Navigazione – Mappa del sito

HomeNumeri30teoria e ricercaProduzione snella e relazioni sin...

teoria e ricerca

Produzione snella e relazioni sindacali: le esperienze Fiat di Melfi e Rover di Swindon

Vincenzo Fortunato
p. 73-99

Testo integrale

Premessa

1Questo articolo si propone di entrare nel merito dei cambiamenti che stanno interessando a livello internazionale il movimento operaio e, più in generale, le relazioni sindacali all’interno delle grandi tendenze nelle trasformazioni sociali, economiche e politiche legate all’introduzione di nuove forme di organizzazione del lavoro e della produzione. Lo faremo presentando i principali risultati di una ricerca condotta su due fabbriche operanti nel settore dell’auto in Italia e Gran Bretagna: la Fiat-Sata di Melfi e lo stabilimento Rover Carrozzerie e Presse di Swindon.

2A partire dall’inizio degli anni ’80, importanti sviluppi hanno interessato il settore dell’industria automobilistica a livello internazionale. Oggi, infatti, stiamo vivendo una situazione di grande trasformazione dell’organizzazione del lavoro e della produzione, in particolare, si tratta di nuove forme di organizzazione della produzione legate ad un rapporto nuovo e caratterizzate da un peso diverso tra lavoro e tecnologia. Le realtà industriali tendono ad attuare un processo di organizzazione che non guarda più solo l’introduzione di nuove tecnologie bensì la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi del lavoro umano.

3Dalla fine degli anni ’80 è stata messa in discussione la convinzione che l’automazione dei processi produttivi rappresentasse la soluzione migliore per raggiungere un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti internazionali. Le performance delle industrie automobilistiche giapponesi, basate su un modello di produzione flessibile di tipo «lean» hanno portato al superamento della cosiddetta «fabbrica ad alta automazione» ed alla adozione di un nuovo paradigma organizzativo, la «fabbrica integrata», che costituisce un cambiamento dei presupposti sociali ed organizzativi sui quali si fondava il modello precedente: una diversa combinazione tra lavoro e tecnologia; appiattimento dei livelli gerarchici; maggiore partecipazione dei lavoratori; formazione; nuova visione dei rapporti tra management aziendale e sindacato.

  • 1 Pur riconoscendo nella lean production il paradigma di riferimento per la grande impresa, oggetto d (...)

4La diffusione della lean production all’interno delle grandi imprese1 nel settore dell’auto ed il forte livello di partecipazione e coinvolgimento individuale su cui essa si basa, introducono grandi trasformazioni nella rappresentanza collettiva dei lavoratori. Il sindacato, infatti, sta vivendo oggi una fase di notevole trasformazione rispetto alle esperienze precedenti assumendo caratteristiche strutturali nuove, da organismo di tipo «conflittuale» (contrapposto sia al potere imprenditoriale che a quello governativo) a «sindacato partecipativo». Tali caratteristiche sembrano essere strettamente legate ai cambiamenti nella composizione quantitativa e qualitativa della forza lavoro, ai metodi impiegati dalle diverse organizzazioni per il raggiungimento dei propri obiettivi (Della Rocca, 1998) e, più in generale, ai mutamenti nell’organizzazione del lavoro e della produzione.

5Secondo alcuni studiosi la partecipazione individuale o di gruppo dei lavoratori costituisce un elemento indispensabile della produzione snella, non altrettanto sembra esserlo la partecipazione collettiva sindacale (Womack et al., 1990). Per altri, invece, la produzione snella richiederebbe una forte complementarità della partecipazione individuale e di quella collettiva, ovvero di buone relazioni industriali e di innovativa o strategica gestione delle risorse umane (Kochan et al., 1997).

6L’obiettivo che ci siamo proposti di verificare in questo lavoro riguarda il rapporto tra le nuove forme di organizzazione di tipo «lean», il contesto specifico green-field e brown-field delle due fabbriche, la presenza e la natura delle organizzazioni sindacali. Partendo dalla letteratura sul tema si è cercato di analizzare il rapporto tra produzione snella e partecipazione collettiva sindacale. Si è cercato inoltre di verificare se effettivamente la partecipazione collettiva sindacale tende a svilupparsi meglio e preferibilmente in un ambiente green-field di relazioni industriali, come quello della Sata di Melfi, cioè privo di tradizioni industriali e sindacali sul territorio, oppure, come sostengono altri (Kochan, Lansbury e Macduffie, 1997) la partecipazione può essere adottata anche in realtà come lo stabilimento Rover Carrozzerie e Presse di Swindon, che si caratterizza come brown-field per la lunga tradizione industriale e red-field per la presenza di un forte movimento operaio presente all’interno dello stabilimento.

7Alla luce del dibattito teorico ci siamo proposti di dimostrare come la lean production e la partecipazione individuale e sindacale tendono a svilupparsi non solo in situazioni di assenza o di relativamente recente formazione del sindacato in azienda, come appunto alla Sata di Melfi, ma anche in situazioni di tradizionali relazioni antagoniste tra sindacato e management, come alla Rover di Swindon.

La rappresentanza dei lavoratori nella lean production

8Per capire la natura e la portata delle trasformazioni è estremamente interessante quanto afferma Geary (1995, 370) secondo il quale nella fabbrica lean la direzione aziendale cercherà di conquistare «the hearts and minds» dei lavoratori utilizzando tecniche più o meno sofisticate di Human Resource Management (hrm) (Storey, 1992) per incentivare e motivare adeguatamente la forza lavoro. Questi incentivi sono direttamente collegati alla fragilità della fabbrica lean, il cui corretto funzionamento dipende in larga misura dal ruolo dei lavoratori che garantiscono la produzione in un sistema basato su principi quali: just in time, piccoli lotti produttivi, sostituzione rapida degli stampi, autocertificazione della qualità, flessibilità del mix di prodotto. Infatti, piuttosto che utilizzare magazzini e scorte per proteggere il processo produttivo da eventuali fermate o arresti delle linee, la lean production elimina le scorte (zero stock) rendendo i problemi immediatamente visibili ma, allo stesso tempo, fa affidamento in maniera quasi esclusiva sulla centralità del lavoro operaio al fine di ridurre al minimo gli effetti disgreganti del sistema. In altre parole, la lean production è fragile poiché la sua vulnerabilità aumenta qualora i lavoratori non prestano attenzione e risolvono i problemi che, nella nuova organizzazione del lavoro in fabbrica, sono chiamati a gestire in prima persona.

9La crescita del coinvolgimento individuale ha quindi importanti conseguenze in merito ai mutamenti nelle forme di resistenza dei lavoratori. In particolare, viene meno la logica della contrapposizione pura e semplice espressa tradizionalmente dallo sciopero, e dal sindacato industriale, mentre tendono a manifestarsi nuove e più «strategiche» forme di resistenza operaia che traggono spunto proprio dalle contraddizioni espresse dal nuovo paradigma organizzativo della lean production. Nella fabbrica snella lo sciopero, come strumento tradizionale di rivendicazione, è percepito dai lavoratori solo come ultima istanza, si ricorre allo sciopero solo quando tutti gli altri strumenti predisposti per la risoluzione delle controversie non abbiano prodotto l’esito desiderato. Pertanto, nel nuovo modello di fabbrica scompaiono quasi del tutto forme tradizionali di resistenza quali lo sciopero, il rallentamento nello svolgimento delle proprie mansioni, ecc., mentre si affermano pratiche di resistenza legate alle caratteristiche stesse del nuovo modello quali, ad esempio, il mancato coinvolgimento nelle attività di miglioramento continuo del prodotto e del processo produttivo, l’inversione del controllo, l’assenteismo.

  • 2 Nel suo studio sul coinvolgimento del sindacato nei programmi partecipativi (condotto su 81 unità p (...)

10In un sistema siffatto, i rischi per il sindacato derivano dal fatto che la «fragilità» del sistema può occultare la linea di confine che separa gli interessi del management da quelli dei lavoratori. In particolare, come evidenzia Macduffie (1995) se il management intensifica i propri sforzi per motivare e coinvolgere attivamente i lavoratori, allora la direzione aziendale diventerà ben più che un semplice concorrente per il sindacato nell’influenzare e nell’assicurarsi la lealtà dei lavoratori. In secondo luogo, se il management, per assicurare il corretto funzionamento della produzione, concede direttamente e volontariamente ai lavoratori alcune delle cose che sono state tradizionalmente ottenute tramite il sindacato, allora la logica della rappresentanza collettiva potrebbe essere sicuramente indebolita. Infine, quanto più la direzione aziendale coinvolge i lavoratori e/o i loro rappresentanti nei processi decisionali, tanto più sarà difficile per loro intraprendere delle azioni che possano in qualche modo danneggiare l’azienda o pregiudicarne la competitività. Sulla base di queste considerazioni, percependone i potenziali rischi, i sindacati hanno spesso cercato di opporsi all’introduzione di programmi di partnership intrapresi dal management2.

11Tuttavia, se da un lato l’introduzione della lean production pone dei seri rischi all’azione sindacale, dall’altro essa sembra offrire nuovi spazi e nuove potenzialità per la rappresentanza collettiva dei lavoratori all’interno delle fabbriche. Innanzitutto, un sistema siffatto, vale a dire strettamente interdipendente nelle sue componenti essenziali, in cui la logica della prevenzione è fondamentale, può accrescere il potere del sindacato. Gli stessi Womack, Jones, e Ross (1990) nel loro libro affermano che «produrre senza scorte è come lavorare senza rete di protezione». In un sistema produttivo che si basa sul principio del just in time e, quindi, sull’assenza di scorte di magazzino, il sindacato può facilmente infliggere seri danni all’azienda attraverso l’azione organizzata e mirata di fermi delle linee produttive, di scioperi, oppure attraverso la semplice minaccia dello sciopero per aumentare il proprio potere contrattuale.

