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Controverse

De quoi les entreprises libérées sont-elles le nom ?

So what are « liberated enterprises » all about ?
¿Qué significan las “empresas liberadas” ?
Thibaud Brière, Thomas Coutrot et Danièle Linhart

Résumés

Depuis quelque temps, au moins sur le papier, un certain nombre d’entreprises revendiquent une nouvelle manière de fonctionner, de s’organiser, de manager les individus, de prendre les décisions : plus d’horizontalité, de démocratie, d’initiatives laissées aux personnels, la prise en considération de leur bien-être… On les rassemble sous le vocable d’entreprises libérées… Mais, de quoi sont-elles le nom ? N’existe-t-il pas un écart entre les discours, les intentions affichées (vers l’émancipation des travailleurs) et les réalisations concrètes ? Est-ce un nouvel avatar de l’entreprise capitaliste post-taylorienne, une adaptation à la marge par rapport à un nouveau contexte, à de nouvelles aspirations de la part des travailleurs ou une véritable innovation managériale, un changement de paradigme figurant l’entreprise de demain ? Les entreprises libérées tiennent-elles leurs promesses, ne sont-elles pas des organisations en trompe-l’oeil ? C’est autour de ces questions que nos trois débatteurs ont discuté.

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Texte intégral

La NRT : Dans un premier temps, après une rapide présentation, essayons de définir votre rapport à l’objet : d’où vous parlez ? Qu’est-ce qui vous rapproche, des entreprises libérées ? Commençons par Thibaud afin qu’il nous parle de l’expérience qu’il a eue avec les entreprises libérées. Et puis après Thibaud, je demanderai à Thomas, et à Danièle.

  • 1 Brière T. et Hervé M., Le Pouvoir au-delà du Pouvoir : l'exigence de démocratie dans toute organisa (...)
  • 2 Carney B. M. et Getz I., Liberté et Cie, Paris, Fayard, 2012.
  • 3 Brière T. et Le Texier T., « Démocratiser l’entreprise », Esprit, n° 3, mars 2018.

Thibaud Brière : Merci. Je faisais de la philosophie en entreprise, tranquillement, comme indépendant, depuis 2008. Et, à la faveur d’un concours de circonstances, dans un colloque à l’UNESCO consacré aux nouvelles pratiques philosophiques, j’ai rencontré un dirigeant d’entreprise, Michel Hervé, qui est le président fondateur du groupe Hervé. De fil en aiguille, j’ai intégré son groupe et j’en suis devenu le délégué à la philosophie de l’organisation. À cette occasion, j’ai commencé à m’intéresser à cet environnement que je ne connaissais pas, pour les besoins de la rédaction d’un livre1 que nous avons cosigné, M. Hervé et moi-même. En 2011, j’ai pris connaissance des travaux de Bryan M. Carney et d’Isaac Getz2, autour de ce qu’ils appelaient entreprises libérées. En m’intéressant à cet objet, j’ai perçu des liens entre ce que je découvrais de la philosophie d’entreprise de ce groupe industriel, avec ce qui était décrit de cet environnement dans le livre de Brian M. Carney et d’Isaac Getz. J’ai pris contact avec les auteurs à cette occasion. Nous avons échangé. Puis, il y a eu la traduction française de leur livre en 2012. Enfin, un peu par la force des choses, je me suis intéressé au sujet, parce que je travaillais dans une entreprise progressivement estampillée entreprise libérée et dont j’étais devenu le spécialiste chargé d’enseigner sa philosophie d’entreprise tant en interne qu’à l’extérieur. Pendant sept ans, j’ai été salarié de cette entreprise. Mon travail consistait à valoriser tout ce qu’il pouvait y avoir de bon, d’avantageux, de favorable à ce type d’environnement professionnel et à cette entreprise en particulier. J’ai été licencié de cette entreprise fin 2018, officiellement pour insuffisance professionnelle. Depuis, je continue de faire de la philosophie dans les entreprises, en indépendant – ce qui m’amène à conseiller des entreprises quant à leur management et leur organisation. Je m’intéresse particulièrement à la philosophie politique. C’est d’ailleurs par ce biais que j’ai été intéressé, lorsque cela s’est présenté, par le groupe Hervé : ses dirigeants, en effet, revendiquaient avoir mis en place une forme de démocratie en entreprise. Par la suite, avec un chercheur en sciences sociales, T. Le Texier, j’ai codirigé un numéro de la revue Esprit3 consacré à « Démocratiser l’entreprise ». Tout cela pour dire que mon intérêt pour les entreprises libérées est venu du fait de mes travaux sur la démocratie en entreprise.

La NRT : C’est une thématique que l’on va aborder un peu plus tard. Donc au début, votre adhésion au projet repose d’abord sur une demande qui vous vient de l’extérieur, et plus précisément de la manière dont la démocratie en entreprise vous est présentée que vous avez commencé à adhérer au projet ?

T. B. : Exactement. La spécificité de mon point de vue, dans cette table ronde, est peut-être celle d’être d’un témoin de l’intérieur. C’est de l’intérieur que j’ai vécu une entreprise habituellement considérée comme « libérée », et comme quelqu’un chargé de promouvoir et de valoriser un tel modèle. En montrer l’intérêt, cela a été mon métier pendant plusieurs années. J’ai toutefois été confronté à un problème : dès que j’ai été immergé, j’ai vu des écarts nets entre, d’une part, la théorie managériale que j’avais été chargé de dégager puis qu’on me demandait d’enseigner, et, d’autre part, la réalité opérationnelle. Dans un premier temps, ces écarts ne m’ont pas surpris parce que mon job consistait précisément à les identifier, afin de contribuer à les réduire. De telle sorte que plus je percevais d’écarts, plus je me disais que mon travail avait du sens. Est venu un moment où j’ai pris conscience du fait que les plus hauts responsables opérationnels de l’entreprise n’avaient en réalité, au-delà des mots, aucune intention réelle de réduire ces grands écarts.

La NRT : On va y revenir. Thomas, votre parcours et comment en êtes-vous arrivé à vous intéresser aux entreprises libérées ?

Thomas Coutrot : Je suis statisticien et économiste. Je me partage entre deux formes de travail de recherche, l’une professionnelle, l’autre plus militante. Au ministère du Travail, je suis responsable des enquêtes nationales sur les conditions de travail et la santé au travail. Ces enquêtes documentent maintenant plus de quarante ans des évolutions des conditions de travail en France. Parmi ces évolutions, une qui est particulièrement notable et peut-être paradoxale, est une tendance, sur les trois dernières décennies, à la réduction de l’autonomie au travail. Les enquêtes constatent, édition après édition, un amoindrissement des marges des manœuvres de salariés au travail, y compris des plus qualifiés. Ceci est un paradoxe parce qu’en même temps, on a une augmentation très sensible du niveau moyen d’éducation, avec la massification du bac et de l’enseignement supérieur. On a aussi des discours managériaux en abondance qui prônent la responsabilisation des salariés, l’autonomisation, l’organisation par projets, etc. Ce décalage n’a cessé de m’étonner, enfin en tout cas de me titiller. Et puis, dans mon activité de chercheur militant, ou de militant chercheur, je m’intéresse depuis longtemps à la question de la démocratie dans le travail. En tant qu’économiste, je suis persuadé que l’opposition entre efficacité et démocratie est scientifiquement infondée. Je suis intéressé par les expériences historiques, pratiques, et puis les approches théoriques qui permettent d’imaginer ou de rendre compte du développement de la démocratie dans le travail – alors que le travail, aujourd’hui très majoritairement sous l’empreinte des rapports de production capitalistes et hiérarchiques, reste un lieu de non-démocratie, un lieu de féodalisme ou d’autoritarisme. Ce double stimulus, à la fois empirique et politique, a fait que je me suis intéressé aux productions managériales, théoriques et empiriques, de ce qu’on appelle le management humaniste ou le management réformiste, qui vise à dégager des modèles d’organisation du travail alternative au modèle bureaucratique hiérarchique et taylorien.

La NRT : Est-ce plus un intérêt intellectuel, si j’ose dire, par rapport au paradoxe que vous avez soulevé ou avez- vous fait des enquêtes sur des entreprises libérées ?

  • 4 Karsenty L. (coord.), Libérer l’entreprise, ça marche ?, Toulouse, Octarès, 2019.

T. C. : Il s’agit d’un intérêt, disons, théorique et politique, puisque je pense que, la question de la démocratie au travail est une question tout à fait centrale. Je pense qu’on doit essayer de comprendre comment la démocratie au travail est à la fois nécessaire, éthiquement et politiquement, et possible économiquement. Je n’ai pas fait d’enquête personnellement : en tant que statisticien je ne fais pas d’enquêtes de terrain. Par contre, je me suis documenté. J’ai participé à plusieurs projets de recherche où j’étais dans des comités de pilotage, que ce soit à l’École des Mines ou bien, notamment avec Thibaud, le bouquin coordonné par Laurent Karsenty paru chez Octarès4. J’ai pu travailler de seconde main sur une série de recherches, de travaux de sociologues qui avaient fait des enquêtes de terrain dans des entreprises dites libérées. Cela m’a donné une vision de la réalité du fonctionnement de ce type d’entreprise. Mais je n’ai pas d’expérience directe comme Thibaud.

La NRT : D’accord. Danièle ?

  • 5 Picard H., « Entreprises libérées », parole libérée ? Lectures critiques de la participation comme (...)
  • 6 De Ridder M., (Dé)libérez ! Investigation des espaces de discussion du travail de l'entreprise dite (...)

