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PROGRAMMES DE SUBVENTION : L’APPÂT DU GAIN AU DÉTRIMENT DE L’AUTHENTICITÉ ARTISTIQUE ?

Jézabelle Toulouse-Davidson et Julie Bérubé
p. 125-150

Résumé

Les industries culturelles vivent des transformations profondes depuis les dernières décennies, dont une augmentation significative de la gestion par mode projet. Un défi de taille s’impose aux individus au cœur de ces projets, soit de gérer la tension entre les impératifs artistiques et économiques. Les décideurs publics tentent d’appuyer les instigateurs de ces projets à l’aide de politiques culturelles, par le développement de programmes de subventions destinés à la mise en œuvre de projets. Il est à se demander comment les subventions octroyées par les décideurs publics influent la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles ? Cette recherche s’appuie sur trois cas de projet ou portefeuille de projets issus des industries culturelles, à l’intérieur desquels des entrevues semi-structurées avec des artistes et des gestionnaires de projet ont été réalisées. Les résultats montrent que plutôt qu’aplanir la tension vécue au sein des projets issus des industries culturelles, les programmes de subventions exacerbent celle-ci. Entre autres, les artistes se sentent contraints par ces programmes puisqu’ils nécessitent une planification technique du projet créatif. Des pistes de solution sont offertes en guise de conclusion à cet article.

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Texte intégral

Introduction.

1Au terme de la Seconde Guerre mondiale, un enthousiasme s’est fait ressentir envers le secteur culturel, ce qui a suscité une augmentation marquée des dépenses gouvernementales à cet effet (Dewing, 2010). Dans une volonté de réforme, de démocratisation et de modernité, la culture s’est mise au service de l’appareil politique (Bellavance & Fournier, 1992). Le fait est que la culture, telle une matrice, permet de situer le rapport au présent et à l’avenir ; les interventions culturelles se veulent ainsi de plus en plus techniques (Weber, 2014). Bien que l’univers culturel fut traditionnellement hésitant quant à la rationalisation, l’émergence de nouveaux outils de gestion a induit des transformations profondes en son sein (Aubouin, Coblence, & Kletz, 2012). Cette vague d’instrumentalisation coïncide d’autant plus avec l’arrivée de nouveaux profils tels que les contrôleurs de gestion, les gestionnaires et les chefs de projet (Berman, 1999). Si auparavant, les arts et la culture rassemblaient un public averti, aujourd’hui, les barrières de l’élitisme tombent pour rejoindre le grand public (Bellavance & Fournier, 1992). De ce fait, les politiques culturelles se sont adaptées à un environnement compétitif caractérisé par de fortes innovations. Dans cette vision d’expansion, les organismes qui privilégient une logique commerciale se veulent en adéquation avec les politiques culturelles de développement et augmentent leurs chances de succès (Verdugo, 2017). Dès lors, afin de soutenir leur forte croissance, les industries culturelles se sont dotées d’éléments structurants (Agid & Tarondeau, 2006). Ces divers outils de gestion permettent d’assurer une meilleure proactivité (Hartshorn & Sear, 2005 ; Lindkvist, Soderlund, & Tell, 1998). En effet, « loin d’enfermer et d’inhiber la créativité, les outils de gestion stimulent fortement la capacité de l’organisation à proposer des concepts innovants […] au sein d’organismes culturels en quête de stimulation et d’intensification des processus créatifs » (Aubouin et al., 2012, p. 193). Les outils de gestion représentent un ensemble vaste, à savoir tous les dispositifs formalisés permettant l’action organisée (David, 1998 ; Moisdon, 1997), et incluent donc ceux de la gestion de projet. D’ailleurs, le travail créatif est fréquemment soutenu par projet (Bérubé & Gauthier, 2017 ; Blair, Grey, & Randle, 2001 ; DeFillippi, 2015). La gestion de projet est perçue telle une nécessité stratégique pour soutenir les efforts créatifs (Simon, 2006). De toute évidence, on assiste à un accroissement du mode projet au sein des industries culturelles (Aubouin et al., 2012). Or, malgré le fait que la gestion de projet gagne en popularité dans ces industries, peu d’écrits abordent spécifiquement ce thème. Cela dit, comme les projets s’inscrivent dans une logique d’organisation temporaire, ils se détachent des théories organisationnelles. Il faut donc étudier ce phénomène de manière singulière (Bérubé & Gauthier, 2017). Conséquemment, la prochaine section présente une recension des écrits sur la gestion de projet au sein des industries créatives et culturelles, les deuxièmes étant une sous-catégorie des premières.

I. Regard sur la gestion de projet au sein des industries créatives et culturelles.

2Dans un contexte où la fougue artistique est soumise aux règles de la rentabilité, une gestion atypique émerge. En effet, le travail créatif est difficilement chiffrable. Sa nature intellectuelle lui confère un caractère informel (Florida, 2019). Dans cette perspective, la gestion de projet tend vers une dynamique souple et nuancée (Maier & Branzei, 2014). À ce sujet, les auteurs Marcella et Rowley (2015) évoquent les besoins de flexibilité et de réactivité au sein des industries créatives afin de maintenir une viabilité économique. La nature hybride du modèle économique et artistique s’explique par le paradoxe selon lequel, d’un côté il y a l’expression des valeurs artistiques et de l’autre, les contraintes résultant des considérations économiques (Oakley, 2006 ; Simon, 2006). Plusieurs auteurs dénotent la présence d’une tension au sein des projets créatifs en raison du rapprochement entre les impératifs artistiques et économiques (Bérubé & Demers, 2019; Gotsi, Andriopoulos, Lewis, & Ingram, 2010; Knight & Harvey, 2015). En ce sens, « à l’industrie sont associés l’économie, la rationalisation, la planification, le calcul, l’intérêt stratégique, la visée instrumentale […], alors que le terme culture évoque les idées de création, d’originalité, de désintéressement, de formation, de perfectionnement, d’autonomie et de liberté » (Voirol, 2011, p. 125).

