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Revue des livres
Essais critiques

Quand le management rencontre l’Histoire

Hervé Charmettant
p. 681-700
Référence(s) :

Johann Chapoutot, Libres d’obéir. Le management du nazisme à aujourd’hui, Paris : Editions Gallimard, 2020, 169 pages, 978-207278924-3

Texte intégral

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Crédits : Gallimard
  • 1 Professeur d’histoire contemporaine à l’Université de la Sorbonne à Paris, il a centré ses travaux (...)
  • 2 Guenoun (2020) centre sa recension sur la thèse selon laquelle l’Allemagne aurait été précurseur, e (...)

1L’ouvrage de Johann Chapoutot1 Libres d’obéir. Le management du nazisme à aujourd’hui a connu un certain retentissement au-delà des cercles académiques et a fait l’objet de multiples recensions de la part d’historiens ou sous un angle historique (Chambarlhac, 2020 ; Le Texier, 2020 ; Pezet, 2020 ; Valin et Corbin, 2019). Par son sous-titre volontairement provocateur, il ne manquera pas de susciter la curiosité de toutes celles et tous ceux qui s’intéressent aux organisations2, qu’ils soient économistes, spécialistes de ressources humaines ou sociologues. Par ce sous-titre, en effet, l’auteur suggère des liens essentiels tissés entre les méthodes de management mises en place par un régime associé aux heures les plus sombre de l’histoire de l’humanité et le management tel qu’il se pratique aujourd’hui dans le monde occidental.

2L’auteur se défend, cependant, d’avoir une intention, tant « généalogique » (19), consistant à trouver l’origine des pratiques actuelles dans le nazisme, qu’« essentialiste » (ibid.), consistant à considérer que le management est forcément porteur des principes du nazisme. Il parle d’une « étude de cas » (ibid.) donnant à voir les modalités de conduite des salariés au sein des organisations qui ont été caractéristiques des douze années du IIIème Reich entre 1933 et 1945. Toutefois, le sous-titre, de même que l’épilogue consistant à adresser une critique en règle des pratiques actuelles, ou encore les interventions médiatiques de l’auteur lui-même3, démentent les précautions initiales de Chapoutot.

  • 4 En nous intéressant plus particulièrement aux Scop et aux Scic.
  • 5 Cette référence à propos de l’ouvrage recensé ici, doit être comprise dans un sens littéral de cont (...)
  • 6 Le rejet du management, en tant que tel, par Chapoutot aboutit à mettre sur le même plan des formes (...)

3Nous souhaitons dans cet essai critique apporter un point de vue personnel, celui d’un économiste dont les travaux s’inscrivent dans le champ des organisations4, sur les thèses présentées dans l’ouvrage. Celles-ci abordent des interrogations, certes très intéressantes mais, selon nous, elles contribuent à un « certain brouillard idéologique et politique actuel » (2021, 51) dénoncé par Corcuff5. En particulier, l’auteur, sur la base de la présentation d’une doctrine nazie du management, semble remettre en cause la recherche de la performance et l’amélioration de la productivité, mais aussi l’autonomie dans l’organisation du travail et finalement, toute idée de management dans les organisations. On retrouve ainsi un des traits caractéristiques de cette « grande confusion » qu’est l’« hyper-criticisme », dont Corcuff dit qu’il s’agit « d’une critique tous azimuts […] quelque chose comme une surchauffe de la rhétorique critique tournant largement à vide mais donnant l’impression […] d’une grande radicalité » (143)6.

4Nous proposons ici une relecture de cette « étude de cas » historique pour la réinsérer dans le champ des études sur les organisations en pointant, en particulier, les amalgames commis par l’auteur. Ainsi, il sera possible de reprendre les enseignements de cette étude dans une perspective moins nihiliste et radicale, et en lui redonnant une place appréciable dans les débats sur les pratiques managériales. L’essai critique rédigé à l’occasion de cet ouvrage procédera en quatre temps : nous présenterons tout d’abord les propositions principales, sujettes à nombre d’approximations, de Chapoutot sur cette doctrine nazie du management et ses prolongements après-guerre. Nous montrerons ensuite que la conclusion très discutable à laquelle arrive l’auteur provient d’une « double généralisation » abusive. Nous enchaînerons avec une lecture personnelle, alternative à celle de l’auteur, de cette « étude de cas » des pratiques nazies en les relisant à l’aune de la distinction nécessaire entre autorité et pouvoir. Nous terminerons cet essai en envisageant les leçons qui peuvent être tirées de cette étude historique, en gardant comme horizon normatif les conditions de l’émancipation des travailleurs.

1. Une « étude de cas » du management nazi et de ses prolongements après-guerre

5Dans cet ouvrage, l’auteur revendique une approche historique – en se mettant dans les pas d’autres historiens dont il cite les travaux –, qui consiste à replacer les événements fascistes du siècle précédent dans la modernité occidentale, en en faisant précisément des manifestations pathologiques des caractères de cette « modernité devenue folle » (141). Pour cela, il, nous plonge dans les écrits de différentes personnalités de la période nazie (1933-1945) à partir desquels il élabore sa thèse, sans justifier toutefois le choix du contenu du corpus étudié, corpus dont on peine à comprendre les principes de sélection au-delà du fait qu’il fournit des illustrations ad hoc à l’auteur. Ce corpus nous semble provenir des écrits de personnalités nazies relevant de deux catégories ; dans la première, on trouve des hauts responsables nazis qui ont écrit des documents techniques à l’occasion de leur participation à des entreprises aussi funestes que l’affamement des populations de l’Est pour Herbert Backe ou la mise au pas de la population tchèque pour Reinhardt Heydrich (Chapoutot, 2020) ; dans la seconde catégorie, on trouve des intellectuels, en particulier des juristes ayant édité une revue entre 1941 et 1943, parmi lesquels Reinhardt Höhn, figure principale de l’ouvrage. Par ailleurs, Chapoutot nous indique que l’inspiration lui est venue des « effets de contemporanéité » (13) ressentis à la lecture de ces documents, retrouvant un vocabulaire dont il nous dit qu’il ne se démarque pas de celui qui figure dans les manuels ou la littérature scientifique sur les organisations : « “élasticité (on parlerait de “flexibilité, d’“initiatives ou d’“agilité), “performance, “objectif, “mission, – nous voilà en terrain connu » (15). Ces rapprochements terminologiques, toutefois, sont des preuves bien légères pour conclure sur une similarité idéologique. Le Texier, dans sa recension, pointe ainsi « une histoire des idées hors-sol et superficielle » (2020, 175). De fait, on peut légitimement former des doutes importants quant à la solidité des matériaux historiques mobilisés par Chapoutot dans son projet de nous dévoiler les fondements idéologiques du nazisme en matière de management.

