1Lors de la remise de votre prix du manager public de l’année 2004 en Flandre, le jury a insisté sur votre travail de création d’une nouvelle organisation et d’une nouvelle culture pour l’AFSCA. Avant de revenir sur ces deux dimensions importantes du changement, pourriez-vous nous retracer la genèse de la construction de l’AFSCA ?

2La décision de créer une agence dans laquelle seraient regroupées toutes les activités d’inspection de la chaîne alimentaire a été prise en 2000. Cette décision fait suite à l’affaire de la dioxine qui a fortement bousculé le monde agro-alimentaire. L’évaluation politique menée à l’époque a montré la nécessité d’améliorer la performance des services publics actifs dans ce domaine. Il faut aussi préciser que la création de l’AFSCA a eu lieu presque dans le même temps que la décision de régionaliser les compétences du Ministère de l’Agriculture. L’AFSCA a été constituée à partir des anciens services de l’agriculture en relation avec la sécurité alimentaire. Il s’agissait de trois ou quatre services différents auxquels on a joint les services de la Santé Publique, notamment l’inspection des denrées alimentaires et l’institut d’expertise vétérinaire. Cette organisation résulte donc de la fusion de 6 services. La mise en place de l’agence a été très difficile parce que le changement a fortement perturbé les organisations existantes. Il y avait à l’époque beaucoup de discussions politiques à ce niveau : comment devait fonctionner une agence de ce type ?

3Je suis arrivé en juillet 2002 à une période extrêmement difficile, aussi bien au niveau politique qu’administratif. Ce n’est qu’à cette date qu’on a commencé la construction de l’agence telle qu’on la connaît actuellement. Ce qu’on a fait en Belgique s’inscrit totalement dans le cadre de la politique européenne. Il faut savoir qu’en 2000, la Commission Européenne a publié son livre blanc sur la politique alimentaire : « de l’étable à la table ». L’agence a repris ces principes conçus au niveau européen. Il faut savoir que la crise de la dioxine a été la dernière crise d’une longue série au cours des années 1990. La crise qui a évidemment le plus bousculé les administrations concernées fut l’USB en 1996, la « crise de la vache folle ». On était venu, au niveau européen, aux mêmes conclusions qu’en Belgique

4Quelles ont été les grandes étapes dans la construction de l’AFSCA ?

5Nous avons travaillé de 2002 jusqu’à la fin 2004 à l’intégration de la nouvelle organisation. Cela correspond à la période de construction de la nouvelle agence, une période où nous avons beaucoup investi dans la gestion du changement. Cela n’était pas évident puisque nous avons intégré dans une même organisation d’anciens services ministériels ou d’anciens parastataux comme l’institut d’expertise vétérinaire. Nous avons travaillé sur différents axes. Le premier axe a été de définir la mission et les valeurs de l’agence. En ce qui concerne la mission, elle est définie dans la loi, ce n’était pas difficile. Il s’agit de la surveillance de la chaîne alimentaire en vue de protéger la santé publique, la santé animale et la santé des végétaux. Ensuite, nous avons essayé de mettre en avant quelques valeurs : l’intégrité, le professionnalisme, une approche multidisciplinaire, participative.

6Sur cette base-là, nous avons commencé une discussion avec le personnel de l’agence. Lorsque je suis arrivé, il existait un business plan très général. Je l’ai repris sans le modifier et j’ai commencé à travailler sur l’intégration des différents services. Cela s’est fait en plusieurs étapes. D’abord on a validé l’organigramme de l’agence avec les services centraux, les cinq laboratoires et les onze unités provinciales de contrôle. Puis on a nommé une nouvelle hiérarchie en procédant par phases : le management a été mis en place ; nous avons nommé des chefs d’unités provinciales de contrôle ; on a nommé des chefs de laboratoire et enfin nous avons permis aux gens de postuler pour un poste qui les intéressait et qui reste dans le cadre de leurs compétences. Ce fut une période difficile parce que les gens se sont sentis très menacés. Nous leur avons alors donné la garantie que toutes les personnes qui travaillaient dans les anciennes structures retrouveraient leur place dans l’agence. Il fallait insister sur cet aspect puisqu’un grand nombre de personnes pensaient que le management allait procéder à des rationalisations et qu’ils perdraient leur emploi.

