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La technologie au service de la démocratie au travail ? Le cas des Whiteboards.

Technology and the promotion of workplace democracy: the example of whiteboards
¿La tecnología al servicio de la democracia en el trabajo? El caso de los Whiteboards
Jean-Sébastien Vayre et Judith Igelsböck

Résumés

Dans le cadre de ce que les acteurs économiques et politiques appellent l’industrie 4.0, les organisations sont amenées à se moderniser par le biais de technologies numériques. C’est le cas de la société White Corporation qui a développé des whiteboards afin de garantir le bon déploiement du lean management au sein de l’organisation et de renforcer ainsi l’engagement dont elle fait preuve pour devenir une industrie dite du « futur ». Nous verrons alors que, malgré les promesses associées à cette innovation sociotechnique, les whiteboards ne favorisent pas une organisation plus démocratique du travail. Car, si ces technologies instituent effectivement de plus grands espaces d’autonomie et d’expérimentation sur le plan de la tactique organisationnelle, elles sont aussi des instruments de contrôle dont la finalité est de garantir la bonne application d’une stratégie organisationnelle qui fait problème et qui est définie par une minorité de hauts responsables.

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Texte intégral

Nous souhaitons vivement remercier Margot Beauchamps, Claire de Bellefon, Julien de Benedittis, Sandrine Berger-Douce, Madeleine Besson, Marie Bia Figueiredo, Nicolas Jullien, Ulrich Meyer, Jean-Luc Moriceau et Elena Zelesniack pour l’ensemble des remarques dont ils ont bien souhaité nous faire part durant la réalisation de cette enquête. Nous remercions également les évaluateurs de cet article pour la pertinence de leurs remarques et de leurs conseils.

Introduction

1Ces dix dernières années ont été développées diverses innovations numériques (e.g., big data, intelligence artificielle, robot collaboratif, objet connecté, ou encore, imprimante 3D) qui sont caractéristiques de la modernisation actuelle des entreprises (Lallement, 2016). Pour qualifier cette dernière, les acteurs économiques et politiques parlent d’industrie 4.0, ou encore, d’usine du futur (Kohler et Weisz, 2016). Par le biais de ces notions, ces acteurs promettent l’avènement d’une nouvelle forme d’organisation capable de concilier les exigences de performances économique et écologique que connaissent les entreprises tout en favorisant l’émancipation des travailleurs et des consommateurs : en encourageant l’agilité au sein des organisations, leur numérisation doit leur permettre de faire face à la demande d’individualisation qui émane de la masse des consommateurs, mais aussi au désir de liberté que manifestent les travailleurs. Ainsi, pour certains spécialistes, le mouvement 4.0 n’est pas qu’une simple révolution industrielle : c’est aussi et surtout une « révolution sociétale » (Kohler et Weisz, 2018). La dynamique de modernisation associée au mouvement 4.0 constitue de cette façon une des manifestations les plus éloquentes de l’importance que prend aujourd’hui le phénomène d’appropriation gestionnaire de la « critique artiste » si bien décrit par Luc Boltanski et Ève Chiapello (1999). En favorisant l’avènement de formes de gouvernance plus démocratiques, les entreprises dites du futur doivent, ni plus ni moins, qu’autoriser la libération des employés.

2Comme nous le rappellent Anni Borzeix, Julien Charles et Bénédicte Zimmermann (2015), cette promesse a une histoire déjà ancienne : elle était déjà mobilisée pour présenter ce modèle de gestion dit progressiste et participatif que désigne le terme de toyotisme (Cole, 1979 ; Kamata, 2008 [1973] ; Ohno, 1989 [1978]). Et c’est d’ailleurs pourquoi il n’est pas rare de lire dans les journaux spécialisés que l’industrie 4.0 favorise le retour du « lean » qu’ont popularisé, il y a près de trente ans déjà, des auteurs comme James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos (1990). Aussi, nous proposons dans cette contribution de mettre en question cette idée largement répandue dans le monde des affaires et qui voudrait que la nouvelle vague de numérisation que connaissent actuellement les entreprises permette l’institution de modes de gouvernance économique véritablement démocratiques. De notre point de vue, les innovations numériques qui sont diffusées au sein de ces organisations forment, en effet, des « outils de gestion » qui peuvent être à la fois habilitants et contraignants (Chiapello et Gilbert, 2013). À partir de l’étude d’un cas particulier, nous souhaitons en ce sens mieux comprendre comment certaines technologies de modernisation qui sont actuellement développées dans les entreprises peuvent paradoxalement favoriser l’autonomie de leurs salariés tout en instituant de nouvelles formes de contrainte au travail. Pour ce faire, nous nous appuierons sur une enquête que nous avons conduite, durant 5 mois, auprès de la société White Corporation. Les modalités de réalisation de cette enquête sont présentées dans l’encadré qui suit (cf. encadré 1).

Encadré  : Présentation de l’enquête de terrain

Dans le cadre d’une recherche financée par l’Académie franco-allemande pour l’industrie du futur, nous avons conduit une enquête de terrain auprès de la société White Corporation. Cette enquête a duré 5 mois au total. D’une manière générale, elle a été conduite de façon à mieux comprendre les activités de conception et les usages qui sont faits des innovations numériques déployées par cette entreprise pour se moderniser. Nous avons plus exactement réalisé une série d’entretiens et d’observations auprès de différents opérateurs et managers de White Corporation. Nous avons également recueilli un ensemble de documentation interne à l’organisation ainsi que plusieurs articles de presse permettant de renseigner l’histoire de cette société.

Dans l’ensemble, cette enquête nous a permis d’effectuer et de recueillir :

10 journées d’observations et d’entretiens durant lesquelles nous avons suivi 10 opérateurs au cours de leur travail quotidien ;

18 entretiens approfondis avec différents managers de la société White Corporation et à la suite desquels nous avons réalisé plusieurs observations informelles de l’entreprise et de son activité ;

2 observations de réunion durant lesquelles nous avons pu étudier les usages concrets que les managers font des whiteboards ;

2 livres blancs et 20 articles de presse permettant de renseigner l’histoire de l’entreprise.

Notons que la totalité des entretiens réalisés a été enregistrée et a fait l’objet d’une retranscription intégrale. Pour la majeure partie d’entre elles, les observations effectuées ont été partiellement filmées. De plus, ces observations ont donné lieu à la rédaction de près de 50 pages de notes et à la réalisation d’une centaine de photographies.

