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teoria e ricerca

Produzione del consenso ed estrazione della conoscenza tacita. Studio di caso alla Fiat-Hitachi

Igor Piotto
p. 105-131

Testo integrale

I risultati parziali di questa ricerca sono stati presentati in due occasioni seminariali organizzate dal Dipartimento Studi Sociali dell’Università di Brescia e dal Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università di Torino. Si ringraziano in particolare quanti sono intervenuti per il contributo apportato a questo lavoro.

1. Introduzione

1La crisi del paradigma taylorista e parallelamente la diffusione del «modello giapponese» hanno liberato energie intellettuali e sviluppato traiettorie di ricerca dando un nuovo impulso ai temi dell’organizzazione del lavoro, proprio in ragione della natura sperimentale delle nuove «tecniche» raccolte intorno al concetto di just in time. Dopo una prima fase di studi, fu chiaro che queste metodologie di gestione dei processi non potevano essere assunte meramente quali strumenti di «tecnologia organizzativa»: l’innovazione organizzativa ha un raggio di espansione limitato se non è associata a mutamenti qualitativi della prestazione del lavoro umano, e soprattutto se non riesce a garantire livelli incrementali di apprendimento, anche alle posizioni più periferiche dell’organizzazione.

2L’evoluzione della retorica sul just in time ha abbracciato successivamente concetti come knowledge management e «organizzazione che apprende»; si è tardivamente scoperto che la conoscenza – ovvero il fattore «sapere», che innerva le competenze strategiche dell’organizzazione – non poteva essere slegata dall’insieme dei processi di riorganizzazione produttiva. Anzi, la conoscenza esperta (non più intesa solo come un insieme standardizzato di prescrizioni comportamentali) diventa un fattore di produzione ed insieme un investimento organizzativo. Il concetto di knowledge management acquisisce una intrinseca capacità espansiva a partire da questa consapevolezza. Tuttavia gran parte della letteratura sul tema, soprattutto di matrice managerialista, ha mantenuto la questione della conoscenza sospesa su un livello che non si emancipa da argomentazioni di natura prettamente evocativa, sottraendosi al confronto con evidenze empiriche anche quando ha l’ambizione di elevarsi a modello organizzativo. La circolazione delle competenze rimane uno slogan, se non affronta il problema della disponibilità a cedere ed elaborare informazioni e se non si misura con le variabili di potere, resistenza al cambiamento, volontà egemoniche degli attori coinvolti nel processo di riorganizzazione; ma soprattutto non può eludere il tema del consenso.

3L’asse attorno a cui ruota questo lavoro parte dal presupposto che la conoscenza è il prodotto di un’interazione situata, e prevede sempre una dimensione relazionale ed interpretativa relativa all’ambiente in cui è prodotta (Knorr-Cetina, 1981) ed alle asimmetrie informative che differenziano gli attori nel contesto organizzativo di riferimento (Cyert, March, 1963). Coniugare il tema del consenso ai processi di apprendimento all’interno di un caso di «fabbrica snella» consente così di articolare più compiutamente il ragionamento sulla gestione delle risorse umane, mettendo insieme i canali attraverso cui fluisce la conoscenza, ma anche le strategie di selezione del personale ed incentivazione all’apprendimento attivate dal management aziendale e dalle strutture intermedie di fabbrica.

4L’ipotesi centrale di questo lavoro di ricerca, svolto al reparto cilindri di una grande impresa metalmeccanica come la Fiat-Hitachi (§§2-3), è che l’accumulazione di sapere tacito da parte dell’organizzazione (§4), necessaria a dare sostegno ai progetti di innovazione tecnico-organizzativa, non avviene spontaneamente, e non è nemmeno la conseguenza di un efficace processo persuasivo di assimilazione ai valori aziendali. È piuttosto la risultante di una combinazione regolata di coercizione ed incentivazione, attraverso la quale il management intermedio del reparto isola gli interessi individuali in modo da garantire livelli differenziati di «consenso» (§6). Un consenso che non ottimizza i livelli di efficienza del reparto (§5), ma è la soluzione di compromesso più soddisfacente per garantire la continuità del processo di estrazione della conoscenza (§§6-7).

2. Lay-out del reparto cilindri

5La società Fiat-Hitachi Construction Equipments nasce nel 1993 da una joint venture tra la Fiat Allis, l’Hitachi, la società finanziaria giapponese Subitomo e la tcm (società giapponese che collabora alla progettazione delle macchine di movimento terra gommate), e fa parte della multinazionale New Holland; in Italia sono localizzati due stabilimenti di produzione, uno a Lecce ed uno nella cintura torinese. Nello stabilimento torinese, dove è stata svolta la ricerca, vengono realizzati escavatori idraulici gommati e cingolati; complessivamente vi lavorano 719 persone, di cui 542 operai, e 173 tra impiegati e quadri e 4 dirigenti.

6Nonostante le dimensioni dell’impresa, il lavoro empirico di ricerca è stato circoscritto al reparto cilindri per due ordini di ragioni: questo reparto costituisce l’area di maggiore complessità tecnologica, ed inoltre costituisce il segmento di produzione in cui più consistente è stato l’investimento aziendale in innovazione tecnologica ed organizzativa di questi ultimi anni. Per questa ragione, la ricostruzione del processo di lavorazione e montaggio del cilindro, soprattutto l’infrastruttura tecnologica che supporta la produzione, è il punto di partenza per lo sviluppo dell’argomentazione complessiva della ricerca.

  • 1 Linea steli: in una prima fase il semilavorato viene sottoposto ad un lavoro di tornitura attravers (...)
  • 2 Linea canne: le prime tre fasi di lavorazione avvengono su macchine a controllo numerico, relativam (...)

7Il cilindro – il dispositivo meccanico che consente il movimento verticale del braccio dell’escavatore – è il prodotto assemblato di due differenti semilavorati: lo stelo1, che è il pistone del cilindro, e la canna2, che è invece la sua camicia esterna. Le linee di produzione dei due semilavorati procedono inizialmente separate, come descritto in Fig. 1, per convergere, in fase finale, sull’area del montaggio; qui lo stelo e la canna vengono assemblati e disposti su una «giostra», pronti per la verniciatura.

8Il perfezionamento della logistica interna (movimentazione dei materiali) ha assottigliato i tempi di attraversamento del prodotto (lead times), riducendo così i tradizionali buffer intermedi – se si escludono i «cassoni» dislocati ai bordi delle singole postazioni di lavoro ed un magazzino disposto alla fine della linea canne. Questo magazzino fa da polmonatura logistica ed assicura la sincronizzazione dei tempi di ricongiungimento dei due flussi di lavorazione nella fase finale del montaggio. Quanto ai cassoni, questi rispondono a due necessità: requisiti di qualità e sicurezza – data la particolarità di alcune saldature è richiesto uno stoccaggio di almeno una settimana –, ed esigenze organizzative di assorbimento delle anomalie, nei casi in cui fattori critici rallentino i tempi di lavorazione nelle singole postazioni. I «cassoni», e soprattutto la loro gestione quotidiana, costituiscono una riserva di risorse materiali di compensazione, che garantiscono così il rispetto di una soglia minima di efficienza degli impianti.

9L’infrastruttura del reparto è tecnologicamente omogenea per la presenza prevalente di macchine a controllo numerico (mcn), ma è duale sotto il profilo della loro complessità: infatti in ciascuna linea sono attive sia tecnologie di processo di media complessità, sia tecnologie più sofisticate che presidiano i nodi chiave del processo produttivo e richiedono competenze esperte di conduzione e controllo. Questa differenziazione si ripropone nell’ambito delle politiche di formazione delle risorse umane necessarie a effettuare la regolazione di questi due tipi di impianti di lavorazione. Tutto il personale del reparto è stato infatti coinvolto in corsi di formazione (ecs) per macchine a controllo numerico (mcn) e per la gestione del software spc (Statistical Process Control) di controllo statistico della qualità. Tuttavia a un numero limitato di lavoratori sono stati dedicati corsi di formazione off the job, sempre nel modulo ecs ma di livello superiore, allo scopo di trasmettere le competenze diagnostiche ed operative necessarie al lavoro di conduzione degli impianti di maggiore complessità.