7Tout cet exercice nous a pris deux ans. En parallèle, nous avons renégocié un système uniforme de compensation pour le personnel. Chaque service avait ses propres habitudes en terme d’avantages et d’indemnités, par exemple des indemnités journalières, il a donc fallut négocié avec les syndicats dans le Comité de concertation de base. Nous avons eu un fonctionnement très soutenu, nous avions et on a toujours des réunions chaque mois. Finalement, le management de l’agence a proposé un ensemble de propositions, un paquet global d’avantages et d’indemnités uniformisé. Cet exercice n’a pas été facile puisque certaines personnes ont perdu dans l’opération et d’autres y ont gagné. Mais dans l’ensemble, nous pouvons dire que nous avons mené cet exercice à bonne fin. Donc, en parallèle à la réaffectation de notre personnel dans la nouvelle structure, nous avons négocié le nouveau paquet d’avantages et d’indemnités et finalement nous avons pu affecter tout le monde dans notre nouveau cadre du personnel en décembre 2004. Nous pensions pouvoir être prêts pour le financement 2003, mais cela a duré plus longtemps que prévu, notamment parce qu’il nous a fallu beaucoup négocier et surtout beaucoup communiquer.

8En plus de l’affectation du personnel et de la négociation syndicale sur les avantages et indemnités, nous avons mis en place une politique de communication interne et externe. La communication interne est extrêmement importante dans la gestion du changement. On a mis en place un responsable du changement et des agents du changement, une sorte de réseau dans l’agence qui a pour objectif de relayer les questions du personnel, même si nous n’avions pas toujours réponse à tout. Nous avons également essayé de mettre en place une politique de communication interne, par exemple, je me suis déjà rendu à sept reprises dans chaque service de l’agence lors des sessions d’information pour expliquer la politique de l’agence, vers quoi elle évolue et pourquoi nous avions fait tel choix, etc. Au total, j’ai participé à 15 réunions d’une demi-journée. Vous pouvez calculer le nombre de jours que j’ai passé à cela. Nous avons vraiment fait des efforts pour informer notre personnel. Je pense avoir participé à une centaine de réunions d’une demi-journée, j’ai donc consacré 50 jours depuis mon arrivée aux « face to face » afin d’expliquer à chacun, de répondre aux questions et de laisser à chacun la possibilité de s’exprimer. Cela a beaucoup aidé à faire comprendre aux gens vers quoi nous allions, cela a également facilité l’acceptation par nos gens de ce que nous voulions faire.

9C’est un modèle que l’on peut qualifier « de la rupture », c’est plutôt rare en Belgique ?

10Je ne sais pas, je suis mal placé pour en juger, pour moi, c’est la vie de tous les jours.

11La communication est, en tout cas, devenue un outil de gestion.

12La communication est très importante. Il s’agit d’un outil de gestion que nous avons mis en place dès le début et qui est devenu une tradition importante dans l’agence. Autrefois, nous avions été critiqués parce que nous ne communiquions pas assez. Nous avons aussi mis en place une politique de communication externe pour donner une image à notre organisation. Tous ces services sortaient d’une période difficile, beaucoup de critiques sur les administrations, elles avaient toutes la réputation de ne pas bien fonctionner, d’avoir fait des erreurs, etc. Nous avons travaillé à une politique de communication externe basée sur une nouvelle philosophie. En fait, une politique de communication beaucoup plus ouverte que ce qui existait auparavant. Nous voulions qu’il soit possible de savoir ce qui se passe dans l’agence. Nous communiquons lorsque tout va bien mais aussi lorsqu’il y a des problèmes, dans ce cas, nous expliquons ce que nous faisons pour améliorer les choses. Nous avons donc mis en place une politique de communication très ouverte sur tous les problèmes qui concernent la sécurité alimentaire, les incidents dans la chaîne alimentaire, le fonctionnement de l’agence, etc.

13Cette politique de communication nous a permis de créer une « corporate image ». Nous avons pu créer l’image d’une autorité publique transparente, beaucoup plus que ce n’était le cas dans le passé. Désormais, les gens s’associent au « corporate image », ils s’y identifient et retrouvent une nouvelle motivation du fait qu’ils travaillent dans une organisation qui est dynamique, qui est connue et qui a un visage clair. Nous avons donc désigné un porte-parole. Nous communiquons beaucoup par l’intermédiaire des médias, afin d’expliquer ce que nous avons l’intention de faire et là aussi, cela a aidé fortement. Je pense que notre politique de communication a restauré la confiance de la société dans ce que nous faisons. En communiquant de manière très ouverte, je pense que nous avons pu regagner la confiance des consommateurs. Nous avons vraiment cassé avec la tradition de communication plutôt langue de bois, très défensive qui était en vigueur dans les administrations durant les années 1980-90. Avec les responsables politiques, nous avons une convention qui permet à l’agence de mener sa propre politique de communication. C’est important pour la crédibilité de la politique qui est mise en place.

14Cette politique de communication interne, cela a permis également un renouveau de la culture d’entreprise. Vous le ressentez dans les contacts avec le personnel de l’AFSCA ?