3En somme, l’étude de terrain exposée ci-dessus nous a permis de recueillir divers matériaux renseignant la dynamique de modernisation de White Corporation. Nous avons ainsi pu remarquer que ce que ses salariés appellent les whiteboards, c’est-à-dire des tableaux blancs numériques et interactifs qu’ils conçoivent de façon collaborative pour partager leurs connaissances, leurs pratiques et pour organiser leur coopération au sein de l’entreprise, constituent, à tout le moins sur le plan managérial, un des plus importants piliers de sa transformation numérique. Et c’est précisément pourquoi nous proposons dans cet article de traiter le questionnement qui suit : comment, par le biais de leurs conceptions, de leurs implémentations et de leurs usages, les whiteboards permettent-ils de faire exister la tension entre autonomie et contrainte qui est au cœur du management participatif que développe White Corporation pour se moderniser ?

4Afin de répondre à cette question, nous commencerons par montrer comment les whiteboards constituent un réseau de dispositifs de recueil et de partage d’informations qui représente la complexité des territoires organisationnels de l’entreprise. Nous ajouterons qu’un des principaux avantages de ces technologies est qu’elles permettent à leurs utilisateurs, d’une part, de s’aligner collectivement sur cette représentation, mais aussi de participer activement à la constituer en redéfinissant les frontières internes et externes à l’organisation. Nous soutiendrons ensuite que, si ces whiteboards participent à instituer de larges espaces d’autonomie et d’expérimentation au sein de White Corporation, ces derniers sont essentiellement au service de ce que nous appellerons la tactique organisationnelle. Puis nous ajouterons que les whiteboards sont de puissants dispositifs de gouvernance de l’activité dans la mesure où ils favorisent le contrôle des espaces susmentionnés : en plus d’encourager l’autonomie des employés sur le plan de la tactique organisationnelle, ces technologies sont des outils qui doivent permettre sa régulation afin de la mettre au service de la stratégie organisationnelle. Nous verrons que les whiteboards participent de cette façon à produire des tensions importantes qui questionnent le caractère démocratique de cette nouvelle forme d’entreprise que souhaite devenir la société White Corporation.

1. Des whiteboards pour redéfinir les frontières de l’organisation

5La société White Corporation est une entreprise française qui fabrique, commercialise et entretien des technologies de chauffage individuel et collectif. En 2017, elle rassemble au total près de 1 000 salariés et réalise un chiffre d’affaires d’un peu moins de 200 millions d’euros. White Corporation a été fondée dans les années trente et constitue à ce moment un atelier de fabrication familial. Après avoir connu une importante croissance pendant les Trente Glorieuses, cette entreprise a rencontré plusieurs difficultés économiques dans les années quatre-vingt, pour finalement être rachetée par le groupe Thor en 1996. Le groupe Thor est une firme multinationale allemande composée de plusieurs divisions qui regroupent environ 440 filiales et sociétés du monde entier qui sont spécialisées dans la fabrication d’équipement automobile, d’outils électriques et d’appareils électroménagers, de technologies pour le secteur industriel et celui du bâtiment, ou encore, de techniques d’emballage. Aussi, l’entreprise White Corporation fait plus exactement partie de la Division Énergie Technologie (ET) du groupe Thor. En outre, depuis son rachat, White Corporation se veut être une société profondément engagée dans la modernité et ses hauts responsables la présente comme activement impliquée dans sa numérisation : pour eux, White Corporation doit faire partie des premières « usines du futur » françaises. Ce faisant et à la suite des recommandations de l’institut Grow Up, un des plus importants cabinets de conseils américains spécialisés dans le numérique, White Corporation a conçu et déployé des whiteboards afin d’instituer au sein de l’organisation ce que les managers appellent le lean management. Précisons alors que cette appellation permet de désigner une conception de l’organisation du travail qui doit être innovante, agile et qui se veut fondée sur les principes de transparence, de bienveillance, de confiance et d’apprentissage par l’expérience. En tant que véhicule du lean management, les whiteboards doivent faciliter et accélérer la transformation numérique de White Corporation.

6Ainsi, en référence aux travaux de Ève Chiapello et de Patrick Gilbert (2013), cette section a pour finalité de rendre compte des dimensions « structurelles » et « fonctionnelles » des whiteboards, c’est-à-dire de décrire leur composition et leur utilité. Nous verrons de cette façon que les whiteboards composent de multiples réseaux d’informations qui représentent la complexité des territoires de l’organisation et qui ont pour fonction de permettre aux managers de White Corporation, d’une part, de partager une même représentation mentale de ces espaces et, d’autre part, de pouvoir aisément repenser et modeler leurs frontières. Pour reprendre les termes de Madeleine Akrich , nous pointerons de cette manière comment les whiteboards, en tant qu’objets techniques, transforment le lean management en un ensemble de prescriptions d’usages.

1.1. Des whiteboards pour représenter les territoires de l’organisation

7Qu’est-ce qu’un whiteboard ? De manière générique, un whiteboard est un simple tableau blanc physique ou numérique qui a pour fonction de permettre à un collectif de travail de partager différentes informations durant ses réunions (Jemine, 2017). Chez White Corporation, les premiers whiteboards que les managers ont mobilisé prennent la forme de grands tableaux physiques. Ces derniers servent principalement à représenter les activités à venir de l’ensemble des membres d’une même équipe, ainsi que les indicateurs-clés permettant de mesurer leur performance (Key Performance Indicator ; KPI). Ces tableaux ont alors pour finalité de permettre aux managers qui l’utilisent de conduire leurs réunions de façon plus ouverte et moins autoritaire.

