Analyse des outils de gestion de la réforme fédérale dite « Copernic ». Politisation des hauts fonctionnaires wallons

Navigation – Plan du site

Sommaire - Document suivant

37-38 | 2023
Copernic, vingt ans après

La trace copernicienne aux autres niveaux de pouvoir

Analyse des outils de gestion de la réforme fédérale dite « Copernic ». Politisation des hauts fonctionnaires wallons

Florian Lemaire

p. 141-176

Résumé

Par mimétisme institutionnel à la réforme belge fédérale d’envergure dite « Plan Copernic », la haute administration régionale wallonne a été transformée à partir d’outils de gestion voulant rompre avec l’organisation administrative d’antan. Dès 2003, l’instauration d’un régime de mandat pour les fonctionnaires dirigeants wallons les entrainait dans le sillage du fédéral.

Comme l’ambitionnait la réforme Copernic, une dépolitisation de la haute fonction publique wallonne est aussi envisagée. Pour y arriver, l’avènement de cycles de formation en management public a clairement orienté les hauts fonctionnaires vers une culture managériale commune. Toutefois, ces aptitudes en management public acquisses par les mandataires n’instaurent pas une réelle confiance politico-administrative. En effet, l’omniprésence des entourages ministériels reste un frein à une plus grande coordination politico-administrative au sommet de l’État.

Plus récemment, l’instauration d’un contrat d’administration entre le Service Public de Wallonie et le Gouvernement Wallon a permis de formaliser les attentes et les devoirs au sein de la relation politico-administrative. Cette contractualisation est aussi associée aux mécanismes de responsabilisation des hauts fonctionnaires devant atteindre les objectifs assignés dans le contrat.

Haut de page

Plan

I. Introduction

II. La révolution copernicienne : une nouvelle relation politico-administrative

III. La réforme Copernic : une volonté de dépolitisation

IV. Démarche méthodologique

V. Présentation des résultats

V.1. Implémentation d’outils de gestion en Région wallonne

V.2. Le régime de mandat : outil central de la relation politico-administrative

V.2.1. Certificat en management public : outil de professionnalisation des candidats mandataires

V.2.2. Le rôle du mandat : performance des fonctionnaires dirigeants

V.2.3. La contractualisation de la relation politico-administrative

V.3. Des cabinets ministériels pléthoriques

VI. Discussion des résultats

VI.1. Des outils de gestion similaires en Région Wallonne et au Fédéral

VI.2. La politisation des hauts fonctionnaires à la lumière des outils de gestion

VII. Conclusion

Haut de page

Texte intégral

PDF Partager par e-mail

I. Introduction

1Dans le cadre de cette recherche, nous allons analyser les outils de gestion implémentés au sein de la haute administration régionale wallonne au regard de la réforme d’envergure dite « réforme Copernic » qui a profondément marqué l’administration fédérale belge. En effet, l’avènement d’instruments à caractère new public management tels que le régime de mandat ou le contrat d’administration ont profondément remanié la relation politico-administrative wallonne. Cependant, ces instruments ont initialement été introduits lors de la refonte de l’administration fédérale par le gouvernement Verhofstadt I (1999‑2003).

2 Nous pouvons les définir comme « un groupe fluctuant de hauts responsables ayant de vastes compéten (...)

2Dès 2004, l’implémentation d’un régime de mandat pour les fonctionnaires dirigeants wallons devait clairement les impliquer dans l’atteinte de résultats afin d’obtenir une administration performante. Au-delà de ce régime de mandat, plusieurs réformes managériales d’envergure ont marqué la haute fonction publique wallonne. Dès lors, nous analyserons, d’une part, l’implication de ces réformes pour la haute fonction publique régionale wallonne et, d’autre part, les enjeux de dépolitisation des fonctionnaires dirigeants wallons à travers la mise en œuvre desdits outils de gestion. En effet, depuis plus de 20 ans, la littérature scientifique (Daurmont, 2001), les questions parlementaires (Borsus, 2008), le GERFA (2020) ou encore la presse (Sudpresse, 2016) démontrent les diverses pratiques administratives pouvant mener à une politisation des fonctionnaires généraux2 en Région wallonne.

3 Parlement wallon, Commission des Affaires intérieures et de la Fonction publique, CRIC nº 3, nº 16, (...)

3Concrètement, nous observons les mandataires administratifs du Service Public de Wallonie au regard de leur relation avec les ministres wallons ainsi qu’avec les cabinets ministériels. De manière plus spécifique, nous nous concentrerons sur la législature 2019‑2024 composée du parti socialiste, libéral et écologiste. Dans les programmes électoraux de ces partis, la dépolitisation de la fonction publique était une ambition en vogue. D’ailleurs, cela s’est traduit lors de l’élaboration de la DPR puisque dans le chapitre consacré à la fonction publique, le gouvernement ambitionne de « systématiser les procédures transparentes, objectives et impartiales pour les promotions ainsi que les recrutements […] dans la fonction publique » (DPR, 2019‑2024 : 103). Nous constatons donc une détermination, dans les textes, de lutter contre une politisation formelle des hauts fonctionnaires wallons. Cette ligne de conduite gouvernementale pour la durée de la législature va ensuite être traduite en contrat d’administration déclinant les objectifs du SPW pour les 5 prochaines années. Cette recherche confrontera ces ambitions à la pratique d’une haute administration reconnue comme politisée (Norrenberg, 2001). En effet, depuis l’instauration du régime de mandat, de nombreuses questions parlementaires3 alimentent les ministres de la Fonction publique sur la politisation des mandataires wallons.

4Par conséquent, le principal objectif est de contribuer à une meilleure compréhension de la relation politico-administrative wallonne au regard des outils ayant déjà été implémentés au niveau fédéral belge. Il s’agit également d’analyser l’ambition de dépolitisation de la haute fonction publique wallonne et sa concrétisation en nouveaux dispositifs. Pour cela, la question de recherche est intitulée : « Dans quelle mesure les relations entre les responsables politiques et les hauts fonctionnaires wallons ont-elles évoluées suite à la mise en place d’outils de gestion introduits par la réforme Copernic ? ».

II. La révolution copernicienne : une nouvelle relation politico-administrative

5En ce qui concerne les hauts fonctionnaires, l’idéal type wébérien (Weber, 1959) invoquait une administration professionnelle, dépolitisée et rationalisée comme instrument constitutif de la formation des États (Bezes, 2007). Depuis plus de deux décennies, les principes du new public management ont réformé les structures et les procédures bureaucratiques (Van Haeperen, 2012). La nouvelle gestion publique peut être définie comme « l’ensemble des doctrines administratives sensiblement similaires qui a donné le programme de réformes bureaucratiques » (Hood, 1991 : 3‑4). Ces réformes administratives apportent donc des instruments privés comme alternative à la conception traditionnelle wébérienne des administrations publiques.

6En Belgique, l’administration fédérale a connu une réforme d’envergure conjointement à l’établissement du gouvernement Verhofstadt en 1999. En effet, l’accord de gouvernement ambitionnait de moderniser l’administration fédérale autour d’un double objectif, d’une part, de servir au mieux l’intérêt général et, d’autre part, d’offrir un meilleur cadre de travail aux fonctionnaires. Concrètement, en février 2000, le gouvernement fédéral mené par son ministre de la Fonction Publique, Luc Van Den Boosche (SP.a), présentait les axes de la révolution copernicienne (Annexe 1) (Hondeghem & Depré, 2005) :

une nouvelle structure organisationnelle ;
une nouvelle culture de management ;
une nouvelle vision des ressources humaines ;
une nouvelle méthode de travail.

4 La réforme prévoit de les remplacer par des cellules stratégiques faisant le lien entre l’Administr (...)
5 Cette responsabilisation se traduit par la fixation d’objectifs de performance, une évaluation de l (...)

7A travers cette vision managériale de la fonction publique (Quertainmont, 2010), la haute fonction publique fédérale connaîtra l’avènement de nouveaux outils managériaux tels qu’un système de mandat et des plans de management. Ces derniers vont profondément remanier la relation dichotomique entre le fonctionnaire dirigeant et son/ses ministre(s) de tutelle. Au-delà de l’efficacité attendue, un nouveau partage des rôles et des responsabilités entre le pouvoir politique et la haute administration s’est mis en place (de Visscher, 2004). Dès lors, la séparation stricte entre politique et administration devient progressivement un mythe plutôt qu’une réalité empirique (Hustedt & Salomonsen, 2014). En effet, la suppression des cabinets ministériels4 ambitionnés par la réforme Copernic envisageait l’éclosion d’une nouvelle relation politico-administrative portée par des valeurs de flexibilité, d’efficacité et de responsabilisation (Piraux, 2004). Il est dès lors attendu que le fonctionnaire dirigeant devienne un manager public libre développant ainsi des capacités managériales menant à une plus grande performance des hauts fonctionnaires (Göransson, 2013). Dans la lignée des recommandations de l’OCDE5, la réforme Copernic entend ainsi développer des mécanismes de responsabilisation pour les hauts fonctionnaires (Drumaux, 2010). Cette réforme prévoit aussi l’avènement d’un contrat entre les hauts fonctionnaires et l’autorité politique matérialisant ainsi la volonté d’atteinte des résultats.

6 « Le mandat constitue un acte juridique unilatéral exprès et spécial visant à attribuer temporairem (...)

8De plus, la contractualisation de la relation politico-administrative se traduit généralement par la concrétisation d’un système de mandats6 (Göransson, 2010). Le système de mandat recouvre plusieurs caractéristiques :

une validation limitée dans le temps, les fonctionnaires dirigeants occupent une fonction d’encadrement sous statut temporaire ;
une ouverture des hautes fonctions publiques à d’autres horizons renversant le paradigme de promotion linéaire caractérisant la fonction publique par le passé.

