- 1 Le lecteur peut se reporter à la recension proposée par Jacques Leplat dans la revue Activités (201 (...)
1Cet article, soumis dans le cadre d’un numéro thématique en hommage à Jacques Leplat, propose une réflexion théorique visant à prolonger et à enrichir l’analyse de l’organisation du travail telle qu’esquissée dans le chapitre 7 de La psychologie ergonomique (Leplat, 1980). La psychologie ergonomique, telle que conceptualisée par Jacques Leplat, est « constituée par l’ensemble des connaissances psychologiques pertinentes à l’analyse et à la solution des problèmes ergonomiques » (Leplat, 1980, p. 6). On entend par ergonomiques, les problèmes concernant l’aménagement, la modification et l’adaptation « des conditions de travail, en fonction des critères dont les plus importants caractérisent le bien-être des travailleurs (santé, sécurité, satisfaction, confort, etc.) » (Ibid.). L’un des apports importants de la psychologie ergonomique est qu’elle intègre les conditions externes (dimensions objectives) et les conditions internes (dimensions subjectives) pour comprendre l’activité. Cet article se centre sur les conditions externes qui ont fait l’objet d’un « élargissement » (Leplat, 2006a, p. 19) significatif depuis plus de dix ans (Falzon, 20131; Petit, 2020). Les conditions externes, c’est d’abord une tâche, autrement dit « un but donné dans des conditions déterminées » (Leplat et Cuny, 1984, p. 83). Parmi ces conditions, on compte : les conditions physiques, les conditions techniques, les conditions organisationnelles et les conditions socio-économiques (Leplat, 1980, p. 25-26). On pourrait ainsi parler de la tâche et de ses entours. Dans certains textes, Leplat parle, pour l’ensemble de ces conditions, d’environnement de la tâche (Leplat, 2000a), dans d’autres, de contexte (Leplat, 2001, 2008, p. 135). Parmi les conditions organisationnelles, Leplat identifie explicitement l’organisation du travail (Leplat, 1980). On pourrait, dans une première approximation, soutenir que les conditions de travail que l’on cherche à aménager et à adapter à l’Homme sont subsumées sous une organisation du travail. Il est donc nécessaire de l’intégrer au champ de la psychologie ergonomique si on souhaite modifier durablement les conditions de travail inscrites dans un système de production. Comme le mentionnent Leplat et Cuny (1984) :
« Les méthodes d'organisation du travail ne sauraient être immuables; les modifications qui leur sont apportées doivent tendre à diminuer, voire à supprimer, la pénibilité des tâches ou les inconvénients tenant à leur parcellisation ou à leur répétitivité, à élever le degré de qualification du travail et par conséquent l'intérêt de celui-ci, à accroître la part d'initiative et de responsabilité de chacun. » (p. 27-28)
- 2 Rasmussen et coll. (1994) propose une analyse de « l’organisation fonctionnelle et sociale du trava (...)
2Le développement analytique du chapitre 7, consacré à l’organisation du travail, de La psychologie ergonomique n’a pas de suite dans les ouvrages ultérieurs (Leplat, 1997, 2008, 2011). La seule exception est Leplat (2000b, p. 141) qui cite l’analyse proposée par Rasmussen et coll. (1994)2. Cette référence est le signe que l’organisation du travail n’a jamais été exclue du périmètre de la psychologie ergonomique, même si son analyse n’a pas été approfondie par la suite.
3L’objectif de cet article est de prolonger l’analyse proposée dans ce chapitre 7 de Leplat (1980) en puisant dans les références citées par Jacques Leplat. Comme souvent, Jacques Leplat a constitué un inventaire dans lequel l’ergonome peut puiser pour soutenir ses projets d’intervention et de transformation. Bien que les ressources pour discuter de l’organisation du travail soient très nombreuses, nous nous limiterons dans ce numéro hommage à Jacques Leplat aux références qu’il a lui-même identifiées jusqu’à son dernier ouvrage (Leplat, 2011). Nous terminerons cette contribution en illustrant le potentiel heuristique d’une analyse détaillée et systémique d’une organisation du travail spécifique.
4Le présent article se déploie en quatre sections. Tout d’abord, nous clarifierons la distinction entre organisation et organisation du travail. La distinction entre organisation et organisation du travail met en lumière l'importance de comprendre ces deux notions pour intervenir efficacement sur les environnements de travail. Dans un deuxième temps, nous montrerons que l'organisation du travail est souvent perçue comme une contrainte extérieure plutôt que comme un objet d'étude et de transformation. Cette vision réductrice a historiquement limité les interventions de l'ergonomie dans ce domaine. La section suivante détaillera les distinctions analytiques disponibles dans les écrits par Jacques Leplat, en commençant par son ouvrage fondateur de 1980. La dernière section proposera une application de cette grille d’analyse dans une institution éducative spécialisée. À travers cet exemple, nous mettrons en lumière les apports de la psychologie ergonomique pour repenser l’organisation du travail.