  • 3 In particolare, Coriat evidenzia come, a partire dal 1962, anno in cui il sistema kanban viene este (...)

12Da questo punto di vista, la fragilità del sistema aprirebbe quindi nuovi spazi di relazioni maggiormente consensuali o partecipative tra management e sindacato all’interno dei luoghi di lavoro, con il management alla ricerca di un partner affidabile (Streeck, 1987), di un sindacato che svolga il ruolo di «cinghia di trasmissione delle politiche e delle strategie aziendali e che tenga sotto controllo i propri iscritti» (Dandford, 2000). Secondo Coriat (1991) sarebbe proprio l’introduzione del metodo kanban, cioè del sistema che regola gli approvvigionamenti di parti e materiali nel sistema just in time, a richiedere una profonda ridefinizione dell’organizzazione sindacale secondo un’ottica maggiormente partecipativa e l’istituzione di un complesso sistema di contropartite che regolano le relazioni industriali3.

13Diversamente, Stewart et al. (2000) sottolineano la forza del sindacato e la posizione di vantaggio rispetto al management, all’interno della fabbrica, nella gestione vis a vis delle informazioni e delle conoscenze, rilanciando la logica della «disputa costruttiva» per salvaguardare e tutelare gli interessi dei lavoratori.

14Secondo Macduffie (1995), un ulteriore spazio per il sindacato deriva dal fatto che, anche a fronte di relazioni dirette tra management e lavoratori, questo non necessariamente esaurisce il campo d’azione del sindacato, data la natura differente dell’agenda e delle priorità di ambo le parti. Ad esempio, sul fronte della contrattazione collettiva, i sindacati possono sempre cercare di ottenere salari più alti e maggiori benefici per i lavoratori della categoria. Altri aspetti importanti riguardano le richieste qualitative attinenti al miglioramento delle condizioni di lavoro, con particolare attenzione alla salute ed alla sicurezza sul luogo di produzione, all’ergonomia delle postazioni, alla gestione dei tempi e degli straordinari e, soprattutto, allo stress psicofisico legato all’intensificazione dei ritmi di lavoro direttamente riconducibile alla nuova organizzazione del lavoro e della produzione. Su questi temi, come nota Macduffie (1995) le probabilità di successo del sindacato sembrano essere notevolmente maggiori in virtù della stretta connessione esistente nella lean production tra performance economica aziendale e condizione (fisica e morale) del lavoratore.

  • 4 Il sindacalismo d’impresa è uno dei caratteri distintivi del sistema giapponese di relazioni indust (...)

15Un aspetto direttamente riconducibile al rapporto tra lean production e rappresentanza collettiva dei lavoratori è la spinta, sulla scia del modello giapponese, verso forme di sindacalismo d’impresa4, caratterizzate da un forte livello di integrazione all’interno dell’azienda e da una spiccata attitudine alla cooperazione. Nella lean production i confini delle conoscenze e delle abilità dei lavoratori sono differenti rispetto alla produzione di massa o a quella artigianale, rendendo più complessa la rappresentanza dei lavoratori e, allo stesso tempo, l’organizzazione dell’intera struttura sindacale. Nonostante i lavori e le mansioni siano strettamente definiti, nella fabbrica lean i lavoratori si spostano da una mansione all’altra secondo il principio della rotazione, spesso da un lavoro all’altro, acquisendo sempre nuove competenze e abilità (multiskilling) e lavorando secondo la logica del problem-solving. In questo modo, l’acquisizione e la diffusione delle conoscenze tra i lavoratori ricompone molte delle tradizionali divisioni (demarcation of jobs), ad esempio, tra lavoratori addetti alla produzione e lavoratori specializzati, oppure tra lavoratori, ingegneri e manager.

16L’offuscamento di questi confini rende critica la sussistenza dei sindacati di mestiere (ancora oggi diffusi nei Paesi anglosassoni) e maggiormente problematica quella dei sindacati organizzati su base industriale. Inoltre, si ha la trasformazione dei lavoratori non specializzati in lavoratori specializzati, in parte legittimando la conoscenza che tali lavoratori hanno sempre avuto e, in parte, sviluppando un mix di conoscenze sia specifiche a ciascuna impresa sia generali, quali ad esempio la tecnica del problem-solving.

17Come rileva Coriat (1991, 83-84), una spinta ulteriore verso il sindacalismo d’impresa deriverebbe, inoltre, dall’adozione del metodo kanban la cui

invenzione e introduzione sono coestensive e contemporanee ad un fondamentale cambiamento nella struttura e nella composizione del sindacalismo. Dal sindacalismo d’industria, caratterizzato da una tradizione e una volontà di scontro aperto con i datori di lavoro ed i loro rappresentanti, al sindacalismo d’impresa caratterizzato da forme sempre più accentuate di concertazione e cooperazione con il management aziendale.

18Sembrerebbe, pertanto, che la logica della lean production spinga nella direzione di un modello «aziendale», più decentrato, della rappresentanza dei lavoratori sia per la natura delle sue caratteristiche produttive sia in quanto modello che meglio si presta ad organizzare le conoscenze specifiche e proprie a ciascuna impresa. Da ciò derivano conseguenze importanti per i sindacati a livello nazionale la cui forza ed efficacia verrebbero messe seriamente in discussione.

19Tale analisi, unitamente alla considerazione che esistono diversi tipi di produzione snella (Kochan et al., 1997; Negrelli, 2000) e di modelli di relazioni industriali e di gestione delle risorse umane, solleva importanti interrogativi sullo sviluppo futuro delle relazioni sindacali nel settore dell’automobile a livello mondiale. In particolare quale tipo di sindacato e di relazioni industriali tenderanno ad affermarsi in Europa e, nel nostro caso specifico, nei due Paesi da noi analizzati, dal momento che il modello di sindacalismo aziendale giapponese è ancora meno esportabile del modello classico «toyotista» di lean production. Se, come dimostra Katz (1993), si ha una tendenza graduale verso il decentramento della contrattazione collettiva e delle relazioni industriali, unitamente alla crescente valorizzazione della gestione individuale delle risorse umane (Negrelli e Treu, 1995), quanto decentramento sono in grado di sopportare i sistemi dell’Europa continentale, tradizionalmente più centralizzati di quelli anglosassoni? Infine, quale sarà il livello di complementarità che tenderà a prevalere tra le relazioni industriali e la gestione delle risorse umane?

L’influenza del contesto sui sistemi di produzione snella: i casi Fiat e Rover

20Il lavoro di ricerca sui due stabilimenti Fiat-Sata e Rover Carrozzerie e Presse ha riguardato due contesti profondamente differenti che si caratterizzano non solo per la localizzazione in Paesi e, quindi, sistemi di relazioni industriali diversi, ma anche per rapporti sociali interni in apparenza contrapposti e che, semplificando, sono stati definiti di green-field (Sata di Melfi), per l’assenza di tradizioni di industrializzazione e di presenza sindacale, e di brown-field (Rover Carrozzerie e Presse), per la lunga tradizione industriale e per la presenza di un forte movimento operaio all’interno dello stabilimento.

21Partendo dall’analisi dei contesti locali esterni, i due casi da noi studiati si caratterizzano per la presenza di fattori economici, sociali e culturali, profondamente differenti. Un primo dato si riferisce alla diversità nel mercato del lavoro. Nel caso della Fiat-Sata, i dati forniti dall’Ufficio regionale del Lavoro indicano un numero di iscritti alla liste di collocamento superiore alle 88.000 unità (il 37,8% sul totale dei lavoratori attivi). Tra questi, la maggioranza (64,5%) erano giovani di età inferiore ai 29 anni, di cui solo il 45% erano uomini. Il dato per la provincia di Potenza era del 70,6%, mentre le persone in cerca di prima occupazione corrispondevano al 32%. Si ha, quindi, ampia disponibilità di giovani, uomini e donne, mediamente scolarizzati, in cerca di occupazione. Decisamente diverso è, invece, il quadro offerto dall’analisi dei dati sull’andamento del mercato del lavoro nell’area Swindon. Infatti, il tasso di disoccupazione dell’area britannica continua ad essere inferiore a quello della regione ed alla media nazionale con un valore medio pari al 2,5%, fino a raggiungere la punta minima, ad ottobre del 1999, del 1,9%. Un dato importante è rappresentato, inoltre, dalla crescita significativa delle donne nel mercato del lavoro locale. Infatti, la percentuale delle donne sul totale della forza lavoro è cresciuta dal 42,7% del 1991 al 46% del 1999. Rispetto al 1996, il 1999 ha fatto registrare un incremento positivo di 2.160 nuovi posti di lavoro, il 92% dei quali nel settore dei servizi ma con una crescita significativa anche nei settori delle costruzioni, dei trasporti, della distribuzione, ai quali si accompagna la sostanziale tenuta del settore manifatturiero e del settore credito-assicurazioni.

22La localizzazione in due ambienti diversi, l’uno green-field e l’altro brown-field, riflette inoltre differenze sostanziali in merito al grado di sviluppo industriale ed al radicamento della tradizione sindacale sul territorio. L’area di Melfi e, più in generale, tutta la regione, si caratterizza per una sovrapposizione dei «lasciti della tradizione contadina con gli effetti di una modernizzazione che è passata più attraverso la diffusione di modelli imitativi che non attraverso i progressi dell’economia locale» (Svimez, 1993, 148). A fronte di una preoccupante assenza di infrastrutture di trasporto, idriche ed energetiche, le ragioni principali alla base della decisione di investire nell’area di Melfi sono sostanzialmente riconducibili, da una parte, alle aspettative di agevolazioni e finanziamenti statali, dall’altra, alla presenza nell’area potentina di livelli elevati d’istruzione superiori alla media nazionale (Svimez, 1993) ed alla attraente realtà di assenza di cultura sindacale industriale. L’assenza di una cultura industriale e sindacale pregressa rende i nuovi lavoratori più flessibili e malleabili, più facilmente adattabili alle esigenze del nuovo modello organizzativo del lavoro in fabbrica e, allo stesso tempo, li rende più «docili» alle richieste dell’azienda, una condizione difficilmente realizzabile in altri stabilimenti brown e red field del Gruppo torinese.