9Le système de mandat va donc permettre d’employer temporairement un poste de fonctionnaire dirigeant dans l’optique d’une meilleure gestion du service public ainsi qu’une meilleure utilisation des ressources par les hauts fonctionnaires.

10Pour y arriver, les fonctions de management des services publics vont connaître la mise en place de cycles de formation et d’évaluation En effet, la réforme Copernic introduit, d’une part, un cycle de formation spécialisé pour les hauts fonctionnaires (Public Management Programme) et, d’autre part, une évaluation du haut fonctionnaire par son/sa ministre de tutelle. La réforme Copernic a donc largement contribué à l’établissement d’un socle commun de compétence en management public pour les hauts fonctionnaires même si l’évaluation de ces compétences s’est avérée inopérante (Daugnaix & Göransson, 2010). Cette évaluation s’inscrivait directement dans les dispositifs du système de mandat et plus spécifiquement dans le plan de management qui reprend les objectifs que doivent atteindre les hauts fonctionnaires durant leur mandat. A la fin du mandat, une évaluation finale va déboucher sur une mention pouvant être « insuffisant », « satisfaisant » ou « très bon » qui établira les balises pour la procédure de sélection des mandataires (Daugnaix & Göransson, 2010).

11Par conséquent, la réforme Copernic est clairement considérée au sein du sérail administratif comme une révolution devant entrainer une nouvelle relation politico-administrative basée sur une haute administration performante.

III. La réforme Copernic : une volonté de dépolitisation

12En concordance avec l’accord de gouvernement (1999‑2003), la réforme Copernic entendait aussi instaurer un pacte de dépolitisation permettant une désignation objective des fonctionnaires dirigeants (Piraux, 2004). En effet, la mise en œuvre du système de mandat se voulait en rupture avec « l’existence d’arbitrages entre partis politiques lors de la désignation des fonctionnaires dirigeants » (Drumaux et al., 2007). Néanmoins, l’étude de la littérature scientifique sur le concept de politisation revêt différentes interprétations allant au-delà de la désignation des hauts fonctionnaires. En effet, il est impossible de considérer la politisation comme un fait unique et non-différencié (Eichbaum & Shauw, 2008).

13Tout d’abord, les critères de désignations des hauts fonctionnaires s’analysent sous la forme de la politisation dite formelle (Peters & Pierre, 2004). La politisation est « le remplacement des critères basés sur le mérite par des critères politiques dans la sélection, la rétention, la promotion, les récompenses et les sanctions des membres de la fonction publique » (traduction libre, Peters & Pierre, 2004 : 2). Dans la même lignée, A. Eraly (2002) définit la politisation comme « le contrôle par l’autorité politique des nominations dans l’administration […], de l’usage de critères partisans dans les décisions de recrutement » (Eraly, 2002 : 229). ». En effet, les règles permettant le recrutement avec un critère différent de la méritocratie peuvent être considérées comme une forme de politisation formelle. Le spoil system revient à distribuer les postes administratifs en fonction de la faveur du ministre (De Visscher & Le Busy, 2001). Concrètement, en Belgique, les auteurs (Eraly et al., 2003 ; Daurmont, 2001 ; de Visscher et al., 2011 ; Norrenberg, 2001) ont pu observer le recrutement des hautes fonctions administratives basé sur la faveur du ministre et des partis politiques présentant des candidats aux postes de direction de l’administration.

14Ensuite, à travers le comportement de la haute fonction publique, plusieurs auteurs se sont intéressés à la réactivité politique des hauts fonctionnaires (Cameron, 2010) ainsi qu’à l’interférence des entourages ministériels (de Visscher et al., 2013) menant à diverses formes de politisation.

15Enfin, comme le souligne le courant historique, la relation politico-administrative est marquée par les transformations économiques, sociales et culturelles menant à la politisation. Dès lors, la politisation ne pourra être étudiée qu’à travers une temporalité et une échelle d’analyse définie (Deloye & Haegel, 2017). Dans ces circonstances, une étude des traditions administratives est impérative afin d’analyser les degrés de politisation qui se dégage en fonction du système institutionnel (Peters & Pierre, 2004). En Belgique, au sein d’une tradition administrative napoléonienne, l’émergence de conseillers ministériels a provoqué une politisation de type administrative. En effet, la position monopolistique des cabinets ministériels entrave le rôle de policy adviser de l’administration (Brans et al., 2006). Idéalement, les conseillers ministériels doivent assurer une compétence réactive sans avoir une haute fonction publique partisane (Peters & Pierre, 2001). Cependant, en Belgique, les études menées sur les cabinets ministériels démontrent leur place prépondérante au sommet de l’Etat entravant le bon fonctionnement de l’administration (Göransson, 2015 ; Peters & Pierre, 2004). Cette politisation engendre donc un discrédit de la fonction publique la rendant de plus en plus marginalisée (Hustedt & Salomonsen, 2014).

IV. Démarche méthodologique

16Dans le cadre cette recherche, nous nous inscrivons dans une démarche déductive et qualitative. D’une part, cette démarche est initiée par une analyse de la littérature scientifique permettant d’identifier les ambitions des outils de gestions introduits par la réforme Copernic. D’autre part, l’analyse choisie est une analyse qualitative de différentes natures. Les données recueillies proviennent principalement de deux canaux. Tout d’abord, nous nous sommes appuyés sur une analyse documentaire et réglementaire. Concrètement, à travers les rapports d’évaluations des politiques publiques ou encore les interpellations parlementaires, ces documents sont des traces objectives utiles à notre recherche.

7 Cette sélection s’opère selon les rôles dans la relation politico-administrative wallonne et la dis (...)
8 Le Groupe d’étude et de réforme de la fonction administrative est une organisation syndicale non re (...)

17A partir de cette analyse, la concrétisation des outils au sein de la relation politico-administrative wallonne a été appréhendée à partir de données qualitatives discursives que sont les entretiens semi-directifs. Ceux-ci seront menés auprès des principaux acteurs7 de la relation politico-administrative (membres de cabinets ministériels, mandataires, fonctionnaires statutaires et le GERFA8). Nos entretiens ont fait l’objet d’un enregistrement audio ainsi que d’une retranscription in extenso. Certains verbatim de notre retranscription seront mis en évidence dans la partie empirique.

18A la suite de ces entretiens, une phase de codage a permis de rassembler l’ensemble des données recueillies et de thématiser l’ensemble des données récoltées permettant d’identifier l’usage des outils de gestion applicable aux hauts fonctionnaires régionaux wallons.

19Enfin, dans la dernière section, nous reviendrons sur nos principaux résultats au regard de l’état de la littérature scientifique sur les outils de gestion implémentés par la réforme Copernic ainsi que sur l’enjeu de dépolitisation des mandataires du Service Public de Wallonie.

V. Présentation des résultats

20Avant d’aborder les résultats des entretiens semi-directifs, nous allons nous intéresser au contexte institutionnel wallon dans lequel s’insère les outils de gestion issus de la réforme Copernic. À partir d’une analyse documentaire et réglementaire, cette partie reprendra l’ensemble des éléments de contexte régissant la relation entre le ministre et le fonctionnaire dirigeant. Ensuite, les résultats de cette recherche seront présentés par outil de gestion : système de mandat, certificat en management public et contrat d’administration. Cette partie sera complétée par les données qualitatives recueillies relatives aux cabinets ministériels.

V.1. Implémentation d’outils de gestion en Région wallonne

21En 1999, l’avènement du gouvernement arc-en-ciel en Région wallonne va mener à une nouvelle dynamique se matérialisant par le code de la fonction publique. Ce texte réglementaire va reprendre l’ensemble des dispositions relatives au statut des agents wallons. Selon un triple objectif de simplification, de clarification et de transparence, le code de la fonction publique permet de disposer d’un seul texte réglementaire pour l’ensemble de la fonction publique wallonne (Petit Jean, 2013). Au sein de ce texte consolidé, on y retrouve le cadre réglementaire des outils de gestions s’appliquant à la fonction publique wallonne. Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intéressés aux outils de gestion s’appliquant aux fonctionnaires dirigeants.

9 Code de la fonction publique, section II, article 341/8 définissant les membres du pool.

22En ce qui concerne le régime de mandat, au sein de la Déclaration de Politique Régionale de 1999, on y retrouve déjà une volonté politique d’instaurer un système de mandat pour les hauts fonctionnaires jusqu’au rang A4 de l’administration régionale wallonne. Ceci s’explique à travers une perspective d’objectivation des nominations et de réduction de la politisation des hauts fonctionnaires wallons (Renard & Petit Jean, 2012). Dès 2004, le gouvernement wallon lance les lettres de mission actant la vacance de 36 postes à mandat. Au fil des législatures et des réformes, aujourd’hui, le nombre de postes sous mandat s’est limité au comité stratégique et à 10 postes d’inspecteurs généraux au sein des hautes sphères de l’administration wallonne. Ces postes à mandat sont accessibles aux membres du pool de candidats mandataires9 ayant obtenu un certificat en management public dispensé par l’Ecole d’Administration Publique.

23Par la suite, la structure organisationnelle de l’administration wallonne sera marquée par la naissance du Service Public de Wallonie en 2008 faisant suite à la fusion du MRW et du MET (Annexe 2). A travers une structure matricielle, l’organigramme de l’administration régionale wallonne sera clairement inspiré par l’esprit Copernic (de Visscher & Montuelle, 2010). Outre une ambition de rationalisation de l’administration, cette réforme a pour principal objectif de permettre une administration avec des services centraux transparents et de qualité (Renard & Petit Jean, 2012).

24Plus récemment, en 2016, l’implémentation d’un contrat d’administration a aussi profondément remanié la relation politico-administrative wallonne en permettant au comité stratégique du SPW de s’aligner sur les objectifs édictés au sein de la DPR du gouvernement wallon. En fin de mandat, comme le mentionne le code de la Fonction Publique, une évaluation du contrat d’administration permet l’attribution d’une note (favorable, réservé, défavorable) établissant l’atteinte ou non des missions conférées aux mandataires.