8« Et c’est vrai qu’avant [d’avoir les whiteboards], dans les réunions qu’on faisait, j’étais… Je tenais le micro pendant 1 heure. Ils [i.e., les managers placés sous la responsabilité de Samuel] n’avaient pas… Enfin, on faisait juste un tour de table. Et c’est le seul moment où ils pouvaient parler. Alors que maintenant, on n’est plus du tout dans ce stade-là. C’est : on discute de sujets, et moi je suis plutôt celui qui prend les notes […]. C’est vraiment un autre aspect des choses […]. Parce qu’avant, je balançais un peu les… C’était plutôt : « Bon, ce sujet, alors, c’est pour toi. Donc tu t’en occupes. Tu me feras un rapport ». Et ainsi de suite […]. C’est-à-dire qu’il y a des moments, même si je ne suis pas là : « Ouais, chef, on t’a pris ton bureau… ». Pas de souci. C’est vraiment… La différence, elle est là. Avant, j’avais l’impression d’être le chef d’orchestre. Maintenant, c’est plutôt du partenariat » (Samuel, responsable du service fabrication de White Corporation).

9Au sein de White Corporation, la réunion whiteboard constitue aujourd’hui la routine la plus importante du « travail d’organisation » (Terssac, 2011) que réalise l’ensemble des responsables de l’entreprise et qu’ils qualifient, nous l’avons déjà mentionné, de lean management. Elle prend plus exactement la forme de rassemblements que les n+1 organisent de manière quotidienne ou hebdomadaire avec les n-1 qu’ils encadrent. Ces réunions sont généralement d’une durée qui varie entre une quinzaine de minutes et une heure. Elles sont l’occasion de discuter collectivement des problèmes que chacun peut rencontrer pour effectuer son travail, de célébrer les réussites de l’équipe, ou encore, celles d’un ou plusieurs de ses membres, de définir les projets à réaliser, les moyens mise en œuvre pour les atteindre, mais aussi, les objectifs qui doivent orienter l’activité de travail, que celle-ci soit considérée sur les plans individuel ou collectif. Pour les managers que nous avons interviewés, un des grands avantages des whiteboards est qu’ils doivent de cette façon permettre aux membres des équipes qui les utilisent de se construire des représentations mentales précises et dynamiques des territoires d’activité au sein desquels ils exercent leur travail. En outre, si la réunion whiteboard doit, notamment par le biais des KPI, garantir la bonne diffusion et application des directives émanant du sommet de la hiérarchie de White Corporation (et plus largement de la Division ET et du groupe Thor), elle doit également permettre la réalisation de processus inverses. À l’instar de Marius, les managers de White Corporation parlent en ce sens de « cascade des whiteboards » afin de mettre en avant le phénomène que Samuel qualifie « d’escalade à son responsable ».

« Et donc, tous les problèmes, les points critiques vont arriver à 10 heures chez lui, chez le directeur qui, si besoin est, va prendre les décisions : « On décide de faire ça, de faire ça, de faire ça ». Ça, c’est la cascade des whiteboards journaliers. Après, il y a aussi la cascade des whiteboards hebdomadaires » (Marius, responsable du service qualité achat de White Corporation).

« Donc l’idée, c’est… Voilà. Je n’arrive pas à trouver la solution… J’ai testé plusieurs choses, je n’arrive pas à la trouver… Donc je peux escalader. Je tire la sirène pour dire : « je ne m’en sors pas ». C’est l’idée. C’est ce qu’on appelle l’escalade à son responsable » (Samuel, directeur de la fabrication de White Corporation).

  • 1 Rappelons que OneNote est un logiciel développé par Microsoft afin de permettre la prise de note à (...)

10Pourtant, aux yeux des principaux managers de White Corporation, les premiers whiteboards (i.e., les versions physiques) comportent d’importantes limites. D’abord, comme le souligne lors de l’entretien Gabriel qui est le directeur industriel de White Corporation, leur préparation est relativement chronophage. Par exemple, l’inscription des KPI sur chaque tableau physique implique qu’une ou plusieurs personnes fassent le tour des bureaux afin de les écrire à la main. Ensuite, ces whiteboards ne permettent pas un échange efficace de l’information dans la mesure où ils constituent un document dont le partage dans le temps et dans l’espace est compliqué. Genès, le responsable du service informatique de White Corporation, a alors l’idée de créer des versions numériques de l’ensemble des whiteboards de l’entreprise. Il propose à ses collègues managers de concevoir les nouveaux whiteboards à partir de OneNote1, notamment parce que ce logiciel est particulièrement simple d’utilisation. D’une manière générale, ces deuxièmes types de whiteboards sont alors composés d’un ensemble de feuillets disposés sous la forme d’onglets (cf. figure 1). Ces feuillets peuvent évidemment rassembler des informations très différentes d’un service à l’autre. Dans le sens de ce que nous avons dit plus haut, chaque whiteboard de l’entreprise a pour principale fonction de représenter un territoire spécifique de l’organisation. Un whiteboard peut en ce sens être considéré comme un nœud permettant d’associer l’ensemble des informations pertinentes dont les membres d’une même équipe pensent avoir besoin pour organiser collectivement leurs activités de travail. Aussi, si les whiteboards sont au cœur de ce que les responsables de White Corporation appellent le lean management, c’est précisément parce qu’ils permettent à l’ensemble de ses membres de participer à la définition et à la sélection de ces informations. Pour reprendre les termes de Madeleine Akrich (1987), le mode de gestion dit transformationnel, c’est-à-dire qui se veut orienté vers l’inspiration, la motivation et le soutien (cf. Burns, 1978), dont nous parle le directeur général de White Corporation (i.e., Marin) lors d’un entretien est inscrit dans les dispositifs sociotechniques que composent les whiteboards : par le biais de ces technologies, le lean management est un ensemble de prescriptions d’usage (Akrich, 1987).

Figure 1 : Ghislain présentant ses activités de la semaine lors de la réunion whiteboard qu’il effectue de manière hebdomadaire avec ses collègues du service qualité achat

11Au fur et à mesure des retours d’usages qu’ont pu partager les managers de White Corporation (et plus largement ceux de la Division ET), les whiteboards ont toutefois connu une certaine forme de standardisation. S’ils font systématiquement l’objet d’une importante personnalisation, ils n’en restent pas moins souvent composés :

  • d’un onglet de type « Agenda » qui permet de définir un roulement où chaque membre de l’équipe endosse le rôle d’animateur de réunion whiteboard ;

  • d’un onglet de type « KPI » qui permet de faire une revue systématique de la performance du service à partir de différents indicateurs-clés ;

  • d’un onglet de type « Planning » qui permet d’exposer les activités que chaque membre d’un même service doit réaliser pour la semaine (voire le mois) à venir, mais aussi d’évaluer son humeur ainsi que sa capacité à prendre en charge des tâches non-prévues ;

  • d’un onglet « annonces » qui permet de présenter l’ensemble des évènements non-routiniers que le service doit effectuer (e.g., préparer la visite d’un partenaire, ou encore, la réalisation d’un audit interne ou externe) ;

  • d’un onglet « OPL » (i.e., Liste de Points Ouverts ; Open Point List) qui permet de recenser l’avancement de l’ensemble des actions que réalise une même équipe pour régler les problèmes qu’elle rencontre et qui sont souvent associés au Plan d’Implémentation Tactique (i.e., Tactical Implementation Plan ; TIP) qui expose, cette fois-ci, les actions de résolution de problème dont le gain est estimable en terme de performance économique.