5Il faut d’abord commencer, comme le ferait Jacques Leplat, par distinguer les termes. Or, organisation du travail et organisation sont souvent confondues. On citera, à titre d’illustration, le Dictionnaire encyclopédique [de l’Ergonomie] (Brangier et Vallery, 2021) qui mêle, dans le même article, l’organisation du travail (« organisation du travail et ergonomie » - p. 383) et l’organisation (« organisation et activité » - p. 384). Mais aussi l’article de Sarnin et Dubois (2019) qui traite à la fois des « caractéristiques formelles de l’organisation » (p. 322) et des « nouvelles formes d’organisation du travail » (p. 323). Or, l’organisation est tenue à distance de la psychologie ergonomique par Leplat (1980) :
« Quant aux conditions organisationnelles, nous n’envisagerons que celles qui sont plus directement liées à la technique et peuvent être qualifiées de socio-techniques. Ainsi excluons-nous, par exemple, du champ de l’ergonomie les problèmes de gestion du personnel tels que le recrutement, l’affectation, la promotion, etc. » (p. 26-27)
6C’est donc tout le régime de la gestion des ressources humaines, des ressources matérielles et financières, qui constituent des processus organisationnels, qui sont exclus du champ de la psychologie ergonomique. Étant donné que l’organisation est un objet de transformation dans la perspective d’une ergonomie constructive (Petit, 2020; Falzon, Mollo et Carta, 2024), il convient de bien distinguer organisation et organisation du travail pour mieux circonscrire notre objet.
7L’organisation renvoie, dans les sciences de la gestion, à la structure organisationnelle, soit la décomposition de l’entreprise en départements ou en services. L’organigramme est l’outil privilégié pour représenter une organisation formelle. Mintzberg (1982) a apporté une contribution importante en distinguant les départements d’une organisation par fonction: il existe des départements opérationnels dont la fonction est de réaliser des services ou une production. En soutien aux services opérationnels, Mintzberg (1982) distingue les départements de support logistique (département des ressources humaines, départements des ressources financières, département de communication) et les départements de normalisation, appelés techno-structures, qui élaborent les standards de qualité, les normes de production, les directives et les règlements (service juridique notamment). L’étude des organisations constitue un champ spécifique au sein duquel les théories de l’organisation représentent une contribution importante. Outre la distinction proposée par Mintzberg (1982) entre les fonctions organisationnelles et la typologie qui en découle (bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée, adhocratie), on peut convoquer les dimensions de l’analyse proposée par Likert (1974) :
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Un processus de communication (descendant ou ascendant),
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Une modalité de prise de décision (centralisée ou distribuée),
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Une manière de fixer les objectifs organisationnels (imposés ou négociés),
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Des méthodes de contrôle (utilisant la sanction ou l’auto-régulation),
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Des rapports hiérarchiques (entre autorité distale et proximité).
8Ces critères aboutissent à une autre typologie des organisations : organisation paternaliste, organisation bureaucratique, organisation consultative et organisation participative. Du point de vue de l’intervention, on pourrait essayer de réfléchir sur les modalités à mettre en place pour accompagner la transformation d’une organisation paternaliste en une organisation participative. C’est l’enjeu du développement organisationnel comme champ de connaissances.
9L’ergonomie constructive inclut l’organisation dans ses objets d’intervention. On peut mentionner la contribution notable de Van Belleghem (2012) qui propose de passer par une simulation organisationnelle pour accompagner les changements d’une organisation. L’organigramme est utilisé comme un outil de visualisation pour envisager différents scénarios. Ces derniers sont activés et simulés pour en évaluer l’impact sur le fonctionnement réel. La conception de l’organisation inclut. en amont, l’analyse des effets de ce fonctionnement organisationnel au quotidien pour réguler et orienter les choix de conception. Petit et Coutarel (2013) rapportent une intervention qui a consisté à centraliser certains services. On parlera, en utilisant un autre vocabulaire, du passage d’une structure divisionnalisée – caractérisée par une forte autonomie des succursales – à une structure bureaucratique reposant sur une centralisation des services et une standardisation des procédés (Huguenin, 2019). L’ergonomie constructive s’appuie, de fait, sur une approche instrumentale de l’organisation (Béguin, 2010) et sur les boucles réflexives de l’organisation apprenante (Mollo et Gaillard, à paraître). Or, ce n’est pas de l’organisation dont il s’agit dans le chapitre 7 de Leplat (1980), mais d’organisation du travail. Celle-ci correspond à la manière d’articuler les tâches, et non les départements. Dans la section suivante, nous interrogeons les relations entre l’ergonomie et l’organisation du travail.
10Leplat inclut dans son recueil intitulé L’analyse du travail en psychologie ergonomique (1992) un texte de Maurice de Montmollin (1980) qui reste d’une grande actualité. Maurice de Montmollin y mentionne que le duo composé entre l’ergonomie et l’organisation du travail n’est pas simple : « les deux parties jusqu’à présent se sont plus ou moins poliment ignorées » (p. 173). De fait, l’ergonomie s’est définie contre l’organisation [prescrite] du travail. Or, l’organisation du travail, c’est avant tout, dans les pays occidentaux, une organisation « scientifique » du travail (Taylor, 1907). Comme le rappelle Maggi (1996), « l’ensemble des prescriptions du taylorisme était à considérer comme un aspect du travail à combattre, un donné qui requiert l’opposition plutôt que de la réflexion » (p. 638).
11L’ergonomie ne peut, donc, que combattre l’organisation [scientifique] du travail et agir à un autre niveau, celui des conditions de travail. Il ne peut exister que des rapports d’extériorité entre les deux. L’organisation du travail est « l’Autre » soutenue par une rationalité économique qu’il faut critiquer et combattre scientifiquement en s’appuyant sur la reconnaissance du facteur humain dans les organisations. Après avoir rappelé le contentieux entre l’ergonomie et l’organisation du travail, Montmollin prend une position pragmatique :
« Les conditions de travail – ce qui conditionne le travail – ce sont bien entendu toujours la chaleur et le bruit ambiants, la forme des sièges, les postures pénibles, la disposition des signaux et des commandes… Mais c’est aussi et parfois surtout, la division du travail, la parcellisation des tâches, le nombre et la durée des pauses, la nature des consignes (ou leur absence), la connaissance des résultats de l’action (ou leur ignorance) et aussi, finalement, les modalités de liaison entre la tâche et sa rémunération. » (Montmollin, 1980, p. 180).