25Par conséquent, l’avènement de ces instruments à caractère new public management, ayant aussi été implémenté au niveau fédéral, influence clairement la relation politico-administrative wallonne vers une plus grande objectivation et performance pour les mandataires.

V.2. Le régime de mandat : outil central de la relation politico-administrative

26En ce qui concerne les fonctionnaires dirigeants, le régime de mandat est l’outil de gestion spécifique qui a profondément remanié les devoirs et attentes envers les fonctionnaires dirigeants. Dans cette section, nous reviendrons sur les différentes étapes du cycle de vie du mandat. Avant l’exercice de celui-ci, l’obtention d’un certificat en management public est une obligation devant certifier les capacités managériales des candidats mandataires leur permettant d’accéder à un pool dans lequel le gouvernement régional wallon pourra désigner les mandataires. Ensuite, l’exercice du mandat est marqué par une collaboration avec les cabinets ministériels à partir d’un contrat d’administration fixant les objectifs pour les fonctionnaires dirigeants. Enfin, l’évaluation du mandat recouvre l’étape ultime afin d’évaluer le mandataire sur la base des objectifs repris dans le contrat d’administration.

V.2.1. Certificat en management public : outil de professionnalisation des candidats mandataires

10 UAP, unité d’administration publique, est un organisme distinct des services de l’administration gé (...)
11 En 2020, sur les 34 postes à pourvoir (SPW et UAP) seulement 8 postes ont fait l’objet d’une concur (...)

27Depuis la création de l’Ecole d’administration publique en 2012, l’une de ces fonctions principales est de délivrer un certificat en management public aux candidats mandataires en Communauté française et en Région wallonne. Financée par les caisses de l’Etat, les deux cycles de formations ont permis la création d’un pool composé de 143 candidats mandataires pour les quelque 118 postes à mandats répartis entre la CF, RW et les UAP10. A partir de ces chiffres de l’Iweps, l’étroitesse du pool de candidats mandataires engendrent de facto une concurrence limitée11 lors de la désignation des mandataires.

28De manière générale, l’ensemble des intervenants ont salué l’avènement de la formation en mangement public pour les postes de fonctionnaires généraux, permettant de répandre une culture managériale commune. L’une des mandataires disait d’ailleurs : « je trouve qu’à la base, ça permet d’avoir au moins des candidats qui ont été formés correctement ». Cette condition impérative pour l’obtention d’un poste à mandat permet une professionnalisation des hauts fonctionnaires sur différentes thématiques propres aux managers publics.

29En ce qui concerne le cycle de formation, comme l’évaluation de l’Iweps le mettait en évidence, le contenu fortement théorique a été mis en avant par les intervenants rencontrés. De plus, le CMP est fortement orienté vers le management public laissant de côté l’aspect stratégie politique au combien important lors des négociations au sommet de l’administration. La Secrétaire générale du SPW s’alignait sur ce point de vue, elle disait : « la manière de gérer les organisations syndicales, ça ne s’apprend pas au sein du CMP ». Notre analyse empirique relève donc une absence d’adéquation entre le contexte institutionnel wallon et le contenu du programme de formation. Cette dimension est donc perçue clairement comme manquante au sein du CMP.

12 La loi spéciale de réformes institutionnelles du 8 août 1980 (art. 87 § 2) impose la désignation de (...)

30Outre l’acquisition de compétences principalement théoriques, l’un des mandataires mentionnait l’importance d’une expérience dans la gestion d’équipes et des postes à responsabilités. La vérification de cette compétence n’est prévue qu’à postériori de la formation à travers un test STAR du Selor12. Pour les intervenants, comme l’évoque l’évaluation de l’Iweps (Annexe 3), ce test est fortement déconnecté de la formation reçue lors du CMP mais permet néanmoins d’évaluer les compétences managériales des candidats. Même si, une mandataire évoquait : « pour le test STAR du Selor, il faut un bon coach privé qui permet de réussir assez facilement ce test ». Nous avons pu observer que de nombreux candidats mandataires ayant réussi la formation d’un an en management public ont échoué à ce test final évaluant davantage les capacités de gestion d’équipes nécessaires pour un poste de manager public.

31Ces résultats sont donc en corrélation avec l’ambition politique d’ouvrir les postes de direction de l’administration régionale wallonne aux profils exerçant dans le secteur privé. Cependant, plusieurs mandataires ont mentionné qu’on ne devenait pas manger public après un an de formation. Il est néanmoins intéressant d’observer l’ouverture des postes dirigeants du SPW à une plus grande diversité que les principes de promotion classique prévu au sein du code de la fonction publique.

32Dès lors, la mise en place d’une formation comme condition à l’obtention d’un poste à mandat au sein du SPW est clairement une plus-value pour les différents intervenants rencontrés. Cependant, aussi bien sur le fond que sur la méthodologie, des points d’améliorations substantielles restent essentiels afin de perfectionner cet outil.

V.2.2. Le rôle du mandat : performance des fonctionnaires dirigeants

33Tout d’abord, la majorité des intervenants ont pointé l’apport positif de la mise en place de postes temporaires d’une durée de 5 ans pour les hauts fonctionnaires. A travers ce système, les mandataires se doivent de faire leurs preuves afin d’espérer un renouvellement de mandat. En effet, un membre de cabinet ministériel nous disait : « le mandat permet d’éviter les dérives dues à une certaine routine ». Il s’agit d’une réelle obligation de résultat pour les fonctionnaires dirigeants wallons. L’une des mandataires nous confirmait ceci : « on est dans une obligation de changement et de résultat ce qui nous donne 5 ans pour faire bouger les lignes ». Nous ressentons clairement l’apport du système de mandat afin d’impulser une plus grande dynamique de performance.

34Néanmoins, nous avons aussi pu observer que le système de mandat ne s’appliquait qu’au rangs A1, A2 et A3 du SPW ce qui engendre une dynamique managériale distincte en fonction que le fonctionnaire dirigeant soit mandataire ou statutaire. Les inspecteurs généraux mandataires (A3) interrogés nous expliquaient que l’ensemble des chefs de départements opérationnels statutaires disposaient d’une expertise technique pointue. Par conséquent, leurs rôles étaient essentiellement de manager l’ensemble de ces directeurs ainsi que de mener les projets de changement. Pour arriver à cet objectif, il est nécessaire d’entrer dans le système de mandat. Un inspecteur général évoquait : « la dynamique des mandats permet de travailler autrement ». Actuellement, plus de 75 % des inspecteurs généraux sont statutaires ce qui assure leur place sans réelle obligation de changement. En ce qui concerne les membres du comité stratégique interrogés, il est nécessaire d’avoir des fonctionnaires généraux orientés vers la performance afin, d’une part, de relever les défis de société auxquels la Wallonie va devoir faire face dans les prochaines années et, d’autre part, d’atteindre les objectifs repris dans le contrat d’administration.

35Enfin, en région wallonne, à l’inverse du régime fédéral de mandat, l’adéquation du mandat politique et administratif pour une période de 5 ans entraine inévitablement une relation spécifique entre le mandataire et son ministre de tutelle. Au sein des cabinets ministériels, ceux-ci nous ont confirmé cette temporalité des mandats permettant au ministre la désignation de son/ses mandataire(s) pour la durée de la législature. L’argument évoqué par des membres de cabinets wallons est de garantir une confiance politico-administrative. D’ailleurs, l’un de ceux-ci le confirmait : « l’intérêt de ce renouvellement, tous les 5 ans, est que le gouvernement puisse avoir pleinement confiance en ces mandataires ». Du côté des mandataires wallons, le ressenti est tout autre. D’une part, le calendrier politique dicté par les échéances électorales ne correspond pas à celui de l’administration. D’autre part, cette adéquation des mandats entraine une plus grande dépendance des mandataires envers le politique. Par conséquent, le critère politique est prépondérant lors de la désignation des mandataires. D’ailleurs, de manière arithmétique, l’ensemble du comité stratégique du SPW possède une expérience au sein d’un parti politique (Annexe 4). Dès lors, nous avons pu observer un comportement stratégique de la part des mandataires faisant jouer leur relais partisan pour obtenir le poste à mandat. Une mandataire déclarait :

« Si je n’étais pas passée par un cabinet, je ne pense pas que ma candidature aurait intéressé le gouvernement. Je me demande même si quelqu’un aurait pris ma défense dans la négociation ».

36Pour compléter ces propos, une autre mandataire nous disait : « un bon manager est quelqu’un qui a un réseau […]. Un carnet d’adresses, ça s’obtient au sein d’un cabinet ». Par conséquent, nous pouvons aisément constater l’importance d’une expérience politique pour les candidats aux postes à mandats. Cependant, cette expérience permet aussi aux mandataires une meilleure appréhension de la temporalité des cabinets ministériels. En effet, le passage en cabinet ministériel engendre une compréhension des enjeux stratégico-politiques qui ne sont pas repris dans le CMP.

V.2.3. La contractualisation de la relation politico-administrative

37Depuis 2016, la contractualisation de la relation politico-administrative a profondément remanié les attentes réciproques entre les ministres et les mandataires. En effet, le CA s’inscrit dans une plus grande responsabilisation des fonctionnaires généraux. Néanmoins, le terme « contrat » fait débat auprès des mandataires du SPW attendant davantage d’engagement du gouvernement wallon dans les objectifs inscrits dans ledit contrat d’administration. En effet, si on se réfère au droit privé (article 1101 du code Civil), « le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou à ne pas faire quelque chose ». Dans cette définition, nous ressentons assez clairement des obligations réciproques définies par le code civil. Alors que l’un des intervenants mentionnait : « l’administration est soumise aux décisions du gouvernement », en réalité, au sein du contrat d’administration, les membres du comité stratégique ressentent trop peu les droits et les devoirs de chacun des acteurs de la relation politico-administrative.