6Ce projet oriente les huit chapitres de l’ouvrage, encadrés par un prologue le justifiant à partir de ce « ressenti » d’homologie avec notre époque à la lecture des textes sélectionnés, et un épilogue qui révèle son intention finale consistant à livrer un jugement définitif sur le management actuel, jugement formé à partir de la thèse qu’il développe tout au long de l’ouvrage. Cette thèse est présentée selon une logique argumentative « en entonnoir » pour les quatre premiers chapitres, allant de propos généraux sur la période nazie aux détails de la doctrine nazie de conduite des hommes. Le premier chapitre brosse ainsi un tableau du contexte de la période nazie marquée par la nécessité de faire face à l’administration d’un Empire de taille croissante avec des effectifs décroissants. « Comment faire plus avec moins d’hommes ? Il faut tout simplement faire mieux » (25, italiques de l’auteur), c’est ainsi que Chapoutot résume la problématique qui se pose aux dirigeants du nazisme. Le second chapitre met l’accent sur la thèse anti-étatiste que des intellectuels nazis ont forgée durant cette période, à partir du « mythe selon lequel l’Etat n’existait pas chez les Germains des origines » (33). Le troisième chapitre met en exergue la justification idéologique de cet antiétatisme que Chapoutot trouve dans la référence à un « ordre public [qui] procède d’une harmonie préétablie » (50). L’idéologie nazie considère que les allemands n’ont pas besoin d’Etat du fait qu’ils forment une communauté soudée. La « liberté germanique », revendiquée sur cette base, procède en fait d’un ordre hiérarchique où règne l’autorité, ce dont Chapoutot ne tire pas les conclusions adéquates selon nous (cf. infra). Enfin, le quatrième chapitre se recentre plus précisément sur la doctrine nazie du management, terme peu défini et assimilé par Chapoutot à la direction des personnes, avec des imprécisions dommageables (Le Texier, 2020, 174).

7Un des apports significatifs de cette partie de l’ouvrage est néanmoins de remettre en question la vision ordinaire et sans nuance, dont on doit dire benoîtement qu’on la partageait nous-mêmes, d’une doctrine nazie de cette direction fondée sur un commandement hiérarchique strict. La réalité semble plus nuancée que cette idée commune. Chapoutot nous apprend qu’en fait, la bureaucratie, et toute l’administration d’Etat, étaient vilipendées par certains écrits nazis, en étant pointées comme des symboles des appareils administratifs propres à la démocratie honnie. Un parallèle était d’ailleurs établi entre deux figures caricaturées par les nazis, celle du fonctionnaire et celle du juif, ce qui a fourni matière à une importante filmographie évoquée par l’auteur. Celui-ci explique aussi que les nazis ont créé de nombreuses agences publiques, en concurrence avec les administrations étatiques et entre elles, ce qui a engendré d’ailleurs une désorganisation fatale. Cette « polycratie » (38) résultait du fait que « les nazis se révèlent [être] des anti-étatistes convaincus », ce que l’auteur lui-même avoue avoir constaté « à [son] grand étonnement » (34).

8Concernant cette « liberté germanique », Chapoutot explique que les travailleurs devaient en bénéficier car en tant qu’« hommes de bonne race » (50), ils étaient en capacité d’en faire bon usage. Leur loyauté naturelle envers la communauté, leur bon sens spontané et leur force vitale poussaient à encourager la libre initiative des travailleurs allemands. Cela n’empêchait pas l’existence d’un commandement, mais celui-ci devait être exercé par des leaders – le Führer évidemment en était le plus haut représentant –, « élus de la nature, désignés par leurs dons et leurs talents » (60), intervenant seulement pour donner la bonne direction, celle des intérêts de la race aryenne. A côté de cette libre initiative, une autre caractéristique du management nazi consistait à exalter la « joie au travail » que devait procurer le dévouement spontané pour la communauté comme source d’accomplissement. Chapoutot rajoute que les nazis ont pris en compte, au-delà de ce penchant soi-disant naturel, les aspirations plus matérielles du peuple allemand, ce qui a été rendu possible par la spoliation des biens juifs. Il s’agissait aussi de contenter, voire d’« acheter » (68), les masses travailleuses par la distribution d’avantages sociaux et la facilitation de l’accès à la consommation, la Volkswagen (« voiture du peuple ») en étant une illustration bien connue.

  • 7 Cette expression prêtant à confusion, Chapoutot précise toutefois qu’il reprend son sens « issu des (...)

9Le caractère odieux de cette doctrine nazie provient du fait qu’elle revendiquait l’exclusion des autres travailleurs de ses principes sur une base raciste. Les populations des territoires conquis, considérées comme inférieures, n’avaient droit ni à la liberté, ni à la « joie au travail », ni aux avantages sociaux. Et bien sûr, ces méthodes pouvaient même aller jusqu’à une brutalité et un asservissement extrêmes, ce qu’ont subi certains peuples de l’Est ou les enrôlés de force. L’adhésion des nazis à un darwinisme social7, reproduisant au niveau des sociétés le schéma d’une sélection naturelle ne devant pas être entravée, enjoignait de promouvoir la seule race aryenne considérée comme supérieure. Elle justifiait aussi de préserver la « pureté » de la race en renonçant à toute solidarité avec les « non productifs » (66) – faibles, asociaux ou handicapés –, voire en prônant leur élimination.