Aussi, ajoute-t-il, les « domaines traditionnels de l’organisation du travail […] doivent devenir ceux de l’ergonomie » (p. 180). Celle-ci doit « pénétrer dans le domaine de l’organisation du travail » (Ibid.).
12Pourtant, comme le relèvera Leplat (2002a) dans la recension qu’il fait du Discours sur l’organisation du travail (Montmollin, 2001), le discours des sciences humaines n’a finalement pas pénétré l’organisation du travail : « dans leur grande majorité, ces discours des sciences humaines et sociales n’ont qu’une influence minuscule, de fait, sur les organisations du travail » (p. 9). Même si Leplat aura toujours fait preuve de beaucoup de nuance et de considération respectueuse pour chacune des approches qu’il rapporte et examine, plus soucieux de les comprendre que de les condamner, il ne semble pas remettre en question la thèse défendue avec emphase et caricature par Maurice de Montmollin : on dispose de peu de discours pour pénétrer dans l’organisation du travail, en guider et en corriger la conception.
13On tentera ici une hypothèse explicative : l’ergonomie de l’activité ne peut se mêler de l’organisation du travail sans se compromettre. Elle s’en ferait la complice. Il n’est donc pas possible, en théorie, et idéologiquement, de participer à la conception de l’organisation du travail qui, dans son versant taylorien, est normative, tournée vers la tâche et la recherche de l’efficience. En dialoguant avec les concepteurs s’inscrivant dans le mouvement de l’OST, elle serait obligée d’accepter des principes tayloriens, serait récupérée et utilisée pour renforcer l’aliénation de l’Homme au travail. Parmi ces principes tayloriens, on retient principalement celui de la séparation délétère entre conception et exécution. L’ergonomie ne peut se mêler d’organisation du travail sans y perdre son âme. Le rapport ne peut être que critique.
- 3 Valeyre (2014), s’appuyant sur l’enquête européenne, distingue 4 modèles productifs : simple, taylo (...)
- 4 Société Ergonomique de Langue Française dont Jacques Leplat fut l’un des fondateurs.
14On se doit, toutefois, de préciser que Taylor (1907) ne parle pas d’organisation scientifique, mais de management scientifique – soit une démarche de gestion de la production basée sur la science de la mesure. Puisque le contrat de travail est le produit d’une négociation entre un travailleur qui vend sa force de travail et d’un employeur, le point de litige peut être la fixation du salaire en fonction de la quantité et de la nature du travail fourni. Pour permettre au salarié et à l’employeur de s’entendre, Taylor propose un intermédiaire : la science qui calculera très exactement la quantité de travail réalisable en un temps précis. Ainsi, le salarié ne pourra produire moins au risque d’être accusé de sabotage ou de voler son patron et ce dernier ne pourra exiger plus au risque d’être accusé d’exploiter et d’épuiser le travailleur en lui imposant une cadence impossible à tenir. La gestion juste du travail s’appuie sur le calcul très précis de la durée de chaque opération et l’optimisation des instruments de production. Le taylorisme est à ce titre le précurseur de l’analyse du travail (Montmollin, 1981). Pour éviter toute confusion, on parlera dans la suite de modèle de production ou de taylorisme et on réservera le terme d’organisation du travail à l’objet d’étude. À côté du taylorisme, on peut distinguer le toyotisme, le lean management (ne pas confondre l’un et l’autre – Lorino, 2018), et la gestion adhocratique de projet. Le modèle des entreprises libérées est très proche du toyotisme basé sur la participation des opérateurs à la régulation du processus de production3. La sociologie du travail, de manière régulière, interroge de manière critique ces modèles de production (Coutrot, 2001; Mias et Ughetto, 2024). En ergonomie, c’est l’impact de ces formes et modalités d’organisation du travail sur la santé qui est exploré. Les Actes de colloque de la SELF4 de 2009 (Gaillard, Kerguelen et Thon, 2009) illustrent ce rapport : l’organisation du travail est identifiée comme une contrainte de l’environnement de travail que les travailleurs subissent. Les interventions en constatent les effets, mais sans entrer dans la boîte noire de l’organisation du travail. Celle-ci est prise comme une condition externe, au lieu d’être un objet d’analyse et de conception dans une visée ergonomique. Toutefois, l’organisation du travail peut être un objet d’étude : c’est la manière dont le travail est organisé. Il s’agit donc, pour l’ergonome, afin d’intervenir sur l’organisation du travail, de disposer des outils d’analyse pour la diagnostiquer. Dans la section suivante, nous explorons comment Jacques Leplat a abordé l’analyse de l’organisation du travail dans son ouvrage fondateur sur la psychologie ergonomique (Leplat, 1980).
- 5 On pourrait s’étonner de l’absence d’approfondissements des apports de la sociologie du travail sin (...)
15Leplat (1980) mobilise plusieurs ressources dans le chapitre 7 de son court opuscule, La psychologie ergonomique. À son habitude, il ne peut inscrire un questionnement et un objet à une chapelle théorique particulière. Son investigation s’appuie autant sur la psychologie sociale que sur la psychologie des organisations5. Il délimite le champ de ce chapitre :
« Si le psychologue peut montrer les conséquences d’un mode d’organisation sur les travailleurs et leur activité et, en particulier, mettre en évidence certains de leurs effets néfastes, ce n’est pas à lui seul [c’est nous qui soulignons] que revient la définition de l’organisation optimale. Cette définition met en jeu des facteurs divers, socio-économiques et politiques notamment, qui ne relèvent pas de la compétence du psychologue en tant que tel. Celui-ci pourra toutefois apporter une contribution utile au débat entre les parties concernées, ne serait-ce qu’en clarifiant ses données. » (Leplat, 1980, p. 99).
