les chef·fe·s d’équipe et les exécutants. Les cadres, qui ne pointent pas, ont des horaires de travail qui dépassent largement les dispositions contractuelles (plus de 45 heures par semaine donc). Cette disponibilité temporelle, qui « peut être "corporative" (fondée sur l’adhésion à l’entreprise et à un projet de carrière) et "professionnelle" (fondée sur une vocation au sens wébérien) » (p. 123), induit une reproduction des inégalités liées à la division sociale et sexuée du travail. Les chef·fe·s d’équipe, « courroie de transmission indispensable entre gérants et salarié·e·s » (p. 132), sont en butte à des dépassements d’horaires (plus de 41 heures par semaine), souvent non récupérés ou compensés financièrement, « présentés chaque fois comme un choix personnel pris dans la plus totale abstraction des facteurs extérieurs à l’individu » (p. 133) et impliquant souvent un renoncement à la vie sociale. Puisque les conventions collectives de travail « considèrent que la durée du travail doit être calculée sur une moyenne » (p. 135), une balance horaire est mise en place pour comptabiliser les heures effectuées en plus ou en moins. Cependant, les marges de manœuvre pour la gestion des heures à effectuer en plus ou à récupérer sont faibles et plutôt utilisées par les chef·fe·s d’équipe au détriment de possibles arrangements individuels.

10Mais les deux chapitres les plus intéressants de cette deuxième partie sont consacrés aux femmes et aux relations professionnelles.

11Dans le chapitre consacré aux femmes, l’auteur va essayer de lier temporalités du travail et hors travail. Deux lois sont censées protéger les femmes, celle sur l’égalité promulguée en 1995 et celle sur le travail, avec deux volets, l’un fixant la durée légale du travail, les jours fériés, etc., l’autre explicitant la protection des jeunes et des femmes pendant la maternité. Si des dispositifs conventionnels assez favorables aux femmes avant ou après l’accouchement ont été pris dans les deux entreprises de la grande distribution concernées (2 semaines de plus de congé maternité que le minimum légal de 14 semaines, paiement de la rémunération à 100 %), les conditions sociales dans ce segment du marché du travail poussent les femmes à deux stratégies contraires : renoncer à leur emploi pour garder l’enfant, car le salaire de l’homme est plus élevé ; travailler parfois chez plusieurs employeurs pour pouvoir joindre les deux bouts. À ces inégalités liées au temps du travail et au niveau salarial, s’ajoute « le partage inégalitaire du travail domestique en défaveur des femmes » (p. 149). La conséquence est, selon l’auteur, « une émancipation inachevée ». Les récits montrent tous la difficulté qu’ont les femmes à articuler vie professionnelle et familiale. L’auteur rappelle en outre que la tendance de fond, à savoir la diminution des effectifs, empêche de combiner sans tensions les différentes temporalités. C’est donc de fatigue que parle aussi ce chapitre.

12Le chapitre 12 révèle les relations existant entre patronat et organisations syndicales en Suisse. Des tendances constatées dans d’autres pays affectent aussi les relations professionnelles suisses : crise du syndicalisme depuis les années 1980, baisse du taux de syndicalisation – 10 % dans la grande distribution suisse –, faible engagement des salariés dans des actions collectives, stratégies patronales d’éviction du syndicat hors du lieu de travail. Toutefois, les stratégies sont différentes dans les deux entreprises concernées par l’étude. La présence syndicale est tolérée chez Omega « pour autant qu’elle ne perturbe pas le travail des salarié·e·s et soit autorisée au préalable par la direction » (p. 175). Chez Gamma, le syndicat « est interdit d’accès dans l’entreprise et fait régulièrement l’objet de plaintes pour violation de domicile » (p. 174). Les syndicats essaient alors d’organiser des visites clandestines, mais « les directives internes des entreprises contraignent les salarié·e·s à avertir immédiatement le gérant s’ils aperçoivent un syndicaliste » (p. 174). Depuis décembre 1993, une loi sur la participation autorise la création d’une CoPe (Commission du Personnel) qui sera « informée au moins une fois par an de la marche des affaires et de ses répercussions sur l’emploi et le personnel » (p. 175). Cette dernière ne peut négocier les CCT (Convention collective de Travail), cette mission est du ressort des syndicats. Mais chez Gamma, le DRH ne veut avoir comme interlocuteur que la CoPe, y compris pour les négociations salariales. Si horaires d’ouverture des magasins, temps de travail et salaires minimums peuvent être négociés au niveau de l’entreprise ou de la branche, « les enjeux liés à l’intensification, la disponibilité temporelle et la déqualification en sont exclus » (p. 180). Pressions du patronat, individualisation des relations de travail, faible conscience syndicale résultent en un rapport de forces globalement favorable aux employeurs.

13Cet ouvrage ne peut être lu sans avoir en mémoire deux ouvrages, celui de Marlène Benquet : Encaisser (2015) et celui de Sophie Bernard Travail et automatisation des services. La fin des caissières ? (2004), cités par l’auteur. Les trois ouvrages montrent la transformation profonde du métier des caissières et mettent en évidence l’intensification et la dégradation des conditions de travail, mais chacun a un projet différent. Marlène Benquet décrit trois groupes d’acteurs, le patronat au siège, les caissières et le syndicat principal avec un projet clair : « rendre visible ce fil de la financiarisation qui, du conseil d’administration aux caisses enregistreuses, consolide les coutures de l’exploitation » (p. 306). Sophie Bernard cherche à penser les changements induits par l’automatisation des services et notamment la modification de la relation à la clientèle : « travailler dans les services suppose de travailler "avec" les clients, mais aussi "à leur insu", "pour eux", "sur" eux et parfois, "contre" eux » (p. 182) Le projet est ici tout autre. En cherchant à brosser les temps de travail des différentes catégories de personnel à l’œuvre dans les magasins, il montre que l’intensification, la disponibilité temporelle et la déqualification n’affectent pas de la même manière les différents groupes sociaux, mais que tous sont concernés. Les gagnants de ces mutations sont les employeurs qui pensent les réorganisations dans le seul objectif d’augmenter la rentabilité. Et l’absence de contre-pouvoir ne permet pas d’agir contre les tendances à l’œuvre, notamment contre la réduction des effectifs, mécanisme principal des restructurations.

14N. Cianferoni en conclut que « les difficultés des travailleuses et travailleurs de la grande distribution pourraient annoncer l’émergence d’un phénomène social plus ample : le retour de la journée de travail au cœur de la question du XXIe siècle » (p. 193). Voici donc un ouvrage qui permet d’approfondir la connaissance de ce secteur d’activités, d’aborder dans le détail les évolutions récentes de l’organisation du temps du travail et d’étudier les impacts différenciés de ces changements sur les différents groupes sociaux coexistant en un même lieu.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Michèle Dupré, « Nicola Cianferoni, Travailler dans la grande distribution, la journée de travail va-t-elle redevenir une question sociale ?, Seismo, Terrains des Sciences Sociales, 2019. »La nouvelle revue du travail [En ligne], 18 | 2021, mis en ligne le 01 mai 2021, consulté le 04 juillet 2022. URL : http://journals.openedition.org/nrt/8004 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.8004

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Auteur

Michèle Dupré

Centre Max Weber

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