3Ainsi, les auteurs qui se sont penchés sur la gestion des projets dans les industries créatives et culturelles relèvent le plus souvent la tension entre la création et la gestion (pour atteindre la viabilité économique) comme concept central de leurs recherches (DeFillippi, 2015; DeFillippi, Grabher, & Jones, 2007; Lampel, Lant, & Shamsie, 2000). Pour favoriser la gestion de cette tension et assurer la viabilité économique des projets, les gestionnaires de projet doivent adopter une approche flexible qui s’adapte au travail créatif (Bérubé, 2018; Marcella & Rowley, 2015; Simon, 2006). Pour ce faire, certaines organisations se tournent vers les principes « Agiles » de la gestion de projet (Hodgson & Briand, 2013). Alors que pour d’autres, des plateformes de communication et d’échanges entre les gestionnaires et les travailleurs sont mises en place (Cohendet & Simon, 2007). Qui plus est, certains auteurs soulignent l’importance de l’improvisation dans la gestion des projets culturels (Maier & Branzei, 2014; Vinodrai & Keddy, 2015). Certes, la gestion de cette tension est primordiale pour la survie des organisations. Plus particulièrement, pour favoriser leur positionnement concurrentiel, dans le cas des organisations privées (Bérubé & Gauthier, 2017). Si ce constat permet de comprendre la situation des organisations privées, qu’en est-il des organismes culturels qui ne sont pas financés de la même manière que l’industrie privée ?

4Les industries culturelles se distinguent du modèle de financement traditionnel priorisant le long terme. En effet, le financement à court terme est plus spécifique au secteur culturel (Arezki, Keramidas, & Soldo, 2016). Bien que les organismes souhaiteraient pérenniser leurs sources de financement, la réalité est bien différente. À ce sujet, les subventions publiques sont le plus souvent spécifiques à un projet et donc, seulement disponibles pendant sa poursuite (Benghozi, 2006). Les organismes culturels font face à un défi de financement persistant pour chacun de leurs projets. Ceci soulève des enjeux spécifiques à ces organisations. La prochaine section explore donc les structures de financement des organismes culturels.

II. Structures de financement

5Pour saisir les fondements des politiques culturelles d’un pays, dont ses structures de financement, il est nécessaire de se plonger dans son histoire (Colbert, 2009). En effet, ces politiques sont un domaine d’action publique à part entière. Et selon le pays, celles-ci se déploient différemment (Bustamante, 2015). Au sens moderne du terme, les premiers pays ayant instauré des politiques culturelles sont l’Italie (sous le régime fasciste de Mussolini), l’Allemagne (sous le régime nazi de Hitler) et l’URSS de Staline (Bellavance & Roberge, 2013). Certes, des débats émergent quant à la légitimité de l’État face à la culture ; les tendances des politiques culturelles sont ainsi le reflet de différents rapports aux forces économiques, politiques et sociales (Bustamante, 2015). Différentes structures institutionnelles ont donc été mises en place. À titre d’exemple, la structure française se fonde sur le principe des ministères de la Culture, laissant sous-entendre que le gouvernement soutient les institutions culturelles, mais également, les gère lui-même (Quinn, 1997). Le modèle britannique, pour sa part, propose une intervention culturelle publique « Arm’s lenght » selon lequel, la responsabilité des budgets artistiques revient à des organismes intermédiaires « Arts Councils » (Quinn, 1997). Le gouvernement est tenu à distance de la distribution des subsides. Effectivement, l’influence politique sur les activités des Conseils est aplanie. L’Angleterre, les États-Unis et l’Australie sont notamment des pays favorisant cette approche (Bellavance & Roberge, 2013). Le Canada suit d’ailleurs cette voie ; le secteur des arts et de la culture repose sur un système selon lequel les politiques sont élaborées par un grand nombre d’intervernants s’appuyant sur divers instruments stratégiques pour paramétrer celles-ci (Dewing, 2010). Essentiellement, tous les paliers gouvernementaux possèdent des fonds destinés à la culture. Les structures étatiques pour l’administration des budgets culturels sont au fédéral, le Conseil des Arts du Canada (CAC) et au Québec, le Conseil des Arts et des Lettres (CALQ). Les programmes de subventions sont très diversifiés. Effectivement, ceux-ci tentent de s’adapter aux différentes conjonctures afin de proposer un support adéquat au regard des besoins tant sectoriels, qu’aux différents niveaux de professionnalisation (Dewing, 2010). Outre l’aide économique, les subventions représentent une forme de consécration, d’une reconnaissance de la qualité artistique des projets (Bellavance & Fournier, 1992; Bellavance & Roberge, 2013). L’attribution des subsides se fait sous recommandations des jurys de pairs (Colbert, 2009) laissant un poids décisionnel considérable à la communauté artistique. Cela dit, pour obtenir ces subventions, il est nécessaire de baliser son projet, le mettre sur papier. L’idée est d’établir un système comparatif entre les différentes candidatures reçues. Par contre, ce mode de fonctionnement semble a contrario des habitudes des artistes, puisque de manière générale, ceux-ci se veulent guidés par la spontanéité et le jaillissement d’idées, en temps réel. Il devient intéressant d’explorer l’impact d’un programme de subvention sur l’authenticité artistique. Est-ce que l’appât du gain génère une certaine dénaturation des processus créatifs ? En d’autres mots, alors que ces programmes sont mis en place pour faciliter le financement des projets artistiques, donc réduire la tension entre la création et la viabilité économique, ceux-ci auraient-ils l’effet contraire ?

6À ce sujet, les auteurs Halley, Valdez, et Jacob (2003) se sont intéressés à l’impact d’un programme de subventions sur un centre culturel et artistique aux États-Unis. Leurs résultats démontrent que plutôt qu’aplanir la tension entre la création et la viabilité économique, la subvention l’exacerbe. D’une part, les sommes reçues étaient pour des projets précis, autres que les opérations usuelles de l’organisme, dès lors, le personnel avait le sentiment d’une tâche deux fois plus lourde. De plus, ces projets réquisitionnaient des ressources déjà surexploitées en termes de logistique, les besoins artistiques étaient donc peu comblés, le tout motivant de nombreux problèmes sur le plan de la collaboration. Une confrontation récurrente surgissait entre les artistes et le personnel. En effet, les divergences quant aux méthodes de travail étaient apparentes. Les auteurs suggèrent que celles-ci s’expliquent notamment en raison des visions contraires sur la relation entre l’art et la politique (c-à-d. les paramètres de la subvention).