16C’est-à-dire que ce n’est pas à lui seul de la concevoir – car elle obéit à des impératifs de productivité et d’efficience –, mais il peut l’éclairer et participer à sa conception dans un dialogue, voire dans une confrontation de critères. Dans cette perspective, l’idée ici est de reprendre les éléments d’analyse identifiés par Jacques Leplat afin d’apporter des données et un point de vue ergonomique sur l’organisation du travail.
17Prenons tout d’abord la première référence : Jardiller (1973), La dimension humaine de l’organisation du travail, qui propose un premier déplacement critique par rapport au modèle classique de l’organisation du travail. La thèse est simple, mais, une fois posée, soulève de nombreuses questions de mise en œuvre. L’OST ne repose pas sur une conception des aspects humains et affectifs au travail. Taylor n’est pas un psychologue et se préoccupe peu du rapport de l’homme au travail. Le travail est une source de revenus, c’est son seul intérêt. Le problème qu’il pose est que ce revenu doit être « juste », autrement dit à la mesure de l’effort et de l’énergie investis. En limitant le travail à une mesure de l’efficience, la signification, les besoins psychologiques fondamentaux et les besoins sociaux sont totalement ignorés. Bien que J. Leplat ne le cite pas, on est proche de l’analyse proposée par Wallon (2012) : le taylorisme représente une amputation de l’humain réduit à ses aspects mécaniques. Leplat rejoint cette analyse :
« La séparation des fonctions d’exécution et de décision, comme la division excessive des tâches qu’elle entraîne souvent, a des conséquences psychologiques néfastes tant sur la qualité même du travail, l’intérêt qui lui est porté, que sur le développement des compétences des travailleurs. » (Leplat, 1980, p. 106)
18Jardiller (1973) propose donc d’intégrer dans l’organisation du travail la prise en compte des besoins humains depuis l’organisation du travail telle qu’elle existe dans l’industrie sous la forme d’une parcellisation du travail et d’une organisation du travail par postes. Jardiller met en évidence des faits bien connus : le travail répétitif est ennuyeux, cause une baisse de la vigilance qui peut être à l’origine d’accidents, diminue la motivation du travail… On constate de l’absentéisme, une instabilité du personnel et des arrêts maladie qui représentent un coût indirect. La proposition est d’accepter de perdre possiblement en efficience – en rendement –, mais de réduire les coûts indirects en gestion de la main-d’œuvre. Pour retrouver de l’efficacité dans l’organisation du travail, il faut adapter l’OT au fonctionnement humain. Deux leviers d’aménagement sont proposés, bien connus du lecteur du présent siècle :
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La polyvalence ou la rotation des postes (Vézina, 2003) : le même travailleur doit être autorisé à circuler entre les postes pour casser la routine. Il y a évidemment une perte de productivité, car le travailleur doit chaque fois réapprendre les gestes experts et se réadapter à un certain rythme, mais ce que l’organisation perd en productivité, elle le gagne en efficacité collective et organisationnelle.
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L’enrichissement des tâches : plutôt que de limiter le travail à l’exécution d’opérations matérielles, la délibération et la prise de décision sont intégrées aux opérations attendues du travailleur. L’enrichissement se fait « par le haut », des opérations matérielles vers les opérations cognitives.
19De fait, ces deux principes sont présents dans le mouvement des entreprises libérées. Ils sont repris à distance ou redécouverts (Gilbert et coll., 2017). « Rien de nouveau sous le soleil » en quelque sorte, mais du coup, ils s’exposent aux mêmes analyses critiques (Weil et Dubey, 2020).
20Le deuxième apport mobilisé par Leplat (1980, 1994) est plus technique. Il puise dans un ouvrage assez méconnu, développé dans le cadre des travaux de l’Institut Tavistok de Londres : Sociotechnical Design (Herbst, 1974). L’analyse proposée par Herbst est relativement complexe et elle s’applique aux systèmes de production. À un premier niveau, un ensemble de tâches sont identifiées pour atteindre un but organisationnel (production d’un bien ou de services). Il est possible d’associer à chaque tâche des opérations précises à réaliser. Dans cette perspective, chaque tâche regroupe un certain nombre d’opérations. Ces tâches identifiées doivent ensuite être attribuées. Cela consiste à :
- 6 On rejoint ici l’idée de couplage entre un agent et une tâche qui ne sera introduite en psychologie (...)
« décrire la manière dont les tâches sont réparties entre opérateurs […]. On pourra ainsi établir une matrice dont les entrées sont les opérateurs et les tâches, et qui indiquera quelles tâches sont confiées à un opérateur et quels opérateurs exécutent une certaine tâche6 » (Leplat, 1980, p. 102).