38Par ailleurs, le contrat d’administration détermine les ressources octroyées à l’administration pour mener à bien ses objectifs. Une fonctionnaire dirigeante disait d’ailleurs « si les ressources ne sont pas adéquates au périmètre et au délai, il ne faut pas s’attendre à de la qualité ». En bref, les mandataires estiment que la négociation des ressources et des projets avec le gouvernement permet d’établir ensemble la feuille de route à atteindre en toute confiance.

39A propos de cet outil de gestion, les mandataires sont satisfaits de l’objectivation et de la visibilité de leur travail permise par le contrat d’administration. Celui-ci a engendré une plus grande confiance politico-administrative entre les deux parties. Le contrat définit aussi l’ensemble des objectifs pour les mandataires durant la législature. Théoriquement, c’est sur l’atteinte de ces objectifs que les mandataires sont évalués à la fin de la législature. Toutefois, l’objectivation des résultats à travers l’édiction d’indicateurs peut parfois être interprétée de diverses manières. D’ailleurs, l’un des fonctionnaires du SPW interrogé sur les indicateurs nous spécifiait : « on met des indicateurs pastèque, lesquels sont verts à l’extérieur et rouges à l’intérieur ». La principale raison de ce constat est que le comité stratégique joue le renouvellement de son mandat sur l’évaluation de l’atteinte des objectifs du contrat d’administration. Par conséquent, les mandataires vont embellir la réalité en jouant sur les objectifs, les libellés ou encore sur les indicateurs afin de démontrer leur performance.

40Face à ce constat, une cheffe de cabinet ministériel wallonne pointait le rôle du politique pour que le contrat reflète les objectifs ambitieux posés au sein de la DPR. Néanmoins, le politique est lui aussi réticent face à ces indicateurs pouvant démontrer l’échec d’une politique publique. De plus, comme l’évaluation du CA se déroule en fin de législature, le politique ne souhaite pas faire de vagues à l’approche des élections régionales. L’évaluation du contrat d’administration n’est que très peu efficiente pour les intervenants rencontrés. L’une des mandataires nous confiait : « je m’en fiche complètement de l’évaluation. Je sais que le renouvellement ne tient pas à cette évaluation ». Concrètement, un chef de cabinet nous mentionne : « il faut avoir fait une erreur de comportement grave comme refuser d’exécuter une décision pour avoir une évaluation négative ». Selon le cabinet de la Fonction publique, le travail des mandataires peut être analysé assez facilement sur le terrain plutôt qu’à travers une procédure d’évaluation perçue comme une « usine à gaz ».

41En ce qui concerne le comité stratégique, le contrat d’administration a permis de le souder grâce à la transversalité de celui-ci. Il a d’ailleurs permis un décloisonnement du SPW. Dans ce cadre, le comité stratégique s’est fixé une vision à l’horizon 2030 pour l’ensemble de l’administration. Cependant, les mandataires pointaient aussi la temporalité comme point noir du CA ainsi que le manque d’engagement et d’appropriation de l’outil par le gouvernement.

V.3. Des cabinets ministériels pléthoriques

42Comme dans de nombreuses démocraties occidentales, la Région wallonne possède des cabinets ministériels pléthoriques. Dans cette section, nous analyserons les outils de gestion mis en place entre les fonctionnaires dirigeants et membres de cabinets ministériels afin de permettre une bonne collaboration politico-administrative.

13 Selon l’arrêté nº 233.955 du Conseil d’Etat du 26 février 2016, les membres de cabinet ministériels (...)

43Tout d’abord, un outil de gestion prépondérant régit la relation entre l’entourage du ministre et son administration : le protocole de collaboration. En effet, en début de législature, les membres des cabinets ministériels et les fonctionnaires dirigeants établissent les règles formelles de collaboration entre les deux sphères. Ces protocoles prévoient des comités exécutifs réunissant le ministre de tutelle et le mandataire concerné afin d’éviter une ingérence abusive de la part du cabinet et d’échanger régulièrement sur les attentes de chacun. Néanmoins, lors des entretiens, nous avons pu observer un manque de clarté sur la répartition des missions attribuées au SPW et aux cabinets ministériels. En effet, les mandataires du SPW déplorent le remplissage de tâches purement administratives13 au sein des cabinets ministériels. D’ailleurs, l’un des mandataires mentionne « dans un cabinet ministériel, 50 % du personnel ne s’occupe pas des dossiers politiques ».

14 Arrêté du Gouvernement wallon relatif aux délégations de pouvoirs au Service public de Wallonie du (...)

44Par conséquent, les mandataires interrogés plaident pour une réduction des cabinets ministériels qui remplissent régulièrement le rôle d’une administration. Au centre de cette question relative à la répartition des tâches, l’étendue des arrêtés de délégation14 est un réel point de friction au sein de la relation politico-administrative wallonne. Les mandataires assurent pouvoir assurer de nombreuses tâches qui sont actuellement confiées aux membres de cabinets ministériels. Les mandataires réclament une plus grande liberté de gestion qui de facto engendrerait une plus grande confiance en leur travail. Du côté politique, un membre de cabinet ministériel rétorquait l’impossibilité d’étendre ces arrêtés de délégation puisque « nous avons une administration non-opérationnelle ». A partir de ce constat, plusieurs intervenants issus de cabinets ministériels confirmaient le renforcement des cabinets ministériels afin d’effectuer certaines missions qui incombent à l’administration.

15 Appellation sous laquelle le gouvernement transmet des documents à son administration.

45Enfin, un instrument particulier, appelé note verte15, permet aussi aux cabinets ministériels d’imposer certaines tâches à son administration. Cette pratique fortement hiérarchique se dissipe néanmoins progressivement au sein des cabinets ministériels wallons. Une cheffe de cabinet nous confiait : « pour entretenir des bonnes relations avec notre administration, nous procédons à un coup de téléphone, un mail précisant la demande reprise dans la note verte ». Par conséquent, on a pu observer une volonté d’un management agile des entourages ministériels lors de leur demande envers l’administration. L’aspect hiérarchie se délie donc progressivement entrainant ainsi une plus grande confiance politico-administrative.

VI. Discussion des résultats

46Cette dernière section a pour objectif d’interpréter les résultats récoltés dans la section précédente afin d’y dégager les principales tendances au regard de la littérature scientifique. D’une part, nous mettrons en perspective nos résultats au sein du contexte politico-administratif wallon au regard des ambitions de la réforme Copernic et des outils de gestion assimilés à cette réforme. D’autre part, les résultats de cette recherche seront mis en perspective avec l’objectif de dépolitisation de la haute fonction publique déjà mentionné dans la réforme Copernic et ambitionné dans la déclaration de politique régionale (DPR, 2019‑2024).

VI.1. Des outils de gestion similaires en Région Wallonne et au Fédéral

47Dans le cadre de cette recherche, les outils de gestion implémentés au sein de la relation politico-administrative wallonne ont largement été inspirés par les lignes directrices de la réforme Copernic au niveau fédéral. En effet, un cycle de formation, des postes à durée temporaire, des objectifs repris dans un contrat ont été des ambitions claires des exécutifs fédéraux et wallons en vue d’établir une nouvelle relation politico-administrative basée sur la confiance, la performance et la dépolitisation de la haute administration. Cependant, la réduction des entourages ministériels n’a jamais été imaginée en Région wallonne laissant des cabinets ministériels toujours plus puissants et pléthoriques.

48Tout d’abord, en ce qui concerne les cycles de formation pour les hauts fonctionnaires, la réforme Copernic n’envisageait pas la réussite d’une formation en management public comme condition sine qua non à l’obtention d’un poste à mandat. Le PUMP avait pour objectif de créer une capacité managériale pour l’administration fédérale (Broucker & Hondeghem, 2010). Lors de cette recherche, le CMP poursuit une même ambition d’acquisition de compétences managériales devant permettre une gestion efficace du service public. Nous assistons donc à la création d’un pool de candidats aux postes de management permettant au politique de s’assurer de leurs compétences avant la désignation des mandataires.

49Ensuite, le système de mandat a lui aussi permis une volonté d’atteinte des résultats pour les fonctionnaires dirigeants. Un poste avec une durée limitée dans le temps engendre inévitablement une dynamique de performance afin d’espérer briguer un nouveau mandat. Par rapport au système de mandat imaginé par la réforme Copernic, le système wallon encourage davantage le spoil system. En effet, l’adéquation du renouvellement des mandats administratifs et politique conditionne le choix du gouvernement en place. Notre recherche a aussi pu démontrer une plus grande loyauté des mandataires envers leur ministre de tutelle.

50Enfin, la contractualisation de la relation politico-administrative à travers le contrat d’administration a clairement permis une visibilité des objectifs devant être atteint par les mandataires du SPW. En effet, l’évaluation doit être la première exigence éthique (Albarello et al., 2016). Cependant, l’évaluation inopérante dudit contrat ne permet pas encore à cet outil de gestion d’objectiver réellement l’atteinte des objectifs. Comme ce fut déjà le cas lors de la réforme Copernic, les mandataires politiques sont réticents à l’application d’indicateurs de résultat qui à l’approche du renouvellement de mandat et des élections pourraient causer préjudice dans l’espoir d’un renouvellement à leur poste.

51De manière générale, nous avons pu constater que les outils de gestion implémentés ne permettent pas actuellement une réelle responsabilisation des hauts fonctionnaires. Ce volet avait aussi été clairement mis à mal lors de la mise en œuvre de la réforme Copernic (Monard, 2004).