12À l’ensemble de ces onglets en sont ajoutés d’autres qui ont pour fonction de répondre aux besoins d’information des différents membres de l’équipe. Ces onglets peuvent par conséquent être d’ordre très divers. Par exemple, les whiteboards du service qualité achat sont généralement composés d’un onglet « Défauts des lignes » qui permet de recenser l’ensemble des défauts que les opérateurs des lignes de production ont pu identifier concernant les pièces que fabriquent les fournisseurs de White Corporation. En somme, à l’inverse des dispositifs informatiques traditionnels qui sont fondés sur un principe de diffusion de l’information de type descendant, les whiteboards de White Corporation doivent encourager le développement agile et collaboratif du système d’information que compose cette entreprise. Aussi, s’il nous est impossible, dans cet article, de rendre compte dans le détail de la manière dont sont fabriqués ces dispositifs compte tenu de leur caractère collaboratif, nous souhaitons insister sur le fait que l’ensemble des managers qui les mobilisent en sont à la fois les utilisateurs et les concepteurs puisqu’ils les façonnent durant leurs activités quotidiennes en sélectionnant et en organisant les informations que véhiculent ces technologies. Cela veut dire qu’en tant qu’outils de structuration des informations de l’organisation, ces whiteboards sont des instruments politiques dans le sens où ils participent à la définition et à la distribution des rôles, des activités et des objectifs qui incombent à chaque employé de l’entreprise. Plus exactement, ils sont conçus de façon à articuler les logiques de communication descendantes et ascendantes dans le but d’instituer une forme de gouvernance collective de l’organisation qui se veut plus démocratique que celle qui existait avant.

13En outre, comme le pointe Gabriel dans l’extrait d’entretien qui suit, une autre grande finalité des whiteboards est de permettre aux managers d’un service spécifique de partager le « même niveau d’information ». Ces technologies ont pour but d’harmoniser les représentations mentales que ces responsables se construisent du territoire organisationnel que forme leur service. Autrement dit, une des principales fonctions des whiteboards est d’aligner les connaissances que les managers ont de leur territoire, c’est-à-dire les « priorités », les « urgences » et les « focus » dont parle Gabriel, afin qu’ils puissent coordonner leurs actions de façon autonome et efficiente.

14« Parce qu’en fait, ça permet que tout le monde soit au même niveau d’information sur ce qui s’est passé sur la semaine. Et derrière, on explique les activités des semaines à venir, donc les réunions importantes, les déplacements ou les meetings importants pour dire : « Voilà ce qu’on a dans le pipe ; ce à quoi il faut se préparer ». Et du coup, ça permet de s’accorder sur les priorités, les urgences, les focus par rapport à ce qui s’est passé ou à ce qu’on a devant nous » (Gabriel, directeur industriel de White Corporation).

1.2. Des whiteboards pour repenser les frontières de l’organisation

15Les whiteboards permettent de représenter et d’organiser la complexité des territoires de l’entreprise. Mais, du point de vue des managers de White Corporation, là n’est pas leur seul avantage. En référence aux travaux de Susan L. Star et de James R. Griesemer (1989), ces mêmes whiteboards sont des objets-frontières : ils autorisent l’institution à la fois libre et flexible de nouvelles passerelles entre les territoires de White Corporation, mais aussi, et de manière plus globale, entre ceux qui composent les entreprises de la Division ET. Pour bien comprendre ce dernier point, il est nécessaire d’exposer brièvement la structure organisationnelle que forment les whiteboards. Comme le montre la figure 2 et dans le sens de ce que nous avons dit plus haut, les whiteboards composent une cascade qui permet à l’ensemble des n+1 et des n-1 de White Corporation de coordonner collectivement leurs activités : ces derniers parlent en ce sens de whiteboards quotidiens et/ou hebdomadaires (i.e., daily/weekly whiteboards). En outre, par le biais de whiteboards dits thématiques (i.e., topic whiteboards), les managers de White Corporation peuvent également travailler à l’organisation des activités de leurs services en collaboration avec des collègues qui sont issus d’autres entreprises de la Division ET. C’est par exemple le cas de Marius qui a été conduit à créer un whiteboard thématique avec trois collègues de la Division ET afin qu’ils puissent traiter, ensemble, un problème commun.

« Non, ça, c’est avec trois usines et trois fournisseurs… Parce qu’on a une pièce, qu’on appelle la fonderie, on a trois fournisseurs différents, et on a les mêmes types de problème. Donc, j’ai un collègue, qui est à Worcester, j’ai un collègue qui est à Manisa, et moi, et on travaille ensemble sur ce sujet-là. On a créé un whiteboard » (Marius, responsable du service qualité achat de White Corporation).

16Finalement, il existe également un whiteboard pour les hauts responsables de la Division ET, l’ET Board, qui leur permet de superviser le tout afin de pouvoir, lorsque c’est nécessaire, intervenir, au sein de la Division ET, sur n’importe quel maillon de la totalité de la chaîne de coordination intra et inter-entreprises.

« Ça peut aller plus loin […]. Marin aussi fait ses whiteboards avec ses chefs en Allemagne […]. L’ET board […], c’est comme le comité de direction ET […]. [Ils] vont gérer par business unit, voire par usine. Ils ont un premier niveau qui est l’usine. Après ils regardent par business unit […]. Le découpage usine, c’est chaque usine […]. Et le découpage unit, c’est ceux [i.e., les groupes d’usines] qui fabriquent à peu près les mêmes choses » (Marius, responsable du service qualité achat de White Corporation).