15Je pense que oui, nous avons beaucoup de personnes externes qui travaillent chez nous. En fait, nous avons une organisation très opérationnelle. Nous avons organisé tout notre fonctionnement autour d’un processus primordial, l’élaboration d’un programme de contrôle d’inspection, son exécution et son « reporting », tout cela basé sur l’évaluation des risques. Nous sommes donc une organisation très visible et très opérationnelle, il en résulte que nous avons une culture d’entreprise très orientée sur le résultat. Ce qui est plus difficile à trouver dans un ministère plutôt classique, un ministère qui est un département qui soutient la politique générale d’un ministre. Dans ce cas, il s’agit d’une organisation d’exécution avec une culture d’entreprise orientée résultat opérationnel. Notre politique de communication fait que comme organisation nous avons une très grande visibilité, parfois trop grande. Cela génère au sein de l’organisation une fierté et une culture d’entreprise qui est atypique par rapport à la culture administrative en général.

16Intervention de P.Cassart (responsable du service de presse)

17Les cultures d’entreprise des organismes précédents étaient foncièrement différentes les unes des autres. Le grand mérite de Monsieur Vanthemsche est d’avoir créé en très peu de temps une culture de ce bâtiment et des provinces, il y a une espèce de grande famille AFSCA qui s’est très vite créée. Il existe un sentiment d’appartenance ...

18P.Vanthemsche

19... Les gens s’associent avec l’organisation. L’avantage c’est que la visibilité de l’organisation favorise la mise en place d’une nouvelle appartenance des gens.

20La culture d’entreprise est quelque chose qui par définition est assez intangible, quelle a été votre recette ? Vous avez beaucoup parlé, vous êtes allé sur le terrain, mais y a-t-il un autre élément que vous avez mis en avant dans cette construction de « culture » ?

21Intervention de P.Cassart

22Je peux peut-être répondre pour Monsieur Vanthemsche. C’est sa disponibilité pour toutes les personnes de l’agence, c’est un homme ouvert avec lequel il est toujours possible de discuter et d’obtenir des réponses.

23P.Vanthemsche

24Je pense que ce qui est très important c’est que le management porte ce message sur le terrain chez tous les collaborateurs, il faut être ouvert à la discussion, il faut accepter les critiques et donner des réponses. De plus, il faut avoir du charisme pour porter le message. En ce qui me concerne, j’ai mon propre style, je n’ai jamais suivi de cours de management, il m’arrive de recevoir des consultants, mais la première chose que je leur dis c’est que « c’est moi le patron ». Ils peuvent me conseiller, mais c’est à moi que revient la décision finale.

25L’équipe de management est très soudée, on a un style très direct ; bien sur, il nous arrive de connaître des tensions internes, mais nous formons un collectif qui travaille pour l’agence. Tout cela aide beaucoup et puis il faut créer un environnement de travail clair et motivant. Cela se rapporte à des choses très simples, comme le bureau, le bâtiment, un ordinateur, un Gsm, le fait de se sentir soutenu, lorsqu’il y a des questions y donner des réponses, etc. Tout l’environnement de travail compte. Par exemple, en 2002 nous avons fait un programme avec la régie des bâtiments afin que tous nos services soient logés dans un seul bâtiment : un à Bruxelles, un au Luxembourg, un à Mons, un à Namur, etc.,... Cela a très bien marché. Lorsqu’on met les gens dans le même bâtiment, qu’on le rénove, qu’on fait en sorte qu’il y ait un environnement informatique qui fonctionne, etc., cela motive les gens et cet aspect est aussi important que les messages qu’on peut apporter à côté. Il faut un environnement de travail qui motive. Un autre exemple, chaque année, nous organisons une journée familiale, l’année dernière, cela concernait au moins 200 personnes. Chaque service a un petit budget pour faire une activité sociale : une promenade, une fête de Saint-Nicolas. C’est très important, il faut aussi un peu de chaleur dans l’organisation. On me reproche parfois de mettre la pression pour avoir des résultats. Il faut mettre de l’ambiance dans l’organisation afin que les gens s’associent à elle.

26Quand je vous entends parler, je n’ai pas l’impression d’avoir à faire à quelqu’un qui a eu une carrière dans un cabinet c’est-à-dire une institution politique. Vous avez adopté un langage assez managérial, entrepreneurial, c’est la manière dont l’action publique doit se mener aujourd’hui ?

27Je ne sais pas si mon langage est managérial. Je pense que la modernisation de la fonction publique est une réalité. J’ai fait un peu de tout dans ma carrière professionnelle et pendant 15 ans, j’ai travaillé dans un ministère très classique. J’ai tout fait, j’ai été responsable budgétaire pour le ministère, chef de service, chef de cabinet pendant un an et demi. On avait un style de management très classique pour un ministère, très conservateur. Je constate aujourd’hui qu’au niveau de la fonction publique on a fortement évolué. On responsabilise les gestionnaires, les managers. On fait des plans opérationnels de management, on fait des plans stratégiques. On soumet les plans stratégiques au niveau du ministre et du gouvernement et donc on travaille dans le cadre d’un mandat très clair donné par le monde politique. La relation que j’ai aujourd’hui avec le Ministre sur base du business plan est très transparente et claire. Nous avons d’ailleurs mis en place des techniques de management qu’on n’utilisait pas il y a encore 10 ou 15 ans.