23Il punto di partenza delle relazioni sindacali è rappresentato dall’accordo del giugno 1993 con il quale viene costituita la Sata, vale a dire la nuova società creata dalla Fiat ad hoc per lo stabilimento di Melfi. Pur essendo interamente controllata dalla Fiat, la costituzione di una nuova società consente di «evadere» gli accordi contrattuali ed i meccanismi retributivi vigenti negli altri stabilimenti del Gruppo e, quindi, di stipulare un nuovo contratto sindacale che verrà successivamente esteso anche alle aziende di fornitura del Consorzio (acm) che operano nell’ambito della fornitura.

24L’area di Swindon rappresenta, invece, una delle realtà più industrializzate del Regno Unito, con un’alta concentrazione di insediamenti produttivi. In Swindon operano circa 5.700 unità locali, con oltre 104.000 lavoratori impiegati. La tipologia prevalente (circa il 94%) è rappresentata da piccole imprese con meno di 50 dipendenti per un totale di circa 31.800 lavoratori. Le grandi imprese, con oltre 300 dipendenti, rappresentano, invece, lo 0,9% del totale complessivo ed impiegano circa 38.000 lavoratori. Alle imprese locali-nazionali si aggiungono 120 imprese straniere (il 2% del totale), prevalentemente a capitale statunitense (il 45%), il 35% provenienti da altri Paesi europei, e una quota più esigua di imprese provenienti dai Paesi asiatici, soprattutto dal Giappone. Circa i 2/3 delle imprese a capitale straniero appartengono al settore manifatturiero (operanti soprattutto nei settori dell’informatica, della tecnologia aerospaziale, dell’ingegneria elettronica, degli strumenti di precisione) e rappresentano il 60% dell’occupazione complessiva nell’intero settore nell’area di Swindon.

25All’elevato sviluppo industriale si accompagna anche una solida tradizione sindacale nel settore industriale. Rispetto alla Sata di Melfi, lo stabilimento di Swindon si caratterizza per la forte propensione all’attività di contrattazione (legata alle caratteristiche del sistema britannico di relazioni industriali che attribuisce agli shop-steward un ruolo chiave in questa fase), unitamente ad un tasso di sindacalizzazione all’interno della fabbrica che supera il 90% dei lavoratori, iscritti soprattutto alle due organizzazioni più rappresentative: il tgwu e l’aeeu. La situazione è rimasta tale anche in seguito alle profonde trasformazioni nell’ambiente economico esterno ed al clima politico nazionale avverso al sindacato che si sono venute a determinare a partire dai primi anni ’80. In particolare, i cambiamenti sono stati numerosi e radicali: la città che un tempo era famosa per essere il fulcro dell’industria ferroviaria a livello nazionale, ha conosciuto la massiccia invasione delle nuove industrie specializzate nei settori dell’elettronica, delle nuove tecnologie informatiche, oltre alla crescita esponenziale dei servizi finanziari e della distribuzione, settori questi tradizionalmente più difficili da organizzare e caratterizzati da un approccio del management molto spesso orientato alla gestione diretta delle relazioni con i lavoratori ed alla marginalizzazione del sindacato.

26Queste trasformazioni a livello locale, unite al massiccio tentativo dei vecchi governi conservatori di ridurre il potere del sindacato, hanno sostanzialmente indebolito il movimento sindacale, ma in misura molto minore rispetto ad altre realtà inglesi, contribuendo a caratterizzare la «tipicità» dell’area di Swindon (Rose, 1996) in cui il sindacato ha continuato a giocare un ruolo importante nonostante la significativa riduzione delle imprese nei settori tradizionali. Nel caso della Rover, appare comunque evidente come lo spettro della crisi nella membership ed il clima politico avverso al sindacato, unitamente al desiderio di contribuire al rilancio ed al successo dell’azienda sul mercato nazionale e internazionale, abbiano influito pesantemente sulla decisione di cooperare con il management nel processo di ristrutturazione aziendale e nella definizione del modello di relazioni partecipative.

27Nonostante tali differenze nei contesti locali esterni, è possibile riscontrare elementi comuni nel modo in cui la lean production è effettivamente realizzata nei due stabilimenti in Italia e in Gran Bretagna. A tal fine abbiamo considerato due aspetti principali:

  1. l’organizzazione degli impianti e della produzione

  2. l’organizzazione del lavoro

  • 5 La Fiat ha già costruito a Pune, in India, il primo stabilimento ispirato ai principi della Fabbric (...)

281. A Melfi, la costruzione di uno stabilimento ex novo assicura, fin dall’inizio, un layout degli spazi e degli impianti ottimale, senza vincoli, tale da garantire i flussi interni tra le quattro Unità operative e, all’interno delle singole Unità, fra le varie Ute (Unità tecnologiche elementari) dando vita al principio del cosiddetto flusso teso con indotto comprensoriale di 23 fornitori di prima fascia nell’area limitrofa allo stabilimento e sistema di just in time. A differenza degli stabilimenti storici della Fiat, la localizzazione in un ambiante green-field rende più facile combinare gli elementi innovativi che sono alla base del nuovo modello, senza dover sottostare a compromessi e vincoli di carattere burocratico o derivanti dall’innesto di elementi innovativi in strutture tradizionali. La nuova fabbrica è progettata e costruita su misura per il just-in-time, nasce già secondo una strategia ed una logica spinta di outsourcing che guida i nuovi impianti e le nuove strutture organizzative e manageriali e rappresenta il punto di partenza per ulteriori sperimentazioni che vanno nella direzione di quella che viene oramai definita come «Fabbrica Modulare»5.

29Lo studio della Rover Carrozzerie e Presse di Swindon, pur evidenziando maggiori difficoltà e ostacoli nell’adattamento della produzione snella in un contesto di tipo brown-field, conduce a risultati analoghi. Il cammino verso l’implementazione del nuovo modello «lean» non è lineare come nel caso della Fiat a Melfi, ma si realizza attraverso un complesso e graduale processo di ristrutturazione organizzativa che ha origine dalla collaborazione con la casa automobilistica giapponese Honda, iniziata nel 1979. È soprattutto a partire dalla seconda metà degli anni ’80 che sono state avviate tutta una serie di iniziative finalizzate al miglioramento della qualità, alla ricerca del consenso e del coinvolgimento dei lavoratori all’interno delle fabbriche, una nuova attenzione alla partnership ed alle tecniche di gestione manageriale. In particolare, la ristrutturazione organizzativa rappresenta la risposta del Gruppo Rover alle pressioni interne ed esterne in un periodo di estrema turbolenza per l’industria automobilistica inglese, poco competitiva a livello internazionale e non in grado di fronteggiare la crisi economica e la crescente penetrazione da parte delle imprese concorrenti straniere. I motivi erano sostanzialmente riconducibili alle politiche manageriali obsolete in materia di investimenti, marketing, logistica, unitamente all’adozione di uno stile di relazioni industriali avverso al sindacato, che contribuiva ad alimentare le tensioni con un elevato numero di scioperi non ufficiali e di assenteismo all’interno delle fabbriche.

30Rispetto alla Fiat-Sata di Melfi, l’introduzione e la sperimentazione all’interno della fabbrica di Swindon dei principi alla base del modello giapponese di organizzazione del lavoro e della produzione: lavoro in team, circoli di qualità, riduzione dei livelli gerarchici, richiede più tempo ed incontra maggiori resistenze, legate soprattutto alla logistica dello stabilimento. A Swindon è stato adottato un sistema di just in time simile a quello delle corrispondenti Unità operative della Sata di Melfi. In particolare, all’interno della fabbrica di Swindon esiste un sistema just-in-time esterno per le consegne dei pannelli alle altre fabbriche del Gruppo (Longbridge e Solihull, presso Birmingham, e Cowley, vicino Oxford) e una soluzione di tipo tradizionale, cioè con magazzini, ingombri di carrelli e semilavorati, per la gestione dei materiali da parte dei fornitori, così come avviene per lo stoccaggio dei «coils» presso l’Unità di Stampaggio della Sata.

31Ma le difficoltà principali sembrano riguardare soprattutto le conseguenze «umane» della riorganizzazione e l’impatto sociale all’esterno della realtà di fabbrica. Infatti, i processi di ristrutturazione e riorganizzazione dello stabilimento, che accompagnano l’introduzione della fabbrica snella, sono stati interpretati come perdita della vecchia identità professionale degli operai, specialmente da parte dei lavoratori specializzati addetti al design ed alla fabbricazione degli stampi (tool-room) che, progressivamente, sono stati costretti a lasciare il posto di lavoro o ad abbandonare la loro funzione originaria per trasformarsi in semplici manutentori. A ciò si deve aggiungere la considerazione del progressivo impoverimento del patrimonio produttivo tradizionale, ed il distacco progressivo della fabbrica dalla città e dal contesto locale. Questa ipotesi trova sostegno anche nella strategia aziendale di ricambio manageriale del gruppo locale con top manager e dirigenti bmw provenienti dalla Germania.

 

322. L’analisi dell’organizzazione del lavoro all’interno delle due fabbriche rivela che ci sono molti elementi comuni e alcune differenze. In particolare, l’organizzazione del lavoro per «isole produttive» adottata alla Rover di Swindon sembra molto simile a quella delle Ute dello stabilimento Fiat-Sata di Melfi. La riduzione dei livelli gerarchici è uguale, pur se con delle specificità. Il team è composto, infatti, da un responsabile (capo-Ute e team leader) che in Rover è un associato, cioè un lavoratore eletto dai membri del gruppo di lavoro, mentre in Fiat è un membro del management aziendale; da un team expert operaio – il conduttore di processo integrato (cpi) in Fiat, l’associato addetto allo sviluppo del team in Rover – e dal gruppo di operai o associati. Come nel caso delle Ute il gruppo interagisce poi con altre figure, quali il tecnologo, l’esperto della qualità e il programmatore. A differenza di Melfi però, a Swindon la responsabilità dei gruppi è stata affidata ai Team manager che, per problemi legati ad una cultura ancora tradizionale, non sembrano essere in grado di svolgere i nuovi e più complessi compiti che vanno dal controllo della produzione alla gestione delle risorse umane.

