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« J’en peux plus… j’arrête ». Les ressorts de la (dé)mobilisation professionnelle d’un DRH

« I can’t take it anymore, I quit. » Human Resource Directors’ professional (dis)engagement
“No puedo más… me voy”. El resorte de la (des)movilización profesional de un DRH
Biaggi Chloé

Résumés

Les DRH sont parfois amenés à s’engager dans des interactions conflictuelles avec les salariés et les représentants du personnel, qui peuvent être personnellement éprouvantes. À partir de l’analyse d’une séquence de la trajectoire professionnelle d’un DRH, qui se solde par son départ de l’entreprise, l’article interroge les conditions qui sous-tendent l’engagement des DRH dans leurs missions. Le concept interactionniste de carrière permet d’éclairer ces processus de (dé)mobilisation. L’article plaide aussi pour un décloisonnement théorique : pour comprendre les logiques de la mise au travail des cadres dirigeants comme celles des autres salariés, il convient de prêter attention aux rétributions matérielles et symboliques de leur travail, ainsi qu’aux conditions concrètes de sa réalisation.

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Texte intégral

1En mars 2018, un DRH, Didier Bille, publie un témoignage à charge, fortement médiatisé, sur les pratiques « scandaleuses et hypocrites » des directions des ressources humaines de « multinationales » pour le compte desquelles il a travaillé, dénonçant des pratiques de licenciement abusif et de harcèlement moral auxquelles il a personnellement pris part (Bille, 2018). Pourtant, malgré la grande fécondité des recherches existantes (Surdez et al, 2013 ; Benquet, 2015 ; Guyonvarc’h, 2017), ni l’étude des pratiques de gestion des ressources humaines, ni celle du rapport qu’entretiennent les cadres des RH à leur travail n’ont suscité un grand engouement en sciences sociales.

2Si la pertinence d’un témoignage comme celui de Didier Bille, centré sur les formes les plus spectaculaires et les plus illégales de gestion du personnel, doit bien sûr être discutée, il a l’intérêt de rappeler une réalité simple : les politiques d’entreprises, y compris les plus violentes, ne peuvent se déployer sans la mobilisation d’un ensemble d’acteurs qui incarnent la direction face aux autres salariés. La plupart des dispositifs impersonnels d’encadrement de l’activité (Dujarier, 2017) ne peuvent s’actualiser que dans des interactions de face-à-face. Les cadres dirigeants eux-mêmes sont parfois amenés à s’engager dans des relations conflictuelles avec des salariés de niveau hiérarchique inférieur. C’est le cas des DRH, dont l’une des activités consiste à présider les institutions représentatives du personnel et à gérer des « relations sociales », parfois houleuses, avec les salariés et leurs représentants. Comment les DRH s’approprient-ils les différentes pièces du large éventail de pratiques – légales ou illégales, répressives ou plus « douces » – de contournement et de gestion des conflits au travail (Agone, 2013) ? Pourquoi et comment certains cadres dirigeants acceptent-ils de s’investir dans l’exécution de missions qu’ils n’ont pas choisies (Collectif du 9 août, 2017) et qui les confrontent à la souffrance ou à la colère d’autres salariés ? Dans quelles conditions choisissent-ils au contraire la défection en quittant l’entreprise qui les emploie ?

3Ces questions ont été partiellement occultées par la sociologie des relations professionnelles. L’appropriation du pouvoir hiérarchique par les cadres ne va pourtant pas de soi (Dupuy, 2005, 87). Des travaux de recherche ont mis en lumière les modalités diverses de leur engagement au travail et interrogé les conditions de la production de leur loyauté (Flocco, 2015). La fragilisation d’une partie de l’encadrement conduit à des formes de désinvestissement (Dupuy, 2005). Par ailleurs, les cadres, y compris lorsqu’ils occupent des positions dirigeantes, en viennent parfois à se « rebeller » contre leur direction, au nom du respect de leur vie privée ou de valeurs qui leur sont chères (Courpasson & Thoenig, 2008). Dans le prolongement de ces réflexions, le présent article interroge les logiques par lesquelles un DRH investi dans ses missions et dans son entreprise en vient à négocier son départ avec sa direction, cinq ans après son embauche.

4Rendu possible par des formes de socialisation antérieures, l’engagement au travail des DRH est largement porté par l’entreprise (Benquet, 2015). Celle-ci contribue à produire la mobilisation des dirigeants par le biais de sanctions matérielles et symboliques, mais aussi par des modes d’organisation du travail. Le concept de carrière, au sens de l’interactionnisme symbolique (Hughes, 1958 ; Becker, 1963), présente un grand intérêt pour analyser les logiques de cette mobilisation. Il permet d’abord de saisir l’engagement comme une activité sociale dynamique, qui évolue au croisement des temporalités biographiques, institutionnelles et historiques (Fillieule, 2001). Il offre aussi la possibilité de restituer l’expérience des cadres dirigeants dans la série d’étapes séquentielles qui constitue leur carrière, et dont chacune conditionne partiellement les positions occupées par la suite. Enfin, le concept de carrière invite à prêter attention à la manière dont les acteurs font face aux difficultés et interprètent subjectivement les situations et leurs actions (Hughes, 1958). Interroger les logiques de l’appropriation de leurs missions par les DRH suppose ainsi d’adopter une approche compréhensive, qui fait large place à la manière dont les acteurs s’approprient leur rôle (Lagroye, 1997).