28Pour le reste, c’est lié à mon style personnel, chacun a le sien, mais moi j’ai toujours fonctionné comme cela. J’estime que pour être gestionnaire d’une organisation, il faut être authentique, il ne faut pas se cacher derrière un langage artificiel, managérial. Il faut garder son « feeling personnel » et son authenticité. Je pense que de ce point de vue la situation a beaucoup changé surtout si on fait la comparaison avec les 10 ou 15 ans dernières années.

29Puisque vous faites une transition avec les ministères, comment placez-vous l’AFSCA dans l’Etat puisqu’à la fois vous rendez des comptes aux autorités supérieures du pays et en même temps vous avez votre autonomie ? Est-ce un équilibre difficile à trouver ?

30C’est difficile de répondre. Je pense que tout d’abord, je suis un démocrate pur et dur et donc, j’accepte la primauté du politique. C’est le monde politique, le Gouvernement et le Parlement, je vous rappelle que l’AFSCA a été créée par une loi, qui ont créé le cadre dans lequel nous travaillons. C’est le gouvernement qui a approuvé le plan stratégique, le business plan de l’organisation. Donc, nous travaillons clairement dans un cadre et avec des règles du jeu fixées par le politique. Mon principe est qu’une fois qu’on a fixé ce cadre, il faut nous laisser reprendre la main et ça, c’est l’articulation entre le niveau politique et le niveau administratif.

31On traduit ce plan stratégique soumis au Gouvernement dans des programmes opérationnels. Il y a des « rapportages » au niveau du ministre et du Parlement, il y a des « rapportages » au niveau du comité consultatif, nos partenaires en fait. Mais il est clair que tout cela ne se fait pas sans discussion et il est important d’avoir ce dialogue. Je vais donner un exemple : aujourd’hui, nous traitons la prévention de la crise de la grippe aviaire. J’ai eu une discussion la semaine passée avec le cabinet pour savoir quelles dispositions réglementaires le Ministre compte prendre et dès lors, à partir de quel moment, l’organisation pourra-t-elle faire usage de son pouvoir discrétionnaire dans le cadre de cette réglementation. Ce fut une discussion difficile mais très importante. Je trouve que la relation entre l’administration et les responsables politiques doit être claire, il faut une grande confiance mutuelle, sinon on ne sait pas travailler. Lorsqu’on arrive à créer ces conditions alors on peut fonctionner de manière efficace. Actuellement, nous sommes encore en discussion avec le Ministre et les groupes de travail intercabinets mais nous sommes toujours parvenu à trouver un consensus sur le rôle que doit jouer l’agence et sur la façon dont notre politique devrait évoluer. L’administration doit être sensible aux signaux qui viennent de la société et du monde politique. Un autre exemple : il y a 3 ou 4 ans, nous étions dans l’après crise dioxine, on nous a demandé d’appliquer une politique « tolérance zéro », c’est impossible. Or récemment, il nous a été reproché d’être trop sévères sur le terrain. Je pense qu’il faut capter ces signaux et les traduire dans des approches flexibles. Nous avons dû tenir compte des critiques qui représentaient l’agence comme une sorte de, on utilisait des mots pas très gentils, une sorte de « Gestapo », de police répressive. On a alors entrepris plusieurs actions. D’abord on a mieux communiqué sur notre politique de contrôle sur le terrain. Ensuite, on a établi une charte du contrôleur, c’est-à-dire un engagement de nos contrôleurs à respecter les citoyens dans leur travail, les citoyens doivent pouvoir exercer leur travail d’une façon équitable. Enfin, nous avons créé un service de médiation au niveau de l’agence pour gérer les plaintes sur notre propre fonctionnement. On a donc entrepris toute une série d’actions pour tenir compte de cette sensibilité. Je pense que c’est important de le faire pour autant qu’on reste dans la mission de base, il faut être sensible aux attentes de la société et ces attentes sont traduites via le monde politique. C’est la raison d’être de la démocratie.

32Vous êtes un peu le traducteur de ce que le monde politique attend, de ce que la société attend, il y a peut-être un troisième acteur de poids, c’est le monde industriel, l’agroalimentaire, par exemple. C’est un acteur puissant.