33Anche il numero dei membri che compongono il team di lavoro è simile nei due casi. In Rover, ad esempio, il team è composto da un minimo di 12 ad un massimo di 18 associati e si caratterizza per un elevato livello di autonomia gestionale e operativa (self-autonomous team). In Fiat, se consideriamo le corrispondenti Unità (Stampaggio e Lastratura), il numero dei componenti il team varia dalle 12 unità delle Ute più piccole dell’Unità di Stampaggio alle 50 nella Ute più numerosa della Lastratura. La logica prevalente nel team di Ute è quella del problem solving, dell’auto-attivazione dei lavoratori e dell’apprendimento continuo nello svolgimento del processo produttivo. Rispetto ai team della Rover di Swindon, in Fiat si riscontra però un livello minore di autonomia nello svolgimento dei compiti ad essi affidati (nel caso della Sata di Melfi non è possibile parlare di team autogestiti) e si riscontra un maggiore controllo esercitato dal management, presente all’interno del team attraverso la figura del responsabile di Ute.

34All’interno della fabbrica Rover, l’inserimento della nuova organizzazione del lavoro per gruppi in uno stabilimento tradizionale ha comportato inoltre atteggiamenti di prudenza se non di diffidenza da parte del «middle» e «line» management rispetto ad alcuni principi basilari della produzione snella quali, ad esempio, quelli della rotazione, della polivalenza e della multifunzionalità dei lavoratori. Tali atteggiamenti sono legati in particolare al timore di perdere parte dei poteri di comando e controllo tradizionalmente loro attribuiti nell’organizzazione tayloristica del lavoro. Questo atteggiamento di diffidenza da parte del «middle» e «line» management si riscontra, in parte, anche a Melfi, soprattutto nei casi di persone provenienti da altri stabilimenti del Gruppo Fiat che sono subentrate successivamente alla fase di avvio e, come tali, non sono state appositamente formate per interagire efficacemente in un ambiente di lavoro nuovo che richiede maggiore flessibilità e un grado di «apertura» sicuramente maggiore rispetto a quello della fabbrica tradizionale.

35La produzione snella e le relazioni di lavoro tendono quindi a combinarsi insieme in modo sostanzialmente simile nei due contesti territoriali di Melfi (green-field) e di Swindon (brown-field) e tendono a procedere secondo compromessi riguardo alla evoluzione tecnologica, organizzativa e sociale. La localizzazione in contesti differenti non sembra, comunque, produrre differenze sostanziali nell’organizzazione del lavoro e della produzione nei due casi esaminati.

36Dal punto di vista delle relazioni sindacali si nota, invece, come pur essendo entrambi due modelli di partecipazione perfettamente congrui alle rispettive forme di organizzazione del lavoro e della produzione di tipo lean, tali modelli presentano caratteristiche profondamente differenti. In questo caso, la localizzazione in contesti ed in sistemi di relazioni industriali differenti assume un’importanza fondamentale.

Le relazioni sindacali nei due stabilimenti

37Il sistema di relazioni industriali alla Sata di Melfi si fonda sull’accordo dell’11 giugno 1993, un accordo siglato senza i lavoratori all’interno della fabbrica e, soprattutto, ancor prima della nascita del sindacato. La formazione del sindacato, intesa come reclutamento di iscritti, ricerca di figure carismatiche e costituzione delle rappresentanze aziendali (RSU), avviene infatti solo negli anni successivi e non sempre senza problemi. In particolare, dalle interviste effettuate ai lavoratori Fiat e ai delegati sindacali emerge con chiarezza la difficoltà del sindacato ad affermarsi, sia nella ricerca di lavoratori disposti ad iscriversi sia di persone disponibili ad impegnarsi in prima persona in qualità di rappresentanti sindacali.

38Il sistema di relazioni industriali della Fiat-Sata, esteso successivamente anche alle imprese dell’indotto, si configura come un modello partecipativo basato sul funzionamento di 15 commissioni paritetiche che affrontano temi diversi tradizionalmente oggetto di contrattazione collettiva. Come evidenzia Negrelli:

Questo sistema di commissioni non è sostitutivo di una contrattazione collettiva, che mantiene il suo spazio formale, ma orienta comunque le relazioni industriali più verso la logica della «prevenzione», perfettamente adeguata al nuovo sistema di produzione snella, da un lato; e verso una valorizzazione delle attività consultative, propositive e informali rispetto a quelle più contrattuali e formalizzate (2000, 45).

39Occorre comunque sottolineare che la crescita del modello partecipativo di relazioni industriali, creato su misura per lo stabilimento di Melfi, si inserisce pur sempre all’interno di un contesto nazionale di relazioni sindacali in cui prevale la fase contrattuale formale, a livello centrale di contratto collettivo nazionale, accanto a quelle consultative e informali, a livello locale aziendale. La struttura del sindacato si sviluppa quindi sulla base e sull’esperienza della realtà italiana caratterizzata dal modello di sindacalismo industriale e territoriale, ma in realtà, come vedremo più avanti, le strategie del sindacato risentono in maniera determinante del clima di co-responsabilità che scaturisce dalla vicinanza con il management all’interno dell’azienda. In relazione all’esperienza italiana, Regini parla di micro-concertazione e di cooperazione di fatto tra management e sindacato basata sul

riconoscimento pragmatico, da parte sindacale, delle esigenze delle imprese di ristrutturarsi per far fronte alla crescente instabilità dei mercati, e dall’altro lato sulla convenienza del management a utilizzare le istituzioni di relazioni industriali esistenti anziché a eliminarle (1991, 211).

40Il collegamento al modello nazionale di relazioni industriali si riflette anche nella scelta e nelle modalità di selezione dei delegati sindacali. Il reclutamento dei nuovi rappresentanti sindacali avviene infatti sia dall’interno dello stabilimento (delegati eletti dai lavoratori) che dall’esterno (nominati dal sindacato territoriale). Questo rende di fatto difficile la creazione di un vero e proprio sindacato aziendale (sul modello del sindacato d’impresa giapponese) e contribuisce a mantenere quel pluralismo sindacale tipico del nostro Paese. Gli orientamenti del nuovo sistema di relazioni industriali tendono comunque a favorire soprattutto quelle organizzazioni sindacali che accettano di confrontarsi con il modello partecipativo proposto (Fim-Cisl, Uilm-Uil, Fismic, Ugl), mentre penalizzano gli altri sindacati (Fiom-Cgil) che manifestano la loro opposizione.

41Si può dunque osservare che fin dall’inizio il modello produttivo lean e le relative strategie manageriali sembrano influenzare e plasmare il nuovo modello di relazioni industriali e con esso anche alcune strategie sindacali. Nel caso di Melfi, la realtà green field non si sviluppa in senso anti-union, anzi la sindacalizzazione raggiunge un livello superiore al 30%, una percentuale di gran lunga superiore a quella registrata a Mirafiori e in molti stabilimenti storici del Gruppo Fiat, ma tende a selezionare soprattutto quelle forme e strategie sindacali che meglio si prestano al nuovo sistema produttivo. A tal fine, è interessante notare come sia stato proprio il management Fiat a creare il sindacato «esterno» partendo dall’esperienza interna alla fabbrica. Infatti, gli attuali Segretari territoriali delle principali organizzazioni sindacali (Fim, Fiom, e Uilm) sono tutti ex dipendenti della Sata che dopo anni di lavoro e di esperienza maturata come delegati all’interno della fabbrica hanno percorso con successo le tappe della carriera sindacale.

42Il periodo iniziale si caratterizza anche come quella «prima fase» in cui il sindacato all’interno della fabbrica è orientato soprattutto a rispondere ai problemi posti dai singoli lavoratori, svolgendo una funzione tipicamente di patronato, secondo un modello che alcuni rappresentanti sindacali nelle interviste hanno definito di «sindacato farmacia». Solo nella fase successiva, i membri delle commissioni paritetiche tendono ad avvicinarsi al luogo di lavoro, a non far fronte solo alla singola lamentela, ma ad affrontare i problemi collettivamente, insieme ai gruppi di lavoratori, sulle linee. Ciò avviene anche per il fatto che, con il trascorrere degli anni e la fine dell’entusiasmo iniziale, cominciano a farsi sentire gli effetti di un lavoro sempre più stressante ed a ritmi intensi. Da qui l’emergere di forme di «disaffezione» da parte dei lavoratori della Sata, basate soprattutto sul non coinvolgimento nelle attività di miglioramento continuo e sulla crescita dell’assenteismo. Negli ultimi anni si riscontra, infatti, una crescita della disaffezione al lavoro e del tasso di assenteismo, salito dal 2,3% del 1995 al 6,7% del 1999.

43Quindi, la storia delle vicende sindacali dello stabilimento Fiat-Sata di Melfi dimostra che il «prato verde» non consente di risolvere in maniera definitiva il problema delle relazioni industriali. La realtà green-field sociale, culturale e di fabbrica non esaurisce il «problema» delle relazioni industriali che ha caratterizzato la nascita dell’industria e che oggi in termini nuovi caratterizza anche gli stessi sistemi di produzione snella pur inseriti nel «prato verde». Le relazioni industriali e le strategie del management e del sindacato sono dunque entrate anche alla Fiat di Melfi in una fase nuova, più matura che richiederà nuovi strumenti e nuove forme di aggiustamento. Infatti, alla situazione iniziale di relativo «isolamento» dal contesto nazionale, grazie alla localizzazione in green-field, in cui per entrambi gli attori è stato possibile operare delle scelte e attuare delle strategie che hanno permesso soprattutto al management di «sfuggire» ai vincoli ed alle logiche tradizionali, ha fatto seguito una fase nuova caratterizzata da maggiore incertezza.