10Le difficoltà intrinseche di queste macchine (Gildemeister, Thomson, San Rocco) riguardano essenzialmente due aspetti: le caratteristiche della loro prestazione, e la loro regolazione in fase operativa. Per la loro conduzione sono necessarie competenze informatiche di programmazione del software, e competenze diagnostiche in grado di supportare operazioni automatiche che lavorano con tolleranze al millesimo di millimetro. Da queste si differenziano le mcn meno complesse poiché non richiedono competenze informatiche di rilievo – in quanto la regolazione è quasi completamente impostata dall’ufficio metodi e dalla manutenzione – ed operano con tolleranze al centesimo o al decimo di millimetro.

11Accanto ai vincoli di efficienza, nella gestione sincronizzata dei flussi, il reparto si trova a fronteggiare un vincolo di integrazione tecnologica, che deriva dalle diverse famiglie di impianti di lavorazione. In questo contesto, il governo complessivo della produzione richiede ai lavoratori nuovi compiti gestionali e di regolazione che non possono essere ricondotti ai canoni tradizionali dell’organizzazione tayloristica del lavoro.

3. Trasformazioni del lavoro esecutivo e della struttura organizzativa del reparto

  • 3 Dalla seconda metà degli anni Novanta l’impresa può vantare un catalogo di 100-120 tipi di cilindro (...)

12Nello stabilimento torinese della Fiat-Hitachi, il lavoro e la sua organizzazione hanno subito nel corso dell’ultimo decennio una profonda trasformazione, sollecitata dal riposizionamento dell’impresa nei mercati di riferimento piuttosto dinamici e fortemente selettivi, e dall’ampliamento della gamma di prodotti3.

13Il cilindro è un prodotto in continua evoluzione, e ad ogni trasformazione deve seguire un’attività tecnica di adeguamento organizzativo (attrezzaggio, abbinamenti delle macchine, bilanciamento delle fasi del processo produttivo, tempi-ciclo, tolleranze dei materiali, ecc.) che impegna congiuntamente l’ufficio metodi, la manutenzione, l’ufficio analisi del lavoro, insieme ai componenti dell’Ufficio di progetto e ingegnerizzazione.

14La necessità di spostare continuamente in avanti i confini del miglioramento qualitativo del prodotto ha spinto il management aziendale a sollecitare nell’organizzazione un disegno di snellimento della produzione annodato intorno al concetto di qualità. In sintonia con la fase di riorganizzazione produttiva iniziata alla Fiat Auto con il progetto «fabbrica integrata», nel 1992 viene intrapreso il progetto di certificazione di qualità iso 9001 che si conclude con esito positivo nel dicembre del 1995. In questi tre anni questo obiettivo non ha semplicemente assorbito notevoli risorse ma ha dato una nuova «intonazione» al processo produttivo, rappresentando un autentico punto di svolta nella cultura organizzativa interna. Una svolta alla quale la joint venture con la Hitachi giapponese, di un anno successiva, ha contribuito in modo non irrilevante, soprattutto sotto il profilo metodologico.

  • 4 Kenney e Florida (1993) hanno introdotto il concetto di innovation-mediated production per descrive (...)

15La partnership con la multinazionale giapponese è stato un importante fattore di accelerazione nella innovazione organizzativa dei processi di ingegnerizzazione congiunta, e nelle attività di produzione, traghettando così la struttura dello stabilimento verso un modello di organizzazione snello e «integrato»4, capace, almeno potenzialmente, di rispondere alle continue sfide imposte dal mercato. Grazie alla progressiva «giapponesizzazione» dell’integrazione dei flussi di lavoro e trasformazione, l’impresa è riuscita a ridurre il tempo di risposta alle esigenze di mercato salvaguardando alti standard di qualità.

16Il vantaggio competitivo derivante da questo progetto di razionalizzazione produttiva è stato focalizzato su due dimensioni organizzative: la logistica e la trasformazione del lavoro umano.

17Le tecniche «5s» (dalla lettera iniziale di cinque parole giapponesi: classificare, standardizzare, mantenere in ordine la postazione di lavoro, condividere le informazioni e rispettare le procedure) ispirate a una metodologia di miglioramento continuo (Kaizen) hanno consentito una gestione logistica di approvvigionamento dei materiali che, rispetto al passato, ha fortemente ridotto i «tempi morti» del processo di produzione ed incrementato la capacità di utilizzo degli impianti. Grazie all’implementazione di questa metodologia di gestione logistica interna, il management aziendale ha potuto verificare un incremento di produttività di circa il 30% nell’arco di quattro anni (1996-2000).

18Le «5s» non hanno avuto solo un impatto logistico ma anche di trasformazione del lavoro operaio, sia attraverso la proceduralizzazione della gestione del problem-solving (Suzaki, 1993), sia nella complessiva «responsabilizzazione» del singolo lavoratore rispetto ai vincoli organizzativi.

19L’obiettivo, spiegano alcuni esponenti del management intermedio, è quello dell’autocontrollo:

noi non chiediamo all’operaio di far girare la macchina ma di gestirla; è in grado di fare l’attrezzaggio ed in certi casi di fare una piccola manutenzione, è un’attività anche complessa (Responsabile dei metodi).

20Ciascun operaio oggi è quindi in grado di svolgere un’operazione di monitoraggio sul prodotto e sul processo di lavorazione relativamente alle macchine in cui viene collocato, e di effettuare un primo intervento nella risoluzione delle criticità.

21Questo ampliamento dei contenuti qualitativi della prestazione, rispetto alla tradizione tayloristica, è stato accompagnato da un aumento di discrezionalità decisionale – che non significa automaticamente autonomia – nelle attività «periferiche» ed esecutive dell’organizzazione.

22Complessivamente, quello operaio è divenuto un lavoro di micro-regolazione degli impianti e può essere considerato l’archetipo della configurazione emergente del lavoro di linea (Cerruti, 1994, Kern, Schumann, 1984). Questa trasformazione rappresenta il punto di svolta di quelle strategie di razionalizzazione produttiva che, intersecando automazione tecnologica e tecniche giapponesi di gestione del processo, costituiscono una risposta alla profonda crisi della logica organizzativa tayloristica.

23La razionalizzazione produttiva non ha solo mutato la conduzione del processo: ha anche avuto un impatto sulle figure di supporto e di supervisione dei reparti di produzione. L’attività del reparto viene distribuita su tre turni di lavoro, anche se la parte consistente dei volumi di produzione viene svolta nel primo (h. 6-14) ed in quello centrale (h. 14-22). Questi due turni prevedono la presenza di un caposquadra, un operatore e 30 operai suddivisi in quattro linee di produzione; mentre il terzo turno è composto da quattro operai (due operanti su macchine ad alta complessità tecnologica e due addetti a postazioni meno complesse). Infine, il caporeparto conserva una posizione gerarchica di supervisione per tutti i turni di lavoro. Mentre il caporeparto ed il caposquadra hanno mantenuto un ruolo «amministrativo» di integrazione sistemica (supervisione logistica dei materiali, volumi di produzione, gestione delle risorse umane), l’attività di integrazione tecnologica (efficienza degli impianti) è stata affidata all’operatore: una figura professionale caratterizzata da una forte specializzazione tecnica, la cui autorità non fa riferimento al classico ritratto del supervisore come vicario del management aziendale, ma poggia su quell’autorevolezza che deriva dal possesso di conoscenze tecnico-specialistiche e da competenze on the job (Della Rocca, 1999; Walton, 1985).

  • 5 La necessità di pratiche organizzative di «ingegnerizzazione congiunta» del prodotto ha avviato una (...)