33Il y a trois grands « stakeholders » : il y a le monde politique et administratif au niveau européen et belge ; il y a le secteur économique, puisque nous sommes quand même responsables pour une politique dans un secteur économique très important ; puis, il y a la citoyenneté ou la société. Chacun de ses acteurs a des attentes différentes et nous sommes situés sur les lignes de tensions entre ces trois acteurs. Il faut tenir compte des attentes et essayer, tout en gardant son intégrité et en restant dans le cadre de sa mission, de répondre aux soucis, aux critiques qui sont émises par les différentes parties et essayer comme autorité publique de faire la synthèse.

34Pour parler brutalement, y a-t-il encore des pressions plus fortes d’un côté ou de l’autre ?

35Il y a toujours des pressions et c’est normal, c’est un leurre de penser qu’on peut être responsable d’une grande organisation sans pression. J’ai dû gérer des pressions ces trois dernières années, je ne les ai pas subies. Je n’ai jamais trouvé que cela allait au-delà de ce qui est acceptable. Je n’ai pas été confronté à des pressions qui seraient de nature à mettre en cause mon intégrité ou le fonctionnement de l’organisation. Parfois, nous avons été critiqués avec une certaine virulence. Dans un premier temps, nous avons aussi répondu avec virulence puis nous avons réfléchi. Par exemple, avec le monde agricole en Wallonie, à certains moments nous avons été critiqués, mais j’ai été sur place, j’ai assisté à leur assemblée générale, j’ai discuté avec eux, cependant, cela n’a jamais remis en cause notre mission. Il est normal qu’il y ait toujours des pressions, s’il n’y en avait pas cela prouverait qu’on ne fonctionne pas correctement. Nous sommes une administration de contrôle, essentiellement, et donc cela provoque des tensions. Il faut avoir une flexibilité suffisante pour capter des signaux et essayer de répondre en maintenant toujours un dialogue avec les partenaires externes.

36Ce n’est donc pas tellement votre indépendance que vous recherchez ? Vous veillez à ce que tous les acteurs concernés par les missions de l’AFSCA soient des acteurs égaux dans les relations ?

37Il faut une certaine autonomie dans la gestion d’une organisation, comme responsable, avec le team de management, il faut pouvoir agir et donc, il faut une certaine autonomie de gestion, cela ne veut pas nécessairement dire indépendance.

38Une cogestion ?

39Ce n’est pas une cogestion, une fois qu’on a fixé les règles, c’est à nous de jouer, mais il faut être en dialogue permanent avec tous les partenaires. Et j’insiste sur permanent. Un dialogue avec le ministre qui est le responsable politique, cela en premier lieu, mais aussi avec les secteurs, le monde scientifique, les consommateurs ou les citoyens et il vrai que nous devons tout le temps essayer de faire la synthèse et chercher un équilibre. Mais je ne cherche pas une indépendance totale, une administration ne peut pas fonctionner sans un monde politique qui prend les décisions qui doivent être prises. Ce que je cherche, c’est une autonomie de gestion qui soit suffisante pour assumer la gestion quotidienne de cette organisation.

40En terme opérationnel vous êtes en quelque sorte le bras armé de la sécurité alimentaire, vous considérez avoir l’arsenal nécessaire pour mener à bien votre mission ?

41Toute la question est de savoir ce que l’on entend par « assez » ? Qu’est-ce qu’on a fait ? On a un budget et un plan du personnel, ce sont les deux outils de base de notre organisation. Dans le business plan, nous avons dit : avec ce budget et ce plan du personnel, voilà ce que nous pouvons faire. À savoir, des inspections, des contrôles, des analyses et un niveau assez élevé de présence sur le terrain. Nous avons eu une discussion avec le gouvernement, avec le ministre de la santé publique et finalement nous avons décidé qu’avec ce budget et ce plan du personnel, nous avions un objectif qui est défini dans notre plan stratégique. C’est comme cela que nous avons défini les moyens. Je pense que lorsqu’on compare avec les outils mis en place dans les pays comparables au nôtre, la Belgique s’en sort assez bien. Il faut avoir les moyens de sa politique et je pense qu’en Belgique, on a les moyens de mettre en place une politique de sécurité alimentaire conséquente.

42Est-ce assez ? Il y a toujours des gens qui vont penser que cela n’est pas assez et il y en a toujours qui vont penser que c’est trop aussi. Il faut travailler avec les moyens qu’on a et ne pas toujours crier qu’on manque de personnel par exemple. Des gens en moins ou en plus, ce n’est pas vraiment cela qui fait la différence, la performance des organisations, la motivation des gens, c’est ça qui fait la différence. Je pense que nous avons les moyens de notre politique mais nous devons être clairs dans nos objectifs. Il ne faut pas donner l’impression que l’autorité publique qui est l’agence est présente chaque jour dans chaque entreprise pour contrôler ce qui s’y passe, ce n’est pas le cas. C’est une question de responsabilité et « d’accountability ».