44Il caso dello stabilimento Rover di Swindon si differenzia sostanzialmente da quello della Fiat-Sata di Melfi. Infatti, mentre alla Fiat-Sata, grazie alla localizzazione in green-field, il modello di relazioni industriali è stato creato solo successivamente al nuovo modello organizzativo e prima della formazione del sindacato, a Swindon l’implementazione della produzione snella ha dovuto fare i conti fin dall’inizio con il problema delle relazioni industriali e, soprattutto, con un sindacato che ha mantenuto una forte presenza in questo stabilimento, nonostante i processi di ristrutturazione e il ricambio generazionale della forza lavoro.

45L’accordo, noto come New Deal, siglato nel 1992 tra il management e le principali organizzazioni sindacali ha determinato una svolta radicale nelle relazioni industriali di una compagnia tradizionalmente caratterizzata da un approccio antagonista e ostile al sindacato. Il cambiamento principale è rappresentato dall’integrazione e dal coinvolgimento attivo delle organizzazioni sindacali nella gestione del «business» aziendale, che si realizza sostanzialmente attraverso la partecipazione ad una serie di incontri e meetings a diversi livelli con i responsabili del management. In particolare, il contratto procedurale del Gruppo Rover prevede la costituzione di due comitati o commissioni paritetiche: il Comitato Negoziale Paritetico (jnc) a livello nazionale, e i Comitati Paritetici di Stabilimento (pjc) a livello di singola fabbrica.

46Il modello delle relazioni industriali alla Rover di Swindon si caratterizza, comunque, oltre che per l’elevata sindacalizzazione (alla quale corrisponde peraltro un esercizio della conflittualità che resta decisamente moderata rispetto alle sue reali potenzialità), anche per l’organizzazione capillare e per la diffusa attività di contrattazione aziendale, che appare direttamente riconducibile all’estrema decentralizzazione e deregolamentazione delle relazioni industriali in Gran Bretagna. In un sistema così decentralizzato, un ruolo fondamentale è attribuito agli shop-steward che, a livello di fabbrica (nel pjc) ed a livello nazionale (nel jnc), stabiliscono insieme ai rappresentanti del management le regole che definiscono le relazioni di lavoro, la gestione degli impatti delle nuove tecnologie, i problemi sulla sicurezza, i salari.

47Un elemento importante è rappresentato, inoltre, dalle modalità attraverso le quali vengono individuati e scelti i rappresentanti sindacali. Infatti, a differenza del caso italiano in cui si ha un livello di compenetrazione molto forte con il sindacato esterno, il reclutamento degli shop-steward avviene esclusivamente dall’interno dello stabilimento, senza alcun coinvolgimento dei sindacati territoriali, secondo procedure e regole informali stabilite congiuntamente dal management e dai sindacati. In virtù di queste caratteristiche, e diversamente dalla Fiat di Melfi, risulta quindi più facile la creazione di un sindacato aziendale, fortemente autonomo, che integra l’ambito della contrattazione alla partecipazione negoziale all’interno dei Comitati paritetici di stabilimento.

48Il nuovo modello di relazioni industriali registra la piena adesione delle tre organizzazioni sindacali riconosciute all’interno dello stabilimento (tgwu, aeeu, msf) che, dopo una prima fase iniziale di diffidenza nei confronti del management, hanno cominciato ad interagire con buoni risultati. Il funzionamento del sistema risulta facilitato, inoltre, dalla coesione tra le differenti organizzazioni che, in virtù dell’accordo che ha istituito il tavolo di negoziazione unica (single-union deal), devono presentarsi necessariamente compatte e unite sui problemi da affrontare con la controparte aziendale. La coesione tra le organizzazioni sindacali è ulteriormente rafforzata dalla non competizione per gli iscritti, in virtù dell’accordo denominato «Sphere of influence» in base al quale ciascuna organizzazione recluta i propri iscritti tra i lavoratori appartenenti ad una specifica categoria.

49Complessivamente, nonostante gli elementi in comune nell’implementazione della produzione snella, gli studi di caso suggeriscono l’esistenza di due modelli di partecipazione collettiva sostanzialmente differenti (tab. 1).

50Nel caso della Fiat Sata di Melfi,

la partecipazione si sviluppa su basi prevalentemente negoziali, quasi come estensione dei diritti di informazione, e si estende al coinvolgimento del sindacato nella gestione dei diversi problemi riguardanti l’attività lavorativa all’interno della fabbrica. La natura fondamentalmente negoziale della partecipazione in Sata è legata al fatto che i principali obiettivi proposti alle varie Commissioni (ad esempio, Fabbrica Integrata, Ambiente e Sicurezza, Verifica del Premio, ecc.) non riguardano tanto la concezione e la progettazione congiunta della nuova organizzazione bensì l’analisi dei problemi che quotidianamente si generano all’interno dello stabilimento (Pero, 1998, 7).

Tab. 1 Tipologia e caratteristiche della partecipazione in Fiat e Rover

Tab. 1 Tipologia e caratteristiche della partecipazione in Fiat e Rover

Fonte: Elaborazione propria su dati Fiat-Sata e Gruppo Rover

51L’obiettivo principale è quello di «prevenire» ed evitare ogni sorta di problema o anomalia che possa generare il conflitto, percepito come negativo e dannoso sia dal management che dalla maggioranza delle organizzazioni sindacali (ad eccezione di una parte della Fiom-Cgil).

52Pertanto, le commissioni hanno soprattutto un ruolo di natura pre-contrattuale, finalizzato a risolvere il maggior numero di problemi e controversie in modo consensuale, evitando il conflitto aperto, e post–contrattuale nel garantire il consenso in fase di applicazione degli accordi stipulati congiuntamente. Si tratta, in sostanza, di una forma di partecipazione «subalterna» (Leonardi, 1996) in cui

la finalità-obiettivo è quella di aumentare l’appartenenza del lavoratore all’impresa, sul modello dell’azienda comunità di tipo giapponese, e di ridurre il costo dell’ordine attraverso la definizione di strumenti che consentano di prevenire e tendenzialmente annullare il conflitto industriale considerato come patologico.

53Il livello di integrazione tra i rappresentanti del management e quelli del sindacato è piuttosto basso, ostacolato spesso dall’esistenza di barriere e condizionamenti politico-ideologici. Le occasioni di incontro si limitano ai rari incontri informali prima degli incontri ed alle riunioni formali in sede di commissione congiunta sui vari temi.

54Nel caso della Rover di Swindon, invece, la partecipazione appare integrativa e non sostitutiva o subalterna all’attività di contrattazione vera e propria che riveste un ruolo chiave. Alla centralità della contrattazione, si deve quindi aggiungere una forte volontà dei due attori (management e sindacato) a cooperare sulla base di un rapporto di fiducia reciproca (mutual trust) affinché tutto funzioni correttamente. Il livello di integrazione tra i due attori risulta decisamente maggiore nel caso della Rover, con un ampliamento significativo nel grado di «apertura» del management aziendale nei confronti del sindacato. Le informazione relative all’attività aziendale, prima considerate confidenziali e strettamente riservate, sono adesso fornite ai rappresentanti sindacali ai quali sono richiesti pareri e valutazioni sulle strategie aziendali e sulle linee da seguire.

55Le difficoltà maggiori insite in un modello di partecipazione di questo genere sono sostanzialmente due. Da una parte, si ha il rischio di possibili spaccature tra le organizzazioni sindacali ed i lavoratori, qualora il sindacato dovesse identificarsi troppo con le finalità e gli interessi della direzione aziendale. Dall’altra, la crisi dei livelli manageriali più bassi che, in seguito alla nuova organizzazione di tipo lean, vedono sfumare parte dei loro tradizionali poteri di controllo e di comando.

56Come ipotizzato nella prima parte del lavoro, l’influenza dei sistemi nazionali delle relazioni industriali (soprattutto la forza organizzativa, le modalità di reclutamento e selezione dei rappresentanti sindacali, le caratteristiche del sindacato sul luogo di lavoro e del sindacato territoriale) condiziona in maniera decisiva la tipologia e le caratteristiche della partecipazione nei due casi analizzati.

57Il sistema italiano basato sul duplice livello della contrattazione, a livello centrale (il contratto collettivo nazionale per la definizione dei salari a livello d’intera industria) e aziendale o territoriale, vincola e, in qualche modo, indirizza verso un modello di partecipazione collettiva che rimane comunque legato alla tradizione sindacale italiana, in cui il sindacato nazionale e quello territoriale giocano un ruolo fondamentale, mentre poco spazio e autonomia sono lasciati invece ai rappresentanti sindacali all’interno dei luoghi di lavoro (le rsu), soprattutto in materia di contrattazione. Le interviste ai delegati della Sata ed ai Segretari delle organizzazioni sindacali evidenziano questo carattere «debole» della partecipazione in fabbrica che poggia quasi esclusivamente sulla regolazione negoziata del lavoro all’interno delle commissioni, mentre la contrattazione è limitata solo al contratto integrativo (ogni quattro anni) sotto la leadership dei più esperti e influenti rappresentanti territoriali.

58Il sistema britannico, invece, per il suo carattere decentrato e «de-regolamentato», vale a dire contraddistinto per l’assenza di regole che definiscono e vincolano la contrattazione, lascia ampio spazio e autonomia agli attori locali (management e shop-steward). Gli shop-steward, in particolare, pur essendo espressione «volontaria» (non istituzionalmente riconosciuta, come nel caso italiano), rappresentano la figura chiave del sistema di rappresentanza dei lavoratori sul luogo di lavoro e la controparte del management nell’attività di contrattazione. Ne deriva un sistema di partecipazione integrato, più vicino e, quindi, più visibile ai lavoratori, in cui l’ambito contrattuale si abbina alle attività negoziali all’interno dei due comitati paritetici a livello locale e nazionale.