Figure 2 : Structure organisationnelle des whiteboards

17Précisons que le schéma qui précède (cf. figure 2) est une représentation simplifiée de la structure organisationnelle que composent les whiteboards. Compte tenu de la facilité d’utilisation du logiciel OneNote, chaque manager de White Corporation mobilise au quotidien plusieurs whiteboards qu’il partage, sur les plans horizontal et vertical, avec plusieurs collègues de l’entreprise, mais aussi ceux de la Division ET. Lors de l’entretien, Marius nous explique par exemple qu’il a une dizaine de whiteboards et qu’il consulte régulièrement un peu plus de la moitié d’entre eux. Nous souhaitons alors mettre en avant la grande liberté avec laquelle chaque manager de White Corporation peut sélectionner les whiteboards qu’il suit au quotidien. Car l’ensemble de ces dispositifs, s’il comporte une minorité d’informations qui n’est pas partagée, est généralement en accès libre pour la totalité des collaborateurs internes et externes à l’entreprise. Ces dispositifs forment ainsi un immense réseau d’informations à l’intérieur duquel les managers de l’organisation peuvent circuler de manière relativement aisée. Par exemple, chacun de ces responsables peut, à condition que cela soit considéré comme pertinent pour la gestion de ses activités, accéder aux indicateurs de performance du Service Après-Vente (SAV). À l’aide des outils de visualisation des données dont dispose l’entreprise, ces managers peuvent par là même chercher à connaître de façon plus ou moins fine son activité. Ces outils permettent en effet de faire rapidement varier les échelles d’analyse du niveau micro au niveau macro, en passant par le niveau meso (cf. Vayre, 2015) : comme l’illustre le verbatim qui suit, les managers qui les utilisent peuvent aussi bien observer la performance du SAV du point de vue de la France, d’une de ses régions, d’une équipe, ou encore, d’un individu. De même, ils ont aussi bien la possibilité d’observer les indicateurs susmentionnés à un niveau global (e.g., l’insatisfaction du client) qu’au niveau d’une de ces composantes (e.g., « la ponctualité », « l’amabilité », « la tenue vestimentaire » ou « la clarté des explications » données par le dépanneur).

« Alors là, c’est toute la France […]. C’est les mois de janvier, février 2018 […]. Ensuite, pour les prises d’urgences, il y a un pourcentage à faire pour les techniciens et les chefs d’équipe : c’est 96 %. Là, pour la France, il est à 98,4 % […]. Sur ma région, l’équipe de Solveig, il y a quatre dépanneurs qui sont passés là. Et là, ce sont les clients. Et en gros, la majeure partie d’insatisfaction, c’est la tranche horaire de passage. Ce n’est pas spécialement le technicien, ça peut être les prises de rendez-vous ; ou… Par contre, là, c’est le technicien ! Il [i.e., le client] est insatisfait... La visite initialement programmée a été reportée […], ce qui a des conséquences […]. Donc là, la première, c’est la satisfaction quant au rendez-vous : la programmation. La deuxième, c’est la programmation, toujours […]. Ensuite, c’est la raison de l’insatisfaction sur la prestation : la ponctualité, l’amabilité, la tenue vestimentaire, la clarté des explications » (Tristan, responsable technique de la région Île-de-France du SAV).

18En somme, si nous avons insisté, dans la section qui précède, sur l’idée que les whiteboards permettent aux membres de chaque service de l’organisation de partager une même représentation de sa complexité, ils permettent également à chacun de ces membres d’accéder aux informations véhiculées par l’ensemble de ces dispositifs. Se faisant, les whiteboards peuvent amener les managers de White Corporation à repenser les frontières des territoires organisationnels de l’entreprise en estimant, par exemple, que telle information sur tel service (et dont il ne disposait pas avant) doit être régulièrement consultée par les membres de son équipe. Concrètement, ce travail de redéfinition des frontières de l’organisation prend la forme de liens hypertextes (voire de simples copier-coller) autorisant la consultation, à partir d’un whiteboard particulier, d’un ensemble d’informations plus ou moins important sur le fonctionnement de tel et tel services de White Corporation.

19Il convient toutefois de préciser que notre étude ne montre pas que les whiteboard suppriment les frontières de l’entreprise : ils les déplacent en estompant les limites des territoires organisationnels que composent les services de l’entreprise et en instituant de nouvelles frontières qui sont construites de façon interindividuelle. Ces nouvelles frontières forment ainsi une certaine complexité organisationnelle, notamment dans la mesure où elles peuvent traverser les territoires de l’entreprise et dans le sens où elles se déplacent au grès des multiples projets d’innovations technologique et organisationnelle que réalise l’ensemble des managers. Plus précisément, ce déplacement se manifeste par une multitude d’agencements dynamiques qui accompagnent les évolutions des marchés, du groupe Thor et qui forment respectivement les environnements économique et organisationnel de l’entreprise. Il est alors possible de dégager trois grandes tendances qui accompagnent et/ou autorisent ce déplacement. La première recouvre un puissant mouvement d’homogénéisation de la culture de l’entreprise. Par exemple, pour le directeur général de White Corporation (i.e., Marin), il est clair que le lean management que favorisent les whiteboards forme in fine une culture de l’entreprise qui, pour se traduire en performance économique, implique un fort alignement de la part de ses managers. De telle sorte que les responsables qui ont historiquement montré certaines réserves vis-à-vis du lean management et de l’usage des whiteboards ont tous été conduits à s’exclurent progressivement de l’organisation. La deuxième tendance est en relation étroite avec la première. Elle compose un mouvement d’intégration toujours croissant des managers de White Corporation qui prend empiriquement la forme d’un aplatissement de la hiérarchie, que ce soit sur le plan administratif ou sur le plan symbolique. Et, à tout le moins aux yeux des responsables de l’organisation, la troisième tendance apparaît comme une sorte de fonction latente associée aux deux premières. Elle se manifeste par des tensions importantes sur lesquelles nous reviendrons et qui ont pour effet de renforcer la frontière qui sépare le groupe des opérateurs (i.e., les employés qui réalisent le travail réel) et celui des managers (i.e., les employés qui conçoivent le travail prescrit).