7Dans un autre ordre d’idées, le secteur privé qui fut pendant longtemps en retrait, se veut plus engagé dans le financement des projets artistiques. Si au départ, l’ère du privé dans la culture générait certaines réticences, aujourd’hui, plusieurs expériences positives se cumulent, motivant le recours à cette approche (Colbert, 2009). Cependant, dans ce contexte, la crainte est la même : « que le capital ne veuille dicter la ligne artistique […] exigeant une visibilité qui empiète sur la chose artistique au point de la défigurer » (Colbert, 2009, p. 59). Ainsi, les contraintes du financement, quel que soit sa nature, semblent porter préjudice à l’expression artistique.

8De ces écrits ressort une contradiction où d’une part, l’appareillage politique veut appuyer les industries culturelles en offrant des programmes de subventions destinés aux projets des organismes culturels afin de réduire la tension entre la création et la viabilité économique et d’autre part, les artistes eux-mêmes visés par ces programmes de subventions se sentent contraints dans leur expression artistique. Cette recherche tente donc de répondre à la question suivante : comment les subventions octroyées par les décideurs publics influent sur la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles ? La prochaine section présente le cadre théorique retenu pour étudier cette question.

III. Cadre théorique

9La section précédente relève une tension entre la création et la viabilité économique dans les projets au sein des industries culturelles. D’un côté, les artistes veulent laisser libre cours à leur créativité et leur inspiration artistique et de l’autre, ils se butent à des impératifs de gestion de projet où ultimement, la viabilité économique du projet doit être assurée. Dans le but de faciliter la gestion de cette tension, les décideurs publics mettent en place des programmes de subvention dédiés aux acteurs des industries culturelles, notamment pour subventionner les projets des organismes culturels. Or, peu de recherches à ce jour ont étudié le réel impact de ces programmes sur la gestion de ladite tension entre la création et la viabilité économique.

  • 1 Le livre dans lequel est présenté la théorie de la justification a été publié initialement en franç (...)

10Afin d’étudier cette question, nous nous tournons vers la sociologie pragmatique française, dont les auteurs phares sont Boltanski et Thévenot (1991, 2006)1. Ces auteurs proposent un modèle théorique permettant d’étudier les tensions entre des systèmes de valeurs différents et la manière dont ceux-ci peuvent s’arrimer afin de rendre les situations viables. Ainsi, à ce jour, plusieurs auteurs du large champ des sciences sociales ont retenu ce cadre pour étudier notamment la gestion de controverses sociales ou publiques et les formes de légitimation (Gond, Cruz, Raufflet, & Charron, 2016; Nyberg & Wright, 2013; Patriotta, Gond, & Schultz, 2011) ou les tensions et la formation de compromis lors de situations conflictuelles entre différentes entités (Cloutier & Langley, 2017 ; Reinecke, 2010) ou encore entre les membres d’une même entité ou organisation (Bérubé & Demers, 2019 ; Daigle & Rouleau, 2010 ; Oldenhof, Postma, & Putters, 2013).

11Boltanski et Thévenot (1991) proposent donc six mondes communs caractérisés à l’aide d’une grammaire composée de 13 catégories détaillées au tableau 1.

Tableau 1 : Grille d’analyse des mondes communs

Catégorie

Description

Principe supérieur commun

Permet de qualifier et comparer les êtres, objets, sujets entre eux. « Convention constituant l’équivalence entre les êtres » (p. 177)

État de grand

Représente ce qui est important, admiré, attendu. « Les grands êtres sont les garants du principe supérieur commun » (p. 177)

Dignité des personnes

Permet aux êtres de s’élever dans le bien commun. « Doit s’inscrire dans une nature humaine et ancrer l’ordre de grandeur dans une aptitude des êtres humains » (p. 178)

Répertoire des sujets

« Pour chacun des mondes, on peut dresser une liste, un répertoire des sujets, le plus souvent qualifiés par leur état de grandeur » (p. 178)

Répertoire des objets et des dispositifs

Peuvent être liés à des sujets et contribuer à déterminer leur grandeur. « Les objets peuvent être tous traités comme des équipements ou des appareils de la grandeur, qu’ils soient règlements, diplômes, codes, outils, bâtiments, machines, etc. » (p. 179)

Formule d’investissement

Elle lie « l’accès à l’état de grand à un sacrifice, elle constitue une économie de la grandeur dans laquelle les bienfaits se trouvent “balancés” par des charges » (p. 179)

Rapport de grandeur

« Spécifie la relation d’ordre entre les états de grandeur en précisant la façon dont l’état de grand (…) comprend l’état de petit » (p. 180)

Relations naturelles entre les êtres

Unissent les sujets et les objets entre eux en fonction de leur grandeur. « Certaines supposent des grandeurs de même importance, d’autres expriment un gradient » (p. 180)

Figure harmonieuse de l’ordre naturel

Représente une « réalité conforme au principe d’équité » (p. 180)

Épreuve modèle

Représente un moment fort, important « dont l’issue est donc incertaine, et dans laquelle un dispositif pur, particulièrement consistant, se trouve engagé » (p. 181)

Mode d’expression du jugement

« Marque la sanction de l’épreuve (…) caractérise la forme de manifestation du supérieur commun » (p. 181)

Forme de l’évidence

« Modalité de connaissance propre au monde considéré » (p. 181)

État de petit et déchéance de la cité

Plus difficile à qualifier que l’état de grand, peut être la négation de l’état de grand. Représente ce qui est décrié, dévalorisé. « Les êtres sont en passe de se dénaturer » (p. 181)

12Dans le cadre de cet article, à l’instar de Bérubé et Demers (2019), nous retenons les catégories suivantes pour analyser notre objet d’étude et présenter les mondes : le principe supérieur commun, l’état de grand et le rapport de grandeur.