24Su questa struttura gerarchica di reparto si sovrappone una struttura a matrice aperta «verso il basso», definita gruppo «interfunzionale» (composta dal responsabile di stabilimento, specialisti di tecnologia e di prodotto, manutenzione e team tecnologico dell’ufficio progetti, operatori, caporeparto, caposquadra), a cui non spettano più compiti di integrazione sistemica o tecnologica, ma prevalentemente di miglioramento del prodotto e del processo produttivo, indispensabili nelle fasi di ingegnerizzazione congiunta5.

25In entrambe le configurazioni (gerarchica, a matrice), il reparto presenta una struttura «dualistica» dei rapporti di cooperazione (Cerruti, 1994) che vede distinta la rete della cooperazione esperta da quella del lavoro operativo di conduzione. Queste non sono rigidamente separate, come nella tradizionale separazione tra staff e line; tra di esse è presente un gruppo intermedio di operatori addetti alle macchine tecnologicamente più complesse capace di svolgere un ruolo di collegamento permanente tra i problemi della conduzione degli impianti e le necessità mutevoli del gruppo interfunzionale.

26Le nuove competenze maturate nel lavoro esecutivo degli operai di linea non hanno seguito un corso lineare ed omogeneo, ma si sono stratificate in relazione alla complessità tecnologica degli impianti, dando origine a un gruppo limitato verticalmente polivalente, capace di lavorare su più famiglie tecnologiche, e a un gruppo più esteso, orizzontalmente polivalente, in grado di muoversi solo su macchine meno complesse.

27Questa frattura, apparentemente priva di riflessi organizzativi, moltiplica i costi dell’attività di integrazione (sistemica e tecnologica) all’interno del reparto, perché restringe, attraverso il sistema informativo, le potenzialità espansive dei processi di apprendimento, ed insieme riduce l’efficienza organizzativa nelle fasi di turbolenza del processo.

4. I gangli nervosi del reparto: sistema informativo e processi di apprendimento

4.1. Il circuito delle informazioni: «concentrazione senza accentramento»

  • 6 Il lavoro di microregolazione conferma il passaggio da una prestazione impegnata nel controllo dell (...)

28La struttura organizzativa «snella», insieme al processo di «dematerializzazione»6 del lavoro esecutivo, richiedono un sistema informativo capace di arginare in modo continuativo i rischi di vulnerabilità a cui viene costantemente esposto il flusso produttivo. Per questa ragione il circuito di trattamento delle informazioni costituisce un arsenale di risorse strategiche nelle fasi di assorbimento dell’incertezza.

29A partire dal progetto di certificazione della qualità avviato nel 1992, il reparto vede aumentare i punti di feedback del sistema informativo proprio nelle sue diramazioni periferiche. In questo contesto il lavoro operaio alle macchine a controllo numerico, ma anche quello al montaggio meno automatizzato, acquisisce il compito di reperire e cedere informazioni. Mentre l’architettura tayloristica si reggeva su un logica di doppia riduzione – informazioni decentrate e fortemente circoscritte all’ambito della mansione –, i principi della «produzione snella» che ispirano il progetto organizzativo della Fiat-Hitachi si reggono su una logica di doppio incremento: estensione della discrezionalità ed incremento delle informazioni a disposizione del singolo lavoratore (Rieser, 1991). Ne consegue che l’attività di micro-regolazione non può essere ristretta a comportamenti di conformità a prescrizioni dettagliate, ma necessita di presupposti organizzativo-culturali di più ampie dimensioni, basati su obblighi impliciti, ovvero su «regole invisibili» (De Terssac, 1993), in grado di assicurare una cooperazione attiva nella gestione delle criticità. Queste «regole invisibili» costituiscono un tessuto di significati condivisi, che indirizzano il singolo operatore nelle sue scelte di «attenzione» e svolgono così una funzione «metaregolativa» dell’azione.

30Pertanto il cambiamento di paradigma nella concezione del trattamento delle informazioni è radicale: si passa da un modello incentrato sul «trasferimento delle informazioni» a un modello caratterizzato dalla «condivisione di significati».

31Nel primo caso (information transfer) il presupposto è che le informazioni siano «fatti oggettivi» estranei al processo interpretativo degli attori, in attesa di essere trasferiti lungo il circuito dell’organizzazione (Simon, March, 1958). L’efficienza di questo tipo di sistema informativo è rivolta essenzialmente al contenimento della dispersione delle informazioni.

  • 7 Concetto di ambiguità. Alla base della teoria della scelta razionale troviamo un oggettivo concetto (...)

32Nel secondo caso (shared meaning), invece, la comunicazione interaziendale viene letta come un lavoro di costruzione di significati; non più dati oggettivi in attesa di essere scoperti, ma frammenti di sapere a cui l’interazione strategica degli attori attribuisce significati condivisi. L’obiettivo non riguarda più la dispersione ma il superamento dell’ambiguità7 delle informazioni (Mantovani, 2000).

33Con il paradigma della «condivisione di significati» il controllo dell’ambiguità informativa chiede a ciascun operatore di reparto (lavoro esecutivo e di staff) di integrare, con gradi di complessità variabili, codici gestionali differenti – i parametri di qualità, le regole della tempistica di attraversamento, le tolleranze del prodotto e del processo, la logistica nella movimentazione dei materiali –, e di metterli in comunicazione, evitando che entrino in conflitto.

34Ciascuna postazione di lavoro costituisce quindi un nodo della rete informativa del reparto. Se alcuni di questi nodi non riescono a «tradurre» il messaggio che viene loro inviato o che loro stessi devono trasmettere, l’intercettazione dei segnali deboli, che sta alla base della fluidità dei processi di feedback informativo, può risultarne bloccata o pesantemente rallentata. La presenza di un linguaggio comune è la condizione imprescindibile di questo nuovo paradigma informativo: regole organizzative come le «5s» ed i corsi di base ecs a cui tutti gli operai del reparto hanno preso parte costituiscono la «competenza di soglia» necessaria a rendere operativo il nuovo sistema di trattamento delle informazioni.

35La polivalenza professionale diventa così un canale di creazione di valore per l’impresa stessa, ma presenta al suo interno una biforcazione che verrà rafforzata e riprodotta nell’ambito dei processi di apprendimento e di creazione della conoscenza organizzativa. Infatti, se tutti nel reparto possono essere considerati dei nodi informativi, alcune figure (staff intermedio ed operai professionalizzati alle postazioni tecnologicamente più complesse) non si limitano a catturare le informazioni e a comunicarle, ma svolgono un ruolo di primo piano nella loro elaborazione e quindi nel processo di creazione della conoscenza.

36Ciò che ne emerge è una struttura informativa caratterizzata da una logica di concentrazione senza accentramento, per usare l’efficace espressione di H. Bennet (1994). La concezione del lavoro manuale di linea come «ostacolo da aggirare con mezzi disciplinari» (Berta, 1998, 137) viene invertita da questa suddivisione del circuito in nodi informativi decentrati con compiti di feedback ed in nodi elaborativi.

37Questi ultimi danno origine a una gerarchica informativa incardinata sul «comando esperto» che non coincide con i livelli incrementali della gerarchia funzionale imperniata sul «comando di ruolo». Questi centri di comando esperto non circoscrivono il campo dell’azione, ma contribuiscono piuttosto a definire la grammatica dell’agire quotidiano nel reparto.

4.2. La riproduzione della conoscenza tecnica e le sue contraddizioni

38Nella produzione di massa il lavoro rappresentava il passaggio trasformativi da input informativi stabili ad output di prodotto stabili. Non che l’organizzazione di grandi imprese industriali tayloristiche fosse estranea alla variabile della conoscenza – il sapere ha rappresentato da sempre una delle variabili più importanti per il lavoro e la sua organizzazione; si trattava però di conoscenze contenute dentro processi essenzialmente statici. Le economie di replicazione delle informazioni avevano costi decrescenti nella riproduzione della conoscenza esperta relativa a soluzioni già sperimentate.