43Qui garantit la sécurité d’un produit alimentaire ? Ce n’est pas l’agence, c’est celui qui le produit. Par exemple, lorsque vous achetez une voiture, ce n’est pas l’Etat qui garantit la sécurité de votre voiture, c’est le producteur de la voiture et donc chacun a sa responsabilité. Nous mettons en place un cadre de normes et d’inspection, mais la responsabilité primordiale pour la sécurité de notre alimentation est l’affaire de tous les opérateurs de la chaîne alimentaire.

44Là, je crois que l’on touche à un point important dans l’évolution de la sécurité alimentaire et je pense que cela vient du niveau européen, c’est qu’on va passer d’un contrôle de première ligne à un contrôle de l’autocontrôle. C’est un peu dans cette lignée que se place l’AFSCA ?

45C’est un peu les leçons des années 1990. On a longtemps eu, et c’est dans notre culture européenne, je pense, des autorités publiques avec une autorité assez lourde, avec un rôle important en terme d’inspection et de contrôle. Dans les années 1990, parfois, on a donné l’impression que s’était l’autorité publique qui donnait les garanties sur la sécurité. On transmettait ce message pour rassurer les gens. Par la suite, les gens ont découvert que ce n’était pas le cas, on le voyait à chaque accident.

46Je pense que nous avons su tirer les leçons. Au niveau européen, dans le livre blanc et dans le nouveau règlement 178/2002, on a très bien défini le rôle des uns et des autres et c’est vrai que c’est un peu une nouvelle philosophie dans ce sens qu’on part du principe de la responsabilité du producteur. Par la suite, on a essayé de définir les obligations et les responsabilités des autorités publiques en terme de normes, en termes d’information, d’inspection et de contrôle. Ce que nous avons essayé de créer, c’est l’autocontrôle, c’est-à-dire une obligation pour les producteurs de disposer eux-mêmes de systèmes de gestion de qualité au niveau de leurs entreprises. Ce qui est parfois difficile à accepter dans l’industrie alimentaire surtout dans les très petites entreprises. C’est le principe : un producteur a son système de qualité avec lequel il garantit la sécurité de ses produits. Les autorités publiques vont faire le contrôle sur cet autocontrôle et ça, c’est la nouvelle direction dans laquelle nous sommes partis. Cela demande un dialogue vraiment très soutenu entre les secteurs et les autorités parce que ce que l’on met en place doit être cohérent, les efforts des secteurs doivent être complémentaires avec l’action de l’autorité publique. Il s’agit d’un nouvel outil que nous sommes en train de mettre en place. Cela risque de prendre un peu de temps, il faut être très attentif de ne pas retomber dans un discours élitiste, purement technique parce qu’on a beaucoup de petites entreprises qui ont besoin d’un message simple. Là aussi, c’est un souci de traduire les mesures dans un langage simple. Dès lors, cette nouvelle politique implique que l’on utilise davantage une technique d’audit plutôt que des techniques d’inspection. Cela implique un effort important en terme de formation de notre personnel.

47Si on prend un peu de recul, est-ce qu’on n’a pas l’exemple du passage entre un Etat contrôleur à un Etat « animateur » ? L’AFSCA est-elle dans l’ère du temps ou peut-on dire qu’elle anticipe quelque chose qui va être plus fréquent dans différentes administrations ?

48Je ne sais pas, je ne connais pas l’évolution dans les autres administrations. En tout cas, nous aurons toujours une mission de contrôle, cela doit être très clair. La société n’acceptera pas que le contrôle sur la sécurité alimentaire soit laissé entre les mains du secteur lui-même. Donc, nous aurons toujours une mission de base et primordiale de contrôle et d’inspection. Je pense que le domaine où on évolue le plus, c’est le domaine des systèmes et des techniques utilisées. Pour organiser nos contrôles, nous pouvons faire des évaluations des risques sur base d’un ensemble de données relatives aux activités des secteurs et aux entreprises qui nous permettent de mieux orienter notre effort.

49Il est clair que nous sommes à la recherche d’une bonne complémentarité entre l’action des autorités et l’action des secteurs, sans pour autant confondre les rôles des uns et des autres. Chaque acteur a sa propre responsabilité et reste dans le cadre de ses compétences, ce qui ne nous empêche pas de tenir compte des efforts consentis au niveau des différents secteurs. Parfois, c’est une discussion un peu difficile, mais je pense que le concept de l’autocontrôle fait son chemin. Quand je discute avec mes collègues des douanes, je me rends compte qu’ils connaissent les mêmes discussions. Ce concept n’est pas nouveau et n’a sans doute pas été inventé dans le monde alimentaire, mais il a été largement utilisé ailleurs.