13Les six mondes communs mis enavant par Boltanski et Thévenot (1991) sont le monde de l’inspiration, le monde domestique, le monde de l’opinion, le monde civique, le monde marchand et le monde industriel. Lafaye et Thévenot (1993) ont ajouté le monde vert, mais les auteurs concluent que « la grandeur verte paraît encore insuffisamment outillée pour servir largement dans des justifications ordinaires et leur mise à l’épreuve » (p. 513). Finalement, le monde des projets est ajouté par Boltanski et Chiappelo (2007, 2011). Le tableau 2 présente ces mondes en fonction des trois catégories retenues.

Tableau 2 : Présentation des mondes communs

Mondes

Principe supérieur commun

État de grand

Rapport de grandeur

Inspiration

Jaillissement de l’inspiration

Bizarre, passionnant, spontané

Valeur universelle de la singularité

Domestique

Génération, hiérarchie, tradition

Supériorité hiérarchique, bienveillant, élevé, avisé

Respect et responsabilité, autorité, subordination

De l’opinion

Réalité de l’opinion, les autres, le grand public

La célébrité, réputé, reconnu, avoir du succès, visible

Être reconnu et s’identifier

Civique

Prééminence des collectifs

Réglementaire et représentatif, unitaire, légal, officiel

Rapport de délégation, adhésion, représentation

Marchand

Concurrence, rivalité, compétition

Désirable, valeur, vendable, millionnaire

Posséder

Industriel

Efficacité, performance, avenir

Performant, fonctionnel, fiable, opérationnel

Maîtriser

Des projets

L’activité, les projets, extension du réseau

Engagé, flexible, impliqué, tolérant, mobile, polyvalent

Redistribution des connexions, redistribuer l’information

14Les mondes n’évoluent évidemment pas en silos et chaque monde est présent dans toutes les situations vécues mais certains mondes dominent chacune de ces situations. Lorsque deux mondes sont en présence, il y a formation d’une critique d’un monde envers l’autre monde. La prise en compte de plusieurs mondes permet de préciser la contrainte de justification. « Les personnes n’y seraient pas soumises si elles n’étaient affrontées à la critique » (Boltanski & Thévenot, 1991, p. 289). Cette critique se formalise dans les situations concrètes par une instabilité pouvant mener à un conflit qui s’il n’est pas résolu pourra rendre la situation non viable.

15Dans une telle situation, deux cas de figure sont les plus courants. Le premier est la domination d’un monde sur l’autre monde rendant ainsi la présence du second monde quasi inexistante. Le deuxième est la formation d’un compromis entre les deux mondes. Un compromis est une entente temporaire où les mondes arrivent à cohabiter sainement.

16Dans le compromis, les participants renoncent à clarifier le principe de leur accord, en s’attachant seulement à maintenir une disposition intentionnelle orientée vers le bien commun. Cet objectif est réalisé en recherchant l’intérêt des parties prenantes, mais aussi l’intérêt de ceux qui ne sont pas directement touchés par l’accord (Boltanski & Thévenot, 1991, p. 338).

17Des compromis sont possibles entre tous les mondes, Boltanski et Thévenot (1991) présentent quelques figures de compromis entre les mondes, mais plusieurs auteurs en exposent de nouvelles mettant en jeu deux mondes ou plusieurs mondes (par exemple, Bérubé & Demers, 2019; Huault & Rainelli-Weiss, 2011; Mesny & Mailhot, 2007; Oldenhof et al., 2013).

18Comme expliqué précédemment, appliqué à notre objet d’étude, nous proposons de conceptualiser la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles comme une tension entre le monde de l’inspiration et le monde marchand. Les artistes au sein de ces projets sont associés à des valeurs de liberté, de créativité, d’intuition, etc., ces concepts se rapportant au monde de l’inspiration. D’un autre côté, l’objectif de la gestion de ces projets est d’arriver à une situation économique viable. Cette idée de viabilité financière et économique rappelle les principes du monde marchand. Nous nous trouverions donc avec une tension entre les mondes de l’inspiration et marchand.

19Pour favoriser la viabilité économique des projets issus des industries culturelles, les décideurs publics investissent d’importantes sommes d’argent sous forme de subventions afin de supporter ces projets. L’appareillage gouvernemental se rattache normalement au monde civique de Boltanski et Thévenot. Or, dans le cas décrit, il s’agirait d’un compromis entre le monde civique et le monde marchand où les décideurs publics (rattachés au monde civique) octroient des subventions (monde marchand) aux projets issus des industries culturelles. Nous posons donc la question suivante : comment ces subventions octroyées par les décideurs publics influencent la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles ? La figure 1 illustre cette question à l’aide des mondes de Boltanski et Thévenot (1991). La prochaine section présente la méthodologie utilisée afin de trouver réponse à la question posée.

Figure 1 : Illustration du modèle théorique

Figure 1 : Illustration du modèle théorique

IV. Méthodologie.

20Pour répondre à la question de recherche énoncée précédemment, nous avons choisi d’étudier des projets issus des industries culturelles. Nous avons retenu comme stratégie de recherche l’étude de cas. Compte tenu du caractère exploratoire de cette recherche et de la question de recherche, cette approche nous paraît la plus appropriée. En effet, nous nous cherchons à comprendre comment les subventions octroyées par les décideurs publics influent sur la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles ? Ce type de question de recherche cadre avec l’étude de cas comme stratégie de recherche (Stake, 2010). Nous retenons l’étude de cas multiple afin de pouvoir comparer les résultats obtenus pour chaque cas (Stake, 2006).