Danièle Linhart : J’ai commencé à m’intéresser aux entreprises dites libérées dans le cadre de mes recherches en tant que sociologue du travail. J’avais beaucoup travaillé sur les formes de modernisation managériale. Je m’étais intéressée à la phase participative dans les années quatre-vingt, où on prônait la culture de l’entreprise, des formes de mobilisation pour créer un consensus dans l’entreprise, et tourner un peu la page officiellement du taylorisme et de la conflictualité de l’idéologie de la lutte des classes, etc. Puis est venue toute une série de transformations qui ont plus tourné sur des formes d’individualisation, de personnalisation de la relation de chacun à son travail, de psychologisation, voire pour reprendre l’expression de certains de mes collègues de la sociologie clinique, la narcissisation de la relation de chacun à son travail. Cela a été une phase de modernisation managériale qui s’attaquait surtout aux collectifs de travail et qui essayait d’inverser le rapport de force et de promouvoir des formes plus consensuelles d’insertion dans l’entreprise. Après je me suis intéressée également aux DRH de la bienveillance, aux chief happiness officers, à la recherche du bonheur pour les salariés, dans le cadre d’une organisation du travail, largement imprégnée encore du taylorisme, et puis aussi aux méthodes dites agiles, etc. Tout naturellement, je me suis trouvée sur la route de ces entreprises libérées, via des colloques, des learning expedition. D’ailleurs au cours d’une learning expedition Kiabi, j’ai rencontré pour la première fois Thibaud Brière. À ce moment-là, les entreprises dites libérées m’apparaissaient un peu comme étant une approche de plus dans cette longue marche de la modernisation managériale, qui visait toujours à préserver la finalité de l’entreprise, celle d’une profitabilité de plus en plus à court terme, liée à une financiarisation de l’économie, à une mondialisation, à une globalisation régie par les lois de la concurrence. Je me suis beaucoup intéressée aux entreprises dites libérées parce que le fait qu’un patron dise je libère mon entreprise, me semblait curieux comme démarche, le fait de décréter unilatéralement la libération. J’ai lu évidemment Getz, je l’ai même rencontré, ainsi que d’autres personnes qui étaient impliquées dans ce mouvement. Puis, j’ai rapidement été convaincue que c’était dans la continuité, une sorte de capacité managériale patronale à se réinventer en permanence, un peu comme un boa qui digère toutes les formes d’opposition, de contestation, ou tous les problèmes qui pouvaient se manifester – et notamment une des problématiques que cherche à affronter l’entreprise dite libérée, est celle de la souffrance au travail liée à des formes trop bureaucratiques et trop tayloriennes du travail. C’est cela qui m’a intéressée. J’anticipe la question. Je n’ai pas pu mener d’enquête dans des entreprises dites libérées, parce qu’on me proposait souvent d’assister à des réunions de présentation, ce qui ne m’intéressait pas – je voulais mener mon enquête dans des entreprises. J’ai pu lire des thèses (il y en a très, très peu) notamment celle d’Hélène Picard5 qui avait conduit des recherches dans des entreprises libérées et la thèse d’une spécialiste en gestion, Marine De Ridder6. Sinon j’ai assisté à de nombreuses réunions, des séminaires, des colloques. J’ai beaucoup lu et j’ai essayé de me faire une opinion sur ce phénomène, à travers essentiellement la parole des personnes impliquées, non recueillie par des entretiens qualitatifs, mais par des colloques ou des séminaires, ou lue dans des livres.

La NRT : On y reviendra plus en détail. Je crois poindre chez toi, une petite méfiance vis-à-vis de l’objet, donc on va y revenir. Peut-être va-t-on essayer d’aller un peu au-delà des apparences. Thibaud, vous nous avez parlé rapidement du projet dans lequel vous étiez engagé, peut-être pourriez-vous revenir un peu plus sur la manière dont vous vous en êtes désengagé, parce que vous nous disiez que vous avez été licencié. Est-ce que vous avez réussi à identifier des problèmes ou des effets manipulatoires par rapport au projet affiché ?

T. B. : Je le crois en tout cas. Des pratiques manipulatoires, oui, à beaucoup de niveaux. Dans cette entreprise, le caractère manipulatoire était le business model même, et de longue date. Par quoi commencer ?

La NRT : Qu’est-ce qui a fait qu’à un moment donné vous vous êtes désengagé du projet ?

T. B. : Je ne m’en suis jamais désengagé puisque je considérais de ma responsabilité de travailler à faire en sorte que ce qui était affirmé soit mis en œuvre. C’était le sens même de mon embauche. J’ai voulu pousser à bout une possibilité managériale – celle professée par les dirigeants –, aller le plus loin possible dans cette direction « libérée » annoncée, en faisant le plus longtemps confiance, afin de voir si, in fine, c’était du lard ou du cochon, et si d’abord c’était économiquement viable. Vint un moment où j’eus le sentiment de plus en plus net de me faire instrumentaliser. Je me prenais en pleine figure la souffrance au travail des salariés de l’entreprise, que je côtoyais quasi quotidiennement puisque je les formais en de nombreux domaines. Et je constatais une opposition ferme résolue et continue de la direction à ce qu’il n’y ait pas d’enquête externe, indépendante, sur la qualité de vie au travail dans l’entreprise. C’est pourquoi, lorsque j’ai vu apparaître effectivement une classification des salariés en trois catégories animales (moutons, renards, dauphins), qui elle-même venait s’ajouter à une conception organiciste de la société, je me suis dit que mon travail consistant à défendre de manière argumentative l’entreprise devenait moralement indéfendable. D’où des désaccords de plus en plus grands avec le président fondateur ayant conduit à mon licenciement, puisque je n’entendais pas abandonner mon poste. Je considérais en effet qu’il fallait privilégier un changement depuis l’intérieur. Cela n’a pas été possible.

La NRT : Juste une précision. Vous nous dites qu’au départ, vous vous êtes engagé par rapport à un projet inspirant. Mais je n’arrive pas à comprendre : est-ce que vous étiez trompé sur le fait que c’était un projet inspirant ? Ou bien c’est parce qu’il a été dévoyé par les porteurs du projet ? Ce qui voudrait dire que dans le premier cas, vous continuez un peu d’adhérer à ce type de projet. Ou vous en êtes-vous complètement détaché ?

T. B. : Cela dépend ce qu’on appelle complètement détaché. Ce dont je me suis détaché, c’est de cette philosophie d’entreprise là, telle que je l’ai vue mise en œuvre, parce que, de l’intérieur, j’en ai vu les limites, à la fois théoriques et pratiques. Au début, ce qui me paraissait théoriquement intéressant, c’était le projet – affiché – de mettre en place une forme de démocratie participative appliquée à un groupe de 3 000 personnes. J’ai ensuite pris conscience qu’il s’agissait d’un mirage – le projet affiché ne correspondant pas à l’intention réelle des dirigeants –, puis, en raison des grands écarts entre les mots et les actes, d’une impasse. Mais ce à quoi je reste attaché, c’est à l’ambition de faire progresser la démocratie dans l’entreprise. C’est bien par ce bout-là que j’ai été séduit, puis trompé sur la marchandise.

La NRT : Pour enchaîner avec Thomas et Danièle, nous pourrions revenir sur le projet managérial qu’il y a derrière cette forme d’entreprise. Thomas et Danièle, pensez-vous que l’entreprise libérée marque la fin du modèle taylorien-fordien, par rapport à la forme de mise au travail, par rapport au management, par rapport au contrôle hiérarchique ou des choses comme cela ? En fait est-ce qu’on est dans une simple adaptation un peu « darwinienne » ou vraiment dans une rupture ?

  • 7 Autour des recherches effectuées par Eric A. Trist & Ken W. Bamforth, Frederick Emery, Albert K. Ri (...)

T. C. : Je pense qu’il y a des conflits à l’intérieur du management. Il n’y a pas une vision unique de ce que doit être l’organisation de l’entreprise et du travail. Historiquement il y a toujours eu un management alternatif ou humaniste, qui a pris des formes très diverses au fil des années. Cela remonte à l’École sociotechnique7 dans les années cinquante, au management participatif dans les années soixante-dix/quatre-vingts, etc. On peut retracer tout un historique, une généalogie de l’entreprise libérée qui remonte pratiquement au début du taylorisme en fait. Il y a des managers qui ont dit : non, mais c’est beaucoup trop simpliste, beaucoup trop réducteur. On ne peut pas réduire le travail à cela, etc. Dans ces conflits récurrents internes au milieu du management, l’entreprise libérée représente une génération de ces managers minoritaires, mais humanistes qui peuvent parfois, comme cela a toujours été le cas d’ailleurs des théories alternatives du management, être récupérés de façon plus ou moins opportuniste par les managers majoritaires, qui peuvent se saisir de quelques oripeaux des écoles minoritaires pour masquer un peu ces turpitudes. Il est toujours difficile de faire la part entre, ce qui est de la tentative sincère de dépasser les limites en renonçant au principe du taylorisme, et ce qui est simple habillage d’un taylorisme ce qu’aujourd’hui on appelle le lean management, promu par les grands cabinets de consulting. Mais, je crois qu’il y a une vraie ligne de fracture à l’intérieur même des milieux du management. On est clairement dans le cas de figure de consultants ou de managers, ultra-minoritaires, qui ont un projet politique, et donc moi j’appelle cela un mouvement social managérial. Leur projet, c’est de convaincre par l’exemple leurs pairs, leurs collègues patrons ou managers que le capitalisme serait beaucoup plus sympathique, durable et légitime, tout en étant aussi rentable, si on renonçait au principe même du taylorisme et que l’on pouvait faire davantage appel à l’intelligence individuelle et collective, à la créativité, etc. Pour moi, ceci est un projet intéressant, à la fois méritoire et illusoire, puisque, de mon point de vue, l’organisation capitaliste du travail ne peut pas durablement faire appel à l’intelligence, à la créativité, à l’autonomie des travailleurs, parce que cela est une contradiction dans les termes – cela voudrait dire que le rapport de subordination serait sapé à la base par des rapports de production démocratiques. Le capitalisme ne peut pas supporter à terme le développement de ce type de méthode. Mais je trouve que c’est un ferment subversif intéressant, même s’il est limité. Et il est porteur d’expériences qui donnent souvent à penser, à réfléchir, et peuvent éclairer un peu la lanterne des gens qui comme moi recherchent une alternative radicale au capitalisme, mais une alternative qui soit démocratique.