21Cette décomposition du travail permet de définir la tâche correspondant à chaque travailleur et d’articuler ces tâches, en vue de l’atteinte des objectifs de l’organisation, du département ou du service. Leplat (1980) ajoute, en référence à Chapanis (1995), que cette liste de tâches doit être pensée comme un système : soit elles portent sur le même objet (une voiture), soit elles visent le même objectif (un projet d’aménagement urbain dans un cabinet d’architectes). Dans le vocabulaire de l’Institut Tavistok (Emery et Triest, 1960) on parlerait de la mise en correspondance du système social et du système technique. Dans les faits, cette décomposition du travail définit une organisation formelle du travail reposant sur la division et la répartition des tâches : « Les matrices précédentes peuvent représenter les affectations formelles. L’écart avec la matrice des affectations effectives donne une image des écarts entre organisation formelle et organisation effective » (Leplat, 1980, p. 103). Il suffit qu’un événement imprévu survienne pour que l’organisation du travail soit déséquilibrée : on ne saura pas immédiatement à qui revient la responsabilité de gérer un événement ni quelles opérations doivent être exécutées pour le gérer. Cette description repose sur une rationalité opératoire qui donne accès à l’organisation planifiée du travail, laquelle peut être défaillante.
22Sur la base de cette mise en correspondance entre des tâches et des travailleurs, il est possible de faire jouer plusieurs variables d’analyse : les tâches peuvent être dépendantes ou indépendantes (fonctionnement en silos), les tâches peuvent être identiques ou différentes. Ces deux distinctions permettent de définir un tableau à double entrée duquel peut émerger une typologie des organisations du travail (Tableau I).
Tableau I : 4 types de division du travail (d’après Herbst, 1974)
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Opérations indépendantes
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Opérations dépendantes
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Opérations identiques
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Ex. : Caissières
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Ex. : Certaines activités dans le bâtiment, Jury
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Opérations différentes
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Ex. : Enseignants au secondaire
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Ex. : Chaîne de montage (successives). Équipe chirurgicale (simultanées)
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23Cette typologie met en évidence un cas particulier d’organisation du travail lorsque les opérations prescrites sont différentes, mais dépendantes : l’organisation du travail n’est alors possible que si les opérateurs se coordonnent en amont et pendant l’activité. Une question se pose : comment ces tâches sont-elles articulées ensemble ? Suffit-il de les exécuter de manière séquentielle ou simultanée pour atteindre l’objectif visé ? Si les tâches sont inter-dépendantes, il doit exister une co-ordination entre elles, soit simultanée, soit en différé (Tableau II).
Tableau II : Les formes de coordination d'une action collective (tiré de Leplat et Savoyant, 1984)
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RELATION FONCTION-NELLE
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Indépendance
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Dépendance
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Inter-dépendance
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RELATION TEMPO- RELLE
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En même
temps
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Simultanéité
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Synchronisation uni-latérale
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Synchronisation
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À des moments différents
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Enchaînement
multi-séquentiel
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Enchaînement séquentiel
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Enchaînement alterné
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24Les enjeux de coordination entre les tâches au sein de l’organisation du travail ne sont pas abordés dans le petit ouvrage de 1980, mais par la suite, en lien avec l’analyse des activités collectives (Leplat, 1997, 2000, 2011). Jacques Leplat fait dans ses autres textes référence aux travaux de Savoyant (1984/1992; 1985/1993). L’un des niveaux d’analyse est la répartition et l’affectation des tâches, comme nous l’avons vu. Un autre niveau est le fonctionnement effectif du groupe en référence à cette division du travail :
« Dans cette perspective, on considère que le caractère spécifique de l’activité collective des équipes de travail est défini par la fonction de coordination inter-individuelle qui doit être remplie en réponse à la condition d’exécution particulière de l’activité que constitue le fait que la tâche est réalisée par plusieurs sujets. » (Savoyant, 1984/1992, p. 208)
- 7 Cette problématique est abordée en clinique de l’activité, notamment dans La Fonction psychologique (...)
25Les travailleurs qui visent l’atteinte d’un même but et d’un résultat qui repose sur l’articulation d’activités individuelles doivent s’informer mutuellement de ce qu’ils font, de l’évolution de leur travail, afin que les autres puissent agir en conséquence (prendre le relais, venir en soutien). Ils doivent donc se coordonner pour que l’organisation planifiée ne débouche pas sur une addition d’activités individuelles. Il doit y avoir un accord sur la manière de s’ajuster mutuellement pour que les activités individuelles fassent système et atteignent le but partagé, pour autant que ce but fasse l’objet d’une compréhension et d’une représentation commune7.
26En complément, Leplat (2011) cite l’analyse proposée par de Terssac et Maggi (1996). Ces auteurs préfèrent parler de coopération pour désigner les interactions et la communication au sein d’un groupe dont les activités individuelles visent le même but : « Nous entendons […] par coopération l’action collective par laquelle des sujets contribuent au même résultat » (p. 250). Un texte de Maggi (1996) permet de distinguer coopération et coordination : « la coopération caractérise tout processus d’action visant un but que le sujet seul ne peut atteindre » (p. 647) et « la coopération requiert un ordre, une co-ordination » (p. 650). On dira donc, au sens strict, que la coordination est du côté de la tâche planifiée : c’est le pré-ordonnancement de ce qui doit être fait. La coopération est du côté de l’activité : elle désigne les échanges effectifs que les sujets ont entre eux pour atteindre le résultat visé en commun.