5Cela suppose que les DRH, qui maîtrisent bien l’art de la narration de soi (Foli & Servel, 2017), acceptent de livrer leurs espoirs, leurs difficultés voire leurs doutes à l’enquêtrice. Or, ces registres de discours sont difficiles à recueillir dans les entretiens ponctuels auprès de DRH en activité, car ils sont discordants par rapport aux rhétoriques professionnelles du groupe. Les DRH ont tendance à valoriser fortement le « binôme de direction » qu’ils forment avec les DG et la dimension « stratégique » de leur rôle (Foli & Servel, 2017 ; Surdez et al, 2017). En effet, leur reconnaissance et leurs capacités d’action sont tributaires de la relation qu’ils entretiennent avec la direction générale. De ce fait, les DRH sont peu disposés à émettre des doutes sur la stratégie des directions qui les emploient. Ils sont également prompts à minimiser les difficultés rencontrées dans l’exercice de leurs fonctions. Dans l’entre-soi masculin et dominant des milieux de direction, l’expression de formes de souffrance au travail est souvent perçue comme une forme de sensiblerie déplacée, incompatible avec l’exercice d’une fonction de pouvoir (Marsan, 2006).

  • 1 Sept entretiens biographiques ont été réalisés en 2015, et un en 2019, ce qui représente seize heur (...)
  • 2 Cette recherche repose sur un dispositif d’enquête mixte combinant l’observation participante des p (...)
  • 3 Afin de garantir l’anonymat, les noms de personnes et d’entreprises ont été modifiés.

6Pour contourner cette difficulté, nous nous appuierons sur une longue série d’entretiens rétrospectifs1 menés avec un ancien DRH, dans le cadre d’une recherche doctorale portant sur les pratiques de gestion des « relations sociales » déployées par les directions des ressources humaines d’entreprises privées2. Après avoir exercé pendant vingt-cinq ans dans la fonction RH de différentes entreprises, François3 s’est reconverti dans la psychologie du travail. Sa position d'extériorité vis-à-vis du milieu professionnel décrit et le recul temporel présentent l'avantage de libérer la parole. Bien que l’interprétation d’un matériau de ce type implique des précautions méthodologiques particulières (voir encadré), il offre un point de vue intéressant sur les conditions qui rendent possible l’engagement des cadres dirigeants dans leurs fonctions.

7Dix ans après le début de sa carrière professionnelle, François occupe son premier poste de DRH, dans l’entreprise Photopassion. Éprouvant des difficultés croissantes à tenir son rôle dans un contexte de fortes tensions avec les représentants du personnel et la direction générale, il décide, cinq ans plus tard, de négocier son départ. À partir de la description de cette séquence de la trajectoire singulière de François – qui n’est évidemment pas « représentative » de celles de l’ensemble des DRH, mais qui nous renseigne sur des processus plus larges qui affectent nombre d’entre elles et eux – nous proposons d’interroger le processus de désengagement d’un cadre dirigeant. Qu’est-ce qui fait tenir, puis au contraire vaciller l’engagement de François dans ses missions ?

Enquêter auprès d’un DRH reconverti

Initialement formé en psychologie, François a effectué la première partie de sa carrière dans la fonction RH de différentes entreprises. D’abord séduit par les métiers des ressources humaines, il connaît ensuite une série de déceptions professionnelles. À l’instar de certains enquêtés de Sophie Denave (2006), la perte de l’illusio professionnelle de François le conduit à changer de domaine d’activité, en 2009, soit six ans avant notre première rencontre. Depuis, il a renoué avec la psychologie clinique, en ouvrant son propre cabinet.

  • 4 Je ne connaissais pas du tout François avant le début de l’enquête.

La reconversion professionnelle de François constitue une véritable bifurcation biographique, au sens que Claire Bidart donne à ce concept (2006). Elle semble être allée de pair avec une dynamique de politisation à gauche, et avec un intérêt renouvelé pour les sciences humaines et sociales. Surtout, elle marque une transformation dans la manière dont l’ancien DRH se représente les rapports sociaux dans l’entreprise et son passé professionnel. Lorsque je le rencontre – par l’intermédiaire d’une amie dont il est le père4 –, il se présente d’emblée comme « un repenti ». Depuis sa nouvelle perspective, il renomme et réévalue les rapports sociaux qui se déploient dans les entreprises à partir du vocabulaire du rapport de forces et de la montée en puissance du « néolibéralisme ». L’enjeu des entretiens, pour François, n’est autre que la réappropriation de son histoire personnelle (Demazière, 2007). Ainsi, le discours qu’il tient est indissociable d’une réflexion inquiète sur son parcours et les motivations de son « moi passé » (Strauss, 1959), qui prend tantôt la forme d’une forte distanciation, tantôt la forme d’une réhabilitation morale de sa trajectoire.