59Nel caso della Rover, in misura molto maggiore rispetto a quanto accade nel caso della Fiat-Sata di Melfi, ci si allontana dal modello di sindacato industriale basato sul contratto e sulla conflittualità e, in quanto tale, poco compatibile con la filosofia della fabbrica snella, e si procede verso un modello di sindacalismo «d’impresa» in cui il sindacato altro non è che un prolungamento del management al quale è affidato il compito di gestire i rapporti con i lavoratori. La vicinanza tra il management ed il sindacato trasforma l’aspetto della contrattazione come parte della gestione. Si passa quindi dal modello «contratto-conflitto» ad un modello «contratto-gestione». La contrattazione-gestione si realizza innanzitutto attraverso un processo di «personalizzazione» del conflitto in base al quale il sindacato ha la funzione principale di acquisire il disagio del lavoratore e di cercare di dare una risposta individuale, impedendo che il problema si estenda ed assuma una dimensione collettiva. A questa funzione primaria si deve aggiungere la co-responsabilizzazione del sindacato nella gestione di alcuni temi trattati soprattutto all’interno delle commissioni paritetiche e, come avviene nel caso della Rover, anche all’interno di gruppi di lavoro congiunti. Questo particolare modello di ricerca del consenso da parte del management, attraverso il riconoscimento ed il coinvolgimento attivo del sindacato nella gestione delle problematiche aziendali, è definito da Regini (1991) con il termine di «partecipazione strategica procedurale».

Considerazioni conclusive

60L’obiettivo che ci siamo proposti di verificare in questo lavoro riguarda il rapporto tra le nuove forme di organizzazione di tipo «lean», il contesto specifico green-field e brown-field delle due fabbriche, la presenza e la natura delle organizzazioni sindacali. Dall’analisi dei due casi emerge come esistano modelli di lean production che presentano diverse analogie, pur provenendo da contesti differenti. Da questo si deduce che l’ambiente green-field, pur conservando prerogative e vantaggi, almeno nella fase iniziale, non rappresenta l’unico percorso possibile per realizzare un’organizzazione che si ispira ai principi fondamentali della produzione snella. Infatti, come dimostra lo studio della Rover Carrozzerie e Presse di Swindon, il nuovo modello di organizzazione del lavoro e della produzione tende ad affermarsi, sia pure in modo più graduale e complesso, anche nelle realtà brown e red-field.

61Inoltre, si evince con chiarezza che, nell’ambito del green-field, col tempo maturano degli aspetti problematici. In particolare, il green-field tende progressivamente a trasformarsi e a perdere le caratteristiche originarie di «prato verde». Come sostiene anche Negrelli: «Una realtà green-field come quella di Melfi non resta tale per sempre, perché dopo un certo periodo di tempo il «problema» delle relazioni industriali tende comunque ad emergere e con esso le questioni della rappresentanza sindacale, della contrattazione collettiva e del conflitto, seppure in forme differenti da quelle tradizionali» (2000, 213). Lo studio della Fiat-Sata di Melfi ha evidenziato, infatti, una crescita della disaffezione da parte degli operai, e la sostituzione del tradizionale strumento dello sciopero con altre pratiche quali, ad esempio, il minor coinvolgimento nelle attività di miglioramento continuo, la crescita dell’assenteismo, il rallentamento del lavoro, lo svolgimento delle attività secondo le regole (work-to-rule), fino a quelle che alcuni autori (Danford, 2000; Stewart et al., 2000; Stephenson, 2000), definiscono come nuove e più sofisticate forme di sabotaggio, con conseguenze ancora più pesanti per l’organizzazione aziendale rispetto alle forme tradizionali dello sciopero.

62Dall’analisi delle rappresentazioni sociali dei lavoratori della Sata emerge un aspetto particolarmente interessante. In particolare, quando si presentano dei problemi ai quali non si riesce a dare una soluzione in tempi rapidi, in alcune fasce di lavoratori emergono dei tratti culturali specifici del proprio ambiente che tendono ad erodere aspetti significativi della fiducia interpersonale e della fiducia sistemica. È il caso, ad esempio, di alcuni lavoratori che denunciano il prevalere di logiche clientelari o di appartenenza localistica nella gestione interna alla fabbrica dei meccanismi finalizzati ad accrescere la partecipazione ed il coinvolgimento attivo dei lavoratori (ad esempio, l’assegnazione dei premi, le proposte per il miglioramento della qualità, le rotazioni sulle postazioni più agevoli).

63La crescita della disaffezione e dell’assenteismo (6,7% nel 1999), il minor coinvolgimento dei lavoratori nelle attività di miglioramento continuo rivelano, dunque, un altro importante collegamento, quello con il funzionamento del sistema di relazioni industriali, il cui compito principale rimane appunto quello di trasformare le pressioni rivendicative ed i conflitti (indipendentemente dalla loro natura) in norme collettivamente definite (Flanders e Fox, 1969). L’importanza e la «necessità» di buone relazioni industriali si avverte, comunque, sin dalle fasi iniziali. Infatti, come dimostrano molte ricerche, soprattutto nei Paesi europei e occidentali con solide tradizioni sindacali, il management ha spesso avuto bisogno di un certo sostegno da parte delle rappresentanze sindacali per implementare con successo i nuovi metodi di produzione snella (Kochan et al., 1997). Le vicende della Rover di Swindon e della Sata di Melfi da noi analizzate confermano in modo evidente questa tendenza al coinvolgimento ed alla co-responsabilizzazione del sindacato. Una tendenza che se da un lato indica una nuova fase di incertezza da parte del management (Streeck, 1987), dall’altro lato sottolinea i tentativi pragmatici da parte dei sindacati di offrire nuovi comportamenti negoziali più «professionali» e adeguati ai cambiamenti in atto (Regini, 1991 e 1992; Streeck, 1996). Ed è proprio questa tendenza verso il «necessario» coinvolgimento sindacale e verso forme di «partecipazione strategica» (Regini, 1991) che si sviluppa secondo percorsi differenti nei vari contesti territoriali, dovendo fare i conti con variabili di natura estremamente diversa.

  • 6 Accordo sindacale Fiat-Sata e fma, 11 giugno 1993, Roma.

64Il caso della Fiat-Sata di Melfi, almeno nella sua fase iniziale, si basa sulla capacità dell’azienda di «creare» un nuovo ambiente locale ed una nuova cultura industriale sul territorio. Come si è più volte sostenuto, fin dalle fasi iniziali la strategia manageriale non è mai stata esplicitamente anti-union, non a caso la Sata viene costituita nel giugno 1993 con un accordo sindacale in base al quale sia il management sia il sindacato esprimono la comune «volontà di istituire e sviluppare un sistema di relazioni sindacali fondato sulla partecipazione»6. Ma le caratteristiche stesse dell’ambiente locale, caratterizzato dall’assenza di cultura industriale e sindacale, tendono comunque a penalizzare o scoraggiare fin dall’inizio le forme di sindacalismo conflittuale (legate ad una sola delle cinque organizzazioni sindacali, la Fiom-Cgil) e a legittimare invece il sindacalismo partecipativo.

65Diventa quindi più facile avviare il «prato verde» della produzione snella e dell’organizzazione del lavoro per gruppi, insieme ai «prati verdi» della gestione delle risorse umane (formazione diffusa e rapporti diretti privilegiati) e della consultazione sindacale (commissioni paritetiche). A questa fase originaria, con la crescita dei lavoratori e l’emergere dei problemi legati al lavoro in fabbrica, sembra seguire una realtà maggiormente in linea con le relazioni industriali, la contrattazione collettiva e la conflittualità a livello nazionale.

66Nel caso della Rover, invece, il coinvolgimento del sindacato nel nuovo modo lean di produzione ha rappresentato una sfida più complessa e articolata per l’impresa, oltre che per gli stessi sindacati. Innanzitutto, l’azienda ha dovuto confrontarsi con un ambiente locale esterno caratterizzato da una diffusa industrializzazione in settori nuovi e tradizionalmente più difficili da organizzare dal punto di vista sindacale e, al tempo stesso, con un livello interno di sindacalizzazione molto elevato, oltre il 90%. Tenendo conto di queste condizioni, l’azienda ha deciso di accettare pragmaticamente il sindacato e di misurarsi con esso sul tema «caldo» della ristrutturazione organizzativa. La scelta manageriale è stata dunque quella di adattarsi alla realtà brown e red-field, per poter successivamente implementare, sia pure in modo graduale e con minore efficienza rispetto al caso della Sata di Melfi, i metodi della produzione snella. Ciò ha significato soluzioni non ottimali quali, ad esempio, un sistema produttivo misto tra l’automazione della fase precedente e la lean production, e maggiori difficoltà nell’adozione di un sistema efficiente di just-in-time, limitato esclusivamente alle consegne dei pannelli alle altre fabbriche del Gruppo.

67Il nostro discorso conferma sostanzialmente quanto rilevato da Negrelli (2000), secondo il quale è vero che la fabbrica integrata non risulta così «urgente» negli stabilimenti storici come, ad esempio, Mirafiori a Torino o l’Iveco a Brescia, perché il passaggio alla fabbrica integrata è molto più complicato se avviene da tecnologie più tradizionali rispetto a quello che, come nel caso della Fiat a Melfi, è stato realizzato dalla trasformazione più diretta della fabbrica ad alta automazione. Tuttavia, come riconosce Bonazzi da «necessità tecnica» la fabbrica integrata può trasformarsi in «opportunità strategica» negli stabilimenti storici, «per ridurre progressivamente gli inconvenienti che si traducono in difettosità del prodotto» (1993, 86).