21Quant à la stratégie d’échantillonnage, nous avons retenu l’échantillonnage dirigé, c’est-à-dire que les cas devaient correspondre à des critères de sélection (Bryman & Bell, 2015). En adéquation avec la question de recherche, les critères de sélection sont les suivants : 1) les cas doivent être des projets ou organismes gérant des projets, 2) les cas doivent être rattachés aux industries culturelles, plus précisément, au secteur des arts visuels, 3), les cas doivent provenir de la même région géographique, soit l’Abitibi-Témiscamingue, une région au Nord du Québec. Pour le premier critère, nous retenons la définition de projet du Project Management Institute, soit une initiative temporaire dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique (Project Management Institute, 2017). Ce critère est retenu, car la question de recherche porte sur les projets issus des industries culturelles (dans plusieurs cas, ces projets sont gérés par des organismes culturels). Ensuite, nous avons ciblé un seul secteur des industries culturelles afin de favoriser la comparaison entre les cas. Nous retenons les arts visuels, car au Canada, ce secteur représente l’un des domaines les plus importants au sein des industries culturelles tant en retombées monétaires que par rapport à la force productive (Statistique Canada, 2017). Nous définissons les arts visuels selon la définition du Conseil des arts et lettres du Québec (2018) : « Par arts visuels, on entend la peinture, la sculpture, l’estampe, la photographie, le dessin, l’illustration, les techniques multiples, les installations, la bande dessinée, la performance et les arts textiles ou toute autre forme d’expression artistique apparentée à ce domaine ». Finalement, nous avons choisi une seule région géographique également afin de favoriser la comparaison entre les cas. La région de l’Abitibi-Témiscamingue jouit d’un programme de partenariat territorial entre le Conseil des arts et lettres du Québec et les municipalités de cette région, ce programme a permis à ce jour de supporter 33 projets de création pour un montant total excédant 700 roje$ (Conseil des arts et lettres du Québec, 2019). Cette région présentait donc un potentiel riche pour notre recherche. Au total, trois cas ont été étudiés. Le tableau 3 présente quelques caractéristiques de chacun des cas.

Tableau 3 : Présentation des cas

Cas 1

Projet : Réalisation d’une murale

Date de réalisation : 2018

Superficie : 1130 mètres carrés

Équipe : 5 artistes et 1 chef de projet

Budget : 185 000 $ (financé à 75 % par le secteur privé et 25 % secteur public).

Distinctions :

  • Lauréat d’excellence provincial et national en arts.

Cas 2

Organisme : Centre d’artistes autogéré

Date de création : 1992

Équipe : 5 membres à temps partiel, 2 gestionnaires et 3 subalternes.

Structure : Entreprise d’économie sociale

Portefeuille de projets : production d’événements nationaux, internationaux et édition de publications.

Cas 3

Organisme : Musée d’art

Date de création : 2012

Équipe : 8 membres, 2 gestionnaires et 5 subalternes.

Portefeuille de projets : programmation artistique multidisciplinaire provinciale, nationale et mondiale, collection de près de 1000 œuvres.

22Pour la collecte des données, nous avons effectué des entrevues semi-structurées qui ont duré entre 45 et 80 minutes. Nous avons opté pour ce type d’entrevues afin d’avoir l’opportunité de discuter de thèmes spécifiques avec les répondants, tout en laissant place à l’émergence de nouveaux thèmes de discussion (Bryman & Bell, 2015). La tension entre les impératifs artistiques et ceux écnomiques découlent du rapprochement entre les pratiques artistiques et les pratiques de gestion de projet. Ceci étant dit, cette liaison se concrétise d’un point de vue des acteurs, entre les artistes et les gestionnaires de projet. Il est reconnu que le statut d’artiste professionnel tel que défini par le Conseil des arts du Canada est attribuable à une personne qui : 1) a reçu une formation spécialisée dans son domaine (pas nécessairement dans un établissement d’enseignement) ; 2) est reconnu comme tel par ses pairs (c’est-à-dire par des artistes de la même tradition artistique) ; 3) s’engage à consacrer plus de temps à sa pratique artistique (si sa situation financière lui permet) ; 4) a déjà présenté des œuvres en public (Conseil des arts du Canada, Jézabelle Toulouse-Davidson2020-08-23T21:43:00JT2020). Les répondants artistes devaient endosser un rôle créatif à l’intérieur des cas sélectionnés. Tandis que le terme gestionnaire de projet est associé au(x) responsable(s) de la coordination et de la réussite des projets. En d’autres mots, « le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du projet » (Project Management Institute [PMI], 2017).

23Nous avons utilisé un guide d’entrevue différent pour les artistes et les gestionnaires de projet. Cependant, les deux guides abordaient les mêmes thèmes, mais la formulation des questions était différente selon la catégorie de répondant. Au total, cinq thèmes étaient abordés, le premier portant sur des questions d’ordre sociodémographique, ensuite le deuxième thème abordait les pratiques artistiques, puis le troisième, les pratiques de gestion de projet. Ensuite, le quatrième thème discutait des tensions et des compromis et finalement, le cinquième abordait les questions relatives aux besoins des répondants.

Tableau 4 : Distribution des entrevues

Artistes

Gestionnaires de projet

Cas A

A1, A2

A3

Cas B

B1

B2, B3

Cas C

C1, C2

C3, C4

  • 2 NVivo est un logiciel d’analyse qualitative permettant l’organisation et le traitement des données.

24Les entrevues ont été transcrites et importées dans NVivo2. Les données ont été codées de manière déductive en s’inspirant de Crabtree et Miller (1999). Nous avons utilisé comme catalogue de codification, la grammaire proposée par Boltanski et Thévenot (1991) dans leur cadre théorique Les économies de la grandeur/de la justification et pour le monde des projets, la grammaire proposée par Boltanski et Chiappelo (2011). Le catalogue de codification a donc été élaboré à partir des 13 catégories présentées par Boltanski et Thévenot (1991) pour caractériser chaque monde (voir le tableau 1). Concrètement, les thèmes pour chaque monde proviennent de ceux présentés en marge des pages 200 à 262 du livre De la justification (1991) et en marge des pages 167-256 du livre Le nouvel esprit du capitalisme (2011). L’analyse a été réalisée en trois temps pour chacun des cas, premièrement, les mondes dominants ont été associés à chaque répondant et chaque cas. Ensuite, nous avons relevé les tensions inhérentes à chaque cas, pour finalement esquisser les formules de compromis relatives aux subventions. Nous avons ensuite comparé les trois cas entre eux afin de dégager les résultats présentés à la prochaine section.