10Les quatre chapitres suivants (chap. 5 à 8) suivent, pour leur part une trame combinant chronologie et analyse. Ils ont comme fil conducteur un personnage, Reinhard Höhn, dont le parcours, d’universitaire nazi (professeur de droit public) élevé au rang de général SS à gourou du management, en passant par une courte carrière de naturopathe, ne manque pas d’étonner. Même si on ne découvre pas ce fait, la reconversion après-guerre d’un grand nombre de cadres du IIIème Reich dans des postes à responsabilités dans la République Fédérale d’Allemagne, apparaît toujours choquante. Le chapitre 5 revient ainsi sur la carrière universitaire de Höhn sous le IIIème Reich au cours de laquelle il a porté la contradiction à Carl Schmitt, éminent juriste associé au nazisme, sur sa conception de l’Etat. Son parcours de reconversion après-guerre est brossé à grands traits, où l’on apprend que Höhn a été « féru du bouddhisme et de l’imposition des mains » (83). Le chapitre suivant évoque alors la réflexion que ce juriste a menée sur l’art militaire, son « hobby », avec la publication en 1953 d’un livre présentant la réforme menée au début du 19ème siècle dans l’Armée Prussienne, suite aux défaites face aux armées Napoléoniennes. Chapoutot fait un saut osé de cette présentation historique à la doctrine managériale que Höhn a formée plus tard. Le chapitre 7 présente alors les grandes lignes de cette « doctrine de Bad Harzburg », du nom de la ville où était située l’« académie des cadres » créée par Höhn. C’est dans ce chapitre que se concentrent les interprétations les plus discutables de la « perversité » de cette doctrine, sur la base des liens établis avec le nazisme. Enfin, le chapitre 8, intitulé « le crépuscule d’un Dieu », conte la déchéance de cet expert reconnu du management, suite à la redécouverte de son passé d’officier SS.

11Cette partie de l’ouvrage met l’accent sur la place de la libre initiative dans cette doctrine dite de Bad Harzburg, doctrine qui semble avoir eu un grand retentissement et une diffusion large parmi les cadres d’entreprise allemands, en ayant formé des centaines de milliers d’entre eux. Elle a décliné dans les années 1970 quand l’implication de Höhn dans le régime du IIIème Reich a été dévoilée publiquement. Cette doctrine, résumée comme le modèle du « management par délégation de responsabilité » (121) repose sur l’attribution d’objectifs aux subordonnés avec la liberté de choisir les moyens semblant les plus appropriés pour les atteindre. C’est donc un mode de commandement laissant une grande place à l’autonomie, le rôle de manager consistant alors à fixer les objectifs et à évaluer et contrôler que ceux-ci sont bien atteints. En fait, il semble qu’on soit très proche de la « direction par objectifs », comme le reconnaît Chapoutot, dont la paternité est attribuée à Peter Drucker (1954). Un trait particulier de cette doctrine de Bad Harzburg est d’avoir donné lieu à un ensemble de « quelque 315 règles d’application » (ibid.), ce qui a sans doute contribué à faire le succès de l’académie et des manuels de Hôhn, en diffusant ainsi une méthode de management « clés en mains ». Elle a en tous cas été célébrée comme un management « à l’allemande » faisant la « fierté de la RFA » (106), dont Chapoutot considère qu’il reflétait bien l’imaginaire collectif de la RFA fait d’esprit de compétition économique et de promotion de la liberté démocratique.

12L’auteur, oubliant toutes les précautions annoncées, constate « une impressionnante suite dans les idées » (112) chez Höhn, en étendant cette continuité entre l’après-guerre et le IIIème Reich à « toute une histoire allemande du travail après 45 » (106). Selon nous, et comme en juge Le Texier (2020) en considérant que Chapoutot use d’« analogies injustifiées et [de] rapprochements insidieux » (185), cette thèse procède de généralisations abusives qui la rendent, de ce fait, irrecevable.

2. Une double généralisation, prêtant à confusion

13Chapoutot aboutit à une conclusion, ayant la nature d’un syllogisme, amenée par la double généralisation qu’il opère, et dont on peut ainsi résumer la trame ; d’une part, la doctrine nazie du management repose sur l’autonomie dans le choix des moyens d’obéissance, avec un contrôle des résultats atteints ; d’autre part, le management (actuel ?, de tous temps ?) repose sur l’autonomie accordée aux salariés pour atteindre des objectifs sur lesquels ils sont évalués. Donc, le management procède de la même logique de contrôle des actions individuelles que celle mise en œuvre par les nazis dans leur conduite des travailleurs. Les précautions annoncées pour que le lecteur ne se laisse pas aller à ce raisonnement, ne pèsent pas lourd face au poids de l’évidence qui se dégage au fil des pages. C’est assez typique, nous semble-t-il, des procédés dont use l’auteur, se défaussant sur le lecteur de la responsabilité de tirer des conclusions qu’il alimente largement par ses amalgames.

14Et pourtant, cette évidence ne résiste pas à une remise en cause de la généralisation opérée au niveau de chacune des affirmations. En revenant sur la seconde qui est la plus choquante, on ne comprend pas l’utilisation générique qui est faite dans le livre du terme de « management » pour désigner certaines pratiques de GRH et d’organisation du travail. C’est comme si le terme d’« économie » était utilisé pour désigner le seul système capitaliste financiarisé actuel auquel nos économies sont loin de se résumer, et dont l’importance a été très variable selon les temps et les lieux. Polanyi (1986) nous a avertis de la nécessité de distinguer la définition « substantive » de l’économie, au sens de recherche des moyens de subsistance, de sa définition « normative », que Polanyi baptise « économisme ». Cette « fallace », selon le terme usité résultant d’une traduction littérale de Polanyi, se retrouve dans la conception de Johann Chapoutot du « management », voulant désigner ainsi certaines pratiques, certes courantes mais non exclusives, par un terme qui a une dimension substantive. « Managérialisme » eut alors mieux convenu pour rendre compte de l’acception qu’il en a. Le management, de son côté, renvoie à un domaine des actions humaines, celui visant à coordonner le travail collectif au sein d’organisations.

  • 8 Loin de nous l’idée de dénier la légitimité d’un historien à parler de management. Mais, plusieurs (...)

15La question n’est pas seulement lexicale mais témoigne d’une logique argumentative viciée. L’assimilation des efforts de recherche de solutions d’organisation, dans toute leur diversité, à une forme particulière va dans le sens de cet « essentialisme » dont l’auteur dit pourtant s’écarter. Elle contribue à faire du management la « fabrique du diable » dont il faudrait débarrasser les entreprises, ce qu’en somme, revendique l’auteur. Dans le cadre de cet essai critique, nous ne pouvons rappeler la multiplicité des courants de pensée, tant en économie, qu’en sociologie ou en théorie des organisations, qui se sont succédés depuis les premiers écrits sur les organisations, et dont les préoccupations humanistes ont été constantes, et nous ne ferons pas l’affront à l’auteur de penser qu’il en est ignorant8. A titre illustratif, la caractérisation des divers « modèles de GRH » par Pichault et Nizet (2013) montre bien l’absurdité à parler du management au singulier et avec une telle connotation instrumentale (Le Texier, 2018). Si le terme de « management » fait parfois l’objet d’un rejet du fait de ses racines anglo-saxonnes, connotées négativement aux yeux de certains qui préfèrent parler d’une « autre gestion » (Eynaud et França Filo, 2019), il est couramment utilisé, dans son sens substantif, par des auteurs pourtant critiques, y compris dans le champ des études en économie sociale et solidaire (ESS), secteur que Chapoutot prend comme contre-modèle. La Revue des études coopératives mutualistes et associatives créée en 1921 par Gide, le grand théoricien français de l’économie sociale, a ainsi intitulé un numéro spécial de 2011 « Le management dans l’ESS ».