La NRT : Danièle, ton point de vue, toujours sur la question : est-on face à un nouveau modèle d’organisation ou simplement face à une évolution des modèles des années passées ?

D. L. : En écoutant Thomas, je me suis dit : c’est intéressant ce point de vue qui consiste à analyser une sorte de clivage au sein du management et d’identifier certains qui seraient honnêtement motivés par un humanisme, par la volonté d’introduire des formes plus respectueuses d’organisation du travail, une forme de mobilisation plus démocratique des salariés. Et je me disais d’une certaine façon que cela n’était pas totalement exclu de la pensée taylorienne, parce que dans ses écrits, Taylor dit : cela serait bien de pouvoir consulter régulièrement les ouvriers parce que le travail évolue. Il rassemble toujours des savoirs et des pratiques qui seraient utiles à la direction. Il avait un peu préfiguré, ce que sont devenus les cercles de qualité. Il disait : il faut avoir des possibilités d’associer, d’entendre les ouvriers sur ce qu’ils font, pour avoir une organisation plus adaptée aux nécessités techniques pratiques et opérationnelles. Je ne suis pas convaincue que les tenants de l’humanisation aient été résolument anti-tayloriens. Taylor avait une sorte de philosophie consensuelle. Il pensait que c’était un bon deal pour les ouvriers qui seraient payés plus. Il disait lui-même que c’était une forme de démocratisation de l’organisation du travail, parce que jusqu’alors cette organisation était développée par les ouvriers de métier qui étaient malthusiens, qui en fait empêchaient les ouvriers peu qualifiés de pouvoir gagner leur vie dans les entreprises. Taylor disait : j’ai démocratisé le travail. Je le mets à la portée de tous. La philosophie taylorienne, de même que celle de Ford sont assez complexes. Quand il se mêlait de ce que devaient manger les salariés pour aller bien, pour être en forme, quand il organisait des magasins pour que les prix d’achat des vêtements ou de l’alimentation ne montent pas trop haut, que les ouvriers ne gaspillent pas leur argent comme cela, il y avait un paternalisme déjà chez Ford. Donc, cette idée de prendre en compte les besoins des ouvriers était présente dès l’origine. Finalement, le seul objectif réel du taylorisme était de trouver une forme d’organisation du travail où les ouvriers acceptent de renoncer à leurs propres valeurs professionnelles et leurs intérêts personnels au profit de la cause de l’entreprise, tel qu’elle est promue par la direction, c’est-à-dire pour aboutir aux profits les plus élevés. Tout cela pour dire qu’il y a toujours eu des petites poussées humanistes. D’ailleurs, une fondation Ford finançait à un moment donné l’École de Mayo. Si on veut résumer, la philosophie des entreprises libérées, il me semble que ce qui les intéresse, c’est effectivement : de faire des économies ; dans l’optique, la plupart du temps, de se sortir de passes difficiles.

Quand on regarde les entreprises mises en avant par le storytelling des entreprises dites libérées, on voit que les patrons ont souvent décidé de libérer l’entreprise à un moment difficile, de crise, de plan social, de remise en question de l’avenir de l’entreprise. Il fallait galvaniser les troupes, il fallait trouver la possibilité de faire des économies. Faire confiance est un calcul économique qui permet de faire des économies importantes sur la hiérarchie intermédiaire, la hiérarchie de proximité, sur des directions opérationnelles puisque les salariés peuvent, au sein de petites équipes, prendre en plus de leurs tâches propres ces micro-fonctions supplémentaires, sans qu’on revoie nécessairement leurs qualifications, ni leurs salaires. On va leur donner des tâches supplémentaires, cela va permettre des économies, et de sortir d’une mauvaise passe. Il y a aussi cette idée – est-elle une théorisation ou est-elle complémentaire – que la bureaucratie coûte plus cher que ce qu’elle promet, puisqu’en réalité elle anesthésie la capacité, l’inventivité, la créativité des salariés. La bureaucratie coûte cher, et ne permet pas de profiter de l’intelligence collective, comme disait Thomas tout à l’heure. Mais, à mon avis, ce que cherche le plus à maîtriser la direction de l’entreprise dite libérée, c’est le travail réel. Ses promoteurs ont bien conscience qu’entre travail prescrit et travail réel, il y a une marge importante. Ils pensent qu’il faut privilégier le travail réel, le faire prospérer dans le cadre d’une entreprise où les salariés ont intériorisé les objectifs, la cause de la direction à travers la vision de son leader et sont capables de mobiliser eux-mêmes directement leur travail réel selon les critères d’efficacité/productivité/rentabilité décidés par la direction. Ce sont des managers qui se veulent plus « courageux » parce qu’ils font le pari de la confiance en se disant : cela rapporte plus. Cela permet de faire des économies. Et c’est plus opérationnel. Il y a moyen de s’assurer de la loyauté, de la fiabilité des salariés dans les entreprises dites libérées. D’ailleurs on comprend très bien la tripartition, de l’entreprise Hervé, où il faut bien repérer les dauphins, et chasser les renards, parce que les renards sont ceux qui vont utiliser le travail réel selon leurs propres intérêts. Ce que veulent les leaders des entreprises libérées ce sont des dauphins voire des moutons en attendant qu’ils deviennent des dauphins. Donc, fondamentalement ce qui compte c’est d’avoir la main sur le travail réel via une incorporation de la subjectivité des salariés, encore plus forte que ce que le management moderne a essayé de mettre en œuvre. Je résumerai l’objectif de la direction des entreprises dites libérées, en une tentative de pouvoir manipuler et profiter directement et orienter le travail réel.

La NRT : si j’interprète un peu sauvagement tes propos Danièle, pour toi il y aurait une utilisation de nouveaux moyens qui permettraient de capturer un peu les gisements qui sont produits par le travail réel, mais sans modification des finalités, en fait.

D. L. : Oui. D’ailleurs c’est pour cela que la subordination n’a pas du tout été remise en cause par les directions des entreprises libérées. Je me souviens d’avoir posé la question à Jean-François Zobrist au cours d’un colloque : est-ce que pour vous, le lien de subordination est compatible avec une entreprise libérée ? Et il m’a répondu : pourquoi tu me poses des questions à la con ? Je ne t’aime pas. C’était sa réponse. Par rapport à ce qu’a dit Thomas, on est à peu près dans le même type de raisonnement, mais inverse. Thomas se dit : allons vers la démocratisation même si elle est un peu faite de faux-semblants, et un peu de bric et de broc. On pourra peut-être via ce type de démocratie faire sauter la subordination. Moi, c’est l’inverse. Je pense qu’il faut enlever le verrou de la subordination parce qu’elle empêche toute forme réelle de démocratisation. Il ne peut pas y avoir de réelle démocratisation des relations au sein d’une entreprise, à partir du moment où le lien de subordination n’est pas levé. C’est ce qu’ont montré les lois Auroux, quand elles ont mis en place le droit d’expression directe et collective, pour faire rentrer la démocratie dans l’entreprise, introduire de la citoyenneté, etc. Cela n’a pas marché parce que, les salariés étaient totalement coincés par ce lien de subordination qui fait que, si tu dis un mot de trop ou tu fais un pas de trop, tu peux faire l’objet d’un licenciement pour faute professionnelle : tu es totalement dépendant de ta hiérarchie. Donc je crois que, saupoudrer de démocratie, en remettre de plus en plus, ne servira à rien dès lors que le lien de subordination reste en l’état.

La NRT : Une réaction, Thomas ?

  • 8 Laloux F., Reinventing organizations, Paris, Diateino, 2015.