Le caractère rétrospectif du récit de François appelle à la prudence dans l’interprétation du matériau. Le risque est de céder à l’illusion biographique, en conférant rétrospectivement une signification unifiée et cohérente aux différents éléments de la trajectoire sociale racontée (Bourdieu, 1986). Le présent, qui est à la fois le point final du parcours et le début de sa mise en récit, sature le récit de François et sa mise en intrigue (Demazière, 2007). Si celui-ci accorde une grande importance à son expérience à Photopassion, c’est sans doute parce qu’il la réinterprète rétrospectivement comme la première brèche annonciatrice d’un ensemble d’événements qui l’amèneront finalement à quitter le monde des ressources humaines. Or, il convient de se défaire de toute tentation téléologique : au moment où se déroule la séquence analysée, dans les années 1990, la question d’une éventuelle reconversion professionnelle était hors de propos pour François. En outre, le rapport qu’il entretenait au fonctionnement de l’entreprise était sans doute beaucoup moins critique que ne le laisse penser sa mise en mots rétrospective, indissociable de son nouveau positionnement d’extériorité vis-à-vis du monde professionnel décrit.

1. D’une formation de psychologie clinique au métier de DRH

8Né en 1962, François grandit dans un petit village du sud-ouest. Son père est notaire, et sa mère élève leurs quatre enfants après avoir travaillé quelques années comme sage-femme. Il décrit ses parents comme « catholiques pratiquants » et « plutôt conservateurs ». Lui-même se définit comme « croyant non pratiquant ».

9Après avoir obtenu son baccalauréat, François suit une première année de médecine, qui se solde par un échec, puis se tourne vers des études de psychologie à l’École des Psychologues Praticiens, une école privée dépendant de l’Institut Catholique de Paris. Le projet professionnel initial de François consistait à exercer en tant que psychologue. Toutefois, au vu des difficultés à trouver du travail en psychologie clinique, il se résout à postuler dans le domaine du recrutement. Comme beaucoup d’autres cadres des RH, François n’entretenait donc pas un rapport vocationnel à son métier, vers lequel il s’est d’abord orienté en vue de s’adapter aux contraintes du marché du travail.

10Le passage par une formation en psychologie clinique est structurant dans la trajectoire de François. Toutefois, cette caractéristique biographique ne fait pas de lui un DRH atypique dans le contexte de l’époque. Au milieu des années 1980, la psychologie constitue une des voies courantes d’accès aux métiers des ressources humaines, dans un contexte où les formations spécialisées en GRH vivent leur première jeunesse (Fombonne, 2001). Au moment où François entre sur le marché du travail, dans les années 1980, les modes managériales des grandes entreprises privées sont largement imprégnées de savoirs issus de la psychologie et de la psychosociologie industrielle (Boltanski, 1981). En outre, la formation qu’il a suivie est ouverte sur le monde de l’entreprise : l’École des psychologues praticiens est connue à l’époque pour avoir diffusé en France les techniques de la psychologie appliquée d’inspiration étasunienne (Villette, 1976, 51).

11Durant la première partie de sa carrière professionnelle, entre 1984 et 1990, François travaille dans les ressources humaines de deux multinationales, principalement dans le domaine du « développement RH » (recrutement, formation, gestion des carrières). En 1990, il demande à sa direction à « passer du côté des usines » et devient le responsable RH de site d’une usine où les syndicats sont très bien implantés. Ce choix s’inscrit dans la logique de carrière de François, qui nourrit de fortes aspirations à la mobilité sociale. N’ayant pas de formation initiale en droit et étant entré dans la fonction RH par le biais du recrutement et de la formation, il ne peut espérer prétendre à un poste de DRH sans faire l’expérience des relations sociales, et notamment de la négociation syndicale. Cette stratégie se révèle payante : trois ans plus tard, à l’âge de 32 ans, François obtient son premier poste de DRH dans une chaîne de magasins succursalistes de la distribution spécialisée, Photopassion.

2. Photopassion : de la « Belle Époque » à la « guerre »

12François a exercé la fonction de DRH de Photopassion cinq années durant. D’abord investi et enthousiaste, il rencontre, à l’occasion de la gestion d’une fusion d’entreprise, des difficultés professionnelles croissantes, qui le conduisent finalement à décider de négocier son départ avec sa direction. C’est sur les modalités et les dynamiques de son (dés)engagement que nous allons maintenant porter le regard.

2.1. « La Belle Époque » de Photopassion : des missions de recrutement et de formation dans une entreprise en plein essor

13Photopassion fait partie d’un groupe français regroupant quatre enseignes commerciales, spécialisées dans le domaine de la photographie et de l’optique. Au début des années 1990, les RH sont gérées au niveau du groupe. Mais Photopassion connaît une forte croissance des effectifs, dépassant la barre des 500 salariés. En 1993, le directeur général décide de créer un poste de DRH pour l’enseigne. Il embauche alors François, dont l’équipe se réduit à une assistante.

14Les salariés de Photopassion sont principalement des techniciens / vendeurs qualifiés dans le domaine de la photographie. L’entreprise est imprégnée des modes managériales de l’époque : mise en œuvre de chartes qualité, instauration de scripts clients, organisation de séminaires d’entreprises, etc. Dans l’ensemble, François garde un bon souvenir de ses deux premières années à Photopassion, qu’il qualifie de « Belle Époque ». Certes, il porte rétrospectivement un regard critique sur les dispositifs managériaux de l’entreprise, qu’il qualifie même de « totalitaires ». Mais cette mise à distance semble plutôt être le produit de sa reconversion professionnelle ultérieure, comme en atteste l’échange suivant.

À l’époque, comment est-ce que vous vivez l’arrivée de ces nouvelles modes managériales ? Vous êtes enthousiaste ?