39La Fiat-Hitachi si trova invece a impiegare incessantemente nuova conoscenza, in conseguenza dell’aumento della gamma di prodotti e di quelli «non a catalogo», a ricercare nuove soluzioni, ed a chiedere costantemente nuova collaborazione nella rilevazione dei segnali deboli. In un’impresa sottoposta alle variazioni di un mercato dinamico e con forti vincoli di performance qualitativa, la conoscenza rappresenta il requisito essenziale nella conduzione quotidiana di un processo produttivo a flusso «teso» e per questo richiede di essere continuamente rigenerata. Nello scenario della produzione snella, il lavoro trasformativo si deve misurare con input informativi instabili e con cicli di vita del singolo prodotto ridotti rispetto al passato. La riproduzione della conoscenza diventa quindi un investimento organizzativo finalizzato al mantenimento o all’acquisizione di un vantaggio competitivo; e la sfida organizzativa riguarda proprio l’implementazione di processi di riproduzione della conoscenza, principalmente strutturati sulla necessità di «estrarre» (Cainarca, Sgobbi, 1997) quel sapere tacito che costituisce la riserva di risorse cognitive continuamente arricchite dall’esperienza lavorativa.

40Non è eccessivo sostenere che l’elaborazione del sapere tacito e la sua codificazione nelle memorie tecniche dell’organizzazione costituisce per la Fiat-Hitachi una variabile indipendente nella gestione quotidiana del processo produttivo. Lo dimostra l’enfasi con cui il responsabile della qualità insiste nel considerare il percorso che ha portato alla certificazione della qualità non come un «traguardo» definitivo ma come un processo di miglioramento incrementale. A livello macro, la certificazione può rispondere a requisiti di accesso alla competitività attraverso un attestato di conformità, nei termini neo-istituzionalisti di isomorfismo organizzativo, ma a livello aziendale consiste essenzialmente nella traduzione in un manuale, e quindi in forma scritta trasferibile, di pratiche implicite nei processi di lavoro. Considerarla come un processo «senza fine» vuol dire assegnare alla struttura organizzativa compiti di mobilitazione permanente delle sue risorse cognitive nei momenti di criticità, e trasformarle in conoscenza organizzativa trasferibile anche in contesti diversi da quelli che l’hanno prodotta.

41In questo ragionamento assume una particolare rilevanza il sistema informativo, che costituisce il telaio entro cui fluiscono le informazioni e su cui poggia il complessivo lavoro di elaborazione e di creazione della conoscenza.

Quando si lancia un nuovo prodotto facciamo con gli operai una prima misurazione. Questi dati vengono messi con i dati di saldatura, scritti ed ufficializzati. I parametri di saldatura vengono scritti, memorizzati e classificati da me e dalla manutenzione. Una volta raccolti questi dati viene inviata una scheda all’Ufficio Metodi e l’altra al rappresentante dell’iso 9001 [responsabile della manutenzione]

L’operaio ci serve per aiutarci praticamente. Questo rilievo l’abbiamo fatto io e l’operaio della manutenzione. Abbiamo rilevato facendo prove, collegando masse, spazzole. Chiaramente ciò che conta è la capacità di trasmettere. Forse dovrebbe essere un passaggio obbligato di un’impresa. Più si ha capacità di trasmettere le conoscenze più l’azienda vive [caporeparto]

L’importante è capire i segnali che ci circondano. Se l’autocontrollo avviene in maniera sistematica e quindi ci sono una serie di comportamenti e di attenzioni allora i risultati vengono da soli. L’addetto deve sentire rumori strani durante la lavorazione e segnalarli [responsabile della manutenzione].

42L’operaio alle mcn è un micro-terminale attivo a cui spetta il compito di «drenare» continuamente informazioni, attribuire loro un significato (riconoscere nell’informazione un valore rilevante rispetto ai vincoli organizzativi prevalenti contenuti nella matrice cognitiva della «condivisione di significati»): è questo il volano che mette in moto l’intero meccanismo di trasformazione delle informazioni in conoscenza – meccanismo al quale prenderanno parte i soggetti riconosciuti come nodi elaborativi. Questo processo generativo però si trova vincolato alla distribuzione gerarchica delle competenze professionali di micro-regolazione degli impianti. Infatti, nel reparto, su circa 60 operai addetti alle mcn (tra cui nessuna donna) solo 7 operai specializzati (essenzialmente giovani e diplomati in istituti tecnici), insieme ai due «operatori», possiedono polivalenze verticali che li abilitano al lavoro sulle mcn più sofisticate.

43Se seguiamo l’approccio analitico di Nonaka e Takeuchi (1995) sulla spirale della conoscenza come processo generativo di sapere tecnico, la performance richiesta agli operai esecutivi a polivalenza orizzontale è circoscritta alla fase di socializzazione; riguarda cioè il passaggio in cui le conoscenze tacite maturate nel corso dell’esperienza, e possedute a livello individuale e spesso non consapevole, vengono in superficie e quindi socializzate. L’emersione di questo sapere tacito viene sollecitata dagli interventi di problem solving sulle criticità relative alle anomalie di processo (ad esempio nelle fasi di attrezzaggio delle macchine), o di prodotto (reattività sub-ottimale dei materiali durante la lavorazione).

44Nelle fasi successive, il lavoro di sistemazione concettuale di questi frammenti di sapere e la loro «ricombinazione» con il patrimonio di conoscenze già in possesso dall’organizzazione viene demandato al gruppo «interfunzionale», che include gli operai polivalenti operativi sulle tecnologie a più alta complessità. Grazie al ruolo di interfaccia tra le linee di produzione e le retrovie esercitato dagli operai a polivalenza verticale, il gruppo interfunzionale è in grado di rigenerare le risorse cognitive del reparto ed innestarle nelle memorie tecniche dell’organizzazione, ossia nei suoi sistemi di documentazione ed archivi, oltre che nell’esperienza di quanti hanno avuto parte attiva nel processo di codificazione.

45Le conoscenze estratte e «de-localizzate» danno vita a nuove metodologie di lavoro generando così nuovo sapere tacito che richiederà l’attivazione di nuovi cicli di spirali della conoscenza: informazioni frammentate vengono codificate rimesse nel circuito operativo nella forma proceduralizzata di schede di produzione assegnate a ciascun operaio di linea. La metafora della spirale della conoscenza descrive il movimento incessante ed inesauribile che lega insieme in un circolo di reciproca alimentazione informazioni concrete e conoscenze astratte, portando a compimento la filosofia dell’innovazione incrementale coagulata intorno al «progetto qualità».

46Il processo che ha generato nuova conoscenza organizzativa vede l’intersezione di due logiche organizzative di apprendimento radicalmente divergenti: una riguardante gli operai a polivalenza orizzontale, ed un’altra relativa al personale di staff ed agli operai a polivalenza verticale.

  • 8 La matrice prevalentemente adattiva di questo tipo di apprendimento determina la reiterazione di un (...)

47Gli operai di linea che operano sulle mcn meno sofisticate sono infatti inseriti all’interno di un circuito di apprendimento bloccato verso l’alto. A essi è richiesto un continuo sforzo di adattamento8 su contenuti della prestazione che vengono elaborati e codificati da agenti esterni; essi sono quindi sottoposti a input di conversione delle loro conoscenze operative ma all’interno di una cornice concettuale elaborata dal gruppo interfunzionale, dunque non completamente auto-prodotta (Leroy, Ramanantsoa, 1997; Argyris, Schön, 1978).

48Diverso è il caso dei membri di staff ed anche degli addetti qualificati che operano sulla Gildemeister, Thomson o San Rocco: il loro è un circuito ad apprendimento sperimentale (Di Bella, Nevis, Gould, 1996) in cui non solo vengono ridefinite le modalità di traduzione delle conoscenze in azioni, ma vengono revisionati gli stessi quadri cognitivi di riferimento (Argyris, Schön, 1978).

  • 9 Nonaka e Takeuchi definiscono come enabling conditions quei fattori che risultano imprescindibili p (...)
  • 10 Con questa configurazione la spirale della conoscenza non «gira a vuoto», produce sapere e nuova co (...)