T. C. : Oui. Alors quelques éléments. La première chose est que je ne crois pas du tout qu’il faille tirer un trait d’égalité entre paternalisme et management humaniste ou management anti-taylorien. La différence fondamentale est que Taylor voulait que les ingénieurs pensent le travail à la place des ouvriers, alors que les managers « humanistes » disent le contraire, que les ouvriers sont les mieux placés pour penser eux-mêmes l’organisation du travail [désaccord de D. L.]. Si tu lis les théoriciens des entreprises libérées, mais cela remonte à Trist dans les années cinquante, au système sociotechnique : les travailleurs sont les mieux placés pour individuellement et collectivement déterminer la façon optimale de travailler. Donc la contestation du taylorisme, c’est la contestation de la division entre conception et exécution. Et ceci est porté par tous ces courants du management alternatif depuis les années cinquante, et même avant. Il ne faut pas confondre paternalisme et management non-taylorien. Il y a bien entendu aujourd’hui dans les entreprises libérées des patrons paternalistes. Ce n’est pas la question. Il y en a même beaucoup. Mais le projet n’est pas du tout le même. Dans un cas on a un projet d’intégration idéologique d’alignement avec les valeurs de l’entreprise, et dans l’autre cas, on a un pari sur le fait que l’autorité cède la place à l’auto-organisation du travail. Alors après est-ce que cela est compatible… sans doute pas, mais cela soulève des contradictions intéressantes. Ensuite, Danièle dit : en fait ce qu’ils cherchent, c’est simplement à faire du profit. Évidemment, on est dans des entreprises capitalistes qui cherchent à faire du profit. Et même, les managers humanistes vont souvent expliquer, et ils n’ont pas tort, que c’est beaucoup plus efficace et qu’on fait beaucoup plus de profits quand on organise le travail de façon non-taylorienne. Ce n’est pas un scoop qu’ils cherchent à faire du profit, ils ne remettent absolument pas en cause la finalité du profit. Alors, il faut nuancer parce que dans la nouvelle génération des théoriciens du management humaniste, par exemple des gens comme Frédéric Laloux8 disent : non le profit en fait, ce n’est pas du tout un objectif. Le profit, c’est juste un moyen. Nous, ce qu’on veut, c’est que les entreprises se développent comme des organismes vivants et remplissent le mieux possible la fonction qu’elles exercent dans la société. Mais en tout cas pour moi, il est clair que si des managers en nombre adoptent les méthodes de l’entreprise libérée, c’est d’abord pour faire du profit. Il n’y a pas de doute là-dessus. Un point mineur : ce ne sont pas seulement des entreprises en difficulté qui adoptent ce genre de méthode. On a des entreprises en difficulté qui essayent de se redresser comme cela, mais on a aussi à peu près autant de cas (si on regarde les différentes expériences qui ont été documentées de façon à peu près fiable) où c’est seulement une question de projet politique. C’est le cas d’Hervé par exemple. Ce n’est pas parce que son entreprise est en difficulté qu’il a adopté sa stratégie, mais c’est pour des raisons idéologiques, politiques, etc. L’autre question plus importante est : tout cela, est-il de la poudre de perlimpinpin ? Parce qu’en fait, ta dénonciation de ces tentatives consiste à dire « tant que la subordination existe, cela n’a aucun sens de prétendre solliciter l’intelligence des salariés plutôt que leur obéissance ». C’est un peu comme si tu disais : tant qu’on n’a pas fait la révolution, ce n’est pas la peine de développer des espaces d’autonomie dans la société, de développer des coopératives, des associations, d’essayer de perfectionner le mode de fonctionnement de la société civile, etc. La démocratie, ce n’est pas le tout ou rien. Évidemment aujourd’hui, comme je l’ai dit tout à l’heure, le rapport de subordination, le rapport de production capitaliste est un obstacle majeur qui fait que ces tentatives de remise en cause du taylorisme finissent toujours ou presque par se heurter, se briser sur le mur des rapports de pouvoir. Cela, je ne le conteste aucunement. Quand on prend l’exemple le plus connu, tu citais Zobrist tout à l’heure, Favi qui était le parangon de l’entreprise libérée en France, la nouvelle direction, une fois Zobrist parti, a remis l’entreprise au carré, dans les normes managériales habituelles, autoritaires, et elle est passée à autre chose. Donc il ne s’agit absolument pas d’îlots de démocratie au travail qui sont en train de prospérer et qui vont petit à petit s’agréger pour transformer la société par en bas. Me prêter cette illusion serait absurde. Par contre, je crois qu’on a tout à gagner en tant que mouvement social et intellectuel progressiste, à s’inspirer des expériences sociales, y compris quand elles se déroulent dans des entreprises capitalistes qui essaient de mettre en œuvre des méthodes de travail et d’organisation faisant appel à l’initiative, à l’autonomie, à l’intelligence individuelle et collective. D’abord, il y a quand même un point important, qui n’est pas négligeable en tout cas pour les gens et j’aimerais écouter d’ailleurs Thibaud là-dessus : dans les enquêtes sur les entreprises libérées que je connais, les sociologues qui font des entretiens approfondis avec les salariés des entreprises et qui essaient de comprendre ce qui s’y passe ressortent quand même en constatant : le plus souvent, les salariés nous disent, « c’est quand même mieux qu’avant. Je n’ai pas envie de retourner au fonctionnement d’avant, autoritaire et hiérarchique ». Donc, il y a des contreparties en termes d’intensification du travail, parfois y compris comme chez Michelin, cas documenté dans la monographie menée par Domitille Léonard – ergonome chez Michelin – et Laurent Karsenty (2019), où ils montrent que les ingénieurs qui bénéficiaient de ces méthodes « libérées » avaient un travail plus intense. Il y avait aussi plus d’absences pour maladie, mais ils disaient : on travaille quand même mieux. C’est quand même plus intéressant qu’avant. Donc pour les salariés, ce n’est pas toujours négatif, c’est souvent plutôt bien accueilli. Et puis surtout, deuxième point, ce sont des laboratoires. Il faut s’y intéresser. Cela nous apprend des choses sur les techniques d’organisation. Et la technique compte en matière de démocratie. Alors pour faire le parallèle avec la démocratie politique, on voit bien aujourd’hui que la technique de la démocratie représentative a atteint ses limites comme d’ailleurs le management taylorien a atteint ses limites. Il y a des techniques alternatives de démocratie directe, de démocratie délibérative, dont on voit par exemple des expérimentations. Faisons le parallèle avec la Convention citoyenne pour le climat, c’est comme si on disait : la Convention citoyenne pour le climat, ce n’est qu’une mascarade parce que finalement le gouvernement n’a quasiment rien retenu de ce qui s’est décidé. Oui, le gouvernement n’a quasiment rien retenu. Cela n’a pas changé les rapports de force, les décisions et les trajectoires politiques. Par contre, cela a été une expérience, non seulement pour les gens qui ont participé (les cent cinquante personnes tirées au sort, dont la vie a été transformée), mais aussi pour beaucoup d’autres gens dans la société qui ont pu à la fois constater la richesse des débats et des propositions qui ont été faites par ces cent cinquante citoyens et aussi les blocages, le jeu des lobbys, l’impossibilité dans un gouvernement sous influence des multinationales de mettre en œuvre ces propositions qui semblaient de bon sens aux citoyens qui les avaient faites. Donc ce sont des écoles de démocratie et tout autant des apprentissages des limites de la démocratie dans les contraintes structurelles qui sont les nôtres aujourd’hui. Donc, il ne faut pas du tout écarter ces expériences du revers de la main en disant : tant qu’on n’aura pas levé le verrou de la subordination dans l’entreprise, tant qu’on n’aura pas renversé la domination des multinationales dans l’économie, tout cela ne sert à rien. Il faut prendre au sérieux ces expériences, s’en servir et regarder comment elles contribuent à transformer les mentalités, à transformer les cultures politiques et organisationnelles et, finalement, à approfondir la crise de légitimité aussi bien du management capitaliste que de la gouvernance néolibérale.

La NRT : Thomas, juste avant de passer la parole à Thibaud sur la question de la démocratisation, peux-tu préciser : considères-tu que les entreprises libérées sont un peu des expériences comme les SCOP, des tiers lieux, un peu dans ce genre, non ?

T. C. : Alors pas au même titre parce que les SCOP ont levé l’hypothèque des rapports de propriété et de capitalisme de production. Mais si vous voulez, là il y a un vrai paradoxe. Beaucoup de SCOP ont levé l’hypothèque de la subordination (pour le dire vite), mais pas celle de la hiérarchie. Beaucoup (la plupart) des coopératives n’ont pas de rapport capitaliste de production, mais ont des rapports autoritaires de travail. C’est en quelque sorte l’inverse dans un certain nombre d’entreprises libérées où il y a toujours le verrou des rapports capitalistes de production, mais il y a des brèches dans les rapports hiérarchiques, autoritaires de travail. Les deux types d’expériences ont leurs forces et leurs faiblesses et sont intéressantes à regarder en tant qu’expériences sociales, mais pas en tant que solutions magiques qui vont résoudre tous les problèmes.

D. L. : Juste une rectification, les SCOP relèvent de la subordination. Le lien de subordination existe via le salariat au sein des SCOP. Par contre, effectivement les salariés peuvent être sociétaires et élire leur président-directeur général, mais ils restent subordonnés.

T. C. : Oui, enfin ils sont subordonnés à des managers qu’ils ont élus et qu’ils peuvent révoquer s’ils le veulent à tout moment. Donc ce n’est pas exactement la même chose.

D. L. : J’ai travaillé pendant un mois dans une des plus grandes SCOP. Il y avait des syndicats. Il y a eu une grève. Je travaillais avec des intérimaires qui ne voyaient aucune différence…

T. C. : Bien sûr, mais en principe, ils peuvent révoquer. Une des raisons pour lesquelles beaucoup de SCOP ne sont pas du tout des exemples de démocratie, c’est entre autres (mais je pense que c’est une raison centrale), parce qu’il n’y a pas de démocratie dans le travail. Il n’y a pas d’auto-organisation. Il n’y a pas de libération du travail réel dans les SCOP. Et c’est une des failles majeures de la forme SCOP aujourd’hui.

D. L. : Ce que j’aimerais, c’est cette combinaison taylorisme et entreprises dites libérées parce que, j’ai eu tort de dire tout à l’heure que je n’ai pas fait d’enquête dans une entreprise libérée. J’ai découvert que j’avais participé à une enquête dans une entreprise citée par Getz et Carney comme une entreprise libérée, et que son directeur général avait reçu le prix des entreprises démocratiques. Nous avions été trois à mener une recherche dans une entreprise qui avait édicté des règles de vie. J’ai été interpellée dix ou quinze ans après, quand j’ai vu que c’était une entreprise considérée comme libérée à l’époque : dans les ateliers, il n’y avait aucune différence en matière d’organisation du travail. Le taylorisme était complètement appliqué. J’aimerais donc poser une question à Thibaud : est-ce que selon Thibaud, il n’y a pas de taylorisme chez Hervé ? Parce que j’ai échangé par courriel avec un consultant expert dans les entreprises libérées, et il me disait : ce que j’ai trouvé toujours très bizarre c’est qu’on me demandait de penser l’organisation du travail alors que forcément en tant qu’entreprise libérée, c’est eux-mêmes qui auraient dû trouver les modalités, les définitions de leur travail. Mais on me faisait venir pour faire ce job-là. Je crois que les modalités d’organisation du travail dans les entreprises libérées sont aussi définies par les experts de cabinets internationaux ; elles suivent la même logique de procédures, de méthodologies, de protocoles, de bonnes pratiques que les autres.

La NRT : Donc deux questions à Thibaud. La première : est-ce que dans l’entreprise où vous étiez, il y avait un discours autour de fonctionnements horizontaux ou d’holacratie, la confiance aux salariés… Et la deuxième complémentaire : est-ce qu’il y avait un fonctionnement un peu démocratique ? Ou est-ce qu’on était en fait dans le management participatif classique des années quatre-vingt ?