VI.2. La politisation des hauts fonctionnaires à la lumière des outils de gestion

16 La politisation formelle est « le remplacement des critères basés sur le mérite par des critères po (...)

52Dans le cadre de notre recherche sur le régime de mandat wallon, nos résultats ont confirmé les études déjà réalisées par C. de Visscher (2004) ; C. de Visscher, K. Van Dorpe, F. Randour et A. Hondeghem (2011) et par M. Göransson (2014) qui avaient démontré un renforcement de la politisation formelle16 concordant avec l’avènement d’un système de mandat au niveau fédéral belge. Plusieurs intervenants ont d’ailleurs évoqué que l’avènement du régime de mandat n’empêchait pas l’absence de critères idéologiques lors de la désignation des mandataires. D’ailleurs, l’une des mandataires étiquetées politiquement affirmaient : « j’ai reçu un signal politique fort. Ce poste-là, si tu le veux, postule, on te soutiendra ». A contrario, l’une des mandataires ne voulant pas s’affilier à un parti politique racontait : « j’ai postulé 7 fois avant qu’on daigne entendre mes compétences ». Au sein d’une tradition administrative napoléonienne, la désignation des mandataires wallons est clairement marquée par une politisation formelle.

53Toutefois, la politisation ne s’arrête pas qu’à la désignation des hauts fonctionnaires. La politisation fonctionnelle postule d’ailleurs que les hauts fonctionnaires adoptent des comportements politiquement réactifs, c’est-à-dire une prise en compte des questions politiques dans les décisions prises par les fonctionnaires (Cameron, 2010). La durée limitée du mandat engendra inévitablement certains comportements des mandataires en vue du renouvellement de mandat. Néanmoins, une confiance entre les mandataires et le(s) ministre(s) fonctionnel(s) s’installe progressivement au sein de la relation politico-administrative wallonne grâce essentiellement au contrat d’administration. Cet outil de gestion permet un alignement des objectifs entre le ministre et son administration. Cependant, comme la littérature scientifique le souligne (Esposito et al., 2016 ; Göransson, 2015), l’ingérence des cabinets ministériels entrave cette confiance politico-administrative et déresponsabilise les hautes sphères de l’administration. En Région wallonne, la faible étendue des arrêtés de délégation envers le SPW démontre la réticence politique à confier davantage de missions à une administration considérée comme politisée (Norrenberg, 2001).

54Enfin, l’obligation de réussite d’une formation en management public encadre aussi la politisation formelle puisque le gouvernement se doit de désigner les candidats mandataires faisant partie du pool. Cette culture managériale au sein des mandataires permet aussi une nouvelle dynamique d’atteinte d’objectifs et plus globalement de performance. Néanmoins, malgré cette exigence de formation, le gouvernement reste souverain lors du choix des futurs mandataires laissant encore un avenir à des désignations politisées.

VII. Conclusion

55A travers cette étude empirique du cas wallon, nous avons pu constater l’implémentation d’outils de gestion ayant déjà été imaginés par la réforme fédérale dite « Copernic ». Néanmoins, ces outils s’insèrent dans un contexte politico-administratif propre à la Région wallonne où la politisation formelle reste d’application lors de la désignation des mandataires. En effet, l’implémentation du régime de mandat n’a pas réduit le critère idéologique lors de la nomination des hauts fonctionnaires. Cependant, l’obligation d’obtention du CMP permet de répandre une culture managériale commune à l’ensemble du comité stratégique du SPW.

56La dynamique impulsée par le comité stratégique s’éloigne d’une stratégie d’inertie de l’administration en restant au service du gouvernement. D’ailleurs, l’avènement du contrat d’administration a permis d’établir des liens plus étroits entre le mandat et son ministre fonctionnel. Cependant, les cabinets ministériels pléthoriques contribuent à une méfiance politico-administrative. En effet, lors de notre étude empirique, nous avons observé une ingérence des cabinets ministériels effectuant de nombreuses tâches imputées à l’administration. Les arrêtés de délégation restent donc un point de friction entre les cabinets ministériels et les mandataires du SPW.

57En outre, nous avons pu identifier plusieurs limites aux résultats empiriques de cette recherche. Il est nécessaire de les prendre en considération afin de ne pas généraliser outre mesure ces résultats. Premièrement, notre démarche méthodologique se base sur une approche déclarative dépendant de la perception des intervenants. De plus, à la suite de la crise du covid‑19, nous n’avons pas pu nous entretenir avec des ministres wallons qui ont préféré laisser la parole à leur cabinet ministériel. Dès lors, nos données qualitatives discursives reposent sur les récits des membres de cabinets ministériels et hauts fonctionnaires. Deuxièmement, notre recherche ne prend pas en considération les mandataires des différentes UAP wallonnes. Soumises à un contrat de gestion, la réglementation spécifique des UAP aurait nécessité une section entièrement consacrée à son analyse. Par choix méthodologique, nous avons décidé de nous concentrer uniquement sur l’administration au service directement du gouvernement, c’est-à-dire le SPW. Troisièmement, l’ensemble de nos entretiens se sont réalisés avec des acteurs politico-administratifs occupant un rôle au sein de la 11^ième législature wallonne. Les récits des interlocuteurs de cette recherche doivent tenir compte de la place occupée actuellement au sein de la relation politico-administrative. Par conséquent, il est essentiel de tenir compte de ces limites lors de la lecture des résultats de cette recherche.

58L’identification des limites nous inspire de nouvelles perspectives de recherches permettant d’alimenter la littérature scientifique existante sur notre objet de recherche. En effet, une comparaison nationale et internationale des outils de gestion ayant été implémentés au sein des relations politico-administratives dans différents contextes politico-administratifs pourrait être une piste intéressante de recherche. Cette comparaison pourrait tenir compte des spécificités propres à chaque niveau de pouvoir ainsi qu’aux formes de politisation pouvant s’y appliquer. Plus concrètement, une recherche comparative permettrait une analyse globale de l’influence du statut des fonctionnaires dirigeants au sein de la relation politico-administrative.

59En guise de conclusion, comme l’affirme A. Eraly (2003), la politisation engendre surtout une méfiance politique sur une administration politisée compliquant ainsi la relation politico-administrative. Le régime de mandat et ces outils de gestion adjacents ont pour ambition d’accroître la performance des fonctionnaires dirigeants devant permettre une plus grande confiance politico-administrative. Cependant, le choix délibéré du gouvernement de désigner les mandataires du SPW au sein d’un pool de candidats mandataires laisse ouverte la voie de la politisation même si cette dernière n’entraine pas de facto une incompétence des mandataires. Les outils de gestion, présentés dans cette recherche, implémentés n’ont pas éradiqué une tradition de politisation formelle en Région wallonne. Il est toutefois opportun de noter que le certificat en management public, le régime de mandat et le contrat d’administration contribuent clairement au devenir d’une haute administration wallonne performante.

Haut de page

Bibliographie

Littérature scientifique Ouvrages

Aberbach, J., Putnam, R. & Rockman, B., Bureaucrats and Politicians in Western Democracies, Cambridge : Harvard University Press, 1981.

Albarello, L., Aubin, D. ; Fallon, C. & Van Haeperen, B., Penser l’évaluation des politiques publiques, Bruxelles, De Boeck, 2016.

Bezes, P. (2009). Réinventer l’État : Les réformes de l’administration française (1962-2008). Paris, Presses Universitaires de France. https://doi.org/10.3917/puf.bezes.2009.01

Braud, P., Sociologie politique, Paris, LGDJ, Lextenso Éditions [11^e éd.], 2014.

Christensen, T. & Laegreid P., New Public Management : the transformation of ideas and practice, Aldershot, Hampshire, England, ISBN 0‑7546‑3212‑1, 2001.

Delwit, P., De Waele, J-M. & Magnette, P., Gouverner La Belgique. Clivages et compromis dans une société complexe, Paris, Presses universitaires de France, ISBN 2 13 050200 8, 1999.

de Visscher, C., La relation entre l’autorité politique et la haute administration : mise en perspective de la situation au niveau fédéral en Belgique, Gent, Academia Press, ISBN 9038204647, 2004.

Destexhe, A., Eraly, A & Gillet, E., 120 propositions pour refonder le système belge. Bruxelles, Labor, 2003.

Eraly, A., Le pouvoir enchainé. Être ministre en Belgique. Bruxelles, Labor, 2002.

Gosselin, F., Droit de la fonction publique à l’aune du droit européen, Bruxelles, Larcier, ISBN : 978‑2-8079‑1485‑8, 2020.

Hood, C. & Lodge, M., The Politics of Public Service Bargains. Rewards, competency, loyalty and blame, New York, Oxford University Press, ISBN : 019926967X, 2006.

Minogue, M., Hulme, D. & Polidano, C., Beyond the New Public Management : changing ideas and practice in govemance, Cheltenham, Edward Elgar Publishing, 1998.

Page, E. & Wright, V., Bureaucratic Elites in Western European States : A Comparative Analysis of Top Officials, Oxford/New York, Oxford University Press, 1999.

Peters, B-G. & Pierre, J., Politicians, Bureaucrats and administration reform, London, Routledge, 2001.

Peters, G.B. & Pierre, J., Politicisation of the Civil Service in Comparative Perspective, London/New York, Routledge, 2004.

Pollitt, C. & Bouckart, G., Public Management Reform: a comparative analysis, Oxford/New York, Oxford University Press, 2004.

Rouban, L., Politicization of the civil service, dans : PIERRE J., PETERS B.G., Handbook of Public Administration, London: Sage.Bartoli, 2005.

Stenmans, A., La transformation de la fonction administrative en Belgique, Centre de Recherche et d’information Socio-politiques, Bruxelles, Belgique, 1999.

Verdelen, F., Aux sources de la particratie : les relations entre les partis politiques belges et leurs parlementaires (1918‑1970), Centre de Recherche et d’information Socio-politiques, Bruxelles, Belgique, 2019.

Weber, M., Le savant et le politique, Paris, Plon, 1959.