49Questo dualismo organizzativo fa emergere il profondo contrasto tra una visione dinamica della conoscenza organizzativa racchiusa nell’inciso che «la qualità non è un traguardo» e la struttura statica di accesso differenziato alle competenze esperte del reparto. La spirale della conoscenza, come elaborata da Nonaka e Takeuchi, è vincolata a un contesto virtuoso, una sorta di «brodo di coltura»9, in grado di garantire l’attivazione ed il completamento dei processi generativi. Il presupposto di ciascuna di queste «condizioni» è la disponibilità, diffusa a tutti i livelli, a condividere informazioni e cooperare nella costruzione dei significati; in altri termini, il consenso. Questo consenso esiste: il processo di conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita, e quindi in sapere organizzativo non sarebbe infatti possibile senza una disponibilità attiva alla cooperazione. La variabile consensuale pertanto diventa un nodo da sciogliere soprattutto a fronte di un contesto organizzativo caratterizzato da una strutturale discriminazione nelle opportunità di apprendimento e nel sottoutilizzo delle risorse professionali del reparto10.

50Prima ancora di questo interrogativo sorge la questione dell’efficienza del processo produttivo. L’accesso differenziato alle competenze esperte produce relazioni di eccessiva dipendenza nella regolazione complessiva degli impianti. Infatti queste due logiche di apprendimento hanno rafforzato una condizione di monopolio dei parte dei lavoratori operanti alle mcn più complesse, che si trovano a possedere, in modo esclusivo, competenze professionali polivalenti, con limitate possibilità di sostituzione. A seguito di questo accentramento delle core competencies, gli impianti considerati nevralgici nell’assetto organizzativo del reparto, diventano potenzialmente delle «strozzature» nei tempi di attraversamento del prodotto, minacciando l’efficienza complessiva del processo di lavorazione.

5. Efficienza di processo e governo delle turbolenze

51Nella struttura fordista di reparto, il flusso era suddiviso in sottosistemi funzionali tra loro «disaccoppiati»:

Le macchine erano separate, i pezzi venivano lavorati e messi in un cassone, non c’era flusso e quindi il tempo di assemblaggio era lungo. Oggi usiamo un sistema diverso, tant’è che prima di iniziare la lavorazione nel reparto deve esserci la presenza fisica di tutti i pezzi, altrimenti non si inizia la lavorazione (Metodista).

  • 11 Il disaccoppiamento dei sottosistemi poteva far leva principalmente su alcune componenti strutturat (...)

52Il cambiamento di paradigma organizzativo non si riduce quindi a un mutamento nella razionalizzazione logistica dei materiali. La questione rilevante resta il governo delle interdipendenze di flusso vincolate ad alti standard di qualità del processo e del prodotto11. Lo sforzo di integrazione dei flussi di produzione può essere compromesso dal costo di sostituzione di risorse umane esperte, che causa un aumento dei tempi complessivi di produzione.

53Questi infatti sono dipendenti da una pluralità di fattori che vanno dai tempi di approvvigionamento dei materiali, ai tempi di lavorazione sino ai tempi gestionali. Nel contesto del reparto, sono questi ultimi a ritardare il processo di produzione.

  • 12 L’ampliamento delle attività di micro-regolazione riconosciute agli operai di linea aveva l’obietti (...)

54I tempi gestionali possono essere suddivisi in tempi di coordinamento del lavoro nel reparto ed in tempi della prestazione (Bartezzaghi, Spina, Verganti, 1994). I primi descrivono la complessa attività di gestione di più variabili organizzative (metodi di lavoro, gestione delle risorse umane, monitoraggio sugli impianti, movimentazione dei materiali), mentre i secondi riguardano le prestazioni dislocate lungo le fasi del processo. Poiché il tempo complessivo di produzione deve rientrare all’interno di una «banda di tolleranza» al di sopra della quale sorgono problemi di competitività, l’assenza di una risorsa umana polivalente ed esperta innalza i tempi di coordinamento e dunque quelli gestionali, generando un incremento dei tempi complessivi di produzione, ed un decremento dei tempi assegnati alla sperimentazione di soluzioni innovative12. Nella fase in cui tutte le macchine sofisticate sono occupate da operai specializzati il reparto, come micro-sistema socio-tecnico, si trova in una posizione di equilibrio, che viene minacciato quando non sono disponibili tutte le competenze esperte necessarie a coprire le necessità. In questo caso il reparto ritrova un nuovo punto di equilibrio, più instabile, che viene raggiunto attraverso l’intensificazione della performance lavorativa dell’operatore.

55A causa della relativa insostituibilità degli operai addetti alla Gildemeister, alla Thompson o alla San Rocco, l’assenza di uno o più di essi può minacciare la necessaria continuità nell’utilizzo degli impianti; questo provoca un rallentamento del processo di produzione e genera una sorta di effetto a catena che si ripercuote sul sistema organizzativo del reparto. La mancanza di copertura sulle macchine tecnologicamente più complesse apre così due possibili strategie.

56La prima riguarda la figura dell’operatore. Il suo compito è quello di «assistere» il reparto – supervisionare gli impianti e valutarne lo stato di funzionamento – oltre a quello di regolare, insieme al caposquadra, il flusso di materiali con i magazzini di fornitura. L’operatore che copre l’assenza del lavoratore polivalente lascia a sua volta scoperto il lavoro di supervisione sulle linee di produzione, e non può intervenire se tra gli addetti alla linea subentra un problema che nessun altro è in grado di risolvere. In questo caso, all’operaio che fronteggia il problema rimangono due possibilità: può fermare la linea qualora non vi siano «scorte nei cassoni», con un innalzamento dei tempi medi di attraversamento del prodotto (9, 6 minuti); oppure, se esistono scorte, può prelevare i semilavorati dal «cassone» della sua postazione. In entrambe le situazioni, il differenziale del volume di produzione dovrà essere colmato nei turni successivi, aumentando la tensione del flusso e la mobilitazione «emergenziale» delle risorse umane. L’operatore nei turni successivi affiancherà quindi alcuni operai sulla linea per aumentare la produttività degli impianti senza incrementare eccessivamente il loro sforzo lavorativo.

57La seconda strategia è complementare alla prima, e riguarda il lavoro del caposquadra. Questi, infatti, nella fase di sostituzione emergenziale deve coprire aree di competenza formalmente occupate dall’operatore, soprattutto per quanto riguarda la movimentazione dei materiali ed il controllo delle schede di produzione, anche se restano esclusi dal suo raggio d’azione gli interventi relativi agli aspetti tecnici dell’impianto.

58Questa distribuzione della conoscenza esperta presenta dunque forti ricadute sugli obiettivi di efficienza nella gestione del flusso produttivo.

  • 13 A questo proposito C. Antonelli definisce «costi di sostituzione» quelli di «cambiamento del proces (...)

59La condizione emergenziale in cui si trovano ad agire l’operatore e, di riverbero, il caposquadra delinea un caso di saturazione delle capacità di assorbimento dei buffer di linea (Bartezzaghi, Turco, 1988; Agliari, Zavonella, Diligenti, 1990) con un conseguente aumento dei fattori di ingovernabilità del flusso. In altri termini, una cesura netta tra profili professionali operativi sulla linea produce un aumento dei costi di sostituzione13.

60A questo punto dell’argomentazione lo scenario organizzativo delineato mette a fuoco la stretta relazione che esiste tra la gerarchizzazione dei ruoli lavorativi nella produzione di conoscenza tecnica, costruita con il supporto di un’architettura dualistica della complessità tecnologica degli impianti, e l’efficienza del processo di produzione a partire dal governo dei fattori di incertezza. L’esito di questa relazione dà luogo a un sostanziale abbassamento degli standard di efficienza. La stratificazione delle conoscenze, fondata sulla discriminazione delle opportunità di crescita professionale, genera rigidità interne al processo produttivo che ne aumentano la vulnerabilità; questo passaggio, però, lascia aperti alcuni interrogativi. Perché questo assetto organizzativo, le cui intrinseche debolezze rischiano di mettere in discussione lo sforzo di «razionalizzazione organizzativa» attivato in questi anni, non ha sollecitato l’intervento della gerarchia intermedia del reparto, in particolare dei capireparto e capisquadra?