François : Ben moi, je ne le vis pas si mal que ça  ! Parce que je trouve des gens heureux de travailler. Je trouve des gens issus de la promotion interne, promotion sociale. Je trouve des gens qui ont une forme de sécurité… affective, de sécurité économique. Qui se sentent bien. Donc de la promotion, et moi je suis chargé de développer tout un outil, une sorte d'école de formation interne. C'était très très bien. Donc ce sont des aspects très positifs de la fonction RH que j'ai pu développer. »

15À l’époque, les principales missions de François consistent à prendre en charge le recrutement et la communication interne, et à monter des plans de formation pour organiser la gestion des carrières des salariés. Dans cette entreprise en plein essor, les possibilités de promotion sont importantes. Ce travail de « développement RH » constitue, aux yeux de François comme de nombreux autres DRH, la partie la plus valorisante du métier. La littérature professionnelle participe d’ailleurs au prestige de ces activités, réputées contribuer à la fois à la montée en compétence des salariés et à la performance économique des entreprises (Nekka, 2005 ; Cuenot, 2014). La prise en charge de la formation, qui donne à François le sentiment de contribuer au « grandissement des hommes », ennoblit son métier et lui donne sens. Elle entre en résonance avec son idéal du métier de l’époque, qui semble s’inscrire dans la perspective d’un « humanisme économique » (Salman, 2015), attaché à réconcilier les entreprises et les salariés, « l’économique » et le « social ».

16À l’époque, les missions de gestion des relations sociales de François sont limitées, car les relations professionnelles sont peu investies par la direction et par les salariés. Il existe certes un syndicat CGT, mais l’activité de ce dernier est largement centrée sur la personne du délégué syndical, une « personnalité originale », marginalisée dans l’entreprise et perçue comme peu menaçante par la direction, qui soutient pour sa part une liste de représentants du personnel sans étiquette.

2.2. Le rachat de Imagix : de la fusion d’entreprise à la gestion d’un conflit social

  • 5 Une unité économique et sociale correspond à un ensemble de sociétés distinctes qui entretiennent d (...)

17Deux ans après l’embauche de François, la direction décide de racheter Imagix, une société concurrente. Celle-ci diffère fortement de Photopassion du point de vue de la structuration des relations professionnelles. Juste avant son rachat, en dépit de sa taille restreinte, les cinq confédérations syndicales y sont représentées. Le syndicat majoritaire, la CFDT, est jugé rétrospectivement comme « très contestataire » par François, qui évoque un « choc des cultures ». L’ancien DRH décrit la stratégie de fusion mise en œuvre comme une forme de prédation : « comme une araignée vide l'exosquelette du scarabée qu'elle bouffe, il fallait vider la coquille et éliminer les corps étrangers ». La fusion aboutit à des réductions d’effectifs au siège, qui contribuent à tendre les relations entre la direction de Photopassion et les représentants du personnel issus de la société rachetée. Les salariés de Imagix bénéficiaient en outre d’accords d’entreprises plus avantageux qu’à Photopassion. Or, la direction générale donne pour mission à François d’harmoniser au moins-disant les politiques sociales des deux entreprises. Dans un premier temps, les entités Photopassion et Imagix ne sont donc pas fusionnées sur le plan juridique, mais regroupées dans une UES5 : Photopassion exploite en location-gérance les magasins de Imagix.

18Lorsqu’il évoque le rachat, le vocabulaire de la guerre sature le récit de François, qui estime rétrospectivement qu’il « a passé la moitié du mandat chez Photopassion sur des problématiques progressistes, et l’autre moitié sur des problématiques plus guerrières », sa direction lui donnant pour objectif de « marginaliser totalement les syndicats rachetés ». Les activités de François se reconfigurent dans le contexte du rachat : les négociations avec les représentants syndicaux, la gestion des IRP et la communication relative à la fusion deviennent le centre de son travail.

19L'enjeu qui cristallise les tensions et « met le feu aux poudres » entre les syndicats et la direction est le renouvellement de l’accord d'intéressement qui prévalait à Photopassion. Les syndicats s’y opposent, exigeant que l’intéressement soit intégré au salaire, ou, a minima, qu’il soit distribué de manière plus équitable. Pour la direction de Photopassion, la négociation de l’intéressement est stratégique, car il représente une part importante de la rémunération du personnel et répond à une logique d’optimisation fiscale.

20Ces nouveaux enjeux conduisent la direction à investir fortement le champ des relations professionnelles. À l’époque, le DRH de Photopassion suit d’ailleurs trois formations sur les thèmes de la négociation collective et de la conduite du changement. Les élections du CE qui suivent le rachat sont perçues comme un enjeu saillant, puisque leur résultat conditionne le renouvellement de l’accord d’intéressement. La stratégie de l’équipe de direction consiste à présenter une liste « maison » contre les listes syndicales. Des directeurs de magasin sont désignés pour rechercher des candidats choisis, selon François, pour leurs opinions « anti-syndicalistes ». Toutefois, pour des raisons légales, cette liste ne peut pas concourir au premier tour. Ce n'est qu'en cas de carence qu'un deuxième tour est organisé, auquel peuvent participer des listes sans étiquette syndicale. La direction demande donc aux candidats de la liste qu'elle a impulsée de « faire passer le mot d'ordre » de ne pas voter au premier tour.