2. Des whiteboards pour redéfinir le contrôle dans l’organisation

20Dans cette section, nous souhaitons décrire la dimension « processuel » (Chiapello et Gilbert, 2013) des outils de gestion que composent les whiteboards. Notre but sera de rendre compte de la manière dont ils sont, en général, utilisés par les managers de White Corporation. Dans le sens de la partie qui précède, nous soutiendrons de cette façon que ces dispositifs favorisent l’autonomie au travail dans la mesure où ils permettent aux managers de l’entreprise de disposer d’une grande marge de liberté sur le plan de ce nous appellerons la tactique organisationnelle. Nous montrerons que, dans le même temps, ces technologies sont également des instruments de contrôle dans le sens où elles sont les garantes de la bonne application de ce que nous nommerons la stratégie organisationnelle. Nous verrons alors que, dans la continuité des résultats que nous venons de présenter, les whiteboards participent à l’institution d’une nouvelle forme de coopétition intra et inter-organisationnelle qui est à l’origine de tensions importantes qui se cristallisent au niveau des opérateurs.

2.1. Des whiteboards pour favoriser l’autonomie au travail

  • 2 Notons que ce dernier point est particulièrement saillant dans le cas des dépanneurs de White Corpo (...)

21Les entretiens et les observations que nous avons effectués montrent que les whiteboards encouragent l’autonomie au travail. En aplatissant la structure hiérarchique de l’entreprise, ils confèrent aux managers de White Corporation des marges de manœuvre plus importantes que celles dont ils disposaient avant. En outre, en enrôlant toujours un peu plus les opérateurs dans le travail d’organisation de leurs activités, ces whiteboards les conduisent progressivement à endosser le rôle de manager ; que ce soit au niveau des collectifs qu’ils composent, mais aussi à l’échelle individuelle2. Nous avons vu plus haut que les whiteboards sont des objets frontières qui ont pour fonction d’associer, de manière extrêmement flexible, des représentations de territoires organisationnels qui sont complexes. Et si ces représentations sont aussi complexes, c’est précisément parce que ces whiteboards recueillent des informations détaillées sur les problèmes que rencontrent les responsables de l’entreprise, ainsi que sur les solutions plus ou moins innovantes qu’ils souhaitent déployer pour les résoudre. Autrement dit, les whiteboards ne sont rien d’autre que des outils de gestion visant à publiciser et agencer les représentations individuelles et collectives que les managers de l’organisation se font de leurs périmètres d’activité. Se faisant, ils leur permettent de faire connaître et reconnaître ses représentations aux autrui qui peuvent alors coordonner leurs activités en fonction : les whiteboards autorisent et formalisent de cette manière l’institution de chaînes d’interdépendance entre un grand nombre d’acteurs qui disposent d’importantes marges d’autonomie. Dans le prolongement des résultats précédemment exposés et en référence aux travaux de Barbara Czarniawska (2008), les whiteboards font par là même advenir la gestion de la complexité dont leurs utilisateurs pensent avoir besoin pour répondre à l’idée qu’ils se font de ce que peut être :

  • leur épanouissement personnel ainsi que celui de leurs collègues ;

  • les exigences de performances économiques du groupe Thor qui apparaissent toujours plus élevées ;

  • les attentes de consommateurs qui semblent aspirer à toujours plus de commodité, de qualité et de responsabilité sur les plans social et environnemental.

22En somme, en favorisant l’institution du lean management au sein de White Corporation, le déploiement des whiteboards a permis l’avènement d’un mode gestion de l’entreprise qui, à tout le moins aux yeux des managers, apparaît plus démocratique que celui qui existait avant. Pour autant, il faut bien comprendre que, concrètement, ce caractère démocratique ne concerne essentiellement que la dimension pratique de l’action organisée, et non pas tellement sa dimension réflexive. Comme l’illustre l’extrait de réunion qui suit, c’est aussi parce que les whiteboards représentent correctement la complexité des différents territoires de l’organisation, qu’ils tendent à focaliser l’attention collective sur des problématiques et des thématiques technico-administratives qui sont de l’ordre du quotidien (cf. l’extrait de réunion qui suit).

« Janis : Alors, sur la semaine, il y a eu le problème des tubes 241 et 236. Il y a un problème de collet qu’on voit bien sur la photo. Les collets ne sont pas conformes du tout. On a fait une réclamation.

Marius : Là, tu as déjà fait la réclamation ?

Janis : Je l’ai déjà faite, oui, pour qu’il fasse un contrôle à 100 % de son stock et nous livrer les bonnes pièces la prochaine fois […]. Sur la ligne 2, on a eu un problème de brasure, au début de la semaine, pour la référence 679. Il y a eu 4 cas. De toute façon, on a mis un 4D en cours. Il a dit qu’il allait faire un audit pour son fournisseur pour mettre des actions en place pour tous les problèmes de brasure.

Marius : Ok » (extrait de réunion whiteboard du service qualité achat de White Corporation).

23Autrement dit, si les whiteboards doivent permettre à leurs utilisateurs de faire exister la complexité des actions collectives qu’ils déploient, c’est pour les aider à mieux gérer leur présent, et non pas vraiment à mieux comprendre leur passé, ou encore, à mieux construire leur futur. Pour reprendre les termes de Michel de Certeau (1990), l’autonomie que favorise les whiteboards est au service de ce que nous proposons d’appeler la tactique organisationnelle. Par le biais de cette notion, nous entendons effectivement désigner cet ensemble d’actions collectives que les managers de White Corporation mènent dans l’urgence et de manière opportuniste de façon à aider l’entreprise à développer les ajustements lui permettant d’appliquer au mieux ce que nous appelons la stratégie organisationnelle. Et, à travers ce deuxième concept, nous souhaitons cette fois-ci pointer cet ensemble d’actions collectives que déploient les hauts responsables du groupe Thor pour ordonner les activités des entreprises de la Division ET et accroître sa souveraineté sur les marchés du monde entier.

2.2. Des whiteboards pour améliorer le contrôle du travail

  • 3 Rappelons que le concept d’organisation matricielle a émergé dans les années 1970 pour désigner un (...)