61Nei prossimi paragrafi, con il supporto di alcune evidenze empiriche, verrà fatto riferimento alle modalità di costruzione del consenso interno al reparto come chiave di lettura in grado di individuare una possibile spiegazione di questa apparente contraddizione. Sollevare il tema del consenso non è solo un modo per «situare» empiricamente le strategie aziendali di knowledge management, ma nella specificità di questo caso consente di ricostruire l’ordine dell’interazione tra operai e livelli intermedi del reparto, e la legittimazione dei legami di cooperazione all’interno del reparto.

6. Costruzione del consenso e sistemi di incentivazione

  • 14 Il gioco si configura come «struttura d’azione incerta» in cui gli attori sono legati da una qualch (...)
  • 15 Qui il termine egemonia non viene letto come instaurazione di un regime dispotico attraverso l’impl (...)

62Il consenso è sempre l’esito di una costruzione sociale che va ricondotta a modalità di interazione tra soggetti portatori di interessi non omogenei e soprattutto che possono contare su un potere negoziale distribuito in modo asimmetrico. La morfologia del comando diventa cruciale per ricostruire le tematiche che stanno alla base del gioco negoziale14 che struttura il consenso verso l’assetto organizzativo del reparto. L’egemonia15 del management nel definire le regole costitutive della cooperazione – le norme ed i suoi obblighi impliciti – è possibile non per effetto di un processo assimilativo ai valori aziendali, ma in virtù dell’abilità di differenziare gli interessi, strutturando per ciascuno di essi delle aree di incertezza specifiche. Il perseguimento isolato degli obiettivi individuali innesca così un effetto congiunto che, sebbene al prezzo di esternalità negative (alti costi di sostituzione a discapito della completa efficienza degli impianti), assegna al management il controllo capillare sulla forza lavoro.

63Nel nostro caso, in virtù della piena discrezionalità nella gestione delle risorse umane riconosciuta dalla direzione aziendale, il caposquadra ed il caporeparto più che agenti di «persuasione» sono dunque agenti di erogazione di incentivi aziendali (Blau, Scott, 1972) e di input coercitivi.

6.1. Il consenso tra gli operai a polivalenza orizzontale

64Tra gli operai a polivalenza debole la capacità di controllo della gerarchia intermedia gioca quindi su una combinazione specifica di coercizione ed incentivazione. Non sono mancate nel corso degli anni destinazioni occasionali agli impianti più sofisticati per gli operai meno qualificati: una formazione on the job attraverso una «messa in prova» affiancata da un «attivatore di conoscenza» (Icijo, von Krogh, Nonaka, 1998), ovvero un operatore o un operaio professionalizzato sulle mcn complesse, capace di trasmettere le competenze sufficienti ad allargare il raggio di polivalenza del singolo. Tuttavia, nonostante la disponibilità di alcuni di loro, l’investimento sembra scontrarsi con un contesto lavorativo compresso dentro una logica prevalentemente emergenziale, nella quale la saturazione delle capacità produttive delle linee lascia poco spazio alla sperimentazione di circuiti di apprendimento estesi a questa fascia di operai.

Può essere che ti mandano una settimana poi devi tornare alla postazione di prima perché c’è necessità e poi a distanza di 6 mesi il caposquadra ti richiede di andare là, in quel caso non ti ricordi più niente, l’operatore deve rifare la spiegazione, non c’è tempo e resti lì» (operaio linea steli).

65Ciononostante, l’apertura di spazi di professionalizzazione – anche se contingenti e limitati negli esiti – mantengono per gli operai a bassa polivalenza un potere incentivante, come simbolo di una possibile loro mobilità verticale nel mercato interno dell’organizzazione.

66A queste buone ragioni si aggiungono questioni di mobilità orizzontale e logistica all’interno dello stabilimento. Solo gli operai a polivalenza orizzontale sono soggetti alla possibilità di essere allocati in altri reparti, su postazioni più faticose o con un sistema di turnazione che entra in conflitto con i singoli tempi di vita. È quanto accaduto a 6 operai che, per un periodo di sette mesi, sono stati spostati, per necessità logistiche, al reparto del montaggio dell’escavatore: qui l’erogazione dello sforzo fisico richiesto è superiore a quello del reparto cilindri; inoltre, la fascia di turnazione ha coinciso prevalentemente con il turno centrale – dalle 14 alle 22 – con una pesante alterazione dei momenti di integrazione tra tempi di vita e tempi di lavoro.

Alcuni di questi sono rientrati al reparto cilindri e non rialzano la testa per paura di tornare al montaggio, queste persone sono sempre attaccati alla macchina, pochi caffè e poche pause, fanno di tutto per non essere nella fascia di coloro che possono essere selezionabili in casi di necessità di trasferimento […] La competizione fa leva sulla carenza del personale e si esprime facendo un pezzo in più per farsi notare (operaio linea canne).

67Nonostante il trasferimento abbia coinvolto un numero relativamente limitato di operai, e nonostante il turno centrale presupponga una maggiorazione salariale (prevista dal ccnl) pari al 15% del totale, la possibilità di essere trasferiti al reparto di montaggio costituisce dunque un incentivo negativo che esercita una consistente influenza sulla parte meno qualificata degli operai del reparto cilindri.

  • 16 La distinzione tra consenso remunerativo e consenso coercitivo va ricondotta alla tipologia organiz (...)
  • 17 Il contesto di produzione del consenso richiama alcune delle conclusioni a cui giunge R. Delbridge (...)

68All’interno del reparto si intrecciano così spinte alla mobilità verticale con strategie individuali di tutela da una mobilità intra-organizzativa (spostamento al reparto di montaggio) che richiedono al management intermedio una particolare attenzione nel dosaggio degli input coercitivi e di incentivazione verticale. Sono queste le risorse che alimentano il suo potere e la gestione dell’incertezza nel «gioco negoziale». Emergono così due tipi di «disposizione alla cooperazione»: un consenso coercitivo, costruito su una base motivazionale di selezione e controllo (Coriat, 1995) diffuso prevalentemente tra gli operai addetti alle linee tecnologicamente meno complesse, ed un consenso remunerativo16, esito di una negoziazione che ha come «posta in gioco» la definizione delle regole per lo scambio del contributo attivo tra i lavoratori e la possibilità di acquisire nuove competenze imprescindibili per la carriera professionale. L’equilibrio tra questi due canali di produzione del consenso garantisce un abbassamento dei costi di contrattazione tra la gerarchia intermedia ed i lavoratori a polivalenza debole17.

6.2. Il consenso tra operai a polivalenza verticale e tra gli operatori

69Il consenso remunerativo si ripropone nel caso degli operatori e degli operai a polivalenza forte.

  • 18 Esiste un’ampia letteratura sui contratti impliciti espressa in molteplici studi afferenti alle dis (...)

70Per questi ultimi, il contratto implicito18 che legittima il consenso è fondato su un incentivo di lungo periodo (Coriat, 1995), ed è un segnale di investitura organizzativa. Nelle interviste, alla richiesta di indicare la linea di produzione in cui viene svolta la singola prestazione lavorativa, gran parte di questi operai specializzati hanno indicato invece il tipo di «macchina» alla quale sono abitualmente operativi. Il dato espresso nei questionari acquista una valenza simbolica (Feldman, March, 1981): lavorare alla «Gildemeister», alla «San Rocco» o alla «Thomson» rimanda all’autorappresentazione di appartenere a una sorta di aristocrazia interna: una comunità professionale che nell’economia organizzativa della distribuzione delle risorse rappresenta un investimento aziendale.

71Il contratto implicito per gli operai a polivalenza forte consiste nel rispondere all’incentivo della mobilità verticale sul mercato interno attraverso una partecipazione attiva ed incrementale nelle fasi di problem solving e nella cooperazione interfunzionale tra il personale operativo e quello di staff.