« On faisait passer le mot d'ordre dans tous les magasins. Alors, on ne pouvait pas le faire directement, donc on avait choisi cette liste au deuxième tour, qui s'est mise très vite à aller se déplacer, magasin par magasin, en disant : “si tu ne votes pas, ce serait mieux, parce que comme ça je pourrais me présenter au deuxième tour”. »

21Ces formes d’incitation s’accompagnent, aux dires de François, de pratiques illégales, comme le financement de la liste sans étiquette syndicale par la direction, auquel il prend directement part :

« Et donc, moi je me souviens avoir transporté des valises de billets. [Silence.] Dans un magasin, clandestinement. Pour financer les déplacements. Financer les tracts. (…) Je me souviens… Je retirais de l'argent avec ma carte bleue, je me faisais rembourser… C’était… de la barbouzerie de première  ! [Sourires.] Des trucs… enfin… totalement marrants – enfin, ‘‘marrants’’, non, pas marrants du tout  ! C'est… Maintenant, quand je regarde ça, je me dis, bon… ‘‘Où, j’étais ?’’, quoi  ! »

22En dépit des efforts déployés par la direction, des représentants syndicaux sont élus au deuxième tour. Les réunions de négociation qui s’ensuivent, présidées par François, sont très conflictuelles : les syndicats refusent de signer le renouvellement de l’accord d’intéressement, et la direction exclut tout compromis. Selon François, le conflit se déplace rapidement sur la scène judiciaire. En parallèle, la direction générale, relayée par l’encadrement intermédiaire, cherche à déstabiliser les équipes et les salariés perçus comme « récalcitrants » par des pratiques de « harcèlement » ou en leur proposant de négocier leur départ. C’est dans ce contexte que le DG de Photopassion licencie une représentante du personnel – sans l’autorisation de l’inspection du travail. Cette élue porte plainte pour délit d’entrave. Lorsque le DG reçoit la convocation au tribunal, il demande à François – qui affirme pourtant ne pas être au courant du licenciement – de plaider la cause de l’entreprise au tribunal.

« Je prenais tout sur moi ! J’étais même allé, j'étais même poursuivi au pénal. [Bref silence.] Pour délit d'entrave. Parce que mon patron m'avait fait endosser un licenciement d'une salariée protégée. [Silence.] Sans l'autorisation de l'inspecteur du travail. (…) Moi je n'étais absolument pas au courant ! Et au moment où on a reçu l'injonction, la fameuse convocation au tribunal, il a fallu désigner un représentant de l'entreprise qui devait y aller, donc je suis allé voir le dirigeant, je lui ai dit : ‘‘qu'est-ce que c'est, ce truc, c'est quoi, je ne suis pas au courant, etc.’’ Et… il m'a dit, il m'avait dit : ‘‘bah ça nous arrangerait bien que ce soit toi [qui y aille], puisque t'es le DRH.’’ (…) J'ai plaidé le non-lieu. C'est-à-dire que c'était tactique, comme je pouvais prouver que ce n'était pas moi qui avais signé les papiers. (…) Donc, notre avocat, qui était un brillant avocat, m'avait dit : ‘‘ne vous inquiétez pas. J'ai mis ça sur vous. Parce qu'avec vous, on va pouvoir dire que vous êtes une andouille de service, que vous n'y connaissez rien. Et qu’il y a véritablement non-lieu.’’ »

2.3. « J’en peux plus… j’arrête »

23La période qui suit le rachat de Imagix semble être un souvenir très douloureux pour François. Alors que le rire et la distance amusée caractérisaient le début de l’entretien, ils s’effacent progressivement et font place à de longs silences. Son ton se fait de plus en plus sombre. Visiblement ému au récit de ses difficultés professionnelles passées, il serre ses mains l’une contre l’autre. Ses difficultés tiennent d’abord aux relations conflictuelles avec les représentants du personnel, auxquels il tient tête lors des réunions du CE.

« J’allais à toutes les réunions, je disais : ‘‘non’’, je disais : ‘‘allez vous faire voir’’. Je disais : ‘‘c'est ça et pas autrement’’. Je clôturais la négociation, je tenais les injures… Enfin, je veux dire… je prenais tout. [Long silence.] »

24Ne disposant pas de marges de manœuvre pour faire des compromis avec les syndicats, François s’estime rapidement « décrédibilisé » auprès d’eux. Les représentants du personnel tentent d’ailleurs de le court-circuiter pour négocier directement avec le DG. Mais il se sent également désavoué par ses supérieurs, qui expriment des doutes quant à sa loyauté et à sa capacité à mener la stratégie de démobilisation syndicale prévue.

  • 6 Les passages soulignés correspondent à des mots sur lesquels François insiste.

« Je n'étais plus légitime, on ne me croyait plus, personne6 ne me croyait. Ni les syndicats – puisque pour eux, j'étais la parole du patron. Ni mes supérieurs hiérarchiques, qui finissaient par voir dans ma fragilité une pénétration des causes syndicales. (…) Quand je leur disais : ‘‘on ne peut pas négocier ça, ils ne l'accepteront pas’’, ils ne me croyaient pas, ils me disaient : ‘‘mais si, si ! Tu vas voir, si on les pousse un peu… ’’, ‘‘mais si, arrête de raconter des conneries’’, ou : ‘‘mais si, essaye’’. [Silence.] »

25Le contexte conflictuel induit également une forte augmentation de la charge de travail de François, dont les horaires s’allongent : « je partais tôt le matin et je rentrais le soir après huit heures, je ne voyais plus mes mômes ». Il estime rétrospectivement avoir vécu une forme de burn-out. « Usé jusqu’à la corde », il finit par « craquer » et décide, « sur un coup de tête », de quitter l’entreprise.