27Sur quoi repose la coopération ? Sur l’existence de règles. Les activités individuelles sont articulées, non pas parce qu’elles s’inscrivent dans un même script (coordination), mais parce qu’elles sont régulées, soit sur le moment, par ajustement spontané, soit en référence à des règles communes partagées, explicites ou implicites (de Terssac, 1992). Si ces règles sont préalables et imposées, on peut parler de règles de coordination. Elles renvoient à une hétéronomie (De Terssac et Maggi, 1996) qui peut être confiée à un poste hiérarchique. Si ces règles préexistent à l’activité collective et sont le produit d’une histoire commune, on parlera d’une régulation autonome (Reynaud, 1988) ou d’auto-régulation collective :
« L’intérêt de la possibilité laissée au groupe de s’autoréguler a été souvent souligné. Dans ce cas, le groupe peut non seulement se définir ses buts, mais encore les moyens de les réaliser, soit la répartition des tâches entre ses membres et la manière de traiter ces dernières. On a montré que cette autorégulation était un facteur de flexibilité permettant au groupe de s’adapter aux conditions changeantes et imprévues, de faire face éventuellement à des problèmes de sécurité en cas d’urgence. » (Leplat, 2006b)
- 8 « Le TO est une autre manière de définir le travail comme un processus d’échange négocié de règles (...)
28Cette capacité à s’organiser collectivement, c’est-à-dire à élaborer, partager et respecter des règles communes est aussi ce que De Terssac appelle le « travail d’organisation8 » (De Terssac, 2002; Leplat, 2002b). Cette analyse est reprise dans un texte co-signé par Jacques Leplat :
« Les groupes de travail vivent et travaillent mieux lorsqu’existent des règles non écrites, non prescrites par l'organisation, mais conçues par les acteurs, négociées entre eux et, selon les cas, avec les hiérarchies. Ce travail de réorganisation du travail par le collectif constitue une ressource psychologique majeure pour les opérateurs qui peuvent agir ainsi sur l'organisation officielle du travail. Si cette ressource n'est pas entretenue, beaucoup de possibilités sont perdues aussi bien, par exemple, pour une conception « continuée » des outils que pour la prévention des accidents. » (Clot et Leplat, 2005, p. 305)
- 9 « Tout ce qui vient gêner l’élaboration d’un collectif de travail, telle qu’une organisation centré (...)
29Or, le travail d’organisation peut être empêché ou dé-réglé, comme l’a magistralement développé Caroly (2010)9.
30Pour compléter ces niveaux d’analyse, on mentionnera la conclusion de l’étude empirique de Savoyant (1985/1993) sur les modalités de coordination dans le montage de ligne. L’étude permet d’introduire une distinction importante :
« L'aspect collectif du travail [qui] n'est défini que très généralement par l'organisation formelle telle qu'elle apparaît dans les documents de l'entreprise (« les tâches ... nécessitent une rigoureuse coordination du travail qui n'est possible que dans un esprit d’équipe »). L'aspect essentiel révélé par ces analyses est que, contrairement à ce qui est prévu par l'organisation formelle, qui va plutôt dans le sens d'une stricte répartition entre orientation et contrôle d'une part (assurés par le chef de travaux) et exécution d'autre part (du ressort des monteurs), les monteurs ne sont pas de simples « porteurs-utilisateurs » d'outils, mais qu'ils participent aussi assez largement aux processus d'orientation et de contrôle. » (p. 78)
- 10 Autonomie, comme on le sait, provient du grec, auto-nomos soit le fait de se donner des règles (ou (...)
- 11 On aurait pu également appliquer cette grille aux données mobilisées dans l’article de Caroly et Cl (...)
31Dans ce passage, Savoyant (1985/1993) distingue l’exécution du contrôle (et de l’orientation). Dans le travail d’équipe, la coordination suppose un contrôle de l’exécution. Cette tâche de contrôle est confiée, en général, à un chef de travaux (ou chef d’équipe). Sur ce constat d’une organisation formelle, l’ étude empirique menée met en évidence une forme de contrôle exercé par les monteurs (ou opérateurs). Ce constat empirique nous amène à proposer, pour élargir l’analyse, à déterminer le niveau de contrôle sur une ligne tendue entre deux extrêmes : à un extrême, un contrôle externe qui prendrait la forme d’une supervision directe et continue et, à l’autre extrême, l’équipe ou l’opérateur exercerait un auto-contrôle que l’on appellerait, dans ce cas, une pleine autonomie10 (individuelle ou collective). Il existe donc des niveaux de contrôle (interne et externe) dont l’identification doit faire partie d’une analyse de l’organisation du travail. On rejoint en cela la distinction faite par Montmollin (2001, p. 17) entre une division du travail verticale et une division du travail horizontale. Pour désigner cette dimension de l’analyse entre contrôle externe et contrôle interne, on adoptera le concept de régulation largement discuté par Leplat (2006) : on peut identifier une régulation externe, ce serait celle du superviseur ou une auto-régulation exercée par le travailleur lui-même sur le résultat de son travail. Cette dimension verticale, identifiée comme une forme de régulation, doit donc être intégrée à l’analyse de l’organisation du travail. Elle est en particulier saisissable, mais pas seulement, par l’analyse de l’activité des cadres de proximité sur l’activité des travailleurs. La section suivante propose d’appliquer cette grille d’analyse déduite des travaux de Leplat, pour diagnostiquer une organisation du travail, parmi d’autres11.
32À partir des analyses proposées par Jacques Leplat dans La psychologie ergonomique (1980), nous avons intégré les développements proposés dans des recensions ultérieures (Leplat, 1997, 2000b, 2011). Cette synthèse nous permet de dégager une grille d’analyse. L’analyse de l’organisation du travail, comme objet d’étude, en vue de son adaptation, de sa correction ou de sa re-conception, devrait mettre en évidence :
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Une décomposition du travail à réaliser en tâches (division technique);
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Une mise en correspondance des tâches et des personnes (division sociale entendue comme répartition des tâches et leur attribution);
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Une analyse de la complémentarité des postes alignés sur un but commun (l’organisation du travail comme système);
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Des règles de coordination (prescrit) ou de collaboration (réel) (l’organisation du travail comme système social);
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Une régulation – autonome ou hiérarchique (division verticale du travail).