72A livello superiore, proprio in ragione del suo ruolo di integrazione tecnologica, quella dell’operatore di linea rappresenta la figura professionale a cui è maggiormente demandato il compito di attivare le risorse a sua disposizione per assorbire i costi di saturazione, sia nella fase di sostituzione dell’operaio polivalente sia nella fase successiva del recupero dei volumi di produzione. È su di lui che si addensano le pressioni della produzione, che vengono però compensate dall’appartenere al gruppo professionale a più elevata mobilità verticale. Nella fase di rilevazione dei dati era emerso come un operatore fosse stato appena promosso caposquadra mentre quest’ultimo aveva assunto il ruolo di caporeparto. L’entità simbolica attribuita dalla trasparenza di questo meccanismo di selezione del personale esperto fa si che i rischi di opportunismo nel rispetto del contratto implicito vengano minimizzati dalla condivisione dei criteri di riproduzione della struttura gerarchica aziendale.

7. Consenso ed estrazione del sapere tacito: le coordinate di una nuova cultura manageriale

73La legittimazione della struttura organizzativa del reparto riproduce dunque una frattura tra una manodopera multi-professionalizzata ed una manodopera periferica (Cainarca, 1994), non scindibile dal modo con cui si esercita un’egemonia manageriale, che misura la propria efficacia sulla capacità di esasperare l’individualizzazione delle strategie di mobilità dei singoli lavoratori.

74La regolazione individuale dei rapporti di lavoro manifesta tutta la sua evidenza se ipotizziamo una dimostrazione per assurdo. In un reparto in prevalenza composto da operai a polivalenza forte, grazie all’inclusione di un numero crescente di lavoratori in circuiti di apprendimento estesi, il bacino di risorse necessarie alla creazione e sperimentazione di nuovi input innovativi tenderebbe a essere più consistente. Questo scenario prenderebbe la via del progressivo abbandono della divisione tecnica del lavoro industriale, configurando la «fabbrica come laboratorio di apprendimento» (Leonard-Barton, 1992), ma si riproporrebbe la questione del consenso in termini più problematici, a partire dall’aumento dei costi di contrattazione che il management dovrebbe sostenere. Quelli che oggi si trovano a occupare una posizione di qualificazione debole verrebbero proiettati verso l’alto, senza che a questo potesse corrispondere un aumento degli sbocchi professionali, poiché numericamente i posti resterebbero invariati con un aumento della domanda. Una tale situazione diventerebbe per il management intermedio altamente ingovernabile: da un lato, la crescita del livello di competitività interna, accompagnata dall’ulteriore restringimento delle reali possibilità di carriera, genererebbe un senso di deprivazione professionale; dall’altro lato, la competizione riguarderebbe soggetti collocati attorno a strategie professionali omogenee di mobilità, determinando così le condizioni per la formazione di esperienze di rappresentanza collettiva degli interessi (che in questo caso tenderebbero a convergere). Si verificherebbe così una situazione in cui all’aumento degli spazi di discrezionalità dei lavoratori manuali corrisponderebbe un restringimento degli spazi di pervasività di cui invece attualmente gode la gerarchia intermedia sulla gestione delle risorse umane.

75Lo studio di caso rivela invece come l’impegno egemonico del management venga dedicato a creare una situazione negoziale che rende praticabile una gestione dualistica nell’utilizzo strategico delle risorse coercitive e di quelle incentivanti, favorita dalla sostanziale sfasatura tra la mappa reale delle competenze professionali ed il loro riconoscimento formale nei livelli di inquadramento. Infatti, la distribuzione dei livelli di inquadramento non coincide con la stratificazione delle competenze: il 90% degli operai è inquadrato al 4° livello, mentre solo due operai, a polivalenza verticale, hanno lo stesso inquadramento degli operatori (5° livello). Questo sfasamento neutralizza il meccanismo dei livelli di qualifica come riconoscimento formale dei profili professionali – riconoscimento che invece viene direttamente spostato sulle potenzialità di carriera, aumentando così il potere discrezionale dei capi intermedi nella selezione del personale.

76Questa situazione contrattuale disegna una struttura sociale di reparto che rende complementari, e non in competizione, due distinte modalità di acquisizione del consenso (consenso coercitivo e consenso remunerativo), il cui effetto congiunto disinnesca le spinte alla conflittualità, o, in altri termini, impedisce che il modello di creazione e diffusione delle competenze venga messo in crisi.

77Nella fabbrica tayloristica l’inosservanza delle norme organizzative era funzionale al conseguimento di standard di efficienza: la capacità gestionale del management non riguardava solo la «tolleranza» verso comportamenti non conformi alle regole purché efficienti ed efficaci rispetto ai parametri di produzione, ma anche la regia di «giochi di produzione» in grado di depotenziare il conflitto derivante dall’organizzazione tayloristica del lavoro (Burawoy, 1979). Nel caso del reparto cilindri, la situazione si ribalta: l’inosservanza degli standard di efficienza non viene finalizzata al controllo manageriale in quanto tale, ma alla costruzione di una forma di consenso in grado di garantire ed oscurare il prelievo di surplus – non più di beni materiali (produttività) come negli studi di Burawoy (1979) e Roy (1952) – ma di un bene immateriale come il sapere tacito, attraverso la regolazione unilaterale dei criteri di mobilità verticale ed orizzontale, e dei percorsi di apprendimento che riproducono queste traiettorie di mobilità.

78L’estrazione continua del capitale cognitivo costituisce dunque una frontiera organizzativa su cui si misura l’egemonia manageriale; è la condizione per non trasformare la «qualità in un traguardo», e la sua centralità è verificata dai costi di efficienza del processo produttivo che il management, non solo intermedio, è disposto a sopportare. In gioco non è il semplice mantenimento dell’ordine ma il controllo sulle strategie consensuali, espresse individualmente, che possono garantire un «soddisfacente» (in senso simoniano) trasferimento di sapere tacito nelle memorie tecniche dell’organizzazione, anche quando questo rende vulnerabile l’efficienza complessiva del reparto. Il percorso che porta alla formazione del consenso accresce i fattori interni di instabilità della produzione, che si aggiungono a quelli derivanti dallo snellimento dei processi. Ma il potere vulnerante dei lavoratori rimane solo «in potenza», minimizzato dall’abilità del management intermedio di contenere i costi di contrattazione, attraverso la frammentazione – incentivata o coercitiva – degli interessi individuali, e di far convergere, in un efficace equilibrio, la disponibilità degli operai dislocati nelle differenti postazioni a cooperare attivamente nei processi di produzione della conoscenza esperta, indispensabili nella catena del valore dell’impresa.

8. Conclusioni

79Il progetto di razionalizzazione organizzativa intrapreso dalla Fiat-Hitachi costituisce una risposta alla crisi del taylorismo, anzi, il tentativo di implementare una nuova concezione della produzione, proiettata sulla qualità del prodotto e sulla trasformazione del lavoro esecutivo. Le contraddizioni emerse nel corso dell’analisi non possono essere pertanto considerate l’esito di un progetto «mancato», o «dimezzato» dalla resistenza al cambiamento di un management intermedio, rivolto al passato, prigioniero di una cultura organizzativa ancora incardinata sul modello del controllo sociale nella fabbrica taylor-fordista (Cerruti, Rieser, 1994; Piotto, 1999). L’azione della gerarchia intermedia, ed il suo ruolo nella costruzione del consenso sono invece pienamente all’interno di un nuovo modello organizzativo, quello della fabbrica integrata basata sulla circolazione della conoscenza. Le nuove contraddizioni che si agitano nei contesti organizzativi del lavoro industriale sollecitano l’elaborazione di categorie analitiche in grado di misurarsi con questo cambiamento.

80Per questa ragione, il legame tra l’estrazione del capitale cognitivo e la costruzione sociale del consenso, oltre a superare i limiti della vulgata managerialista che spesso elabora prospettive organizzative alleggerite dal peso incombente della prova empirica, può rappresentare una pista di ricerca nell’esplorazione delle nuove forme che va assumendo il rapporto consenso/conflitto in contesti produttivi di factory lean.