« [Ton très bas, plein d'émotion :] Donc j'étais fatigué, très fatigué. Épuisé. Et puis j'ai craqué. J'ai craqué. Un jour, je me souviens, je venais de réaliser que j'avais fait un oubli. C'était genre, j'avais oublié d'envoyer telle dénonciation de telle chose. Enfin c'était pas capital ! C'était pas, il n'y avait pas mort d'homme. Mais c'était une erreur… pas une erreur mineure ! Quelque chose qui… allait changer des choses. Dans la guerre qu'on menait, il fallait vraiment être très attentif à tout… C'était très complexe… Donc un jour, je me suis aperçu, je me souviens très bien, je sortais d'une réunion. Et donc j'étais tellement catastrophé – hors de proportion par rapport à cette erreur ! – que, sur le chemin du retour, je me souviens, dans ma voiture, j'ai appelé mon patron. (…) Et je lui ai dit : ‘‘écoute, j'en peux plus. J'en peux plus. J'arrête’’. [Silence.] Et je lui ai dit : ‘‘écoute, je ne veux pas arrêter tout de suite parce que j'ai rien, mais là j'en peux plus. Je… je ne fais pas du bon boulot, je ne fais plus le boulot… ’’ Je lui ai dit : ‘‘je fais du travail contre-nature’’. Je me souviens très bien. C'était le mot qui me… qui était venu. Je crois que c'était profondément vrai. (…) Je faisais mention, expressément, à la guerre qu'on menait. Je lui ai dit : ‘‘je fais un travail contre-nature, c'est pas moi… [Silence.] Et d'ailleurs, je viens de faire une erreur.’’ Ça me permettait d'avouer mon… voilà. Il fallait bien que je lui dise tout de suite, que je lui dise pourquoi. ‘‘Donc je veux partir, je… j'arrête.’’ »

26Le lendemain, François rencontre son supérieur qui lui propose de l’informer lorsqu’il aura trouvé un autre emploi pour organiser son départ, tout en lui demandant de continuer à accomplir son travail « comme si de rien n’était ». Afin d’épauler François, le DG recourt également à un consultant spécialisé dans les relations sociales « difficiles ».

27François quitte Photopassion quelques mois plus tard. Après un bref passage dans le conseil en ingénierie sociale en 1998, il cherche de nouveau un poste de DRH, convaincu que sa mauvaise expérience à Photopassion est liée à des formes pathologiques de management : « j’avais envie d’essayer de tenir correctement, dans un milieu normal, un poste de DRH normal ». Il devient alors le DRH de la filiale française d’un groupe industriel américain, qu’il quitte après avoir piloté la fermeture du principal site de production (Biaggi, 2018). En 2004, il est recruté dans un autre groupe industriel, où la gestion de relations sociales conflictuelles constitue de nouveau le cœur de ses missions. Limogé, à l’instar de son directeur général, à la suite d’une grève par les dirigeants de la maison-mère, il décide finalement de quitter le monde des ressources humaines.

28La bifurcation professionnelle s’inscrit ainsi, pour François comme pour d’autres travailleurs (Bidard, 2006 ; Denave, 2006), à l’intersection du temps long du parcours et du temps court d’un événement qui précipite la crise. En l’espèce, le désaveu de son dernier employeur fait écho aux doutes et aux difficultés de positionnement que François a connus périodiquement depuis plusieurs années, notamment lorsqu’il était le DRH de Photopassion.

3. Les logiques pratiques de la (dé)mobilisation d’un DRH

29Les dynamiques de mobilisation et de démobilisation du DRH de Photopassion et la perte de sens au travail qu’il décrit gagnent à être contextualisées au croisement de logiques biographiques et institutionnelles. François, dont l’expérience en matière de gestion des relations sociales est réduite, dispose de ressources organisationnelles limitées pour réaliser son travail. Les difficultés qu’il rencontre tiennent également à son isolement et à l’usure provoquée par l’insertion prolongée dans des rapports de domination de face-à-face. Enfin, la démobilisation du DRH doit être analysée à la lumière de l’évolution des relations qu’il entretient avec son directeur général.

3.1. Des ressources biographiques et organisationnelles limitées

30Le mal-être de François semble lié à la reconfiguration de ses missions autour de la gestion des relations conflictuelles avec les syndicats, au détriment des missions de recrutement et de formation qui donnaient un sens positif à son travail. Formé en psychologie clinique et entré dans les ressources humaines en exerçant des missions de « développement RH », il est peu armé pour prendre en charge ce type d’activités. Son expérience en matière de négociation syndicale et, plus généralement, de gestion des relations sociales, est assez mince à l’époque.

31Jeune DRH peu aguerri à la gestion des conflits sociaux, François dispose en outre de ressources organisationnelles limitées. Il estime rétrospectivement qu’en tant que DRH de Photopassion, il avait « zéro pouvoir » : « j'étais un des rouages de mise en œuvre de la politique, mais pas du tout un rouage pour influencer cette politique ». Ce sentiment de dépossession tient à la faiblesse des moyens organisationnels dont François dispose. Alors qu’il est chargé de mener la négociation avec les syndicats, son mandat l’empêche de faire des concessions pour aboutir à un accord. Le directeur général, qu’il qualifie de « jusqu’au-boutiste », ne lui octroie que de faibles marges de manœuvre dans les négociations, qui ne lui permettent ni de proposer des solutions de compromis acceptables à ses yeux, ni de se légitimer face à ses interlocuteurs syndicaux.