68Rifacendoci a questo concetto di «opportunità strategica» della lean production possiamo cogliere, quindi, il diverso atteggiamento imprenditoriale nei confronti del sindacato che, come dimostra lo studio della Rover di Swindon, è più pragmatico e dimostra un grado maggiore di apertura nel caso delle realtà brown e red-field.

69L’analisi delle relazioni sindacali suggerisce alcune considerazioni in merito alla natura positiva del collegamento tra lean production e partecipazione collettiva. Diversamente da quella impostazione teorica, sostanzialmente riconducibile alla versione «hard» dell’approccio hrm (Storey, 1992), ma anche a Womack et al. (1990), secondo la quale alla nuova organizzazione del lavoro e della produzione di tipo lean corrisponderebbe una marginalizzazione del sindacato, la ricerca nei due stabilimenti Fiat-Sata e Rover Carrozzerie e Presse evidenzia come l’implementazione della lean production non equivalga necessariamente a relazioni senza il sindacato. L’indagine empirica dei due casi Fiat e Rover ha rivelato, infatti, un legame forte tra la partecipazione individuale e quella collettiva sindacale, pur individuando due modelli di partecipazione collettiva differenti. In particolare, le diversità sono legate sia alla specificità dei contesti, l’uno green-field e l’altro brown-field, sia ai fattori culturali, politici, istituzionali ma, soprattutto, alla specificità delle relazioni industriali nei due Paesi.

70In entrambi i casi, la partecipazione dei rappresentanti dei lavoratori si realizza principalmente attraverso il sistema delle commissioni congiunte che, a diverso livello, affrontano le varie problematiche all’interno dello stabilimento. Il coinvolgimento del sindacato non è soltanto formale ma, soprattutto nel caso della Rover, è attivo, sostanziale, legato a tutti gli aspetti del lavoro in fabbrica grazie alla presenza dei delegati sindacali e degli shop-steward nelle varie commissioni, ma si concretizza anche nelle relazioni quotidiane all’interno della fabbrica in cui il sindacato è chiamato a mediare e a regolare i rapporti tra azienda e lavoratori. La presenza del sindacato, quindi, è riconosciuta, accettata, secondo una nuova visione ed un nuovo modo di intendere le relazioni industriali all’interno della fabbrica, basato sulla condivisione degli obiettivi, sulla coerenza alle scelte da intraprendere, sulla trasparenza delle informazioni e nella comunicazione tra le parti.

71Contrariamente alle attese, dallo studio delle relazioni sindacali nelle due fabbriche emerge la minore efficienza delle relazioni sindacali nel contesto green-field della Fiat-Sata, legata alla minore autonomia interna delle rappresentanze sindacali ed al forte peso del sindacato territoriale, soprattutto in materia di contrattazione. Questo si traduce spesso in relazioni interne basate sulla clientela, sul privilegio, sull’appartenenza, con il conseguente progressivo distacco della base operaia dal sindacato. Nel caso della Rover, invece, i rappresentanti sindacali godono di maggiore autonomia dal sindacato esterno, che è quasi ininfluente, e sono in condizione di ottenere risultati più efficaci, immediatamente visibili per i lavoratori, acquisendo una maggiore legittimazione. L’autonomia del sindacato interno alla fabbrica rappresenta, quindi, un presupposto fondamentale per il passaggio verso le nuove forme di sindacato d’impresa.

72In merito alla relazione esistente tra lean production e partecipazione collettiva-sindacale, il nuovo modello di relazioni sindacali partecipative appare strettamente collegato al paradigma della Fabbrica Integrata ed alla filosofia che ne è alla base, vale a dire il coinvolgimento dei lavoratori nel processo produttivo a tutti i livelli, il livello d’integrazione nelle Ute e nei team, il livello di integrazione fra gli enti di supporto (staff) e la produzione (line). Ne deriva, pertanto, un elevato coinvolgimento anche nei confronti del sindacato, nuovo rispetto al passato, ricercato e voluto dall’azienda. Un sindacato, comunque, che ha una natura diversa da quella del tipico sindacato industriale, non più conflittuale e con una propensione nuova al dialogo ed alla cooperazione.

73Nella lean production un dato è evidente: cambia la natura del sindacato e con esso l’idea della contrattazione, in particolare, si passa dalla contrattazione-conflitto alla contrattazione-gestione che si realizza innanzitutto attraverso un processo di «personalizzazione» del conflitto in base al quale il sindacato ha la funzione principale di acquisire il disagio del lavoratore e di cercare di dare una risposta individuale, impedendo che il problema si estenda ed assuma una dimensione collettiva. A questa funzione primaria si deve aggiungere la co-responsabilizzazione del sindacato nella gestione di alcuni temi trattati soprattutto all’interno delle commissioni paritetiche.

74In conclusione, dallo studio della Fiat di Melfi e della Rover di Swindon emerge il prevalere di un approccio «duale» (Storey, 1993) in base al quale il riconoscimento ed il coinvolgimento sindacale si accompagnano ad una gestione piuttosto sofisticata e strategica delle risorse umane finalizzata alla negoziazione diretta, face to face con i lavoratori all’interno delle Ute e dei team di lavoro. In questo modello il sindacato è chiamato a rinunciare alla visione tradizionale e conflittuale per entrare nell’ottica della gestione e della partnership, ed assume un ruolo fondamentale come prolungamento del management aziendale nel prevenire e raffreddare la potenziale conflittualità. In Rover, il sindacato è chiamato a creare le condizioni strutturali e di relazioni tali da impedire il passaggio del disagio dei lavoratori da una dimensione individuale, personale, a quella collettiva, più pericolosa, estesa a tutti i lavoratori della fabbrica. Nel caso della Fiat, invece, rimane il processo di individualizzazione e personalizzazione, ma il sindacato recepisce questa condizione come data, già inscritta nell’organizzazione del lavoro e, quindi, si adatta alle politiche del management. Ad esempio, in caso di problemi, in Fiat il referente del lavoratore è il responsabile di Ute e, solo se il problema non viene risolto, si arriva al delegato sindacale. Nel caso della Rover, invece, il referente è direttamente lo shop-steward che cerca di risolvere il problema in modo individuale.

75Nel caso della Fiat-Sata, questo modello di relazioni sindacali si inserisce a pieno titolo nel quadro complessivo delle relazioni industriali nazionali, delle quali, tuttavia, sembra anticipare gli esiti. Come abbiamo notato, infatti, il progetto Melfi, che risale alla fine degli anni ’80, e l’accordo Sata del giugno 1993, sono innovativi, introducendo soluzioni presenti anche nell’accordo interconfederale del 23 luglio 1993, oltre che nei patti sociali degli anni successivi. Nel caso della Rover Carrozzerie e Presse invece la complementarità tra la gestione delle risorse umane e le relazioni industriali appare più legata alla specifica iniziativa manageriale che non ad una più ampia tendenza generale nelle relazioni industriali nazionali, caratterizzate da una fase di elevata incertezza sulla strada da percorrere, con la tuc ed il governo britannico orientati verso la partnership e la cooperazione e con gli imprenditori a fare da ago della bilancia.

76Questa analisi conferma sostanzialmente la nostra ipotesi di un collegamento forte tra lean production e partecipazione collettiva-sindacale, rivalutando l’importanza dell’analisi a livello micro, cioè delle singole fabbriche, rispetto agli orientamenti che vanno nella direzione di una nuova teoria della convergenza (Kerr et al., 1960) dei sistemi nazionali di relazioni industriali verso un modello comune di partecipazione.

77In sostanza, l’analisi dei due casi Fiat e Rover dimostra che il management, pur a fronte di una posizione di egemonia all’interno delle relazioni industriali, caratterizzate da una fase di maggior potere degli imprenditori, ha scelto la strada del coinvolgimento sindacale sia per il contributo nell’implementazione dei principi della lean production sia per la gestione dei rapporti con i lavoratori, mantenendo sotto controllo ed a livello personale la conflittualità all’interno della fabbrica. Questa scelta è, a nostro avviso, direttamente riconducibile alla necessità di prevenire ed evitare ogni sorta di problema e di conflittualità all’interno dello stabilimento. L’importanza della prevenzione nel modello della fabbrica snella è fondamentale, data la complessità sia tecnico-organizzativa che sociale del sistema in cui tutte le parti devono funzionare perfettamente.

78La Fiat e la Rover hanno scelto, pertanto, la strada dell’interlocutore sindacale, pur essendo in condizione di poterne evitare o, comunque, limitare la presenza. L’assenza del sindacato richiederebbe, infatti, uno sforzo notevolmente maggiore, in termini di risorse economiche e di mezzi, per assicurare gli stessi obiettivi di efficienza produttiva e di armonia tra sindacato, management e lavoratori. Come rileva Regalia: «la presenza di strutture efficienti appoggiate dai lavoratori, legittimate dal sindacato e riconosciute dalle direzioni si rivela elemento di vantaggio competitivo per il funzionamento fluido dei sistemi aziendali» (1995, 149). Di conseguenza, entrambe le aziende hanno sviluppato un sistema misto, ibrido, che abbina tecniche di gestione diretta alla presenza di un sindacato che assume sempre più la connotazione di sindacato moderato e partecipativo che, in Fiat, grazie alla localizzazione green-field, è stato possibile modellare e controllare fin dal suo sorgere, mentre in Rover, in virtù di una serie più articolata di compromessi, è stato integrato nei processi di decision-making aziendali.

Torna su

Bibliografia

Bonazzi G. (1993), Il tubo di cristallo. Modello giapponese e Fabbrica Integrata alla Fiat auto, il Mulino, Bologna.

Danford A. (2000), The social relations of lean production in the British autocomponents sector: a case study of labour subordination and resistance, Paper for the International Workshop Lean Production and Labour Force in the Automobile Industry: The Forms of Implementation of an Epoch-Making Model, University of Calabria, Rende, March 25-27.

Della Rocca G. (1998), Il sindacato, in Cella G. P. e Treu T. (a cura di), Le Nuove Relazioni Industriali, il Mulino, Bologna.