16Mais, ce biais se retrouve aussi dans la présentation des pratiques de management durant le nazisme. L’auteur semble nous avertir, à certains endroits, sur le fait que les discours prônant l’autonomie ne faisaient pas l’unanimité parmi les dirigeants du IIIème Reich. Il cite ainsi Himmler qui parlait d’« obéissance cadavérique » (106) exigée de la part des soldats, ce qui est bien différent de l’« obéissance réfléchie » (ibid.) prônée par Höhn. Chapoutot explique d’ailleurs le diagnostic que ce dernier faisait de l’échec du IIIème Reich en écrivant que pour Höhn, le IIIème Reich « a finalement été trop mécaniste, trop abstrait et trop autoritaire » (96). La question de savoir si les professions de foi de Höhn reflétaient l’idéologie dominante du nazisme nous semble ouverte, de même que reste à prouver la validité de l’insinuation de Chapoutot comme quoi les idées de Höhn exprimaient le « modèle […] allemand par excellence » (132) en matière de management. Le témoignage d’Eichmann par exemple, tel qu’il est rapporté par Arendt (2002), permet d’en douter lorsqu’il explique que la défaite nazie lui a fait prendre conscience qu’« il [lui] faudrait vivre une vie individuelle, sans chef, qu’ [il] ne recevrai[t] plus de directives de qui que ce soit, qu’on ne [lui] donnerait plus d’ordres ni de commandements » (Arendt, 2002, 1049). On est très loin de l’expression d’une obéissance libre.

  • 9 Chapoutot reconnaît d’ailleurs que, dans l’immédiat après-guerre, Höhn « apparaissait comme un pion (...)

17On peut également nourrir des doutes sur le degré d’application concrète de cette pensée sur l’autonomie des travailleurs durant la période nazie. Notre curiosité, que seul un travail rigoureux d’historien pourrait satisfaire, est de comprendre ces dissensions internes chez les penseurs et acteurs nazis, entre les tenants de l’ordre strict, basé sur une « obéissance cadavérique » et un commandement autoritariste, et les tenants de la « liberté », reposant sur une autonomie dans l’obéissance et une direction par objectifs. Par qui étaient portées ces doctrines ? Avec quels rapports de force ? Dans quelles intentions ? Autant de questions qui se posent. L’éclairage de l’influence prise par cette pensée de la « liberté » qu’on retrouve chez Höhn aurait permis de comprendre si elle était dissidente vis-à-vis de l’idéologie nazie, minoritaire au sein de l’appareil politique, ou si elle en représentait la colonne vertébrale. Cela aurait écarté ainsi le risque de considérer que la doctrine de Bad Harzburg, certes élaborée incontestablement par un ancien nazi, représentait une continuité avec les pratiques les plus courantes du IIIème Reich, suggérant ainsi, en définitive, un lien « généalogique »9.

18En fin de compte, si l’on écarte cette double généralisation que réalise Chapoutot, les thèses développées dans l’ouvrage peuvent être ainsi résumées : d’une part, certains doctrinaires nazis du management se sont écartés des pratiques de commandement hiérarchique strict pour louer l’autonomie dans l’accomplissement de missions, la justifiant au nom d’une « nature allemande » favorable ; d’autre part, on retrouve dans certaines entreprises aujourd’hui des formes de management reposant sur l’autonomie, passant parfois par la désignation d’objectifs aux travailleurs, sur lesquels ils sont évalués. Il n’y a plus de conclusion immédiate et c’est l’intérêt même de cette « étude de cas » historique qui nous semble revalorisé par cette prise de distance avec des généralisations abusives, aboutissant finalement à en diminuer la portée.

19Mais la limite de la thèse énoncée par Chapoutot ne provient pas seulement des procédés d’argumentation usant d’amalgames. Plus profondément, c’est la caractérisation vis-à-vis de l’autorité des pratiques et des doctrines de l’autonomie dans ce livre qui pose problème.

3. Un contresens sur la « perversité » de l’autonomie accordée aux exécutants

20Johann Chapoutot a écrit un livre de dénonciation qu’il bâtit à partir de sa présentation d’une certaine pensée nazie sur la direction des hommes, en tissant des liens avec ce qui a été professé après-guerre par un de ces nazis reconverti en expert du management. Cette intention, en filigrane tout au long de l’ouvrage, se révèle clairement dans l’épilogue qui montre que l’argumentation se déploie comme une flèche, dont la pointe est la référence au nazisme, orientée vers une cible, le management contemporain. Mais, outre que la flèche nous semble fragile – Höhn représente-t-il l’idéologie dominante ou dissidente ? –, cette dénonciation est entachée également d’un grand flou quant à la cible visée. En fait, il y a un contre-sens dans la façon dont la mise en œuvre de l’autonomie pour les exécutants s’articule avec l’existence de rapports d’autorité. La reprise de cette question à la lumière de la distinction entre autorité et pouvoir (Charmettant, 2012), absente de l’ouvrage de Chapoutot, nous semble incontournable pour éclairer les enjeux de l’autonomie dans le travail, pleine de promesses mais aussi de dérives possibles.

  • 10 Chapoutot renchérit dans un article de 2020 écrivant qu’« il appert que le management du SS Höhn ét (...)