Articles scientifiques

Aït Aoudia, M., Bennabi-Chraïbi, M. & Contamin J-G., Indicateurs et vecteurs de la politisation des individus. Les vertus heuristiques du croisement des regards, Critique internationale, 50, pp. 9‑20, 2011.

Aucoin, P., New political governance in Westminster systems : impartial public administration and management performance at risk, Governance, vol. 25, nº 2, pp. 177‑199, 2012.

Bezes, P., Construire des bureaucraties wébériennes à l'ère du New Public Management ? Critique internationale, 35(2), pp. 9‑29, 2007. https://doi.org/10.3917/crii.035.0009

Brans, M. & Hondeghem, A., The senior civil service in Belgium. Dans : Page, E ; Vincent, W. (eds) Bureaucratie dites in Western European States. A comparative analysis of Top officiais, pp. 121‑146, New York, Oxford University Press, 1999.

Brans, M., de Visscher, C. & Vancoppenolle, D., Administrative reform in Belgium: maintenance or modernisation. Dans West European Politics, Vol 29, nº 5, pp. 979‑998, 2006.

Broucker, B. & Hondeghem, A., Créer un lien entre réformes de l’administration et formations en management public. Une analyse de l’état fédéral Belge, Pyramides, nº 20, pp. 73‑98, 2010.

Cameron, R., La redéfinition des relations politico-administratives en Afrique du Sud, Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 76, nº 4, pp. 709‑734, 2010. DOI : https://doi.org/10.3917/risa.764.0709

Charpentier, I., La politisation des émotions. Fortunes et infortunes d’une réception. Les Nuits fauves de Cyril Collard. Dans : CURAPP, La Politique ailleurs, Paris, PUF, 1998.

Claisse, F. & Guyot, J., La fonction publique régionale wallonne sous contrainte d’innovation. Prospective et stratégie, 1 (1), pp. 39‑58, 2016. https://doi.org/10.3917/pstrat.007.0039.

Cooper, C., Politicization of the Bureaucracy across and within Administrative Traditions. International Journal of Public Administration, 2020, DOI : https://doi.org/10.1080/01900692.2020.1739074.

Daurmont, O., La politisation de l’administration, Dans revue du laboratoire d’études et de recherches en Administration publique, Dans Pyramides, nº 3, 2001.

de Visscher, C. & le Bussy, G., La politisation de la fonction publique : quelques réflexions d’ordre comparatif. Dans : Revue du centre d’étude et de recherche en Administration publique, Pyramides, pp. 61‑80, 2001.

de Visscher, C., Autorités politiques et haute administration : une dichotomie repensée par la NGP ? Revue internationale de politique comparée, vol. 11(2), pp. 205‑224, 2004. https://doi.org/10.3917/ripc.112.0205.

de Visscher, C., Le coup dans l'eau de Copernic : réforme de la haute fonction publique, nouvelle gestion publique et particratie en Belgique. Dans : Politiques et management public, vol. 23, nº 4, pp. 33‑51, 2005. DOI : https://doi.org/10.3406/pomap.2005.2299

de Visscher, C., Montuelle, C. & Randour, F., Etude du système de mandat dans une perspective internationale, Université catholique de Louvain, Institut de sciences politiques Louvain-Europe (ISPOLE), 2011b.

de Visscher, C. & Montuelle, C., Fédéralisme et réorganisations administratives en elgique : quelle différences et trajectoires entre l’Etat fédéral, les Régions et les Communautés ?, Revue du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique, Pyramides, vol. 20, pp. 143‑172, 2010.

de Visscher, C. & Salomonsen, H., Expliquer les différences dans les « ménages ministériels à trois » : les marchés multiples en Belgique et au Danemark, Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 79, pp. 75‑94, 2013. https://doi.org/10.3917/risa.791.0075.

Déloye, Y. & Haegel, F., Chapitre 12 - Politisation : Temporalités et échelles. Dans : Olivier Fillieule éd., Sociologie plurielle des comportements politiques. Paris : Presses de Sciences Po, 2017. https://doi.org/10.3917/scpo.filli.2017.01.0321

Desmarais, C., de Becdelievre, P., Giauque, D. & Grima, F., L’impact des dispositifs juridiques sur les représentations de la politisation : le cas du spoil system à la française. Éthique publique, vol. 20, nº 1, 2018. https://doi.org/10.4000/ethiquepublique.3523.

Dierickx, G., Senior civil servants and bureaucratic change in Belgium. Governance: an International journal of policy, Administration, and Institutions, vol. 16, nº 3, University of Antwerpen, 2003.

Drumaux, A. & Goethals, C., De l’usage de l’outil stratégique dans l’administration fédérale belge, Centre d’Etudes et de Recherches en Administration publique, Pyramides, vol. 13, pp. 125‑154, 2007.

Duvillier, T., La politisation du système administratif comme source de pouvoir. Revue du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique. Pyramides, pp. 101‑108, 2001.

Eichbaum C. & Shaw R., Revisiting politicization: Political advisers and public servants in Westminster systems. Governance, 21, 3, pp. 337‑363, 2008.

Emery, Y., Giauque, D. & Rebmann, F., La lente mutation des élites administratives fédérales suisses, Revue Internationale des Sciences Administratives, 4(4), pp. 725-747, 2014. https://doi.org/10.3917/risa.804.0725.

Eraly, A. & Göransson, M., L’interface politico-administrative en Belgique, Ethique publique, vol. 20, nº 1, 2018. DOI : https://doi.org/10.4000/ethiquepublique.3127.

Eymeri, J-M., La gouverne au miroir du néo-management public. Libres propos sur les gouvernants élus, les fonctionnaires gouvernants et l’activité gouvernante aujourd’hui, Dans : Politiques et management public, vol. 23, nº 3, pp. 1‑18, 2005. DOI : https://doi.org/10.3406/pomap.2005.2285

Fortier, I., Emery, Y. & Roldan, R., Des conditions et enjeux de la politisation de l’administration publique au regard de l’ethos public : une étude comparée (Canada/Suisse) de l’expérience des cadres dirigeants. Gestion et management public, nº 2, pp. 75‑98, 2016. https://doi.org/10.3917/gmp.044.0075

Göransson, M. & Eraly, A., Chapitre 25 / Les cabinets ministériels en Belgique : Entre coalition et particratie. Dans : Jean-Michel Eymeri-Douzans éd., Le règne des entourages : Cabinets et conseillers de l’exécutif. Paris : Presses de Sciences Po, pp. 703‑720, 2015. https://doi.org/10.3917/scpo.eymer.2015.01.0703

Göransson, M., La responsabilisation des hauts fonctionnaires aux différents niveaux de pouvoir. Courrier hebdomadaire du CRISP, 2056‑2057(11), pp. 7‑83, 2010. https://doi.org/10.3917/cris.2056.0007

Göransson, M., Les dispositifs de responsabilisation des hauts fonctionnaires belges. Analyse stratégique du système politico-administratif fédéral. Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 80(1), pp. 53‑69, 2014. https://doi.org/10.3917/risa.801.0053

Göransson, M., La réforme des cabinets ministériels. Courrier hebdomadaire du CRISP, 9(9), pp. 5‑38, 2015. https://doi.org/10.3917/cris.2254.0005

Göransson, M., Le développement de la responsabilité des hauts fonctionnaires : analyse des dispositifs mis en place en Belgique, au Danemark et en Suisse. Revue française d'administration publique, 166(2), pp. 259‑274, 2018. https://doi.org/10.3917/rfap.166.0259

Heintzman, R., Renewal of the federal public service: Toward a charter of public Service. A Policy Paper prepared for Canada 2020, pp. 1‑29, 2014.

Hondeghem, A. & Depre, R., De Copemicushervorming in perspectief: Veranderingsmanagement in de federale overheid, Brugge, Vanden Brode, 2005.

Hondeghem, A., La politisation de l’administration en Belgique : vers une nouvelle culture ? Dans Revue française d’administration publique nº 86, pp. 255‑265, 1998.

Hondeghem, A., The national civil service in Belgium, Dans : Van der Meer, F. (eds) Civil Service Systems in Western Europe, Second Edition. Cheltenham/Northampton : Edward Elgar, pp. 115‑147, 2011.

Hood, C., A public management for all seasons? Public administration. pp. 3‑19, 1991. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x

Hood, C., Relations between ministers/politicians and public servants: public service bargains old and new. Dans : G.B. Peters & D. J. Savoie (Eds.), Governance in the twenty - first century. Montreal : McGill Queen’s University Press. pp. 178-206, 2000b.

Hood, C., Public Service Bargains and Public Service Reform. Dans : G.B. Peters & J. Pierre (Eds.), Politicians, Bureaucrats and Administrative Reform. London : Routledge. pp. 12‑21, 2001.

Hustedt, T. & Salomonsen, H., Assurer la réactivité politique : Les mécanismes de politisation dans les bureaucraties ministérielles. Revue Internationale des Sciences Administratives, 4(4), pp. 789‑810, 2014. https://doi.org/10.3917/risa.804.0789

Ketelaar, A., Manning, N. & Turkisch, E., Formules de gestion de la haute fonction publique axées sur les performances : Les expériences respectives de l'OCDE et de différents pays, Documents de travail sur la gouvernance publique, Éditions OCDE, 2007. DOI : https://doi.org/10.1787/160371110188

Mulgan R., How much responsiveness is too much or too little?, Australian Journal of Public Administration, 67, 3, pp. 345–356, 2008.

Norrenberg, D., Communautés et régions, terrains d’élection d’une politisation généralisée, Centre d’Etudes et de Recherches en Administration publique, Pyramides, pp. 17-30, 2001.

OCDE, La gestion publique en mutation : les réformes dans les pays de l’OCDE, OCDE, Paris, 1995.