Coriat B. (1991), Ripensare l’organizzazione del lavoro. Concetti e prassi nel modello giapponese, Dedalo, Bari.

Eaton A. (1995), The Role of the Union and Employee Involvement in Lean Production, in Babson S. (a cura di), Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry, Wayne State University Press, Detroit.

Fiat Auto, accordo sindacale Sata e Fma, 11 giugno 1993, Roma.

Flanders A. e Fox A. (1969), La riforma della contrattazione collettiva: da Donovan a Durkheim, «British Journal of Industrial Relations», n. 2.

Geary J.F. (1995), Work Practices: the Structure of Work, in Edwards P. K. (a cura di) Industrial Relations, Blackwell, Oxford.

Katz H.C. (1993), The Decentralization of Collective Bargaining: a Literature Review and Comparative Analysis, «Industrial and Labor Relations Review», 47 (1).

Kerr C., Dunlop J.T., Harbison F.H. e Myers C.A. (1960), Industrialism and Industrial Man, Harvard University Press, Cambridge.

Kochan T.A., Lansbury R.D. e MacDuffie J.P. (1997), After lean production. Evolving employment practices in the world auto industry, Cornell University Press, Ithaca.

Leonardi S. (1996), Partecipazione e comando nell’impresa fordista e in quella post-fordista, «D&L. Rivista critica di diritto del lavoro», giugno 1996.

Macduffie J.P. (1995), Workers’ Roles in Lean Production, in Babson S. (a cura di), Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry, Wayne State University Press, Detroit.

Magnabosco M. (1999), Dalla fabbrica integrata alla fabbrica modulare: le nuove frontiere competitive della Fiat Auto, in Sivini G. (a cura di), Oltre Melfi. La fabbrica integrata, bilancio e comparazioni, Rubbettino, Soveria Mannelli.

Negrelli S. (a cura di) (2000) , Prato verde - Prato Rosso. Produzione snella e partecipazione dei lavoratori nella Fiat del 2000, Rubbettino, Soveria Mannelli.

Negrelli S., Treu, T. (1995), Human Resource Management and Industrial Relations in Italy, «The International Journal of Human Resource Management», 6 (3).

Pero L. (1998), Il caso Fiat-Sata di Melfi - Italia, in Leonardo da Vinci Project (AA. VV.), La Partecipazione e la Formazione Congiunta nell’Industria Automobilistica Europea: le Commissioni Paritetiche Azienda-Sindacato, Politecnico di Milano, Milano.

Piore M. e Sabel C. (1984), The Second Industrial Divide, Basic Books, New York (trad. it. Le due vie dello sviluppo industriale, Isedi, Torino, 1987).

Regalia I. (1995), Rappresentanza del lavoro e contrattazione in Europa, in Chiesi A.M., Regalia I. e Regini M. (a cura di), Lavoro e relazioni industriali in Europa, Nis, Roma.

Regini M. (1991), Confini mobili. La costruzione dell’economia fra politica e società, il Mulino, Bologna.

Regini M. (1992), Employers’ Reactions to the Productivity Drive: the Search for Labour Consensus, «Labour», 6, 31-47.

Rose M. (1996), Still Life in Swindon: Case Studies in Union Survival and Employer Policy in a «Sunrise» Labour Market, in Gallie D., Penn R. e Rose M., Trade Unionism in Recession, Oxford University Press, Oxford.

Stephenson C. (2000), Researching worker resistance and collectivity in the lean workplace: A case study of Ikeda Hoover UK and Nissan UK, Paper for the International Workshop Lean Production and Labour Force in the Automobile Industry: The Forms of Implementation of an Epoch-Making Model, University of Calabria, Rende, March 25-27.

Stewart P., Lewchuk W. e Yates C. (2000), Lean times for labour: trade unions, management and employees in process of change, Paper for the International Workshop Lean Production and Labour Force in the Automobile Industry: The Forms of Implementation of an Epoch-Making Model, University of Calabria, Rende, March 25-27.

Storey J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Oxford.

Storey J. (1993), The Take-up of Human Resource Management by Mainstream Companies: Key Lessons from Research, «International Journal of Human Resource Management», 4 (3), 529-549.

Streeck W. (1987), La gestione dell’incertezza e l’incertezza dei managers: imprenditori, relazioni sindacali e riequilibrio industriale nella crisi, in Baglioni G. e Squarzon C. (a cura di), Stato, piccola economia e relazioni industriali in Europa, Angeli, Milano.

Streeck W. (1996), Comment on Ronald Dore, «Industrielle Beziehungen», 3, 187-196.

Svimez (1993), L’industrializzazione nel Mezzogiorno: la Fiat a Melfi, il Mulino, Bologna.

Woomack J. P., Jones D. T. e Roos D. (1991), La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano (ed. orig. 1990).

Torna su

Note

1 Pur riconoscendo nella lean production il paradigma di riferimento per la grande impresa, oggetto della nostra analisi, le piccole e medie imprese hanno di fatto seguito percorsi evolutivi differenti. Tra i paradigmi basati sulla piccola dimensione e sui sistemi locali si può ricordare, ad esempio, la specializzazione flessibile (Piore e Sabel, 1984), centrata sulla capacità di adattamento alle variazioni quantitative e qualitative della domanda e sulla produzione di prodotti personalizzati, con una gamma molto alta e variabile.

2 Nel suo studio sul coinvolgimento del sindacato nei programmi partecipativi (condotto su 81 unità produttive localizzate negli Stati Uniti) Eaton (1995) rivela che i sindacati più influenti e con il più alto livello di controllo all’interno delle fabbriche sui programmi di partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori, sono quelli che non hanno ostacolato il cambiamento ma hanno assunto un ruolo attivo, avviando direttamente o congiuntamente al management le diverse iniziative, unendosi ad altri sindacati ed avvalendosi di istituzioni specializzate in formazione al fine di accrescere la propria competenza in materia. In queste iniziative è stato determinante anche il sindacato nazionale che ha supportato i progetti in cambio della protezione dei diritti dei lavoratori e del sindacato in fabbrica: Eaton (1995).

3 In particolare, Coriat evidenzia come, a partire dal 1962, anno in cui il sistema kanban viene esteso a tutti i reparti delle fabbriche Toyota, per far fronte al pericolo della competizione straniera, management e sindacato hanno sottoscritto una «dichiarazione di cooperazione» con la quale il sindacato e la direzione aziendale si impegnavano a collaborare per la prosperità dell’azienda.

4 Il sindacalismo d’impresa è uno dei caratteri distintivi del sistema giapponese di relazioni industriali. L’impresa (intesa nel senso ampio del termine, ad esempio, la Toyota, la Nissan, ecc.) rappresenta il luogo circoscritto d’organizzazione dei lavoratori e di elaborazione delle strategie rivendicative. L’iscrizione al sindacato avviene automaticamente ed è il sindacato stesso che raccoglie le quote obbligatorie versate dai lavoratori. Il sindacato è strutturato su una base multi-stabilimento e, spesso, organizza anche le imprese di fornitura e le società associate alla casa madre. Un’ulteriore caratteristica del sindacalismo giapponese è la sua natura integrata, nel senso che la burocrazia sindacale d’impresa è organizzata seguendo linee parallele a quelle dell’impresa. In molti casi, infatti, il passaggio per il sindacato rappresenta una tappa obbligata per guadagnare l’accesso ad incarichi manageriali all’interno dell’impresa stessa. In questo modo, pur disponendo formalmente di una certa libertà ed autonomia di gestione, il sindacato è strettamente legato alla gerarchia dell’impresa attraverso il gioco delle carriere e delle promozioni. Infine, il sindacalismo giapponese ha la natura di sindacalismo cooperativo, cioè salvo rare eccezioni, le rivendicazioni formulate dal sindacato integrano in larga misura i vincoli di profittabilità e di redditività stabiliti dalla direzione aziendale.

5 La Fiat ha già costruito a Pune, in India, il primo stabilimento ispirato ai principi della Fabbrica Modulare. Nella Fabbrica Modulare di Pune l’unica lavorazione effettuata dal costruttore è l’assemblaggio finale della vettura, mentre stampaggio, lastratura e verniciatura sono completamente affidate a terzi. Anche la fornitura è cambiata rispetto al passato, infatti, essa è delegata ai produttori che si insediano all’interno dello stabilimento con una propria presenza autonoma e che consegnano al montaggio non più singoli componenti, bensì moduli complessi (ad esempio, le sospensioni): Magnabosco (1999).

6 Accordo sindacale Fiat-Sata e fma, 11 giugno 1993, Roma.

Torna su

Indice delle illustrazioni

Titolo Tab. 1 Tipologia e caratteristiche della partecipazione in Fiat e Rover
Credits Fonte: Elaborazione propria su dati Fiat-Sata e Gruppo Rover
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1240/img-1.jpg
File image/jpeg, 875k
Torna su

Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Vincenzo Fortunato, «Produzione snella e relazioni sindacali: le esperienze Fiat di Melfi e Rover di Swindon»Quaderni di Sociologia, 30 | 2002, 73-99.

Notizia bibliografica digitale

Vincenzo Fortunato, «Produzione snella e relazioni sindacali: le esperienze Fiat di Melfi e Rover di Swindon»Quaderni di Sociologia [Online], 30 | 2002, online dal 30 novembre 2015, consultato il 28 janvier 2021. URL: http://journals.openedition.org/qds/1240; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1240

Torna su

Autore

Vincenzo Fortunato

Dipartimento di Sociologia e Scienza politica - Università della Calabria

Articoli dello stesso autore

Torna su

Diritti d'autore

Licenza Creative Commons
Quaderni di Sociologia è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione - Non commerciale - Non opere derivate 4.0 Internazionale.

Torna su
  • Logo Rosenberg & Sellier
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • OpenEdition Journals
Cerca su OpenEdition Search

Sarai reindirizzato su OpenEdition Search