21Chapoutot associe la doctrine nazie et ses prolongements à une mise à distance du principe d’autorité, parlant d’un « management non autoritaire »10 (112), non sans hésiter sur la façon de la qualifier. Selon lui, là où le bât blesse dans cette doctrine, est qu’il s’agit d’une tromperie, la liberté et l’autonomie étant des promesses non tenues, des « mensonges » (141). Il reconnaît ainsi que Höhn n’était pas un « anarchiste » (113) et que cette promotion de l’autonomie avait des rapports plus qu’ambigus avec la liberté, celle-ci étant limitée au choix des moyens d’atteindre des objectifs imposés. En fait, la réduction de cette doctrine à une tromperie nous semble passer à côté de l’essentiel. Pour l’éviter, il faut d’abord reconnaître que ce mode de management était bien fondé sur un principe d’autorité légitime et, ensuite, que les problèmes pointés par l’auteur se situent au niveau de sa régulation, aboutissant à en faire un management basé sur la force, basculant donc dans des rapports de pouvoir.

22L’autorité, si on veut définir ce rapport de façon précise, repose forcément sur l’existence d’une hiérarchie, rassemblant ainsi ceux qui commandent et ceux qui obéissent dans un ordre social régulant leurs relations. La communauté est une figure très caractéristique d’une telle structure hiérarchique, bien illustrée par la communauté familiale, au sein de laquelle s’exerce une autorité « traditionnelle », si l’on reprend les termes de Weber, celle du pater familias. Tönnies, autre auteur fondateur, a opéré une distinction canonique entre la « communauté » (Gemeinschaft) construite hiérarchiquement et où règne l’autorité, et la « société » (Gesellschaft) formée d’individus égaux nouant des rapports contractuels. Chapoutot met bien en exergue comment cette dernière forme sociale, celle de la « société », était honnie par le régime nazi, « l’individu, nouveau fondement du droit, privé comme public, [faisant] disparaître la ‘communauté’ qui était jadis […] la réalité même de l’allemand » (56). La référence à la « communauté du peuple » (59), essentielle dans la rhétorique de cette période comme il le souligne, était aussi une réponse apportée à l’idéologie communiste de la lutte des classes en lui opposant « la communauté des chefs et des ouvriers au sein de l’entreprise » (ibid.). Ainsi, ce sont toutes les organisations, armée, administrations, entreprises, etc., qui devaient être fondées sur cette forme de collectif hiérarchisé et non conflictuel, la position de chacun étant déterminée par ses supposés apports à la grandeur de l’Allemagne aryenne.

  • 11 Cette citation selon laquelle « le fonctionnement de l’organisation se veut non autoritaire mais il (...)
  • 12 Chapoutot (2020, 53) le décrit bien quand il présente la préconisation du chef du SD nazi, Heydrich (...)

23Cette hiérarchie constitutive instituait logiquement l’existence de relations d’autorité, dont la légitimité provenait du fait qu’elles reposaient sur un ordre naturel, les « Führers » étant des élus de la nature dont les prérogatives de commandement découlaient de leur supériorité incontestable. Cette qualité de légitimité, centrale chez Weber, est ce qui sépare ces relations d’autorité des rapports de pouvoir reposant sur la contrainte, la force. Les hésitations de Chapoutot11 s’expliquent simplement par le fait qu’il ne prend pas en compte ce qui sépare pouvoir et autorité, ne voyant pas que « l’autorité implique une obéissance dans laquelle les hommes gardent leur liberté » (1972, 140) ainsi que l’écrit Hannah Arendt. C’est ce que confirme aussi Herbert Simon (1983, 15) quand il écrit que « plus le subordonné se montre obéissant, moins les preuves de l’autorité sont tangibles ». Ainsi, l’obéissance des exécutants peut bien s’accommoder de directives données sous forme d’objectifs à atteindre, la loyauté à la communauté dispensant de consignes détaillées et d’un contrôle tatillon12.

24Bien sûr, d’autres formes de commandement autoritaire reposent sur une prescription plus stricte et formelle du comportement d’obéissance. Ces rapports d’autorité peuvent ainsi prendre des formes plus « autoritaristes », avec une visibilité du commandement qui témoigne du glissement vers le régime de pouvoir, la force des contraintes venant se substituer au consentement à une autorité légitime. La brutalité du management, et le fait de faire reposer les comportements des subordonnés sur une contrainte forçant le consentement, sont bien sûr des constats évidents dans le monde du travail, montrant par-là que le maintien d’une autorité légitime repose aussi sur les limites que se donnent ceux qui l’exercent. Chapoutot évoque ainsi, dans son épilogue dénonciateur, le monde des « petits chefs » ou les pratiques brutales de management telles celles que le procès de France Télécom a mises au jour. On ne voit toutefois pas bien comment relier ces dérives autoritaristes à son propos sur le management par « délégation de responsabilité », confondant ainsi deux cibles différentes.

25Dans sa dénonciation équivoque, Chapoutot ouvre encore ce qui semble être un nouveau front en faisant référence aux « bullshit jobs » (Graeber, 2018) et à la place centrale de l’évaluation dans les carrières des salariés. S’il s’agit encore d’une question d’autonomie, il faut avoir conscience qu’elle est alors associée à un mode de management tout autre que celui dont Höhn se fait le parangon. Ce management qu’on peut qualifier de « néo-libéral » est antinomique avec le principe d’autorité. Son fondement théorique est donné par le corpus des théories économiques néo-institutionnelles de la firme (Baudry et Chassagnon, 2014), dont la théorie de l’agence est un des courants fondateurs. Cette théorie envisage des relations d’échange, exigeant l’écriture de contrats ad hoc, entre un « principal » qui charge un « agent » d’accomplir une action dans un cadre d’asymétrie d’informations. Cette approche, appliquée à la relation d’employeur à employé, amène à solutionner des problèmes informationnels particuliers à cette relation, passant essentiellement par la mise en place d’une structure incitative appropriée. L’échange salarial, comme n’importe quel échange, est vu alors comme une « commande » passée entre cocontractants, et non pas le cadre du « commandement » d’un subordonné par un supérieur. L’autorité en est absente (Alchian et Demsetz, 1972) et l’autonomie est régulée par les pouvoirs, au sens de contraintes, que l’employeur peut user vis-à-vis de l’employé, en envisageant d’ailleurs le fait que ces rapports de force sont susceptibles de s’inverser. L’empowerment, terme directement emprunté au monde anglo-saxon dans lequel ce paradigme est largement concrétisé (Baudry et Charmettant, 2008 ; 2020), en est la traduction managériale. Il correspond généralement à des situations de travail dans lesquelles la hiérarchie est effacée, voire abolie, dans des structures horizontalisées comme le lean management les préconise. Cet empowerment s’observe aussi à travers l’individualisation et la variabilité des formes de rémunération qui deviennent centrales dans le design des incitations. La flexibilité des contrats de travail est adaptée à ce management néo-libéral, en allant à l’encontre de l’institutionnalisation de l’emploi liée à sa durée. La logique de ce mouvement conduit à la « dés-intégration » de l’entreprise, avec un recours accru à des prestataires extérieurs avec lesquels les contrats commerciaux se substituent aux contrats de travail, l’aboutissement ultime étant la plateforme numérique qui met en relation clients et travailleurs.