Painter, M., & Peters, B., The Analysis of Administrative Traditions. Dans : M. Painter et B. Peters (Dirs), Tradition and Public Administration. New York : Palgrave Macmillan, pp. 3‑16, 2010.

Peters, G.B., Politicisation: What is it and why should we care?, Dans : Neuhold, C., Vanhoonacker, S. et Verhey, L. (eds) Civil Servants and Politics: A Delicate Balance. Basingstoked/ New York: Palgrave Macmillian, pp. 12‑24, 2013.

Petit Jean, M., Le régime des mandats dans l'administration wallonne. Courrier hebdomadaire du CRISP, 2166‑2167(1‑2), pp. 5‑67, 2013. https://doi.org/10.3917/cris.2166.0001

Piraux, A., Copernic son imaginaire et ses pratiques, Pyramides, nº 8, pp. 29‑52, 2004. Quertainmont, P., Réflexion de synthèse. Revue du laboratoire d’études et de recherches en Administration publique, Dans Pyramides, nº 3, pp. 109‑125, 2001.

Quertainmont, P., Un regard rétrospectif sur la réforme Copernic, au travers des arrêts du Conseil d’Etat, Centre d’Etudes et de Recherches en Administration publique, Pyramides, nº 20, pp. 213‑234, 2010.

Rouban, L., Politicisation of the civil service. Dans : Peters, G.B. et Pierre, J. (eds) The Sage Handbook of Public Administration, London et al. : Sage, pp. 380‑391, 2012.

Stenmans, A., Pratiques de politisation des administrations publiques, Centre d’Etudes et de Recherches en Administration publique, Pyramides, pp. 31‑54, 2001.

Suetens, M. & Walgrave, S., Leven en werk van de kabinetsleden. Wie zijn de mannen achter de minister en wat doen ze?, Res Public,15 (4), pp. 499‑528, 1999.

Van Damme, M. & Weerts, S., Le régime juridique du mandat. Dans Robert ANDERSEN et Kaat LEUS (dir.), La réforme de la fonction publique, Bruxelles, La Charte, pp. 119‑166, 2002.

Van Dorpe, K. & Hondeghem, A., Studie van het mandaatsysteem in een internationaal perspectief. De Algemene Bestuursdienst en de top management groop in Nederland. Leuven: Instituut voor de overheid, 2011.

Van Haeperen, B., Que sont les principes du New Public Management devenus : Le cas de l'administration régionale wallonne. Reflets et perspectives de la vie économique, tome LI(2), pp. 83‑99, 2012. https://doi.org/10.3917/rpve.512.0083

Textes réglementaires

Accord de coopération entre la Communauté française et la Région wallonne créant une Ecole d'administration publique commune à la Communauté française et à la Région wallonne (2011). M.B., 02/02/2012.

Arrêté du Gouvernement de la Communauté française modifiant l'arrêté du Gouvernement de la Communauté française du 20 septembre 2012 instaurant un régime de mandats pour les fonctionnaires généraux des Services du Gouvernement de la Communauté française et des organismes d'intérêt public qui relèvent du Comité de secteur XVII et accord de coopération remplaçant l'accord de coopération du 20 septembre 2012 relatif au certificat de management public pour l'accès aux emplois soumis au régime des mandats au sein de la Communauté française et de la Région wallonne (2014). M.B, du 03/03/2014, p. 14.429.

Arrêté du Gouvernement wallon portant le Code de la fonction publique wallonne. (2003). M.B, du 31/12/2003, p. 62.476.

Arrêté du Gouvernement wallon relatif aux délégations de pouvoirs au Service public de Wallonie. (2019). M.B, 17/07/2019. p. 71.584.

Arrêté du gouvernement wallon réformant le régime de mandats des fonctionnaires généraux des Services du gouvernement et de certains organismes d’intérêt public dépendant de la Région wallonne (2012). M.B, du 06/02/2013, p. 5.896.

Arrêté du gouvernement wallon relatif au contrat d’administration et contrat d’objectifs (2015). M.B., 31/12/2003, p. 62.476.

Arrêté du Gouvernement wallon relatif aux Cabinets des Ministres du Gouvernement wallon. (2017). M.B., 24/08/2017, p. 81.023.

Arrêté organisant la formation en vue de l'obtention du brevet de management public. (2003). Version archivée.

Arrêté royal fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniaire des agents de l'Etat applicables au personnel des services des Gouvernements de Communauté et de Région et des Collèges de la Commission communautaire commune et de la Commission communautaire française ainsi qu'aux personnes morales de droit public qui en dépendent. (2000). M.B., 09/01/2001, p. 419.

Code Civil (1804). Titre III. Des contrats ou des obligations conventionnelles en général.

Loi du 8 août 1988 modifiant la loi spéciale du 8 août 1980 de réformes institutionnelles. (1988). M.B., 13/08/1988.

Loi spéciale de réformes institutionnelles. (1980). M.B., 15/08/1980, p. 9.434.

Région wallonne (2009). Code de la fonction publique wallonne, Bruxelles, De Boeck.

Documents parlementaires

Interpellation de M. Willy Borsus concernant la procédure de sélection des mandats dévolus aux fonctionnaires généraux de l’administration régionale wallonne, C.R.I 75 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2005-2006, 7 février 2006, pp. 16‑17.

Interpellation de M. Serge Kubla concernant la politisation des directeurs à la Région Wallonne, C.R.I 3 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2006‑2007, 18 octobre 2006, pp. 6‑7.

Interpellation de M. Serge Kubla et M. Bernard Wesphael concernant la politisation dans la fonction publique wallonne, C.R.I 16 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2006‑2007, 7 novembre 2006, pp. 4‑8.

Interpellation de M. Bernard Wesphael concernant la politisation au sein de l’administration wallonne, C.R.I 84 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2006‑2007, 2 avril 2007, pp. 12‑13.

Interpellation de M. Willy Borsus et Bernard Wesphael concernant la politisation de la fonction publique wallonne et le processus de sélection des hauts fonctionnaires, C.R.I 99 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2007‑2008, 29 avril 2008, pp. 10‑24.

Interpellation de M. Jean-Luc Crucke concernant la politisation de la fonction publique wallonne, C.R.I 4 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2009‑2010, 6 octobre 2009, pp. 19‑21.

Interpellation de M. Willy Borsus concernant la mise en place de l’Ecole d’administration publique et la réforme des mandats, C.R.I 21 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2012‑2013, 6 novembre 2012, pp. 17‑19.

Interpellation de M. Laurent Henquet concernant l’accès des cabinets aux formations organisées par l’Ecole d’administration publique Wallonie-Bruxelles., C.R.I 74 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2015‑2016, 11 janvier 2016, pp. 27‑28.

Interpellation de M. Pierre-Yves Jeholet concernant la politisation de l’administration wallonne, C.R.I 124 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2015‑2016, 14 mars 2016, pp. 62‑63.

Interpellation de M. Benoit Dreze concernant l’état d’avancement du contrat d’administration du Service Public de Wallonie, CRIC 178 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2015‑2016, 6 juin 2016, pp. 15‑16.

Interpellation de M. Laurent Henquet concernant l’évaluation à mi-mandat du contrat d’administration, C.R.I 156 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2016‑2017, 19 avril 2017, pp. 30‑32.

Interpellation de Mme. Gwenaëlle Grovonius sur le recrutement au sein du Service Public de Wallonie, C.R.I 13 des interpellations et questions orales, Parl. Rég. Wal., session 2019‑2020, 7 octobre 2019, pp. 16‑17.

Question écrite de M. Alain Onkelinx sur le coût des formations dispensées par l’Ecole d’administration publique. Session 2012‑2013, 3 juillet 2013, nº 612.

Question écrite de M. Edmund Stoffels sur la modernisation de l’administration wallonne. Session 2008‑2009, 23 septembre 2009, nº 190.

Documents officiels

Esposito, G., Franssen, M., Rondeaux, G. & Pichault, F. (2016). Vers une gestion des compétences managériales plus efficace pour la fonction publique. Lentic, ULG. Consulté à l’adresse https://orbi.uliege.be/bitstream/2268/257063/1/Rapport%20final.pdf le 12 mars 2021.

Gouvernement wallon (2019). Déclaration de politique régionale (2019‑2024). Consulté à l’adresse https://www.wallonie.be/sites/default/files/2019-09/declaration_politique_regionale_2019-2024.pdf le 03 octobre 2020.

Iweps (2012). Les chiffres clés de la Wallonie, nº 12. Consulté à l’adresse http://www.iweps.be le 08 février 2021.

Kuperus, H. & Rode, A. (2008). Haut fonctionnaire en Europe. Gestion et conditions de travail des cadres supérieurs de la fonction publique dans les Etats membres de l’Union européenne. Institut Européen d’Administration Publique. Maastricht.

Lefevre, M & Vanderkelen, F. (2016). Evaluation de la mise en place du certificat en management public dans le cadre de la réforme des mandats en Région wallonne et en Communauté française. IWEPS. Consulté à l’adresse https://www.iweps.be/projet/evaluation-du-certificat-en-management-public-cmp/ le 13 décembre 2020.

Monard G. (2004). Copernicus au centre de l’avenir. La réforme de l’Administration fédérale belge , addendum a la brochure de 2002 « Copernicus au centre de l’avenir ». Consulté à l’adresse https://fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_copernicus_fr.pdf le 12 décembre 2020.

Petit Jean, M. & Renard,H. (2012). Divergences institutionnelles et convergences mimétiques. XXII^ème Congrès mondial de science politique, Madrid, Espagne. Consulté à l’adresse https://hdl.handle.net/2078/118732 le 16 février 2021.

SPW (2016). Contrat d’administration du service public de Wallonie (2016‑2020). Consulté à l’adresse https://spw.wallonie.be/sites/default/files/CA_Livre1_20180905.pdf le 21 octobre 2020.

SPW (2018). Rapport d’évaluation du contrat d’administration (2016‑2018). Evaluation des résultats.