24Les whiteboards constituent des instruments de gestion qui sont typiques de cette nouvelle vague de modernisation que les organisations connaissent aujourd’hui sous le nom d’usine du futur, ou encore, d’industrie 4.0. En permettant de représenter la complexité des territoires de l’organisation, ces dispositifs ont conduit la société White Corporation à se fractionner en de petits modules. Aux yeux des managers de l’organisation, ces ilots de production et de gestion sont alors appréhendés comme des clients internes disposant d’une importante autonomie de fonctionnement. Cette autonomie est double puisque, dans le sens de ce que nous avons dit plus haut, elle concerne les modes de gestion internes de chacun de ces ilots, mais aussi la façon dont ces derniers organisent les relations qu’ils entretiennent avec les autres modules de White Corporation, ceux des entreprises de la Division ET et les partenaires externes. Pour la plupart des managers que nous avons interrogés, les whiteboards autorisent de cette façon l’institution d’une structure organisationnelle qu’ils qualifient de matricielle3 et dont la finalité est de permettre la modularité de l’entreprise en fonction des fluctuations des marchés, mais aussi des projets d’innovation qui l’animent. Autrement dit, le gain d’autonomie qu’apportent les whiteboards aux managers de White Corporation est moins au service de la liberté d’action qu’à celui de la performance économique de l’entreprise. Notons qu’un tel résultat peut évidemment apparaître comme convenu. Pour autant, il a selon nous l’avantage de rappeler qu’au final, l’autonomie que favorise les whiteboards doit permettre l’amélioration du contrôle de l’organisation au sens économique et gestionnaire du terme, c’est-à-dire que cette autonomie doit constamment encourager l’efficience du travail que réalise le collectif que compose l’entreprise.

25Précisons que la régulation de cette efficience prend des formes très diverses selon les niveaux hiérarchiques et les territoires organisationnels au sein desquels elle est effectuée. Par exemple, dans le cas du service fabrication de White Corporation et pour les hauts responsables de la Division ET, l’efficience de ce dernier doit être de 6 % par an, c’est-à-dire que « si une équipe produisait en une journée 100 chaudières l’année dernière, cette année, elle doit produire 106 chaudières » (Marius, responsable du service qualité achat de White Corporation). Pour Samuel et Gabriel, qui sont respectivement, rappelons-le, directeur de la fabrication et directeur industriel de White Corporation, ce taux d’efficience, qui mesure donc l’activité de l’usine en général, n’est pas le seul à être pertinent pour contrôler l’activité de la société. Le taux de réussite au banc d’essai de chaque produit fabriqué est aussi un indicateur d’efficience que les managers de la production doivent consulter régulièrement au cours d’une même journée. En outre, pour Marin qui, comme nous l’avons mentionné, est le directeur général de White Corporation, le coût total des problèmes de qualité constitue également une mesure de l’efficience de l’activité de l’entreprise : pour lui, ce coût, qui s’élève aux environs de 1 millions d’euros par an, doit être diminué de 100 milles euros au cours de l’année 2018. Ces différents indices d’efficience de la production de White Corporation, qui sont associés à bien d’autres mesures (e.g., la satisfaction des clients dont nous avons parlé en amont), forment alors une chaîne d’indicateurs de performance individuelle et collective que les managers mobilisent au quotidien pour organiser les activités de leurs équipes.

26Notre enquête montre alors que les whiteboards, en tant que vecteur d’institutionnalisation du lean management, sont à la source de tensions organisationnelles importantes qui, nous l’avons déjà signalé, se cristallisent au niveau des opérateurs. Du point de vue du travail d’organisation, le développement des whiteboards apparaît effectivement comme une réussite, à tout le moins dans la mesure où, comme nous l’avons vu dans la section qui précède, il existe chez les managers qui les utilisent un fort consensus concernant le bienfondé du lean management. Pour eux, ces whiteboards forment un système d’information qui leur confère individuellement et collectivement l’agilité dont ils ont besoin pour réaliser les innovations sans lesquelles White Corporation ne pourrait pas faire partie des meilleures élèves de la Division ET : sans ces outils, ces responsables ne pourraient pas participer efficacement à cette nouvelle forme de coopétition généralisée qui se joue entre eux, mais aussi avec les managers des autres organisations de la Division ET, et sur laquelle repose entièrement la stratégie organisationnelle développée par le groupe Thor. Notons toutefois que l’usage que nous faisons du terme de coopétition se distingue de celui qui en est fait classiquement. À travers cette notion, il ne s’agit pas, en effet, de désigner des types de coopération que développent des entreprises rivales pour mieux lutter contre leurs concurrents (Nalebuff et Brandenburger, 1996). Il s’agit plutôt de représenter une forme relativement nouvelle d’organisation où les employés d’une même firme sont considérés comme des collaborateurs que l’on place individuellement et collectivement en situation de compétition pour mieux les engager dans la quête d’une amélioration continue qui est définie et comprise au regard de la stratégie d’entreprise. Aussi, pour la majeure partie des managers de White Corporation, ce nouveau type de coopétition prend la forme d’une course permanente à l’innovation qui est globalement perçue comme engageante, excitante et vertueuse. Mais du point de vue des opérateurs qui mettent en œuvre l’organisation du travail conçue par ces mêmes responsables, cette coopétition est à l’origine de deux sources de tension qui se renforcent l’une et l’autre. C’est par exemple le cas du SAV qui montre que cette coopétition est à l’origine :

  • d’une première tension qui est directement liée au fait que la course à l’innovation que font exister les managers de ce service les conduit à s’engager constamment dans de nouveaux projets et à négliger ainsi une myriade de dysfonctionnements organisationnels qui compliquent les activités de travail des opérateurs ;

  • d’une deuxième tension qui renvoie plus directement à la manière dont ces mêmes managers conçoivent le déploiement des whiteboards et du lean management auprès de la communauté des opérateurs.

  • 4 Ce projet, qui constitue une des plus importantes innovations de l’entreprise lors de son lancement (...)