T. B. : À tous les niveaux, on proclamait son attachement à l’horizontalité et au participatif, mais avec des contradictions massives quant à la pratique. Ce que dit le discours officiel, c’est que ce qui est visé, c’est l’entreprise horizontale. Et c’est là que cela m’intéressait vraiment, idéologiquement parlant, chez le fondateur de cette entreprise. Car il faisait preuve d’une radicalité étonnante, pour un entrepreneur. En effet, au-delà de l’entreprise horizontale, ce qu’il disait vouloir, c’était éradiquer la mentalité hiérarchique chez les gens, c’est-à-dire supprimer en eux toute aspiration à la transcendance. S’exprime là un véritable projet non seulement politique, mais quasi religieux, en tout cas une prétention philosophique. Supprimer toute transcendance, dans son esprit, cela veut dire non seulement faire en sorte qu’il n'y ait plus de chefs dans l’entreprise – l’entreprise sans chef, dans laquelle les ordres sont interdits – mais aussi rééduquer les gens, modifier leur mentalité pour obtenir d’eux des comportements dénués de toute « envie de hiérarchie ». Encore que tout cela n’est-il que la théorie. Dans la pratique, la hiérarchie est extrêmement forte, les managers s’activent en coulisses pour que leurs orientations soient « librement » décidées en réunion par leurs coéquipiers, de manière participative. La part de théâtralité, de jeux de rôles, y est donc particulièrement forte.

La NRT : Ce qui était marquant dans votre présentation c’est ce que vous disiez à propos de la souffrance au travail, alors que vous étiez censé être le monsieur « bien-être au travail »…

T. B. : Pas vraiment. Je ne pouvais pas y être "Monsieur non-souffrance au travail", parce que c’est une entreprise dans laquelle on fait l’apologie du conflit. Le conflit y est conçu, par le dirigeant historique, comme quelque chose d’extrêmement sain et formateur. Il incite les gens à sortir de leur zone de confort, à se laisser par exemple mettre à nu en réunion, sous les critiques de leurs pairs. L’objectif n’est clairement pas le bien-être. On est loin d’une entreprise qui véhicule un discours sur la bienveillance et le bonheur au travail. Mais je voudrais revenir sur un point du débat, celui de l’autonomie. Il faut bien distinguer l’autonomie ressentie de l’autonomie professionnelle réelle. Mon expérience est que, lorsque des salariés s’entendent dire toute la journée qu’ils sont « autonomes et responsables », a fortiori de la part de membres de la hiérarchie disposant sur eux d’une domination symbolique, c’est-à-dire qui sont meilleurs qu’eux en termes d’argumentation, eh bien ils finissent par le croire. En tout cas par être à court d’arguments pour soutenir le contraire. Le fondateur de l’entreprise « libérée » dans laquelle je travaillais en est très conscient : il distingue soigneusement le sentiment de liberté, qui suffit à produire bien-être et engagement dans le travail, de la liberté réelle, ne présentant pas d’intérêt économique. Cela n’enlève rien au fait que, dans cette entreprise, les salariés jouissent d’une autonomie professionnelle objectivement, je pense, plus importante que dans celles de la concurrence.

La NRT : Cela modifiait-il quelque chose en termes de prise de décision des salariés de base ?

T. B. : Oui. Même s’il y avait des raisons pas toujours très avouables à cela et que l’autonomie des salariés n’était pas forcément le premier motif, le personnel de première ligne a, semble-t-il, une grande marge de manœuvre pour passer des commandes de plusieurs dizaines de milliers d’euros chez un fournisseur. Il a aussi souvent une relation directe avec le client. Il dispose encore de grandes marges de manœuvre en termes d’organisation du travail quotidien. Il s’en trouve gratifié. Les salariés ont alors des responsabilités de cadres, alors même qu’ils ne le sont pas... et qu’ils n’ont pas la rémunération qui va avec. On leur donne davantage de responsabilités, mais le salaire ne suit pas. Les dirigeants considèrent que le gain en responsabilité est déjà une gratification en soi.

La NRT : Mais sur les règles du jeu, les décisions stratégiques, sur les définitions des objectifs, avaient-ils la main ou pas du tout ?

T. B. : Peu. Officiellement, les salariés ont la main pour décider ce qu’ils veulent quant à l’orientation de leur business unit, constituée d’une douzaine de personnes, mais s’ils ne décident pas dans le sens de ce qui est voulu par la direction, disons... qu’ils vont avoir des problèmes. Ou bien ils auront droit à de longues séances d’explication jusqu’à ce qu’ils finissent par reconnaître combien ils veulent en fait aller dans la direction attendue par leur hiérarchie. De même, vous êtes naturellement libre de dire et de critiquer tout ce que vous voulez dans une entreprise « libérée » comme celle dans laquelle j’ai travaillé, mais si ce que vous dites s’avère contrariant, votre activité sera regardée de plus près, vos notes de frais épluchées, vos collègues incités à s’exprimer « librement » en réunion à votre sujet. Si je devais résumer, je dirais que le personnel de production est plus autonome que dans une entreprise classique s’agissant des questions de moyens (organisation du travail, achats fournisseurs, relation clientèle), mais qu’il l’est peu s’agissant des finalités du travail comme la stratégie, les objectifs, la nature de l’activité, la répartition de la valeur. En tout cas le mode de management, lui, est moins franc.

1La NRT : d’accord. Donc on retrouve bien l’autonomie contrôlée dont parle Thomas ?

T. B. : Oui, tout à fait. Et c’est pleinement rationnel : un dirigeant, si despotique soit-il, a tout intérêt à encourager ses subordonnés à fonctionner de manière « autonome et responsable », en bonne intelligence, à faire en sorte qu’ils participent le plus volontairement possible à la poursuite des finalités qu’il a fixées, car c’est à la fois plus économique pour lui en termes de moyens de contrôle et plus agréable à vivre pour ses sujets. Tout est question de sélection des bonnes personnes et d’accommodement des esprits à servir avec enthousiasme la « vision ».

La NRT : D’accord. Mais posons une question de contextualisation, est-ce qu’il y avait des organisations syndicales ? Si oui, comment abordaient-elles le projet ?

T. B. : Chez Hervé, il n’y en avait quasiment pas. Il y avait un seul syndicaliste pour l’ensemble des trois mille salariés. Un syndicaliste, qui était le même depuis plus d’une vingtaine d’années et qui était, disons, tout à fait agréable à la direction. Pour le dire avec les mots du fondateur, Michel Hervé, « l’avantage » de son organisation est qu’« il n’y a plus de contre-pouvoir ». Et encore : « une conséquence pratique de la plus grande participation des salariés à la gestion de leurs propres affaires est une diminution notable, sinon une disparition, de l’influence syndicale ». En l’absence de tels contre-pouvoirs, on ne peut guère être surpris que le pouvoir soit porté à l’abus.

La NRT : Thomas et Danièle, peut-être pouvez-vous réagir autour de cette question : est-on en face d’une réelle démocratisation au moins dans les discours ou bien sommes-nous face à un avatar du management participatif ?

T. C. : On n’est clairement pas dans une démocratisation. D’ailleurs, dans les entreprises libérées, le but affiché n’est pas la démocratie, ce terme n’est quasiment pas utilisé. Ce que dit Thibaud est très important, la « libération » du travail se limite pratiquement toujours à développer l’autonomie opérationnelle, l’autonomie dans la tâche, mais très rarement à donner une autonomie dans la définition des tâches, dans la conception même de ce qu’il y a à faire, ce qu’on peut appeler l’autonomie professionnelle ; ça, c’est beaucoup plus rare. Et puis, il n’est jamais question de développer l’autonomie stratégique. Associer des salariés à des décisions stratégiques des entreprises, cela n’existe dans aucun exemple d’entreprises libérées à ma connaissance. Il ne s’agit pas du tout de démocratisation des entreprises et du travail, mais d’autonomisation au niveau opérationnel. Comme le disait Thibaud, en termes de satisfaction, de possibilités de travailler correctement, de se reconnaître un peu plus dans ce qu’on fait, c’est déjà quelque chose. Beaucoup de salariés aujourd’hui souffrent épouvantablement d’avoir un management autoritaire, bureaucratique et pas seulement des objectifs extrêmement difficiles à atteindre, mais des procédures « maniaques » à respecter à la lettre. Et c’est invivable, ça rend malade, ça pousse parfois au suicide. Quand un patron supprime les objectifs, parce que c’est souvent ça qui se passe dans la « libération » d’une entreprise, c’est déjà une amélioration substantielle pour beaucoup de salariés. Mais ce n’est pas la démocratie, bien entendu. La démocratie signifierait que les salariés participent aux décisions non seulement opérationnelles, mais aussi professionnelles et stratégiques. On en est très loin. Thibaud disait un despote éclairé peut fort bien vouloir « libérer » le travail de ses salariés pour profiter de leur intelligence… je suis tout à fait d’accord. D’ailleurs, c’est ce qu’ils font dans la plupart des cas. Ils ne renoncent pas du tout, ni au pouvoir – même si c’est moins un pouvoir hiérarchique, davantage un pouvoir symbolique – ni à l’appropriation du surplus, ni d’ailleurs au monopole de la décision stratégique. Par contre, ce que je crois vraiment, c’est que nous qui sommes partisans de la démocratisation de l’économie, des entreprises et du travail, il y a des choses à apprendre sur la manière de démocratiser, de libérer, d’autonomiser ne serait-ce que déjà le travail opérationnel. On peut très bien dire du jour au lendemain : on va abolir la subordination. Et les salariés vont s’autogérer. Mais en fait, ça ne marchera pas, si les salariés ne savent pas mettre en place les moyens et les procédures qui leur permettront de s’autodéterminer dans leurs tâches quotidiennes, d’organiser eux-mêmes leur travail, de se fixer leurs objectifs, etc. Quand Danièle disait tout à l’heure : la preuve que ces entreprises libérées sont un simulacre, c’est qu’elles se reposent toujours sur des méthodologies écrites, des procédures écrites, etc. ; ce n’est pas du tout une preuve. Si on veut une démocratie réelle, que ce soit dans la société ou dans l’entreprise, on a absolument besoin de méthodologies et de procédures rigoureuses. Il y a une technologie de la démocratie, on le voit bien avec les conférences de citoyens, les RIC, etc. Penser que la démocratie dans le travail serait l’absence de procédures, l’absence de règles, l’absence de méthodes, cela nous emmènerait vers de graves déconvenues.