26Au moment d’aborder la réalité du monde du travail, il faut avoir en tête ces grands schémas conceptuels pour donner du sens à l’extension de l’autonomie au sein d’une organisation. Celle-ci peut relever conjointement de logiques diverses, celle de reposer sur une loyauté dispensant d’un commandement strict et celle de considérer le travailleur comme un quasi-indépendant qu’il s’agit de contraindre dans le sens souhaité. L’« entreprise libérée » en est une bonne illustration. Dans la présentation qui en est faite par ses promoteurs (Getz et Carney, 2013), on reconnaît là l’idéal d’une entreprise formant une véritable communauté au sein de laquelle la loyauté dispense d’un commandement prescriptif, et même de tout contrôle. Il s’agit bien de considérer que les salariés, auxquels on accorde confiance, et travaillant dans la joie, voire le « bonheur » comme il leur est promis, vont agir spontanément pour le bien de l’entreprise. On est loin toutefois de l’absence de hiérarchie, les « leaders » qualifiés de « libérateurs », dont le dirigeant, étant chargés de créer un cadre favorable à cette libération et d’indiquer la direction collective que chacun est censée suivre. Mais, on observe également dans ces entreprises, sous couvert de libération, le recours à des pratiques de contrôle des résultats, des rémunérations à la performance, la suppression de la hiérarchie intermédiaire pour des motifs purement financiers, etc. (Chapas et alii, 2020 ; Islam et Picard, 2020).

27Faute d’utiliser cet éclairage théorique sur les rapports complexes entre autonomie et autorité, Chapoutot se prive de la possibilité de tirer de son « étude de cas » historique des enseignements pertinents pour nos temps actuels.

4. D’autres leçons pour penser un management émancipateur

28Les critiques de Chapoutot emportent tout sur leur passage ; la recherche de la performance, la pratique du management, l’existence de relations d’autorité mais aussi l’intérêt d’accorder de l’autonomie aux travailleurs. L’épilogue dévoile clairement son intention militante visant à dénoncer « la réification de l’homme devenu outil, matériau, ressource » (66) dont le management serait forcément porteur, au sein des organisations. Ainsi, en guise d’alternative, l’auteur évoque une sorte d’« Eden social » constitué de producteurs indépendants commerçant librement entre eux, avec toutes les ambivalences qui en font un idéal exprimé autant par Adam Smith que par Joseph Proudhon, et dont on continue à retrouver aujourd’hui des versions de « gauche » et de « droite » (White et Kossof, 2011). En fait, c’est le statut de travailleur indépendant qui est vu comme un « idéal » (140) par Chapoutot, affirmant que « plus profondément, on peut considérer que le problème réside dans le lien de subordination inhérent au contrat de travail » (138). La première réponse qui vient à l’esprit est de voir que, dans le cas de l’emploi ubérisé, c’est précisément l’obtention du statut de salarié, et donc la reconnaissance du lien de subordination, qui est une voie de progrès de la condition de ces travailleurs. La « fausse indépendance » de ces travailleurs est liée au fait qu’ils sont soumis à des pouvoirs de marché, contre lesquels le statut de salarié protège, en partie du moins. Au-delà de l’emploi ubérisé, les modes néo-libéraux de management aboutissent à transmettre les forces de marché à l’intérieur des entreprises, en faisant peser les risques économiques sur les salariés et en en déchargeant les actionnaires. Les emplois précaires en sont une bonne illustration. La réponse à apporter ne réside sûrement pas dans la suppression du statut de salarié – et du lien de subordination qui en est la marque – et l’autonomie opérationnelle n’est pas l’enjeu de ce mode de management, les problèmes provenant avant tout des modes de rémunération et les conditions d’emploi.

  • 13 Dans cette même veine, voir la fable philosophique de Dockès (2017) sur la « misarchie » et une ill (...)

29La perspective plus large que Chapoutot entrevoit est celle de la disparition de l’autorité, dont on se débarrasserait avec le rejet de tout management. C’est bien la référence à l’« anarchie » (140) qui indique la visée ultime de l’auteur et ce qu’il considère comme le contre-modèle au management, qui résoudrait l’illusion trompeuse d’une autonomie n’étant qu’une autre figure de la contrainte13. Certes, c’est une alternative envisageable qui renvoie à une forme autogestionnaire des entreprises. Cette « ultra-démocratie », selon l’expression de Viggiani (1999), se rencontre dans un petit nombre d’organisations, certaines coopératives de travailleurs par exemple. Toutefois, Chapoutot fait de cas particuliers un horizon plein d’espérance en toute généralité, en se référant aux organisations de l’économie sociale et solidaire (ESS), dont il n’est pas besoin d’être spécialiste pour savoir qu’elles ne sont pas toutes « anarchiques ». On est très loin de la réalité du management dans l’ESS, en particulier dans les associations qui en constituent la plus grande part. Même en ce qui concerne le monde plus restreint des coopératives de travailleurs, nos études de terrain, menées auprès de dizaines de cas de Scop (Charmettant et al., 2015), ont montré que la forme autogestionnaire était certes présente, mais parmi d’autres formes de management plus traditionnelles qui ne respectent pas moins des règles d’organisations démocratiques. En outre, l’autogestion est loin d’être une garantie de protection face à des dérives oligarchiques, voire autocratiques, d’autant plus difficiles à contenir qu’elles relèvent de rapports de pouvoir désinstitutionnalisés, contournant de ce fait toute régulation.