SPW (2018). Rapport d’évaluation du contrat d’administration (2016‑2018). Evaluation de la dynamique du contrat d’administration.

SPW (2019). Mémorandum pour la Wallonie. Consulté à l’adresse https://spw.wallonie.be/m%C3%A9morandum-2019-du-spw le 21 octobre 2020.

Thèses

Göransson, M. (2013). Des mécanismes de responsabilisation des hauts fonctionnaires : leur intégration et leur impact dans le système exécutif politico-administratif : analyse du cas belge et mises en perspectives étrangères (Unpublished doctoral dissertation). Université libre de Bruxelles, Faculté Solvay Brussels School of Economics and Management, Bruxelles.

Tibbaut, A. (2020). La mise en œuvre de la réforme de la gouvernance locale en Belgique. Une perspective stratégique (Unpublished docotral dissertation). Université Libre de Bruxelles, Faculté de philosophie et sciences sociales, Bruxelles.

Littérature grise

« Ministre et fonctionnaire veulent collaborer » (2010). La Libre Belgique. Consulté à l’adresse https://www.lalibre.be/belgique/2010/06/29/ministres-et-fonctionnaires-veulent-collaborer-YWLATUOYIRHEBBEIEYMTFIR3XQ/ le 12 février 2021.

De Marneffe, A. (2016). Administration wallonne : le PS truste les postes. Sudpresse. Juin 2016.

Delcourt, J. (2020). Le SPW au secours de son personnel et des citoyens. Le Soir. Consulté à l’adresse https://www.lesoir.be/art/d-20200529-GGDAD4 le 12 février 2020.

EAP. (2013). Programme du certificat interuniversitaire d’exécutif master en management public. Consulté à l’adresse http://erecruiting.Selor.be/Data/Selection/2013/Programme de formation CMP.pdf le 10 avril 2022.

Ecolo. (2019). 10 réformes basculantes pour la Wallonie. Programme politique. Consulté à l’adresse https://ecolo.be/walloniedemain/ le 21 mars 2022.

GERFA (2020). De bulle en bulle. Diagnostic nº 379. Juin 2020.

MR. (2019). Un paysage stable, prospère et innovant. Programme politique. Consulté à l’adresse https://www.mr.be/wp-content/uploads/2019/04/MR-PROGRAMME-GENERAL-2019.pdf le 21 mars 2022.

PS. (2019). Le socialisme au cœur de la Wallonie. Programme politique. Consulté à l’adresse https://www.ps.be/Content/Uploads/Projet-de-programme-wallon.pdf le 21 mars 2022

Haut de page

Annexe

Annexe 1 : Les piliers de la réforme Copernic

Agrandir Original (jpeg, 91k)

Source : Brochure Copernic (Octobre 2002)

Annexe 2 : Structure matricielle du SPW

SPW mobilité et infrastructures	SPW agriculture, ressources naturelles et environnement	SPW territoire, logement, patrimoine et énergie	SPW Intérieur et action sociale	SPW Economie, emploi et recherche	SPW Fiscalité
SPW secrétariat général
Direction Outils et méthodes Direction Asset Management	Direction fonctionnelle et d'appui	Direction fonctionnelle et d'appui Agence wallonne du Patrimoine	Direction du contrôle des mandats Direction fonctionnelle et d'appui	Direction fonctionnelle et d'appui Direction des licences d'armes	Direction fonctionnelle et d'appui
SPW budget, logistique et TIC
Département des voies hydrauliques Département des routes Département de la règlementation	Département de l'agriculture Département des politiques européennes Département nature et forêt	Département du logement Département de l'énergie et du bâtiment durable Département de l'urbanisme et aménagement du territoire	Département des finances locales Département de l'Action sociale Département des politiques publiques locales	Département de l'investissement Département du développement économique Département de la compétitivité et de l'innovation	Département du support opérationnel Département du contentieux Département des opérations patrimoniales
Département de la stratégie de la mobilité	Département de l'environnement et de l'eau		Services extérieurs	Département de l'inspection économique et sociale	Département de la perception et du recouvrement

Source : SPW 2008

Annexe 3 : Cohérence entre le test SELOR avec la formation interuniversitaire

Agrandir Original (jpeg, 30k)

Annexe 4 : Cartographie de l’étiquetage politique des hauts fonctionnaires wallons

	PS	CDH	Ecolo	MR	_NE117
Comité stratégique	5	1	1	0	0
Inspecteurs généraux	1	4	2	1	2

117 : Non étiqueté

Source : GERFA (2020)

Liste des acronymes

AGW : Arrêté du gouvernement wallon CA : Contrat d’administration

cdH : Centre Démocrate Humaniste CF : Communauté française

CMP : Certificat en management public Costra : Comité stratégique

DG : Directeur Général

DPR : Déclaration de Politique Régionale EAP : Ecole d’administration publique

GERFA : Groupe d’étude et de réforme de la fonction administration

GW : Gouvernement Wallon

IWEPS : Institut wallon de l’évaluation, de la prospective et de la statistique MR : Mouvement Réformateur

NGP : Nouvelle Gestion Publique NPM : New Public Management

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique PS : Parti Socialiste

PUMP : Public Management Programme RW : Région wallonne

SELOR : Bureau de sélection et d’orientation de l’administration fédérale

SPW : Service Public de Wallonie

UAP : Unité d’Administration Publique

Haut de page

Notes

2 Nous pouvons les définir comme « un groupe fluctuant de hauts responsables ayant de vastes compétences en matière de gestion et de bonnes connaissances d’ensemble des valeurs et responsabilités du secteur public » (Ketelaar et al., 2007 : 7).

3 Parlement wallon, Commission des Affaires intérieures et de la Fonction publique, CRIC nº 3, nº 16, nº 84 (2006‑2007) ; CRIC nº 99 (2007‑2008) ; CRIC nº 4 (2009‑2010) ; CRIC nº 124 (2015‑2016). Parlement wallon, Commission de la Fonction publique, du tourisme et du patrimoine, compte rendu intégral, CRIC nº 13 (2019‑2020).

4 La réforme prévoit de les remplacer par des cellules stratégiques faisant le lien entre l’Administration et les ministres fonctionnels (https://fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_copernicus_fr.pdf)

5 Cette responsabilisation se traduit par la fixation d’objectifs de performance, une évaluation de l’atteinte des résultats ainsi qu’un système de gratifications/sanctions appropriés (OCDE, 1995 : 62).

6 « Le mandat constitue un acte juridique unilatéral exprès et spécial visant à attribuer temporairement l’exercice de fonctions particulières dans un objectif de meilleure gestion de service public » (Van Damme & Weerts, 2002).

7 Cette sélection s’opère selon les rôles dans la relation politico-administrative wallonne et la disponibilité des intervenants.

8 Le Groupe d’étude et de réforme de la fonction administrative est une organisation syndicale non représentative au sens de la loi 19 décembre 1974.

9 Code de la fonction publique, section II, article 341/8 définissant les membres du pool.

10 UAP, unité d’administration publique, est un organisme distinct des services de l’administration générale, qui est dotée d’une personnalité juridique propre et qui fait partie du périmètre de consolidation de la Région Wallonne en SEC 2010.

11 En 2020, sur les 34 postes à pourvoir (SPW et UAP) seulement 8 postes ont fait l’objet d’une concurrence entre plusieurs candidats.

12 La loi spéciale de réformes institutionnelles du 8 août 1980 (art. 87 § 2) impose la désignation des fonctionnaires par le SELOR.

13 Selon l’arrêté nº 233.955 du Conseil d’Etat du 26 février 2016, les membres de cabinet ministériels ne sont pas des autorités administratives.

14 Arrêté du Gouvernement wallon relatif aux délégations de pouvoirs au Service public de Wallonie du 23 mai 2019.

15 Appellation sous laquelle le gouvernement transmet des documents à son administration.

16 La politisation formelle est « le remplacement des critères basés sur le mérite par des critères politiques dans la sélection, la rétention, la promotion, les récompenses et les sanctions des membres de la fonction publique » (traduction libre, Peters & Pierre, 2004 : 2).

Haut de page

Table des illustrations


		Crédits	Source : Brochure Copernic (Octobre 2002)
		URL	http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/2099/img-1.jpg
		Fichier	image/jpeg, 91k

		URL	http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/2099/img-2.jpg
		Fichier	image/jpeg, 30k

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Florian Lemaire, « Analyse des outils de gestion de la réforme fédérale dite « Copernic ». Politisation des hauts fonctionnaires wallons », Pyramides, 37-38 | 2023, 141-176.

Référence électronique

Florian Lemaire, « Analyse des outils de gestion de la réforme fédérale dite « Copernic ». Politisation des hauts fonctionnaires wallons », Pyramides [En ligne], 37-38 | 2023, mis en ligne le 02 août 2023, consulté le 21 janvier 2025. URL : http://journals.openedition.org/pyramides/2099

Analyse des outils de gestion de la réforme fédérale dite « Copernic ». Politisation des hauts fonctionnaires wallons

Résumé

Plan

Texte intégral

Bibliographie

Littérature scientifique Ouvrages

Articles scientifiques

Textes réglementaires

Documents parlementaires

Documents officiels

Thèses

Littérature grise

Annexe

Annexe 1 : Les piliers de la réforme Copernic

Annexe 2 : Structure matricielle du SPW

Annexe 3 : Cohérence entre le test SELOR avec la formation interuniversitaire

Annexe 4 : Cartographie de l’étiquetage politique des hauts fonctionnaires wallons

Liste des acronymes

Notes

Table des illustrations

Pour citer cet article

Référence papier

Référence électronique

Auteur

Droits d’auteur

Navigation

Index

Numéros en texte intégral

La revue

Pour les auteurs

Informations

Suivez-nous

Lettres d’information

Affiliations/partenaires