  • 9 Dujarier M.-A., Le management désincarné, Paris, La Découverte, 2015.

D. L. : Évidemment qu’on ne peut pas travailler dans l’absence de méthodes, de procédures, de bonnes pratiques partagées. Évidemment. Mais toute la question est de savoir qui pense, qui décide, qui conçoit ces procédures et ces méthodes. Est-ce que ce sont les professionnels qui vont les mettre en œuvre ? Ou est-ce que ce sont des spécialistes comme ceux qu’étudie Marie-Anne Dujarier9, quand elle parle des « planneurs » des cabinets de consultants qui définissent une organisation du travail sans connaître la spécificité des métiers, qu’ils vont ainsi découper et organiser avec leurs « bonnes » méthodes ? Rendre opérationnel des méthodes pensées par ailleurs, c’est ce que font, à travers le travail réel en permanence, tous les salariés qui sont en situation taylorienne et non « libérée ». Ils savent que, l’organisation taylorienne du travail est abstraite et formelle, elle ne tient pas compte des spécificités des aléas du terrain. Donc, les salariés font, développent clandestinement un travail réel qui permet de rendre intelligentes, opérationnelles et efficaces des méthodes, des méthodologies, des procédures pensées par d’autres. Dans l’entreprise libérée, la seule différence est qu’on leur dit : vous avez non seulement le droit, mais le devoir de mobiliser votre intelligence et vos savoir-faire pour donner tout le sens qu’on veut que vous donniez aux organisations du travail qui sont mises en place. On est dans des logiques qui restent pour l’essentiel tayloriennes, mais on dit aux gens : vous êtes, selon le principe de subsidiarité, les mieux placés pour voir ce qui cloche dans cette organisation du travail, et compenser toutes ces failles, toutes ces insuffisances liées à son formalisme excessif. Donc allez-y, on vous fait confiance. Et vous allez vous auto-motiver, auto-discipliner, autogérer, auto-organiser, mais selon des méthodes que vous ne définissez pas. Et qui plus est, avec la pression que vous allez vous mettre les uns sur les autres et que le client (qui lui veut des prix moindres, des délais plus raccourcis) avec lequel vous allez avoir des relations directes va vous mettre. Trouvez-moi la solution ! Et c’est à l’équipe de la trouver. Donc, ils sont confrontés à des pressions, des contraintes qui leur sont extérieures et qu’ils doivent ensuite gérer dans le cadre de missions et de tâches qui ont été déjà largement conçues par ailleurs.

La NRT : Penses-tu, Danièle, que l’entreprise libérée finalement serait un moyen d'accaparer le travail réel, la régulation autonome dont parlait Jean-Daniel Reynaud, mais de manière explicite là où avant on le faisait de manière implicite...

D. L. : Absolument, en se basant sur le fait que, si on vous reconnaît ce travail réel, vous allez vous sentir libre, comme le disait Thibaud, et vous allez être heureux. Nous, on vous reconnaît. On vous fait confiance, etc. Donc, vous allez être heureux, mais vous ne travaillerez pas vraiment différemment. C’est-à-dire que la pression sera relayée par d’autres moyens, mais vous allez avoir toujours un travail conçu par d’autres en dehors de votre professionnalité.

T. C. : Oui, il n’y a pas d’autonomie stratégique, mais pour autant, on ne peut pas dire que c’est la même chose d’avoir un poste de travail où tu as une fiche de poste et des procédures détaillées qui te disent dans chaque situation ce que tu dois faire et qui te promettent des sanctions si tu ne respectes pas les procédures adéquates et prédéfinies à chaque situation – ce qui est quand même aujourd’hui le mode dominant de mise en œuvre du lean management – et d’un autre côté, des organisations où on te dit : face aux imprévus, c’est vous qui serez le meilleur juge de ce qu’il faut faire. On ne peut pas mettre ces deux types d’organisations sur le même plan en disant : c’est la même chose. De toute façon les objectifs sont hétéro-déterminés. Et tout cela est au service de l’exploitation capitaliste. Ceci n’est pas possible. On ne peut pas dire : c’est la même chose. Bien sûr, le management qui laisse une place à l’autonomie, aux professionnels opérationnels, n’est pas la révolution. Mais ce n’est pas la même chose que le taylorisme ou le néo-taylorisme.

D. L. : J’aimerais bien avoir le point de vue de Thibaud qui nous a dit précédemment : il faut que les salariés aient le sentiment d’être libres. Il n’a pas dit : il faut qu’ils soient libres d’œuvrer comme ils sentent devoir le faire en fonction de la réalité de la situation. Il faut qu’ils prennent des décisions qui correspondent à celles qu’on veut leur voir prendre, des décisions en matière professionnelle. Je trouve qu’il y a une sorte de malentendu fondamental au niveau de la définition de l’autonomie. N’est-elle pas en fait, dans un cadre déterminé, de prendre les meilleures décisions qui sont celles qui avaient été déjà envisagées par la direction dans de nombreux cas, pour parvenir à faire l’usage de soi le plus performant possible du point de vue de la direction.

La NRT : Ce qui interpelle quand Thibaud donnait la manière dont cela se passait : on pouvait y entendre un travail d’endoctrinement en arrière-plan.

D. L. : Cela fait secte. On a l’impression, le sentiment d’une secte.

T. B. : J’ai pris quelques notes depuis le début de notre controverse, et pour vous répondre je voudrais adopter quelques instants le point de vue de la philosophie de l’entreprise libérée, la reprendre pour faire justice à l’ambition de ses promoteurs.

La NRT : Vous faites l’avocat du diable ?

T. B. : Si vous voulez. Me faire l’avocat tout simplement de ces gens qui se pensent être des promoteurs de la vertu en entreprise, en tout cas du meilleur équilibre, d’un équilibre win-win. J’ai relevé quatre éléments qui, selon moi, permettent de définir de manière spécifique une entreprise libérée. Le premier, et c’est en réponse directe à la question que Danièle me posait, tient à la définition classique qu’en donne Isaac Getz, à savoir (je le dis avec mes mots, mais c’est quasiment textuellement, littéralement ce qu’il dit) : une entreprise libérée est une entreprise dans laquelle les salariés sont (parfois il dit « totalement » et parfois il omet le « totalement ») libres de prendre toute décision allant dans le sens de la « vision ». C’est bien cela : tout ouvrier ou comptable que vous soyez, vous avez la faculté de louer un hélicoptère pour faire en sorte qu’il n’y ait pas de retard de clients. Vous êtes fortement libre au niveau des moyens parce qu’on vous fait confiance, et on peut vous faire confiance parce que vous avez suffisamment intériorisé la vision de l’entreprise de telle sorte que vous savez ce qu’il faut faire pour bien agir. Vos croyances personnelles sont désormais « alignées » avec celles de l’organisation. Ainsi s’explique l’image de bio-mimétisme souvent prise dans des entreprises libérées (et pas que !), celle du banc de poissons où spontanément, face à une menace, tous les poissons s’adaptent, réagissent de la même manière parce qu’ils ont été acculturés suffisamment en profondeur – là est peut-être le lien avec l’endoctrinement dont vous parliez tout à l’heure. Ces salariés ayant intégré la « vision » ont désormais en commun un même ADN culturel qui fait qu’ils vont spontanément réagir dans le sens de celle-ci. C’est exactement ce qu’Isaac Getz disait. Donc selon toute apparence, ils sont libres, mais il s’agit en réalité d’une spontanéité construite à force d’intériorisation des normes sociales, « corporate ». Il n’y a pas de contrainte externe, plus de contrainte hiérarchique : personne ne commande, mais tout le monde obéit (pour reprendre la formule d’Anselme Bellegarrigue), c’est-à-dire que tout le monde s’adapte de la même manière. Le deuxième point caractéristique d’une entreprise dite libérée, c’est la volonté de sortir du « management par les 3 % » : le « leader libérateur » refuse les organisations traditionnelles dans lesquelles, selon cette thèse, pour contrecarrer 3 % de personnes qui abusent, la direction met en place des contrôles (normes, process...) pour l’ensemble du personnel, ce qui bride la motivation de tous. Sur la base de ce constat fort juste, Getz en conclut qu’il faut arrêter de manager, cesser de vouloir motiver les gens, mais plutôt enlever les obstacles artificiellement mis à la motivation naturelle des individus. Nous devons selon lui enfin faire confiance à la nature humaine, conçue comme exclusivement positive, vierge de toute déviance originelle. Il y a ce regard bienveillant, cette croyance selon laquelle l’Homme est naturellement bien intentionné et motivé : Jean-François Zobrist dit très clairement, dans un élan rousseauiste éminemment respectable, que l’Homme est naturellement bon. Le troisième élément typique des entreprises libérées est le refus d’agir sur l’individu directement – point qui découle du précédent. Tel un jardinier (qui ne tire pas sur les plantes, mais dispose l’environnement favorable à leur croissance), le leader « libérateur » ne cherche pas à agir directement sur ceux qui lui sont confiés, mais indirectement, en intervenant sur l’organisation du travail. Il cherche à desserrer les contraintes de manière à libérer la motivation individuelle, voire à disposer les choses en vue d’orienter les « libres » choix individuels dans le sens de ce qu’il s’imagine bon. Par où il se voit comme un facilitateur des bonnes décisions. Et puis, le quatrième élément spécifique des entreprises dites libérées, on l’aura compris, est la présence d’un leader libérateur.

La NRT : Finalement n’assisterions-nous pas un déplacement du management par la contrainte vers d’autres formes de contraintes, la culture d’entreprise dont vous parlez (qui n’est pas la culture dans l’entreprise), avec le poids des pairs exerçant une autre forme de contrôle et enfin avec la dernière forme de contrainte, c’est-à-dire le client et les dispositifs de gestion ?