30Il nous semble pourtant qu’on ait à retenir quelque chose de ce que nous présente Chapoutot pour penser un management dans lequel l’autonomie serait un facteur émancipation. Il s’agit tout d’abord de comprendre pourquoi l’autonomie, conçue comme le corollaire d’une autorité incontestée engendrant une loyauté à sa communauté d’appartenance suffisante pour l’autoriser, est source d’asservissement plutôt que de libération. Une première piste est suggérée par l’auteur quand il évoque les doutes qu’on peut avoir sur la possibilité concrète d’être « libres » de ne pas obéir. On imagine très bien que les marges de contestation des directives hiérarchiques étaient très faibles sous le régime nazi. Mais, c’est ce qu’on peut retrouver aussi dans des entreprises d’aujourd’hui – on peut penser aux entreprises dites « libérées » – qui cultivent une adhésion au collectif quasi-obligatoire, au risque pour ceux ou celles qui s’y refusent d’être stigmatisés et ostracisés, voire licenciés même. En l’occurrence, on peut déplorer que le consentement à l’autorité soit biaisé et repose sur la crainte des mesures de rétorsion en cas d’expression de divergences. L’autonomie accordée prend alors effectivement la voie d’une contrainte sur les comportements attendus, ce qui ramène une telle autorité au sein d’une communauté à l’exercice d’un pouvoir écrasant les individus.

31Par ailleurs, parmi les constats marquants établis par Chapoutot, figure l’injustice du régime de responsabilités, dont il nous dit qu’il consistait à reporter les raisons de l’échec sur ceux à qui des objectifs avaient été fixés, et non pas sur ceux qui les fixaient, du fait même du libre choix laissé quant aux moyens de les atteindre. Il pointe là un dérèglement de la chaîne des responsabilités qui est à l’origine de la perversité de cette « délégation de responsabilité ». Mais, l’analyse conséquente est alors de reconnaître que les responsabilités assumées doivent l’être à la mesure des prérogatives exercées, autrement dit que l’affectation des responsabilités soit alignée avec la chaîne hiérarchique de commandement. « Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités » pour reprendre une citation fameuse, et en l’occurrence, donner de « grandes responsabilités » à des salariés sans « grand pouvoir », c’est les mettre dans une situation où ils risquent de devoir assumer des échecs qu’ils ne peuvent pas empêcher par leur action propre. Ainsi, l’autonomie devient un fardeau accablant dont se déchargent les décideurs sur les exécutants (Ehrenberg, 2021).

32Enfin, Chapoutot pointe également le fait que « la seule liberté résidait dans le choix des moyens, jamais celui des fins » (113), ce qui est au cœur de la limite à l’émancipation procurée par l’autonomie opérationnelle. Très étonnamment, toutefois, il considère que la cogestion mise en place à partir de 1951 en RFA est un subterfuge du même ordre que le management par délégation de responsabilités, participant similairement au processus visant à annihiler toute contestation de la domination patronale. Sans en faire une réussite totale, on peut quand même considérer que la présence des administrateurs salariés dans les entreprises allemandes a constitué un progrès dans le rééquilibrage des pouvoirs entre salariés et patronat (Favereau, 2020). Effectivement, le rôle des instances de gouvernance chargées de définir les finalités est déterminant quant au cadre dans lequel s’encastre le management. Les décisions stratégiques et le choix de l’objet social contraignent la façon dont la gestion des salariés et l’organisation de leur travail peuvent être fixées. Par exemple, la gouvernance actionnariale est prédictive d’un management néo-libéral (Aglietta et Rebérioux, 2004). Le paradoxe que relève Chapoutot entre un « régime hostile à la liberté » et sa prétention à être « la réalisation de la liberté germanique » (112) s’éclaire si on considère que la liberté sous-entendait seulement une loyauté totale à l’autorité des chefs, ces « Führers » étant chargés seuls de montrer la direction. Une autonomie qui émancipe ne peut se concevoir que si cette direction est élaborée de façon telle que le management n’est pas prédéterminé, ce qui suppose une participation de ceux qui sont soumis à ce cadrage général. Evidemment, c’est à cet endroit que se situe la plus grande distance entre cet idéal et la réalité des entreprises capitalistes.

  • 14 On pourra lire avec grand intérêt aussi l’étude ethnographique de Bourgoin et alii (2020) sur l’aut (...)

33Toutefois, la perspective qui ressort de cette analyse est tout autre que celles qu’envisage Chapoutot, que ce soit la délivrance des travailleurs du salariat et de la subordination qui l’accompagne, ou la généralisation de processus décisionnels autogestionnaires. Cette perspective est celle de l’articulation de la démocratie avec l’existence d’une hiérarchie exerçant des prérogatives légitimes et régulées par les responsabilités endossées et les participations sous diverses formes de ceux qui doivent y obéir. L’autorité n’est pas antinomique avec l’autonomie, à certaines conditions dont on voit une grande variété sur le terrain, par exemple dans les coopératives de travailleurs qui cherchent à concilier l’une et l’autre du fait de leur attachement aux principes démocratiques tout en se pliant à des exigences de rentabilité14. Il ne s’agit pas de se résoudre à devoir choisir entre le côté forcément « sombre » du management, qu’il s’agisse du taylorisme, de l’emploi ubérisé ou des préceptes de la « Personnel Economics » de Lazear (1995), et un idéal de non management que la généralisation du statut d’indépendant et la diffusion de l’autogestion feraient advenir.

  • 15 Guenoun (2020) est très explicite sur ce manichéisme en écrivant que Chapoutot « n’invite pas à la (...)

34Pour finir, s’il faut trouver un auteur pour lequel cette problématique du commandement des hommes et de la préservation de leur liberté n’est pas traitée de façon aussi désordonnée et réductrice – ce que Le Texier (2020) résume en parlant de reductio ad Hitlerum –, que ne le fait Chapoutot, on trouvera chez Chester Barnard une pensée complexe et nuancée, ouvrant des perspectives pour sortir des positions manichéennes15. On sait que la contribution principale que l’on a retenue de cet auteur fondateur de la théorie des organisations, est le rôle de l’autorité dans les organisations. Mais, loin de justifier un commandement prescriptif et une obéissance docile des exécutants, il en fait une présentation empreinte de ses convictions démocratiques, nourrie d’un attachement à la philosophie pragmatiste (Smith, 1998 ; Lorino, 2018). On trouve ainsi traités dans son œuvre les enjeux cruciaux du régime de responsabilité, l’importance du common purpose sur lequel repose la coopération, le rôle protecteur des hiérarchies et la valeur fondamentale de la démocratie d’entreprise (Charmettant, 2022). La lecture de cet auteur permet de retrouver des repères et des espoirs pour toutes celles et ceux qui croient à un management possiblement émancipateur, bien loin des conclusions radicales auxquelles arrive Chapoutot.