V. Résultats et analyse

V.1. Tension création et viabilité économique : une évidence

25En accord avec la documentation scientifique, nous avons relevé une tension indubitable entre les impératifs artistiques et les considérations économiques au sein des cas étudiés. En effet, les artistes souhaitent jouir d’une grande liberté quant à l’expression de leurs idées. Leur approche repose majoritairement sur des inspirations libres et spontanées : « Pour moi, pour la peinture c’est par pulsions » (C1, artiste). Dans cette perspective, plusieurs chérissent l’image selon laquelle les artistes sont reclus de la société, ils souhaitent briller par leur singularité au détriment des standards communément véhiculés. « Je regardais le monde qui était habillé n’importe comment, qui travaillait des journées de 14 h, qui trippait solide et je me suis dit : “Ok, nous sommes une race de monde particulière” » (A3, gestionnaire de projet). Si bien qu’à leur avis, l’authenticité artistique s’explique par l’unicité de leur rapport à l’art. Par contre, la poursuite d’un projet induit une gestion quant à la viabilité économique de celui-ci. Les impératifs économiques imputent notamment une structure plus formelle pouvant gêner le jaillissement artistique.

26« Si tu veux arriver à tes buts, il y a des étapes. Après ça, tu dois appliquer les grandes orientations du projet dans la réalité et faire en sorte que les membres de l’équipe travaillent conjointement sur le projet. Ça nous permet de séparer les tâches, les équipes, les budgets en relation avec chacune des fonctions » (B2, gestionnaire de projet).

V.2. Mode projet : un prérequis au financement

27L’approche par projet est prédominante dans les cas étudiés. Tant sur le plan individuel de l’artiste que l’organisme culturel, les projets soutiennent la concrétisation de l’art. En ce sens, plusieurs répondants évoquent la relation naturelle existant entre l’art et les projets ; entre autres, « l’approche par projet, je crois que c’est inévitable pour l’art parce que la manifestation de la création vient en soi d’un projet » (A3, gestionnaire de projet). D’autant plus que, la majorité des programmes de subventions se présentent sous forme d’appel de projets. Dès lors, la voie est tracée quant à l’élaboration de projets créatifs : « en général, que ça soit dans le milieu culturel ou communautaire, la plupart de notre financement provient de projets » (B1, artiste). D’ailleurs, la capacité de générer des projets semble un élément déterminant dans l’attribution des subventions : « c’est en faisant plein de projets que tu augmentes tes subventions, plus tu es actif, plus que tu as de projets, tu as plus de chances » (C3, gestionnaire de projet). Cette dynamique instaure cependant un certain essoufflement, puisque dans l’objectif de se financer, il faut toujours développer de nouveaux projets. « On finit toujours par faire un projet que l’on veuille ou non ; c’est sûr que le financement c’est difficile parce que ça l’implique que nous devons toujours déposer des projets nouveaux » (B2, gestionnaire de projet). Cela dit, il peut être difficile de garder le cap au travers tout ça : « nous avons des activités et des projets qui fonctionnent et pourtant, on est obligé d’en soumettre des nouveaux pour avoir du financement. J’ai l’impression de travailler en popcorn, c’est trop éclectique et ça ne pousse pas à réfléchir pourquoi on fait les choses » (B1, artiste).

V.3. Subventions : figure de compromis ?

28L’accès au financement étatique vient soutenir à la fois la viabilité économique des projets et leur création, au regard de la qualité artistique. De ce fait, les subventions tendent dans un premier temps à atténuer la tension création et viabilité économique grâce aux bénéfices à doubles renvois (envers le monde inspiré et le monde marchand). D’autant plus que l’analyse des candidatures se fait grâce à un comité de pairs. Par conséquent, au regard du principe supérieur commun du monde de l’inspiration, il est possible de comparer les êtres et les hiérarchiser quant au rapport de grandeur. Cette façon de faire suscite des réactions positives de la part des répondants. En effet, ceux-ci se disent davantage compris par des gens qui leur ressemblent. Comme ils se sentent marginaux, ils ont l’impression de faire partie d’un monde à part, d’où l’importance d’avoir des évaluateurs soucieux de leurs réalités. « C’est respectueux de faire ça de cette façon, c’est équivalent pour tout le monde. Il n’y a pas de passe-droit parce que c’est transparent comme réseau » (C2, artiste). Cependant, l’assouplissement de la tension semble partiel. En effet, les résultats obtenus démontrent certains vices selon lesquels les programmes de subventions induisent des pressions additionnelles. Ces éléments perturbateurs viennent complexifier la poursuite des projets issus des industries culturelles. Dans l’objectif de créer, les instigateurs des projets accèdent à ce mode de financement. Cela dit, une certaine ironie en découle ; jusqu’où sont-ils prêts à se conformer ? Le financement, oui, mais à quel prix ? Voyons concrètement les spécificités des projets subventionnés.

V.3.1. Considérations économiques face au temps

29Les programmes de subventions demandent beaucoup de préparation. Les artistes souhaitent maximiser les chances d’obtention en livrant une demande de qualité et donc, investissent un nombre d’heures considérables. Par contre, sachant que le temps est un défi de taille chez les artistes, ils doivent éviter de mettre trop d’énergie sur une seule subvention comme l’obtention est incertaine. En effet, « probablement que j’en envoie 100 par année et si j’en ai une ou deux de sélectionnées par année et bien bravo. Tu dois en envoyer beaucoup, c’est beaucoup de temps et d’énergie » (C2, artiste). Chaque refus est au final, du travail réalisé sans aucun revenu. Dans cette optique, un artiste interrogé précise : « c’est des grosses demandes et à ce moment-là, on se dit on travaille à 1000 $ de l’heure, si je demande 25 000 $, je ne dois pas passer plus que 25 heures là-dessus » (B1, artiste).

V.3.2. Contraintes : assouplissement de la démarche artistique

30D’emblée, le dépôt des demandes de subventions exige une description du projet a priori. En effet, « l’idée est d’arriver avec des projets complets, bien écrits, bien articulés pour obtenir une bourse » (B2, gestionnaire de projet). Néanmoins, ce processus est à contrario des habitudes artistiques. Rappelons que la spontanéité est l’une de caractéristiques prédominantes du monde inspiré, où l’art jaillit sous forme de pulsions. Ceci étant dit, rédiger un plan de projet se traduit telle une action structurée venant compromettre l’importance du moment présent dans la création.