T. B. : Oui complètement. Ils parleront de management par la confiance. Et revient en boucle cette phrase (elle est réputée provenir de Lénine, mais des sources apparemment autorisées disent qu’elle se trouve en fait chez Staline, mais peu importe) selon laquelle, la confiance n’exclut pas le contrôle. Dans le groupe Hervé, c’est très clair. Les dirigeants disent que plus je contrôle quelqu’un, plus je peux lui faire confiance.

La NRT : Autrement dit, plus il est rentré dans le cadre, plus on peut relâcher certains contrôles.

T. B. : Effectivement. Plus je sais qu’untel a intériorisé les normes idéologiques, qu’il a intégré la vision, la culture de l’entreprise, plus je peux lui faire confiance et supprimer les dispositifs de contrôle, puisqu’il s’autocontrôle désormais, dans le sens de ce que je souhaite, sous le contrôle continu par les pairs.

La NRT : ...et plus je délègue le contrôle aux clients, aux dispositifs de gestion, plus je peux écarter ma responsabilité. Ce n’est pas ma faute

T. B. : Oui, comme le salarié de première ligne interagit directement avec le client, il n’y a plus besoin qu’il interagisse avec le haut. Le seul juge, c’est le client. Ce qui présente pour avantage de permettre à la hiérarchie de dire « désolé, ce n’est pas nous qui disons ça de toi ou de ton travail, c’est le client ».

La NRT : Une réaction, Thomas et Danièle à tout cela ? En nous dirigeant vers la conclusion : quel bilan vous tirez de l’entreprise libérée. De quoi est-elle le nom finalement ?

D. L. : Oui. Je pense qu’il y a quelque chose de fondamentalement pervers dans cette démarche d’entreprise libérée. Le seul fait de décréter la libération de façon unilatérale nous dit tout. À qui appartient l’entreprise ? En fait, elle devrait être représentée à son sommet par les différentes parties prenantes de l’entreprise. Or, même si le leader dit : je ne suis plus rien. Je suis le facilitateur. C’est quand même lui qui, non seulement détient les parts d’action ou détient le capital, mais c’est quand même lui qui pose la vision, qui pose ce que doit être la finalité de l’entreprise, et chacun ensuite a le droit, le devoir et la liberté d’être partie prenante dans son action pour donner vie et faire aboutir la vision du leader. Enfin, je trouve qu’il y a quelque chose de profondément pervers parce que la (vraie) liberté consiste effectivement à pouvoir contribuer à définir les missions de l’entreprise, les missions que l’on va remplir soi-même, la façon dont on va les remplir, de pouvoir intervenir s’il y a des problèmes éthiques, des problèmes de qualité, de pouvoir intervenir et pas simplement dans une sorte de reproduction de la vision du leader. J’y vois quelque chose qui est de l’ordre du faux-semblant, du fictionnel. Considérer que l’on donne aux gens le sentiment d’être libres, d’être responsables, alors qu’il faut qu’ils arrivent à mettre en œuvre ce qui a été décidé pour eux, constitue quelque chose d’orwellien, quelque chose d’encore plus dangereux. Je préfère à la limite l’autorité hiérarchique à cette fausse liberté. Cela m’interpelle profondément. Je crois qu’on est sur un mode, contrairement à ce que pense Thomas, de situation de laboratoire, de ce qui pourrait être une réelle amélioration, mais au contraire d’expérience du pire – c’est-à-dire d’une intrusion totale dans les esprits des salariés avec la volonté de les amener à être et à se conduire comme on veut qu’ils soient – même si on leur ouvre des marges d’autonomie pour exercer un travail réel qui soit plus officialisées. Je pense qu’au fur et à mesure que va se mettre en place ce type d’entreprises, va s’éloigner l’idée d’une contestation possible de la finalité de ces entreprises, de la possibilité pour les salariés de contribuer à la définition de la mission de l’entreprise et de la possibilité de réellement participer à la définition de leur propre travail.

  • 10 Robertson B., Holacracy, New York, Henry Holt and Cie, 2015.

T. C. : Je crois qu’aujourd’hui beaucoup, beaucoup de salariés souffrent très profondément dans leur chair et dans leur psychisme du management autoritaire, néolibéral, bureaucratique et procédurier qui est imposé aujourd’hui par les grands cabinets de consulting et par les multinationales. Ceci est vraiment, je dirais, l’ennemi principal. Cela mutile les capacités de développement des individus, leurs capacités simplement d’êtres humains dans leur travail, la façon dont on essaie de réduire, y compris d’ailleurs les salariés des professions du care, à des exécutants de procédures, d’objectifs chiffrés et de tâches minutées. Voilà l’adversaire principal. Dans ce cadre, les tentatives (je répète) sont le plus souvent avortées parce qu’elles se heurtent aux rapports du pouvoir et notamment aux rapports hiérarchiques et aux rapports de propriété capitalistes – mais ces tentatives sont parfois honnêtes (ce qui n’est sans doute pas le cas chez Michel Hervé, qui a un projet politique manipulatoire que Thibaud décrit en détail et qui fait froid dans le dos). Mais, en tout cas, je pense que dans un certain nombre de cas, on est face à des tentatives plus ou moins adroites, plus ou moins cohérentes qui représentent un peu l’hommage du vice à la vertu – c’est-à-dire l’idée que, le management capitaliste en fait n’arrive pas à se débarrasser du travail vivant, ni de la créativité et de l’initiative du salarié, parce qu’on le sait très bien et Danièle le rappelait tout à l’heure, le travail réel se fait grâce aux contournements, à la régulation informelle, etc. Autrement dit, cet hommage du vice à la vertu consiste à dire : de toute façon on n’arrive pas à contrôler tout ce que font les salariés, et même cela nous coûte trop cher, alors autant leur donner plus de marges d’autonomie, certainement pas d’autonomie stratégique, mais en tout cas d’autonomie opérationnelle au niveau de la réalisation des tâches. Et comme tout hommage du vice à la vertu, ceci est ambivalent : c’est à la fois hypocrite et c’est en même temps peut-être un levier dont on peut se saisir pour pousser plus loin la contradiction. Je crois que les managers aujourd’hui, enfin en tout cas ceux qui se posent ces questions-là, sont dans une vraie contradiction qui est une contradiction intéressante, une contradiction sur laquelle on peut travailler et qui les amène finalement, soit à renier leurs principes et leur philosophie pour reprendre le terme de Thibaud, et à revenir à un management autoritaire et bureaucratique, soit encore à poser des questions plus politiques sur : qui décide ? Qu’est-ce que la démocratie au travail ? La véritable démocratie n’est pas la simple délégation d’autonomie dans les tâches. Je pense que cela est un jeu dangereux finalement que joue une fraction du management. Il peut se brûler les doigts à vouloir manipuler les aspirations à l’autonomie, à la démocratie au travail. Il y a un enjeu de lutte en tout cas idéologique. Je pense que cela serait une erreur de mépriser ces expériences, de les taxer d’hypocrites ou de manipulatoires, uniquement sans vouloir creuser plus leurs contradictions et ce qu’elles révèlent des frustrations des impasses et, finalement, de la perte de légitimité du management capitaliste, du management autoritaire. Il y a un autre point sur lequel je pense qu’il est important de réfléchir, c’est la technologie de démocratie économique que propose l’école de la sociocratie. On voit émerger quand même dans la littérature sur ces questions-là, des modèles vraiment intéressants de répartition, de distribution du pouvoir de décision, et potentiellement de démocratie dans les organisations – avec par exemple, ces systèmes de cercles emboîtés, que décrivent Brian Robertson10 ou Frédéric Laloux en s’inspirant de la sociocratie. Ces cercles emboîtés sont dotés de pouvoirs de contrôle réciproque – c’est-à-dire que les cercles de niveau supérieur ont un pouvoir de direction sur les cercles de niveau inférieur, mais en sens inverse les cercles de niveau inférieur ont un droit de veto sur les décisions des cercles de niveau supérieur (un droit de veto inscrit explicitement dans ce que Robertson appelle la constitution de l’entreprise). Cette idée de constitutionnalisation de l’équilibre des pouvoirs dans les entreprises et d’obligations des niveaux d’organisation supérieure, de respecter les intérêts et les points de vue des niveaux de l’organisation situés en dessous sur le plan fonctionnel, cela me paraît assez fécond comme piste de réflexion. Ceci peut servir, il me semble, dans d’autres contextes débarrassés des rapports de production capitalistes et des rapports d’exploitation, pour penser une vraie distribution du pouvoir et pas seulement de l’avoir (comme disait Thibaud tout à l’heure). Je ne crois pas du tout qu’il faille négliger ni les expériences ni les théorisations, même si elles sont engluées dans des contradictions aujourd’hui insurmontables.

La NRT : Est-ce que toute chose égale par ailleurs, on ne retrouverait pas un peu les débats qu’il y avait autour de l’entreprise citoyenne, avec cette idée de rendre l’entreprise plus citoyenne, mais sans poser la question de : est-ce possible par rapport à la nature réelle d’une entreprise capitaliste ? Est-ce que tant qu’on ne remet pas en cause le modèle de l’entreprise capitaliste, ce type d’expériences ne peut pas fonctionner ?

T. C. : Je crois que l’entreprise « citoyenne » (ou « l’entreprise à mission ») est un faux-semblant. Là pour le coup je reprendrai le terme de Danièle. C’est-à-dire que si on ne remet pas en cause ni la hiérarchie, ni les pouvoirs dans la sphère organisationnelle, ni la gouvernance, ni la façon dont les décisions stratégiques sont prises, le mot « entreprise citoyenne » ne veut strictement rien dire. Ce qui est intéressant dans le mouvement, alors pas chez Getz et Carney, mais pour un ensemble d’expériences ou de théorisations de ce mouvement managérial, ce n’est pas qu’ils mettent en cause les finalités et la gouvernance capitaliste (ils ne le font pas), mais la répartition, la distribution du pouvoir d’organisation. Et ce n’est pas suffisant bien entendu pour aboutir à une véritable libération, à une véritable liberté dans le travail, mais cela me paraît nécessaire. Cela ne peut pas être négligé au prétexte qu’ils ne posent pas les questions du pouvoir de décision stratégique.