27Concernant la première source de tension, nous avons par exemple pu identifier plus de vingt configurations problématiques que nous ne pouvons pas présenter ici et qui sont générées par le système d’information que constitue l’innovation e-dépanneur (cf. Vayre et Besson, 2018a). Cette application est pourtant le principal outil de coordination à distance des activités des dépanneurs et constitue par là même le pilier sociotechnique sans lequel leur détachement n’aurait pas pu être envisagé (Vayre et Besson, 2018b). Aussi, ces configurations problématiques ont des conséquences importantes du point de vue de ces opérateurs puisqu’elles produisent des effets de charge cognitive et d’individualisation de leurs activités qui, en plus de contraindre la bonne réalisation de ces dernières, génèrent du stress tout en affaiblissant l’intelligence collective des dépanneurs, mais aussi leur sentiment de bien-être au travail. En outre, lorsque nous avons présenté ces résultats aux managers du SAV, ces derniers ont salué leur pertinence en ajoutant toutefois que l’application e-dépanneur constitue, à leurs yeux, un projet ancien4 et qu’ils ne disposent pas de temps pour la rénover compte tenu des multiples engagements dont ils font preuve pour transformer White Corporation en « industrie 4.0 ». Concernant la deuxième source de tension, l’enquête que nous avons réalisée auprès des opérateurs du SAV montre clairement qu’ils ne partagent pas l’engouement de leurs responsables pour moderniser cette entreprise. S’ils perçoivent des évolutions intéressantes de leurs activités de travail qui découlent directement de la modernisation de leur organisation, ils ne trouvent pas de réels intérêts à jouer le jeu de la coopétition que leurs responsables font exister. Les dépanneurs enquêtés nous ont plus exactement confié que les évaluations comparatives de leurs performances que leurs responsables rendent publiques sont accompagnées de conseils organisationnels qu’ils jugent souvent comme paternalistes, parfois faussement bienveillants, et surtout, généralement assez éloignés des réalités qu’ils vivent au quotidien. De plus, malgré quelques exceptions, ces opérateurs ont appris à leur dépend que la coopétition qui se déroule au sein de White Corporation (et plus largement de la Division ET) et qui est censée se traduire en évolutions de carrière ne fonctionne correctement que pour une minorité d’entre eux. Partant, si les deux formes de tension que nous venons de présenter ne constituent pas, en soi, un résultat original, elles n’en restent pas moins intéressantes dans la mesure où elles font écho à une des thèses les plus fondamentales de la sociologie de la modernité : si la modernisation des organisations a toujours encouragé une plus grande liberté d’action, c’est aussi parce que, d’un autre côté, elle a systématiquement favorisé un plus grand autocontrôle de ses membres. Nous avons alors cherché à montrer comment, dans notre cas d’étude, cet autocontrôle s’institue au travers d’une coopétition intra et inter-organisationnelle qui est organisée par le biais du lean management, des whiteboards qui le véhiculent et qui doivent garantir la bonne application de la stratégie organisationnelle développée par le groupe Thor. Et, si les managers de White Corporation trouvent un intérêt à jouer le jeu de cette nouvelle forme de coopétition généralisée, ce n’est pas le cas des opérateurs qui, s’ils comprennent les positions de leurs responsables, peinent à leur conférer un sens positif du point de vue de leurs activités de travail.

Conclusion

28Les whiteboards sont des outils de gestion qui encouragent la participation de l’ensemble des employés de White Corporation au travail d’organisation de l’entreprise. Ces technologies permettent en ce sens d’instituer une logique d’enquête, au sens où l’entend John Dewey (1993 [1938]), dont la portée politique n’est pas sans intérêt. Pour reprendre les termes de James G. March (1991), un des plus importants avantages de ces technologies est qu’elles permettent à White Corporation de faire preuve d’une certaine ambidextrie organisationnelle, c’est-à-dire d’articuler de manière relativement fine ce que cet auteur appelle les logiques d’exploitation et d’exploration. Un peu à la manière des journalistes étudiés par Camille Dupuy (2015), les whiteboards donnent aux managers de White Corporation une réelle prise sur leur travail : ils leur confèrent un rôle de premier plan dans le travail d’organisation des activités qui sont effectuées au sein de cette entreprise, voire, de celles de la Division ET. En revanche, nous avons soutenu l’idée que ces dispositifs ne sont habilitants qu’à l’intérieur d’un périmètre d’action bien déterminé : celui de la tactique organisationnelle. Car, en référence aux travaux de Sébastien Petit (2018) et du point de vue de la stratégie organisationnelle, les whiteboards constituent avant tout des points d’accès à un réseau de dispositifs de contrôle qui vise à cadrer la créativité et l’autonomie des employés qui l’utilisent en fonction d’objectifs qui sont définis par une minorité de hauts responsables. Nous avons alors souligné qu’en croisant ainsi les logiques de communication ascendante et descendante, les whiteboards participent in fine à produire des tensions importantes qui se cristallisent au niveau des opérateurs et qui mettent sérieusement à mal l’idée que cette « entreprise du futur » qu’est censée devenir White Corporation favorise réellement l’avènement d’une forme de gouvernance plus démocratique du travail.

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Notes

1 Rappelons que OneNote est un logiciel développé par Microsoft afin de permettre la prise de note à partir des différents terminaux informatiques qui existent aujourd’hui (i.e., les ordinateurs fixes et portables, les tablettes numériques, ou encore, les téléphones dits intelligents).

2 Notons que ce dernier point est particulièrement saillant dans le cas des dépanneurs de White Corporation.

3 Rappelons que le concept d’organisation matricielle a émergé dans les années 1970 pour désigner un mode de gestion des activités de travail qui puisse combiner les avantages du management par projet et de celui dit par fonction ou métier (Ford et Randolph, 1992 ; Galbraith, 1971).

4 Ce projet, qui constitue une des plus importantes innovations de l’entreprise lors de son lancement, date de 2010.

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Table des illustrations

Légende Figure 1 : Ghislain présentant ses activités de la semaine lors de la réunion whiteboard qu’il effectue de manière hebdomadaire avec ses collègues du service qualité achat
URL http://journals.openedition.org/nrt/docannexe/image/8773/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 174k
Légende Figure 2 : Structure organisationnelle des whiteboards
URL http://journals.openedition.org/nrt/docannexe/image/8773/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 207k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Sébastien Vayre et Judith Igelsböck, « La technologie au service de la démocratie au travail ? Le cas des Whiteboards. »La nouvelle revue du travail [En ligne], 18 | 2021, mis en ligne le 01 mai 2021, consulté le 17 mai 2022. URL : http://journals.openedition.org/nrt/8773 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.8773

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Auteurs

Jean-Sébastien Vayre

Université Côte d’Azur, GREDEG

Judith Igelsböck

Université Technique de Munich, MCTS

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Droits d’auteur

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