50Quant à savoir comment vont évoluer les administrations, je pense qu’elles seront plus ouvertes, plus accessibles, par exemple, lorsque je suis arrivé au Ministère, téléphoner vers le monde extérieur c’était quelque chose qui ne se faisait pas. Les administrations disposeront d’outils de gestion beaucoup plus modernes, je pense que cela sera l’essentiel de l’évolution.

51Vous avez d’ailleurs utilisé des systèmes de qualité, un Business Process Reengineering (BPR) qui vient de se terminer, il y a donc aussi une grosse machinerie au sens noble.

52Oui, nous n’avons pas encore de système qualité complet au sein de l’agence et pourtant, c’est ce qu’on demande à l’industrie alimentaire. Un de nos objectifs stratégiques dans les années à venir, sera la mise en place d’un vrai système de gestion qualité, de l’audit interne. Nous voudrions pouvoir être en mesure de certifier sur base de normes ISO. Cela ne se fera pas en 15 jours, cela demande un effort soutenu et du temps. Nous essayons de réaliser ces objectifs dans le cadre de la présentation de notre BPR. Il faut là aussi trouver le bon équilibre. J’ai été actif dans le privé pendant plusieurs années et je sais que le système qualité peut tuer la flexibilité de l’entreprise si on ne fait pas attention. Il nous faudra donc à chaque fois bien peser le pour et le contre et trouver des solutions pragmatiques parce qu’il est aussi important d’avoir un certain rendement.

53En fait, il s’agit d’une approche de changement continu. Je dis souvent à mon personnel qu’il ne faut pas penser que dans deux ans lorsque nous aurons réalisé tout ce que nous sommes en train de planifier, le changement sera fini. Dans deux ans, on nous dira que ce qu’on attend de notre organisation n’est plus vraiment la même chose que ce qu’on attendait de vous il y a deux ans. Nous évoluons dans un environnement continuellement changeant, il est important de l’accepter. C’est aussi une grande évolution au niveau des services publics, on est beaucoup plus ouvert aux changements et on accepte le changement comme un élément de notre évolution. Ce qu’on fait c’est une analyse critique des processus. Nous essayons de nous améliorer à l’aide des BPR et des gens de P&O. Cependant, cela reste une évolution continue. Je ne peux pas imaginer que nous allions faire l’exercice pendant deux ans pour ensuite se dire que tout est parfait et qu’on ne change plus rien.

54Vous avez déclaré lors d’une conférence consacrée à la qualité dans le secteur public : « ne soyez pas effrayé par le chaos ». Est-ce une vision du conflit intégrateur ?

55Oui, souvent, nous faisons des plannings, nous voulons mettre en place des nouvelles choses et il y a une partie des gens qui s’affolent, qui demandent de reporter les changements parce que c’est trop difficile à mettre en œuvre ou parce qu’il y a des risques. Si on se laisse trop freiner, on ne fait jamais rien. Lorsque nous avons mis en place notre nouveau plan de contrôle en janvier 2004, ce fut extrêmement chaotique, mais si nous ne l’avions pas fait, nous n’en serions pas là aujourd’hui. Nous avons vécu trois mois chaotiques et puis les choses se sont remises.

56Il faut accepter cela et oser gérer ce changement sinon il n’y a jamais rien qui change.

57Quand on parle de changement, traditionnellement, on parle aussi de résistance au changement. Si on prend le cas des contrôleurs de terrain, avez-vous mis en place des programmes pour éviter cette résistance ? On peut imaginer que ces contrôleurs étaient habitués à certaines routines, à certaines logiques basées sur l’inspection. On passe à un autre modèle, comment cela s’est-il passé ?

58La communication interne a été l’outil le plus important. Début 2004, nous avons commencé avec un nouveau plan de contrôle, c’était un plan unique pour tous les contrôleurs et qui a été perçu comme contraignant par certains contrôleurs. Cela a été extrêmement chaotique lorsque nous l’avons mis en place parce que tout le monde devait changer son mode de travail. Finalement, nous avons essayé de bien communiquer, en « face to face », avec le personnel. On a aussi privilégié le développement d’un réseau intranet. Nous avons également mis en place un réseau d’agents de changement. Nous avons désigné un agent de changement par province et par service. Ces agents de changement ont travaillé en réseau pour avoir un retour de la base. Ces agents ne faisaient pas partie de la ligne hiérarchique mais prenaient part à des réunions ici, ils étaient informés et pouvaient, à leur tour expliquer les changements de l’agence. Cela a été une bonne expérience. Il a fallu veiller à ne pas créer un deuxième réseau qui court-circuiterait la ligne hiérarchique. Là encore, il faut trouver le bon équilibre, mais il y a eu des résistances et il y en a sans doute encore.