« Je disais toujours non… C'est pas un pouvoir, celui de dire non ! Le vrai pouvoir, c'est celui de dire : ‘‘oui, peut-être’’. [Rires.] Et de conduire les gens où on veut avec le ‘‘peut-être’’. C'est de trouver, c'est d'avoir la capacité d'inventer des marges de manœuvre, pour mettre en œuvre un plan… de solutions de rechange, de solutions de repli, etc. Moi ma mission, c'était de tenir ! De gagner du temps. [Bref silence.] Donc, c'était : ‘‘non’’. C’était de mener un combat perdu d'avance. [Silence.] »

  • 7 François se réfère explicitement, en entretien, aux théoriciens de la « négociation raisonnée » de (...)

32François n’était pas opposé a priori à la stratégie de fusion élaborée. C’est dans le cours de l’action, alors qu’il subit une forte pression et qu’il prend conscience des blocages de la négociation, qu’il en vient à douter des options stratégiques retenues. Au vu de leur puissance, l’objectif de marginalisation des organisations syndicales lui paraît de plus en plus inatteignable. En outre, le mandat de François ne lui permet pas de réaliser une négociation « réussie » à ses yeux, c’est-à-dire fondée sur la confiance et aboutissant à un accord « gagnant-gagnant » acceptable pour l’ensemble des parties7. L’incapacité à produire ce qu’il juge être un travail bien fait (Clot, 2010) est à l’origine de la souffrance éprouvée par François.

3.2. L’isolement et la domination de face-à-face

33Pour comprendre ce qui rend si délicat le maintien de l’engagement de François, il importe de prêter attention à la division du travail au sein de l’équipe dirigeante. En tant que DRH, il est demandé à François d’assumer le conflit avec les représentants du personnel, en s’engageant corps et âme dans des interactions conflictuelles. C’est bien lui, et non le DG, qui préside le CE et qui représente la direction de l’entreprise au tribunal. La difficulté que ressent François à tenir son rôle est liée à l’usure mentale produite par les rapports de domination de face-à-face.

« L'aspect épuisant c'était que… c'est pas tellement que je faisais conceptuellement du travail contre-nature. C'était que j'étais au feu ! Je suis resté seul aux manettes de tout ça. »

34François fait face aux syndicats tout seul. Son mandant, le directeur général, n’est pas impliqué sur le plan affectif ; il est donc moins disposé au compromis (Morel, 2009). Les modalités de la division du travail de domination patronal et la faible institutionnalisation de la stratégie de gestion des relations syndicales contribuent ainsi aux difficultés auxquelles le DRH se heurte. Ce dernier estime d’ailleurs que l’arrivée du consultant appelé pour l’appuyer dans ses relations avec les représentants du personnel a été un immense soulagement pour lui.

« C'était un type… qui m'a sauvé. À titre perso. Heureusement qu'il est arrivé, parce que… C'était pour moi une ressource supplémentaire, en négociation je n'étais plus tout seul. »

35En mettant fin à l’isolement « physique » de François face aux représentants du personnel, le consultant contribue à créer les conditions d’un maintien – temporaire – de son engagement professionnel. Il joue aussi un rôle de réassurance, en réhabilitant la parole du DRH auprès du reste de l’équipe de direction.

« J’ai compris que c'était pas moi qui étais en cause, que c'était pas moi qui perdais mes compétences ou qui étais nul, quoi. (…) Grâce à lui, ça c'est très clair, j'ai commencé à comprendre que ça n'avait rien à voir avec moi, mais que ça avait à voir avec le milieu dans lequel je travaillais. (…) Mais en même temps, ça me semblait un peu magique, ce qu'il faisait. [D'un ton amusé :] Parce qu'en gros, il disait quasiment la même chose que moi, mais lui on l'entendait, et puis moi on ne m'entendait pas. Ça c'est un peu le problème, dans une entreprise, quand vous commencez à travailler avec des consultants. Les consultants, ils disent la même chose que vous, mais eux, comme on les paye très cher, on les écoute. [Rires.] »

36L’extrait ci-dessus met en lumière une des sources de la souffrance de François : « perdre [ses] compétences » ou « être nul », autrement dit ne pas réussir à « bien faire son travail » du fait d’une défaillance individuelle. Ses doutes sur ses compétences et sa valeur professionnelles gagnent à être interprétés à l’aune de la dynamique de la (non-)reconnaissance de son travail par la direction générale.

3.3. Un DRH disqualifié par l’équipe de direction

37La proximité avec la direction générale est souvent présentée par les DRH comme un élément central de leur satisfaction au travail (Foli & Servel, 2017). Ainsi, la mobilisation première de François semble portée par les profits symboliques liés au sentiment d’appartenance à la direction « stratégique » de l’entreprise. On peut imaginer que le choix de déléguer la gestion « sociale » de la fusion à François constituait, à ses yeux, une marque de confiance et de reconnaissance de la part de son supérieur. Les missions de restructuration sont d’ailleurs parfois mobilisées par les directions comme des mises à l’épreuve professionnelles, qui présagent d’une éventuelle promotion en cas de succès (Courpasson & Thoenig, 2008). Rétrospectivement, François juge cependant avoir été « instrumentalisé » par sa direction générale.