33Cette grille d’analyse précise et complète les distinctions proposées par Rasmussen et coll. (1994) ainsi que par Montmollin (1985). Ce dernier définit, dans le Vocabulaire d’ergonomie, l’organisation du travail par une division technique du travail, une division sociale du travail et une division verticale du travail (Yvon et Chaiguerova, à paraître).
- 12 Ce projet a été coordonné par Simon Viviers et financé par un Consortium composé de la Fédération A (...)
34Nous allons à présent l’illustrer en prenant l’exemple d’une école spécialisée dans laquelle nous sommes intervenus dans le cadre d’un projet pilote sur la santé mentale12, d’abord auprès des enseignants, puis auprès de l’ensemble des corps d’emploi. L’intervention a consisté à mettre en place un Espace de Discussion sur le Travail (Rocha, Mollo et Daniellou, 2017; Yvon et Chaiguerova, à paraître). Neuf séances ont été organisées autour de situations de travail documentées. Ce sont des extraits des échanges lors de séances qui sont cités dans la suite. Cette école spécialisée est fréquentée par des élèves atteints de troubles du spectre autistique (TSA) avec, pour certains, une déficience intellectuelle. Leurs besoins sont nombreux et diversifiés. La mission de cet établissement est de soutenir les élèves dans leurs apprentissages et leur développement. Pour atteindre ce but, un enseignant seul, serait-il formé aux troubles du spectre de l’autisme, ne suffirait pas. On distingue donc plusieurs besoins qui font l’objet de responsabilités distinctes, centrées sur l’animation pédagogique, sur les difficultés d’apprentissage, sur les difficultés de comportement, sur les handicaps et sur l’hygiène.
- 13 Des extraits du Plan de classification (CPNCF, 2015) sont cités en Annexe I.
35L’organisation du travail repose d’abord sur une distinction des tâches à réaliser (a). Sur la base de la recension des services dont pourraient avoir besoin les élèves, on distingue des postes de travail (ou des fonctions) avec des responsabilités (ou tâches) distinctes. C’est la division technique du travail : la complexité des besoins à couvrir amène à décomposer le travail en tâches distinctes. Cette structure compte donc des enseignant.e.s, dont beaucoup ont une formation en adaptation scolaire (orthopédagogue), des préposés aux élèves handicapés qui accompagnent l’enseignant.e dans la classe pour veiller à la sécurité, au bien-être et à l’hygiène des élèves, des techniciens en éducation spécialisée pour gérer les troubles de comportements, des psycho-éducateurs pour diagnostiquer les difficultés d’adaptation et planifier des interventions, des agents de réadaptation pour développer l’autonomie de l’élève et des ergothérapeutes pour soutenir le développement de la motricité (CPNCF, 2015)13. L’ensemble de l’équipe est supervisé par une direction d’établissement, assistée par des adjointes, dont la tâche principale est de s’assurer de la qualité des services éducatifs (Loi sur l’instruction publique, art. 96.12).
- 14 Dans les faits, cela arrive : une TES s’occupe en moyenne de 3 classes. Au moment du dîner de midi, (...)
36Pour chacune des tâches à accomplir, il est nécessaire d’engager des personnes qui puissent couvrir ces postes. La division technique du travail est donc complétée par une division sociale (b). Celle-ci, en théorie, est la plus simple à résoudre : on ouvre un poste et on engage une personne qui a les qualifications pour assumer la tâche qui lui est confiée. En période de pénurie de personnel de soutien ou de personnel professionnel, l’établissement est parfois contraint d’engager un personnel qui fait « office de ». Cela pourrait être des enseignant.e.s qui ont de l’expérience, mais qui ne sont pas titulaires d’un brevet d’enseignement. Au cours de notre intervention, c’est la gestion des absences qui a été abordée comme une problématique de travail : à chaque classe est attribué un TES (technicien en éducation spécialisée) pour prévenir et intervenir en cas de désorganisation d’un élève. Il arrive que le TES attribué ne soit pas présent en début de journée. On ne peut demander à une TES d’intervenir à deux endroits en même temps14. Le problème a été posé. L’une des solutions proposées par l’équipe a été de demander, en cas d’absence, à une préposée aux élèves handicapées (PEH) de prendre la fonction de TES (pour laquelle elle n’est pas qualifiée) et à une surveillante de dîner expérimentée et connaissant les élèves, de prendre la place de la PEH dans la classe. On le voit, la division sociale du travail peut soulever des enjeux dans des contextes particuliers.
- 15 « L’enseignante voulait que la TES fasse ce plan pour son élève qui commençait à être de plus en pl (...)
- 16 « Il y a quelques années… quelqu’un était venu présenter le cadre de référence des TES… tout le mon (...)