59Je pense que la plupart des gens acceptent aujourd’hui la nouvelle façon de travailler. Ce qui fait le plus peur aux gens, c’est le changement continu, qui donne un sentiment d’insécurité, parfois on me dit d’arrêter pendant quelques mois de tout changer parce que les gens ont besoin de « digérer » les changements. Par exemple, en octobre, j’ai fait le tour de toutes les provinces et j’ai constaté – après avoir expliqué ce qu’était l’autocontrôle, l’exception pour les petites entreprises, l’audit, etc. – un « gap » entre ce qui se discute ici et la connaissance des gens sur le terrain. Par conséquent, nous avons mis en place un programme de formation interne pour supprimer ce fossé. Il faut toujours avoir des formations internes pour que le personnel puisse suivre les changements liés à la philosophie d’autocontrôle et les modifications dans le domaine de la réglementation. Nous sommes donc en train de consentir des efforts importants pour mettre au point un programme de formation interne très soutenu qui permettra au personnel de rester à la hauteur.

60Au niveau des relations entre les différentes logiques : monde administratif, scientifique et la consultance. Comment avez-vous vécu cela en tant que manager ? Vous avez dit tout à l’heure par rapport à la consultance que vous annoncez la couleur : « c’est moi le patron ».

61La consultance est importante parce qu’elle apporte parfois à l’organisation une vue ou des idées nouvelles. J’ai par ailleurs moi-même été consultant pendant trois ans et j’ai toujours dit à mes clients qu’ils me payent pour dire ce qu’ils n’osent pas dire eux-mêmes, c’est aussi cela le rôle de la consultance. Ce qui est très important, c’est de faire appel à des consultants externes, cela peut aussi être des consultants « internes » provenant des autres administrations fédérales, pour ICT, pour les BPR. J’ai par exemple, demandé à P&O de travailler dans mon BPR et cela sait bien passé. Pour moi, ce sont également des niveaux de consultances externes pour mon organisation même s’ils appartiennent à la fonction publique fédérale. Ce qui est important, c’est que les solutions qui sont finalement retenues soient portées dans l’organisation. Le risque d’une consultance trop dominante, c’est que les gens subissent les décisions sans y adhérer forcément. J’ai toujours été très sensible à cet aspect, je cherche à ce que les propositions de changement dans le fonctionnement soient soutenues par les membres du personnel. Le rôle des consultants est de faciliter ce processus. Le « core business » et l’expertise restent dans l’organisation et eux, doivent apporter les solutions. Les consultants doivent faciliter le travail grâce à leur méthodologie et leur recul, mais ils se limitent à apporter les outils qui facilitent l’exécution du « core business ». Je pense que c’est la définition d’une bonne consultance.

62Vous parliez de dominance. Peut-on observer le même phénomène au niveau du monde scientifique ?

63Nous avons un comité scientifique dans l’agence qui est composée de scientifiques éminents dans le domaine de la sécurité alimentaire et qui travaillent de manière très indépendante. Je n’assiste jamais aux réunions du comité scientifique. Nous leur soumettons notre programme et le Comité émet des avis, il évalue les risques de notre programme de manière objective et indépendante. Le Comité donne aussi son avis sur notre rapport d’activité et sur des questions auxquelles nous sommes confrontées, etc. Parfois, nous devons répondre aux critiques, mais nous n’avons pas toujours les moyens. Cependant, il est important d’avoir une vérification scientifique et objective de ce que nous faisons.

64Cela correspond plutôt à la science « sécurité alimentaire », mais il y a aussi la science « management public » et tout ce qui nous viens plutôt via le mode de la consultance. Je pense que toutes ces sources sont importantes, la critique du monde scientifique renforce à terme notre fonctionnement. On prend cela en compte et on essaye d’évoluer selon l’état des connaissances.

65Comment voyez-vous la propre évolution de l’AFSCA et de quelle manière vous y préparez-vous ?

66Nous avons un business plan qui porte sur une période de cinq ans, jusque à la fin de la décennie (2008-2009). À ce moment-là, je pense que l’AFSCA devrait être une organisation qui a un système qualité, une certification externe ; un peu moins de personnel qu’aujourd’hui, c’est prévu dans le business plan ; une réputation d’autorité publique fiable et une reconnaissance internationale, c’est important pour notre pays. Je pense que nous sommes capables de le faire et nous sommes d’ailleurs en train de tenter de réaliser ces objectifs. Pour le reste, l’AFSCA va évoluer dans le contexte de la fonction publique en Belgique. Je pense que nous suivrons les grandes mouvances qui vont être mises en place dans la fonction publique. Nous n’avons nullement l’intention de devenir une organisation atypique. Ainsi, par exemple, en matière de politique du personnel, nous sommes liées à la politique du personnel de l’administration fédérale.

67En Belgique, la seule incertitude, c’est le contexte institutionnel...