« On se servait de moi comme fusible ! (…) On me donnait des gages comme quoi je faisais partie de l'état-major, que je… que j'étais un élément essentiel de la politique. Ce que j'ai été à un moment donné, mais juste instrumentalisé, hein. C'est juste pour gagner du temps. Parce que, bon, bien sûr je n'étais pas invité à ces réunions-là, mais je suis sûr qu'il y a eu des réunions dans mon dos, où on disait : ‘‘bon, Maury… Il en a pour six mois encore à tenir, après, de toute façon il ne tiendra pas. Après on passera à autre chose, il faudra changer de stratégie’’. (…) Parce que j'étais, j'avais trop… porté le fer, enfin… J'étais inutilisable ! Pour une stratégie alternative de négociation. »

38Les dynamiques de (dé)mobilisation de François peuvent être lues à l’aune de l’évolution de ses rapports avec l’équipe de direction. D’abord enthousiaste à l’idée de participer à la mise en œuvre d’un projet stratégique pour l’entreprise, François perd le sens de son travail à mesure qu’il se trouve délégitimé et disqualifié par le DG, qui lui délègue la tâche ingrate de gestion du conflit et envisage de se séparer de lui une fois la fusion achevée. Le récit de François confirme ainsi la centralité de la reconnaissance sociale de la part des pairs – en l’espèce, les autres membres de la direction – dans le maintien de l’engagement professionnel des travailleurs en général (Gernet & Dejours, 2009), et des élites en particulier (Laillier & Stenger, 2017).

39Que nous apprend la trajectoire – irrémédiablement singulière – d’un ancien DRH sur les logiques plus générales de (dé)mobilisation des cadres dirigeants ? Elle nous invite d’abord à prendre au sérieux l’idée que la domination patronale est un travail (Flocco et al, 2019), et que les logiques d’engagement dans ce travail peuvent être explorées avec les mêmes outils théoriques que celles d’autres catégories de salariés. Les dynamiques d’investissement et de désinvestissement des cadres dirigeants gagnent ainsi à être interprétées au prisme des temporalités biographiques des acteurs et des contextes organisationnels et stratégiques dans lesquels ils évoluent. Contre l’« erreur légitimiste » (Becker et al., 1961), cette étude nous amène à plaider, à la suite d’autres travaux (Boussard & Dujarier, 2014), pour un décloisonnement théorique des travaux sur les cadres et sur les milieux professionnels subalternes.

40Comprendre les dynamiques de (dé)mobilisation des cadres dirigeants nécessite de prendre en compte les effets temporels de la socialisation aux relations sociales conflictuelles. Cela exige également de prêter attention aux conditions concrètes de réalisation du travail des cadres dirigeants, du point de vue de son organisation et des rétributions – matérielles et symboliques – qu’il génère (Bense Ferreira Alves & Leblanc, 2013). Pour les DRH comme pour les autres salariés, la conjugaison entre un manque de soutien social, une demande élevée et une faible latitude décisionnelle est une configuration particulièrement propice à l’émergence de stress et de pathologies liés au travail (Karasek et Theorell, 1990). Cette étude de cas nous invite ainsi à prêter attention aux conditions concrètes de la réalisation du travail de domination patronale.

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Notes

1 Sept entretiens biographiques ont été réalisés en 2015, et un en 2019, ce qui représente seize heures d’entretiens enregistrés.

2 Cette recherche repose sur un dispositif d’enquête mixte combinant l’observation participante des pratiques de gestion des relations sociales dans le cadre d’un stage en entreprise, l’observation directe de formations destinées à des cadres des ressources humaines, le recueil d’archives et de documents de travail, la réalisation d’entretiens semi-directifs, ainsi que l’analyse statistique du groupe professionnel des travailleurs des ressources humaines au travers de l’exploitation de l’enquête Emploi.

3 Afin de garantir l’anonymat, les noms de personnes et d’entreprises ont été modifiés.

4 Je ne connaissais pas du tout François avant le début de l’enquête.

5 Une unité économique et sociale correspond à un ensemble de sociétés distinctes qui entretiennent des liens étroits. Les salariés des différentes sociétés disposent d’un même CE. En revanche, au sein d’une UES, chaque société conserve ses accords collectifs, et le principe d’égalité de rémunération ne s’applique pas nécessairement.

6 Les passages soulignés correspondent à des mots sur lesquels François insiste.

7 François se réfère explicitement, en entretien, aux théoriciens de la « négociation raisonnée » de Harvard et notamment à l’ouvrage classique de Roger Fisher et William L. Ury (1981), qu’il a découvert lors d’une formation financée par Photopassion.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Biaggi Chloé, « « J’en peux plus… j’arrête ». Les ressorts de la (dé)mobilisation professionnelle d’un DRH »La nouvelle revue du travail [En ligne], 18 | 2021, mis en ligne le 01 mai 2021, consulté le 20 juin 2024. URL : http://journals.openedition.org/nrt/8599 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.8599

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Auteur

Biaggi Chloé

École Normale Supérieure de Paris, Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail

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Droits d’auteur

CC-BY-NC-ND-4.0

Le texte seul est utilisable sous licence CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

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