37La troisième dimension de l’analyse repose sur la complémentarité (le caractère systémique) de l’organisation du travail (c). La division technique du travail permet à ce que chacun puisse prendre sa part dans un travail d’équipe. Chacun ayant sa sphère de compétences et ses responsabilités, le besoin de l’élève peut être adressé à la bonne personne. Dans les faits, c’est un peu plus compliqué. On aura remarqué le nombre de fonctions différentes pour répondre aux différents besoins de l’élève (cf. a). Cette complexité peut ne pas être transparente. Lors d’une séance de travail relativement tardive dans la temporalité de notre intervention, les participants ont reconnu que : « On voulait que les enseignants connaissent la tâche du TES. C’est quoi? Qu’est-ce qu’il doit faire? C’est quoi ces tâches vraiment? » (Comité 7.2, 14’42). Du coup, « Les enseignants n’osaient pas interpeller le TES… Et justement ils essaient de le dire, puis ils ne savaient même pas qu’ils avaient le droit d’appeler le TES » (Comité 7.2, 16’37). Pourtant, les tâches respectives de chacun sont communiquées, mais « le cahier de gestion, ce n’est pas tout le monde qui le lit » (Comité 7.2, 15’04). À l’inverse, il arrive que ce soit le PEH, et non l’enseignante qui fasse appel à la TES : il y a « des préposés qui appellent des TES » (Comité 7.2, 17’), mais ils ne le font pas pour de bons motifs. Le TES est appelé pour gérer un comportement qui est sous la responsabilité de l’équipe. Il peut s’ensuivre des malentendus, voire des conflits, car la personne appelée ne répond pas aux attentes d’une autre personne en difficulté qui se sent abandonnée15. La connaissance des tâches respectives est un préalable à l’animation d’une organisation du travail. Cette condition peut être partiellement existante16.
38Une quatrième dimension à analyser porte sur les règles de collaboration (d) – que l’on distingue de la co-ordination. On prendra, pour illustrer cette dimension, le fonctionnement des équipes en classe composée d’une enseignante et de deux préposées. Les milieux scolaires sont caractérisés par un roulement du personnel. C’est aussi le cas dans une école spécialisée. Par conséquent, il peut exister des équipes stables (les trois membres de l’équipe se connaissent et ont développé des automatismes communs, ils se comprennent par un regard, sans se parler). D’autres équipes apprennent à se connaître et à fonctionner ensemble. Les règles de fonctionnement peuvent rester implicites, voire être inexistantes. Dans ce cas, l’enseignante peut attendre du soutien ou une initiative des préposés, initiative qui ne vient pas. Il peut se sentir débordé alors qu’il y a dans la même classe deux autres adultes :
« Je sens des fois être seule à vouloir gérer la situation, puisque mon équipe peut être un peu plus lente à désamorcer celle-ci. Le réflexe de désamorçage ne vient pas toujours automatiquement ou rapidement, ce qui peut désorganiser tout le reste du groupe facilement » (situation de travail documentée).
39La dernière dimension, la régulation de l’équipe (e) par la hiérarchie, en l’occurrence la direction de l’établissement, n’a pas été documentée en raison de l’objet et de la nature de l’espace de l’intervention qui posait comme règle de fonctionnement la suspension du rapport hiérarchique. Toutefois, dans d’autres contextes couverts par le projet pilote (Bilodeau, 2023), des tensions ont été rapportées entre la direction et certain.e.s enseignant.e.s. Il est, par exemple, arrivé qu’une enseignante se présente au bureau de la direction pour lui exposer un problème. La direction lui proposait une solution – avec l’attente que cette solution soit mise en œuvre –, mais l’enseignante considérait que la direction ne répondait pas à sa demande qui était d’être écoutée (comprise). La direction répondait donc par une « prescription » à une demande de reconnaissance d’une difficulté. D’autres situations ont été rapportées qui réfèrent à la limite entre autonomie professionnelle et intrusion de la part de la direction (perception d’un abus de son droit de gérance). La modalité habituelle cultivée par l’équipe est de ne rien dire et de tenir à distance la direction en cas de problème, se privant parfois de la possibilité de la résoudre, en recadrant, par exemple, un collègue qui serait responsable d’intimidations.
40L’organisation du travail peut être à la source de déséquilibres psychologiques importants. Les cas d’épuisement professionnel ou de souffrance au travail sont souvent en lien avec des organisations du travail qui se dérèglent (Serafim, 2019; Pezé, 2023). Le constat n’est pas nouveau (Dejours, 2000, p. 213 et suiv.), mais s’exacerbe avec l’évolution d’organisations du travail de plus en plus « étouffantes ». Souvent, ces dérives sont dénoncées, mais l’organisation du travail est considérée comme un modèle socio-technique ou un ensemble de contraintes qui pèsent sur la vie psychique de l’individu, sans que l’on puisse ouvrir cette « boîte noire ». Nous avons déployé dans cet article un plaidoyer pour décomposer de manière analytique l’organisation du travail afin de pouvoir la modifier. En partant de l’ouvrage fondateur de la psychologie ergonomique (Leplat, 1980), nous avons été capables de composer une grille d’analyse permettant de diagnostiquer des erreurs dans la conception et des dysfonctionnements dans les organisations du travail. Notre proposition est de mieux comprendre l’organisation du travail pour la transformer. Dans l’exemple que nous avons mobilisé, des dysfonctionnements ont pu être mis en évidence. Leur mise au jour permet d’en faire un objet pour l’intervention. Dans ce cas précis, la prise de conscience s’est faite a posteriori : nous avons été confrontés aux limites de notre intervention, faute de pouvoir objectiver et documenter les dimensions de l’organisation du travail et de l’adresser aux professionnelles et professionnels associés à cette intervention. Si certains résultats ont pu être obtenus (Yvon et Chaiguerova, à paraître), nous sommes restés au seuil d’un développement du périmètre de notre intervention. On gagne toujours à relire les travaux des chercheurs qui nous ont précédés : étonnamment, la réponse se trouvait sous nos yeux, mais il a fallu se replonger dans les premiers ouvrages de Jacques Leplat et en tirer les fils pour accéder à une grille d’analyse robuste et fertile. Ce n’est qu’un exemple, parmi d’autres, de la richesse de l’œuvre de Jacques Leplat qui reste d’une profonde actualité.