La NRT : Thibaud, quel bilan de la situation et de tout ce qui a été dit : comment voyez-vous l’évolution du phénomène ?

T. B. : Je retiens votre question de tout à l’heure : de quoi est-ce le nom ? Pour moi, les entreprises dites libérées constituent la pointe avancée de tendances lourdes du management contemporain, qu’elles révèlent en les poussant à bout, parfois jusqu’à la caricature.

L’une d’elles est la volonté de plus en plus décomplexée, de la part des dirigeants d’entreprise, de modifier les croyances de leurs salariés, de manière à modifier leurs comportements. En entreprise, du moins dans les grandes, on cherche de plus en plus à avoir des croyants (c’est la notion de secte dont parlait tout à l’heure Danièle), des gens qui adhèrent à la vision, des gens « alignés », dit-on. Naturellement, on n’est jamais licencié au motif que l’on ne croit pas, mais cela va vous attirer des ennuis et vous serez, souvent, conduit vers la sortie. Et on se donne les moyens de détecter ceux qui ne croient pas, par exemple en les faisant participer à des enquêtes qui, officiellement, sont anonymes et dont en réalité l’anonymat n’est pas réel, ce qui permet d’identifier justement le fond de votre pensée sous couvert d’anonymat.

Il s’agit en particulier – c’est très clair dans le projet philosophique porté par le groupe Hervé – d’« éduquer », tel est le terme officiellement employé, les salariés à se vivre « comme dans un camp de nudistes ». Au nom de la confiance mutuelle que chacun doit se porter, il est demandé aux managers d’aider leurs subordonnés à ne plus craindre d’être mis en transparence totale, à ne plus avoir peur de voir leurs emails affichés en réunion, leurs collègues révéler ce qui leur a été confié en privé, leurs indicateurs de gestion et insuffisances professionnelles être discutés en réunion. Il est même déconseillé d’avoir des conversations privées à la machine à café, car tout ce qui touche le professionnel doit être dit en public. Le cas n’est pas isolé. Cette idéologie de la « radical transparency » est déjà mise en application dans d’autres sociétés comme, si l’on en croit les articles de presse sur le sujet, dans le fonds de pension américain Bridgewater. Son fondateur, Ray Dalio, a théorisé et mis en place ce fait : les conversations téléphoniques professionnelles sont enregistrées, les réunions sont filmées, de manière à nourrir en données sur les salariés des algorithmes qui demain, annonce ce dirigeant, sont appelés à le remplacer pour diriger la société. Que chacun se sente totalement libre de dire ce qu’il veut en réunion et y dise un maximum de choses, dit le discours managérial, car, selon lui, plus l’individu sera spontané, plus il en dira, et plus les données récoltées sur lui permettront aux I.A. de diagnostiquer sa « véritable nature », facilitant ainsi le travail de sélection du manager... tant qu’il y en a encore. C’était le cas dans le groupe Hervé : à partir d’une forte incitation à tout (se) dire en réunion et exclusivement en réunion, lesquelles donnaient lieu à des comptes-rendus détaillés, la direction proposait un classement des individus selon trois profils types psychologiques correspondant à des figures animales : les dauphins, les moutons, les renards.

La NRT : Qui veut réagir ?

T. C. : Je ne suis pas d’accord avec ce que vient de dire Thibaud. Les cabinets de consultants, qui définissent le management contemporain, cherchent beaucoup moins à laver le cerveau de leurs salariés qu’à leur fixer des objectifs, des procédures, et à les contrôler. En outre je pense que Thibaud extrapole son expérience à l’ensemble des entreprises dites libérées. Chez Hervé, il y a sans doute ce projet totalitaire de contrôle algorithmique, que tu peux effectivement rapprocher du capitalisme de surveillance. Ce serait tout à fait déplacé de dire la même chose de beaucoup d’autres entreprises libérées, qui n’ont certainement pas un projet aussi fou, mais qui « se contentent » (et c’est déjà suffisant pour les caractériser) de vouloir déléguer davantage d’autonomie opérationnelle à leurs salariés. De mon point de vue, tu extrapoles un peu le cas assez fascinant, mais très particulier du groupe Hervé à l’ensemble du mouvement des entreprises libérées.

D. L. : Je trouve le débat intéressant parce que, cela veut dire que, effectivement on ne pourra en tant que manager, accorder la confiance, la liberté et l’autonomie que lorsque l’on possédera tous les moyens de contrôler, de contraindre la personne elle-même dans son entièreté. Je trouve ceci assez éclairant. L’intrusion totale du manager en chef, du leader rappelle celle du gourou d’une secte qui tient les gens par la croyance, par leurs faiblesses, par leurs aspirations, leurs désirs profonds, etc. Effectivement, la liberté a un coût, l’autonomie a un coût… Et je ne suis pas convaincue que cette autonomie soit si importante et si réelle que cela, parce que le fait qu’on puisse passer en changeant de directeur général, du statut d’entreprise libérée à celui d’une entreprise managée classiquement sans que les salariés partent, et que cela repart comme en l’an quarante sans poser trop de problèmes, ceci est quand même une remise en question de la satisfaction des aspirations des salariés. Je ne suis pas convaincue que l’autonomie soit aussi importante que Thomas le pense. Par contre, je suis assez convaincue du fait que les micro-miettes d’autonomie et de confiance ont pour contrepartie un contrôle total, des possibilités d’un contrôle total via cette transparence, ce cumul de données sur chacun. Ceci est me semble peut-être à réfléchir.

T. B. : Oui juste un mot pour répondre à Thomas. Il a raison, pour une part j’extrapole. Je peux donner l’impression de pousser le bouchon, car je vois dans le « cas Hervé » non pas un aérolithe, mais un symptôme, une expression relativement aboutie de ce qui peut n’être qu’en germe ailleurs, mais qui n’en mérite pas moins d’être vu, pour s’en prémunir. Michel Hervé, imprégné de son époque, pousse à bout, dans son entreprise, une logique qui est déjà à l’œuvre un peu partout et qui travaille les formes de management actuel. Cette logique se déploie sans freins dans son entreprise – grâce à l’absence de contre-pouvoirs – et, se déployant, révèle sa nature. C’est ce qui fait l’intérêt d’une étude froide et minutieuse de cette entreprise. Cela étant dit, fort heureusement, l’expérience d’Hervé, pointe avancée de ce mouvement des entreprises dites libérées qui sont elles-mêmes à la pointe du management contemporain, reste aujourd’hui, à ma connaissance, singulière ! Dans bien d’autres entreprises dites libérées subsistent des freins culturels, une forme de décence par rapport à la vie dans l’éducation, des garde-fous institutionnels, qui font que tous ne vont pas aussi loin. Le système ne s’emballe pas. Mais la logique est là, et c’est sur celle-ci que je crois utile d’alerter.

La NRT : Pour conclure, en quelques mots, dites-nous votre degré d’accord si l’on dit : l’entreprise libérée n’est ni un projet émancipateur, ni la libération du travail.

D. L. : Je crois qu’on sera tous d’accord là-dessus, tous les trois.

T. B. : J’apporterai une nuance : il se veut être un projet émancipateur, et c’est déjà beaucoup. Ce n’est certainement pas parce que la recherche de liberté, d’égalité et de fraternité, dans l’entreprise comme en dehors, donne lieu à des contrefaçons, qu’il faut y renoncer. Au contraire, nous voilà avertis, connaissant mieux la distance du mirage à la réalité.

La NRT : Émancipateur au niveau du discours...

T. C. : Nous sommes d’accord que cela n’est pas un projet émancipateur cohérent, ni une libération du travail. Je pense que c’est un projet émancipateur incohérent. C’est cette incohérence qui le rend pervers pour Danièle, et intéressant pour moi. J’y vois à la fois le symptôme des limites du système actuel d’organisation du travail, et l’hommage du vice à la vertu, c’est-à-dire la reconnaissance que les salariés aspirent à autre chose – même si dans le cadre des structures de ce système, cet idéal est inatteignable.

La NRT : Ce sera le mot de la fin. Nous tenons à vous remercier pour votre participation à cette Controverse.

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Notes

1 Brière T. et Hervé M., Le Pouvoir au-delà du Pouvoir : l'exigence de démocratie dans toute organisation, Paris, Françoise Bourin, 2012.

2 Carney B. M. et Getz I., Liberté et Cie, Paris, Fayard, 2012.

3 Brière T. et Le Texier T., « Démocratiser l’entreprise », Esprit, n° 3, mars 2018.

4 Karsenty L. (coord.), Libérer l’entreprise, ça marche ?, Toulouse, Octarès, 2019.

5 Picard H., « Entreprises libérées », parole libérée ? Lectures critiques de la participation comme projet managérial émancipateur, Thèse en sciences de gestion, Paris Dauphine, 2015.

6 De Ridder M., (Dé)libérez ! Investigation des espaces de discussion du travail de l'entreprise dite libérée, Thèse de sciences économiques et de gestion, Université de Louvain-La-Neuve, 2021.

7 Autour des recherches effectuées par Eric A. Trist & Ken W. Bamforth, Frederick Emery, Albert K. Rice au Tavistock Institute of Human Relations (aujourd’hui Tavistock Institute de Londres).

8 Laloux F., Reinventing organizations, Paris, Diateino, 2015.

9 Dujarier M.-A., Le management désincarné, Paris, La Découverte, 2015.

10 Robertson B., Holacracy, New York, Henry Holt and Cie, 2015.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Thibaud Brière, Thomas Coutrot et Danièle Linhart, « De quoi les entreprises libérées sont-elles le nom ? »La nouvelle revue du travail [En ligne], 19 | 2021, mis en ligne le 01 novembre 2021, consulté le 30 novembre 2021. URL : http://journals.openedition.org/nrt/9709 ; DOI : https://doi.org/10.4000/nrt.9709

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