31Par ailleurs, comme tout financement, les subventions sont émises sous certaines réserves. Les programmes reposent sur des réglementations institutionnelles comprenant des modalités notamment de versements, d’échéances et de réalisation. Les contraintes sont partie intégrante de tout projet, souvent présentées en termes de ressources matérielles, financières et humaines ou bien sous forme d’objectifs de temps et de qualité ; bref, les activités des projets se déploient à l’intérieur de divers paramètres. Dans le cas des subsides, il en va de même : « chaque subvention possède des contraintes qui lui sont propres […] on développe spécifiquement un projet dans ce sens-là » (C3, gestionnaire de projet). Il est essentiel de préciser celles-ci a priori :

32« Tout d’abord, il faut vraiment clarifier le budget et clarifier les ressources. Si tu ne connais pas ça, il ne faut pas que tu rentres en création en ne sachant pas les contraintes… le cadre dans lequel tu es. C’est bien beau créer et dire wow c’est cool, mais ça l’est moins quand tu réalises que tu as fait un projet d’un million et que tu as 50 000 $... il y a un clash. Je décortique mon budget pour paramétrer en quelque sorte l’art » (A3, gestionnaire de projet).

33Bien évidemment, les contraintes limitent la liberté artistique. Celles-ci, bien qu’inévitables, sont contraires aux fondements du monde inspiré. D’ailleurs, elles peuvent représenter les abords d’un chaos poussant les artistes à assouplir leur authenticité artistique. Il s’agit d’une pression non négligeable : « Je trouve que ce processus-là de financement est quand même particulier, je trouve que parfois on pourrait faire mieux que le projet qu’on présente. On fabrique un projet que l’on n’aurait pas fait de cette manière au départ, on veut une bourse donc on fabrique un projet un peu, pas tout à fait ce que l’on souhaite » (C1, artiste). « Il faut toujours adapter notre façon de travailler selon les émetteurs de fonds. Par contre, si moi en tant qu’organisme ou moi en tant qu’artiste j’applique et bien, je suis conscient des contraintes et je choisis de m’adapter pour ce projet » (C3, gestionnaire de projet).

34À ce stade, il est possible d’illustrer une certaine ambiguïté. En effet, les subventions imposent des contraintes, cela dit, les instigateurs des projets sont responsables de leur inconfort dans la mesure où ils posent eux-mêmes leur candidature et dans cette perspective, ils consentent ainsi à se conformer. S’agit-il d’une préoccupation dominante du monde marchand ? Selon laquelle l’appât du gain motive la perversion artistique ? Alors que certains admettent que les considérations économiques surpassent leur démarche artistique, certains resteront plus fidèles à leurs valeurs créatives en posant leur candidature seulement si les subventions sont cohérentes avec leurs postures : « Si le programme a trop de contraintes… puis le projet m’intéresse plus ou moins et bien, j’ai juste à pas appliquer. On ne va pas appliquer sur tout ce qui passe, je ne suis vraiment pas de ce style » (C3, gestionnaire de projet). « Pauvre, mais ma réussite c’est de faire ce que j’aime, c’est le cliché ! L’image romantique de l’artiste, mais en même temps l’idée ne sort pas de nulle part, c’est la réalité. Elle est ancrée dans ma tête » (A1, artiste). Par contre, un enjeu est commun soit l’obligation économique : « l’artiste doit reconnaître les outils dont il a besoin pour s’épanouir dans la réalisation de ses projets pour qu’ils fonctionnent, qu’ils soient viables, une subvention c’est un outil, l’argent c’est le nerf de la guerre » (C4, gestionnaire de projet). « Avec du recul, je regarde mes projets et je suis en mesure d’admettre ok… c’est beau quand même… même si ce n’était pas comme ça que je l’aurais fait. C’est beaucoup de me raisonner ; je dois y arriver d’une façon ou d’une autre… je me dis : tu n’as pas les moyens non plus de ne pas avoir de bourse du tout» (C1, artiste).

35D’autre part, une fois la subvention obtenue, les gestionnaires de projet doivent imposer des balises de gestion aux artistes exemplifiant ainsi la tension entre la création et la gestion. Ceux-ci endossent un rôle décisif quant au respect des contraintes. Plus particulièrement, « le mandat que j’ai reçu, je devais faire en sorte de respecter l’échéancier, mais je n’avais pas de pouvoir artistique quant au contenu/portée de l’œuvre. J’avais les deux mains liées dans le dos… c’est comme si j’avais le moule, mais si l’œuvre ne rentre pas dans le moule ; moi je fais quoi ? Le forfait d’argent est fixe… gros stress » (A3, gestionnaire de projet). Il devient tout indiqué de structurer le projet pour favoriser sa réussite : « La gestion fait partie de tout projet, et les projets font partie de la vie artistique » (C4, gestionnaire de projet). « Si tu veux arriver à tes buts, il y a des concessions à faire » (B2, gestionnaire de projet).

V.4. De la théorie à la pratique : la présence du monde industriel

36De toute évidence, les subventions tendent à exacerber la tension initiale entre les impératifs artistiques et les considérations de viabilité économique. Bien que les programmes institutionnels promeuvent un support aux instigateurs des projets, dans un contexte pratique, plusieurs contraintes viennent s’interposer. Spécialement, les vestiges du monde industriel sont perceptibles, et ce, au détriment du monde de l’inspiration.

37« Quand tu fais une demande de bourse, en même temps je comprends qu’ils demandent de présenter le projet, ça leur prend quelque chose sur quoi s’appuyer, pour choisir les gens… mais je trouve que c’est comme si on te demande d’être un artiste, mais quand tu présentes un projet tu dois le présenter à la manière conforme, structurée, dans la manière de penser. Toutes les questions auxquelles tu dois répondre… ton projet doit être défini. Je trouve que ça ne laisse pas assez de place à la liberté » (C1, artiste).