Conclusion

35Cet essai critique rend compte de notre profond malaise face à cet ouvrage, extrêmement dérangeant par les confusions qu’il entretient, contribuant ainsi à brouiller les repères normatifs dont nous avons besoin et que les chercheurs en sciences sociales devraient éclairer. Le management n’est pas à rejeter en tant que tel et toutes les pratiques managériales ne se valent pas. L’autonomie n’est pas intrinsèquement une perversité managériale. Elle est même porteuse de promesses émancipatrices, avec des dérives qui ne sont pas équivalentes selon qu’elles concernent un livreur ubérisé ou un salarié d’une entreprise dite « libérée ».

36Il faut être attentif, d’abord, au fait que la cohésion collective, par laquelle l’autonomie est une solution managériale, ne doit pas écraser l’individu et l’empêcher de limiter son engagement. Ensuite, il faut avoir conscience du fait que la question de la responsabilité, envisagée dans ses différentes dimensions et en rapport avec les rapports hiérarchiques, est centrale dans la justice du rapport de travail. Enfin, il faut reconnaître que la participation des salariés à la finalité de l’entreprise est essentielle pour leur permettre de donner un sens à leur travail et les mettre en mesure de maîtriser véritablement son cadre d’exercice.

37L’émancipation du travail passe par une démocratisation globale de l’entreprise, management compris, ce qui est loin de signifier une rupture avec les relations d’autorité, l’autogestion n’en étant qu’une modalité possible, au demeurant fort honorable mais d’application très restreinte. Notre responsabilité de chercheur est de continuer à réfléchir à toutes les voies par lesquelles on peut faire en sorte que « le travail rend[e] libre ». Le fait que cette devise soit inscrite à l’entrée du camp d’extermination d’Auschwitz ne doit pas nous faire renoncer à réfléchir aux moyens de faire du travail une source d’émancipation.

Je tiens à remercier Jean-Yves Juban pour m’avoir indiqué cet ouvrage, Virgile Chassagnon pour ses commentaires ainsi que Jean-Sébastien Lenfant pour son patient travail de relecture qui a permis d’améliorer un texte dont les insuffisances qui subsistent sont de mon seul fait.

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Bibliographie

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Notes

1 Professeur d’histoire contemporaine à l’Université de la Sorbonne à Paris, il a centré ses travaux sur la rencontre du nazisme avec la tradition et la modernité occidentales. Cf. l’entretien avec Euvé et Rousselier (2021).

2 Guenoun (2020) centre sa recension sur la thèse selon laquelle l’Allemagne aurait été précurseur, en lien avec la pensée nazie, du New Public Management, montrant les approximations historiques sur lesquelles elle repose.

3 Cf. https://www.franceculture.fr/histoire/reinhard-hohn-le-general-nazi-devenu-theoricien-du-management

4 En nous intéressant plus particulièrement aux Scop et aux Scic.

5 Cette référence à propos de l’ouvrage recensé ici, doit être comprise dans un sens littéral de contribution à la perte de repères. Nous ne sous-entendons pas qu’il contribue à propager des idées d’extrême-droite…

6 Le rejet du management, en tant que tel, par Chapoutot aboutit à mettre sur le même plan des formes différentes, du « management autoritaire » au « management bienveillant » (138), qu’il énumère sans les définir.

7 Cette expression prêtant à confusion, Chapoutot précise toutefois qu’il reprend son sens « issu des théories ultralibérales d’Herbert Spencer ». Sur cette question, voir Becquemont (2005).

8 Loin de nous l’idée de dénier la légitimité d’un historien à parler de management. Mais, plusieurs affirmations de Chapoutot ne résistent pas à l’étude des faits. On lit, par exemple, que « la fragmentation du travail en tâches et fonctions spécialisées » (129) daterait de la seconde moitié du 20ème siècle. Autre exemple, celui de la dénonciation de l’expression « ressources humaines », apparue en remplacement de celle de « personnel » dans les années 1960-1970. Tous ceux qui se sont penchés sur l’histoire de cette fonction estiment qu’elle est plutôt le reflet d’une préoccupation de valorisation des salariés, en rupture avec leur vision en tant que seuls coûts.

9 Chapoutot reconnaît d’ailleurs que, dans l’immédiat après-guerre, Höhn « apparaissait comme un pionnier et un visionnaire, sinon comme un révolutionnaire » et que sa doctrine « n’allait certainement pas de soi dans l’univers économique allemand qui cultivait un sens de la hiérarchie caricatural, inspiré de l’armée » (112).

10 Chapoutot renchérit dans un article de 2020 écrivant qu’« il appert que le management du SS Höhn était tout sauf vertical et autoritaire, mais, bien au contraire, un management libéral et bienveillant » (Chapoutot, 2020, 56).

11 Cette citation selon laquelle « le fonctionnement de l’organisation se veut non autoritaire mais il reste pleinement hiérarchique » (113) en est la marque.

12 Chapoutot (2020, 53) le décrit bien quand il présente la préconisation du chef du SD nazi, Heydrich, pour qui « il est [… du] devoir de chacun de chercher à travailler en direction du Führer ». Il fait écho à la remarque de Simon selon qui « le subordonné peut se demander – et on attend de lui qu’il le fasse ; ‘comment mon supérieur souhaiterait-il que je me comporte en de telles circonstances ?’ » (1983, 15).

13 Dans cette même veine, voir la fable philosophique de Dockès (2017) sur la « misarchie » et une illustration concrète de ce mode de gouvernement dans une coopérative de travailleurs (Jaumier, 2017).

14 On pourra lire avec grand intérêt aussi l’étude ethnographique de Bourgoin et alii (2020) sur l’autorité dans les organisations « post-bureaucratiques ».

15 Guenoun (2020) est très explicite sur ce manichéisme en écrivant que Chapoutot « n’invite pas à la réflexion, mais permettra à certains de se jeter dans le camp du bien, comme un chien sur son os » (172).

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Pour citer cet article

Référence papier

Hervé Charmettant, « Quand le management rencontre l’Histoire »Œconomia, 11-4 | 2021, 681-700.

Référence électronique

Hervé Charmettant, « Quand le management rencontre l’Histoire »Œconomia [En ligne], 11-4 | 2021, mis en ligne le 01 décembre 2021, consulté le 29 novembre 2022. URL : http://journals.openedition.org/oeconomia/11940 ; DOI : https://doi.org/10.4000/oeconomia.11940

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Auteur

Hervé Charmettant

Université Grenoble Alpes, Grenoble INP*, CREG. herve.charmettant@univ-grenoble-alpes.fr

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