38« Le défi était vraiment de faire les meilleures demandes de subventions possibles. Demander aux agents de programme qu’est-ce qu’il nous faut pour réussir. Il s’agit de l’excellence » (C3, gestionnaire de projet)

39De plus, la performance des projets est indéniable. En effet, les projets doivent être maîtrisés de telle sorte à livrer ceux-ci dans les paramètres établis par les subventionnaires. D’autant plus que l’enjeu économique est flagrant, dès lors, sachant que le financement octroyé est le plus souvent à court terme, il devient essentiel de réaliser des projets. Or pour les mettre en œuvre, il faut du financement, pour obtenir du financement, les requérants doivent prouver qu’ils livrent des projets viables, il en devient une roue continue. Cette dynamique vient donner une importance capitale à la notion de maitrise au sein des projets. Les êtres doivent s’organiser pour optimiser leurs chances de financement futur. « Les demandes de subventions, comme les projets, plus nous en faisons, meilleurs on devient » (B1, artiste).

Figure 2 : Modèle théorique au regard des données collectées

Figure 2 : Modèle théorique au regard des données collectées

40En somme, les instigateurs des projets doivent donc concilier les mondes de l’inspiration, marchand et industriel. L’appareil politique n’arrive donc pas à aplanir la tension entre le monde de l’inspiration et marchand  ; au contraire, celui-ci ajoute une contrainte supplémentaire, introduisant le monde industriel à l’équation. Le compromis entre ces mondes émane donc des individus et pratiques individuelles, permettant aux artistes et gestionnaires de projet issus des industries culturelles d’avoir une pratique viable.

VI. Conclusion

41Ce projet de recherche s’est intéressé aux impacts des subventions sur la tension entre la création et la viabilité économique au sein des projets issus des industries culturelles. Bien que les subventions répondent à des besoins financiers et de reconnaissance artistique, les résultats démontrent des lacunes importantes. Plus particulièrement, une perversion artistique au nom de la viabilité économique dans la poursuite des projets. Les contraintes inhérentes aux subsides sont immanquables et viennent brimer le travail artistique par l’introduction du monde industriel. De ce fait, les subventions s’avèrent, dans un contexte pratique, un générateur de pressions additionnelles exacerbant la confrontation entre les valeurs créatives et économiques.

42À la lueur des résultats obtenus, il est possible d’émettre certaines recommandations aux instances responsables de l’administration des budgets artistiques. Les programmes de subventions sont orchestrés par plusieurs acteurs et ce, à différents niveaux. De ce fait, il devient intéressant de poser un regard global quant aux actions à entreprendre.

Pistes de solutions

Description

Élargir les modalités de dépôts

Les aptitudes communicationnelles écrites peuvent surpasser, dans une certaine mesure, la qualité artistique comme les subventionnaires recherchent des projets bien détaillés, bien écrits. Or, ce processus peut brimer certains artistes étant donné que les actions de rédaction sont loin de leurs habitudes. Devant l’importance du numérique, autoriser les vidéos à titre de candidature semble opportun.

Versement des subventions sans exiger la planification technique du projet a priori

Pour soutenir davantage la liberté artistique, les subventions pourraient être émises au regard des réalisations passées. Ainsi, dans ce cas de figure, le financement serait remis à la hauteur de la qualité du dossier reçu, et ce, sans avoir un plan avant sa réalisation.

Mettre en place de nouveaux programmes de subventions

Le financement est tributaire du développement de nouveaux projets. Or, cette dynamique tend à essouffler les instigateurs de projets. Pour y pallier, des subventions favorisant un déploiement à long terme pourraient être envisagées.

43En somme, cette recherche comporte certaines limites, la principale étant le nombre d’entrevues. De plus, celles-ci ont été réalisées à l’intérieur d’un seul environnement socio-économique. Néanmoins, il est conseillé de repenser les façons de faire en tenant compte des spécificités du travail créatif. Pour ce faire, des recherches supplémentaires devront être entreprises dans le but d’approfondir la compréhension de la gestion de projet au sein des industries culturelles. Dans cette perspective, une meilleure connaissance de ce phénomène favoriserait l’établissement des programmes plus adéquats aux réalités du terrain. Le projet de recherche actuel est un pas dans la bonne direction. Par contre, des efforts futurs sont à prévoir dans le développement de la documentation scientifique portant sur la gestion de projet dans les industries culturelles qui est, aujourd’hui, trop sommaire.

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Notes

1 Le livre dans lequel est présenté la théorie de la justification a été publié initialement en français en 1991, puis traduit en anglais en 2006. Pour les fins de référence pour cet article, nous nous référerons à la version originale publiée en français en 1991.

2 NVivo est un logiciel d’analyse qualitative permettant l’organisation et le traitement des données.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Illustration du modèle théorique
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/1701/img-1.png
Fichier image/png, 61k
Titre Figure 2 : Modèle théorique au regard des données collectées
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/1701/img-2.png
Fichier image/png, 59k
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Pour citer cet article

Référence papier

Jézabelle Toulouse-Davidson et Julie Bérubé, « PROGRAMMES DE SUBVENTION : L’APPÂT DU GAIN AU DÉTRIMENT DE L’AUTHENTICITÉ ARTISTIQUE ? »Pyramides, 30bis | 2020, 125-150.

Référence électronique

Jézabelle Toulouse-Davidson et Julie Bérubé, « PROGRAMMES DE SUBVENTION : L’APPÂT DU GAIN AU DÉTRIMENT DE L’AUTHENTICITÉ ARTISTIQUE ? »Pyramides [En ligne], 30bis | 2020, mis en ligne le 20 février 2021, consulté le 24 septembre 2021. URL : http://journals.openedition.org/pyramides/1701

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Auteurs

Jézabelle Toulouse-Davidson

Etudiante au doctorat – Département de marketing à l’Université Laval, jezabelle.toulouse-davidson.1@ulaval.ca

Julie Bérubé

Professeure agrégée en management à l’Université du Québec en Outaouais, julie.berube@uqo.ca

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