Nota metodologica

81La parte empirica di questa ricerca è iniziata nel luglio del 1998 e si è conclusa nel maggio del 2000. Nel lavoro di stesura è stato utilizzato il materiale ricavato da interviste in profondità a testimoni privilegiati (caposquadra, tecnologo, metodista, responsabile di qualità e due dirigenti a cui si aggiungono tre interviste con tre operai del reparto) e da un questionario con domande non strutturate, escluse quelle socio-professionali, somministrato a tutto il personale del reparto. Il ritorno dei questionari ha superato il 70% del totale.

82Questa ricerca non sarebbe stata possibile senza la disponibilità del direttore di stabilimento della Fiat-Hitachi, dei dirigenti, dei tecnici, dei quadri intermedi e degli operai che hanno attivamente contribuito alla raccolta delle informazioni.

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Note

1 Linea steli: in una prima fase il semilavorato viene sottoposto ad un lavoro di tornitura attraverso mcn (macchine a controllo numerico) complesse. Da qui procede alla Thomson, una macchina che salda – a frizione – i sottocomponenti dello stelo. Il semilavorato viene disposto su un breve nastro trasportatore e veicolato alle lavorazioni di tornitura delle macchine Niles; queste asportano le asperità e gli spessori ridondanti che si formano nella fase di saldatura, e preparano il semilavorato per una successiva saldatura ad azoto con una saldatrice San Rocco. La postazione successiva non riguarda attività di trasformazione ma di collaudo: il semilavorato dello stelo passa al «banco di qualità» e viene sottoposto ad un controllo di pressione (isotest) al fine di valutare la resistenza della saldatura dei componenti. La precisione del controllo qualità ha anche risvolti di tipo assicurativo: il braccio dell’escavatore in fase operativa deve essere assicurato dal rischio di spezzarsi, per il cedimento delle giunture saldate, producendo danni che possono essere mortali per l’autista o per soggetti che possono rientrare nel raggio d’azione del braccio dell’escavatore. I semilavorati provenienti dalle linee degli steli e delle canne si ricongiungono al reparto del montaggio dopo essere stati sottoposti ad un ulteriore lavaggio, e dopo un primo montaggio di guarnizioni e viti. I cilindri vengono montati su una catena di trasporto sospeso – che nel gergo di fabbrica prende il nome di «giostra» –, e convogliati verso il reparto di verniciatura.

2 Linea canne: le prime tre fasi di lavorazione avvengono su macchine a controllo numerico, relativamente semplici, in cui ciascun operaio svolge un ruolo di micro-controllo della lavorazione automatica. Una prima fresatura predispone il semilavorato per la saldatura con le flange lavorate ad un tornio a cn (controllo numerico) disposto su un’altra linea. Successivamente la canna viene sottoposta ad una lavorazione complessa, definita «rolatura» (asportazione delle asperità contenute all’interno del cilindri che possono mettere a rischio la saldatura), su una macchina a controllo numerico – Gildemeister –, che si differenzia dalle altre poiché richiede all’operatore capacità superiori di controllo del processo, e competenze di programmazione informatica della lavorazione: infatti in essa è incorporato un sistema di controllo statistico della qualità – spc (Statistical Process Control) – che richiede competenze esperte di «sorveglianza». Il semilavorato attraversa poi una postazione di lavaggio, per cui viene depurato dei residui di olio e di materiale asportato, per procedere poi alla postazione di saldatura del fondello superiore, e di qui all’alesatura effettuata da una seconda macchina a gestione complessa, che realizza la saldatura ad azoto della boccola. Qui il sotto-processo della linea canne si conclude con il trasporto del semilavorato al magazzino intermedio, in attesa dei semilavorati della linea steli.

3 Dalla seconda metà degli anni Novanta l’impresa può vantare un catalogo di 100-120 tipi di cilindro, con dimensioni che possono variare da 40mm a 2,5 m.

4 Kenney e Florida (1993) hanno introdotto il concetto di innovation-mediated production per descrivere un modello produttivo i cui flussi organizzativi presuppongono l’integrazione di innovazione e produzione, lavoro intellettuale e lavoro manuale (Kenney, Florida, 1993, 14). Questo modello organizzativo è contrassegnato da cinque dimensioni: la crescente importanza dell’intelligenza collettiva rispetto a quella individuale di matrice taylorista, il passaggio dallo skill all’intellectual capability, l’accelerazione delle svolte di innovazione tecnologica, l’intensificazione dei processi di miglioramento continuo, ed infine l’assottigliamento della distinzione tra ricerca e sviluppo e le fasi di fabbricazione. Quello della innovation-mediated production costituisce weberianamente un «tipo ideale» che presenta delle applicazioni variegate e «ibride», a seconda dei contesti nazionali (Kochan, Landsbury, MacDuffie, 1997), dei sistemi locali di produzione e dei settori di riferimento (Abo, 1994).

5 La necessità di pratiche organizzative di «ingegnerizzazione congiunta» del prodotto ha avviato una revisione del principio taylorista che teorizzava la netta ed invalicabile separazione tra attività di progettazione ed attività di esecuzione, dando origine a gruppi trasversali formati da progettisti, metodisti, tecnologi, operatori e figure gerarchiche di reparto (caporeparto, caposquadra). È opportuno sottolineare che il cilindro viene progettato nelle imprese giapponesi. La conoscenza esperta incorporata nella fase di progettazione è quindi prevalentemente di provenienza esterna; all’ufficio progettazione dello stabilimento è demandato il compito di adattare il lavoro elaborato dai progettisti della Hiatchi giapponese alle esigenze della produzione, operando una sorta di industrializzazione di secondo livello.

6 Il lavoro di microregolazione conferma il passaggio da una prestazione impegnata nel controllo della dimensione materiale del lavoro ad una prestazione focalizzata sul controllo della dimensione processuale del lavoro (Kern, 1991). Questa trasformazione del lavoro esecutivo è stata recentemente riconosciuta da Koike nel processo di «white-collarisation of the blue collars» (Koike 1988).

7 Concetto di ambiguità. Alla base della teoria della scelta razionale troviamo un oggettivo concetto di «realtà» esterno ai processi cognitivi degli attori; questa realtà è attraversata da catene di cause ed effetti, dove i singoli attori processano informazioni trasferendole su campi di elaborazione distinti. L’ambiguità emerge quando questa coerenza intrinseca al mondo oggettivo viene meno e rivela invece zone di opacità in cui è difficile prefigurare o rintracciare relazioni di causalità. L’ambiguità, secondo March, si riferisce a «caratteristiche dei processi decisionali in cui vengono confusamente definiti stati alternativi o che danno luogo a significati multipli, a interpretazioni simultaneamente opposte» (March, 1998, 188). L’ambiguità è dunque il requisito di un contesto relazionale in cui le informazioni non vengono «scoperte» in quanto elementi esterni al lavoro interpretativo dei singoli, ma vengono piuttosto «costruite» o inventate da interpretazioni che possono essere confuse, ambivalenti ed in conflitto. A fronte di un sovraccarico di informazioni, la condivisione di significati – shared meaning – e la negoziazione che sottende questo processo rappresenta un modo per ridurre l’ambiguità interpretativa. La divergenza ed il disaccordo interpretativo portano March a mettere in discussione la prospettiva classica della scuola di Simon per trovare nell’approccio basato sulla «costruzione intersoggettiva del senso» – ed il riferimento va in particolare a Weick (1995) – un percorso di ricerca più fertile per analizzare il fenomeno dell’ambiguità informativa nelle organizzazioni.

8 La matrice prevalentemente adattiva di questo tipo di apprendimento determina la reiterazione di uno stesso meccanismo di stimolo/risposta che corre il rischio di risultare disincentivante all’apprendimento stesso (Weick, 1991). Inoltre, la frammentazione del sapere impedisce che si stabilisca un legame virtuoso tra conoscenze concettuali e conoscenze operative, quando invece la prospettiva organizzativa aperta dal just in time, e dalla relativa enfasi attribuita alla «qualità», sollecitano la formazione anche tra gli operai addetti alle macchine di competenze poliedriche su più fronti cognitivi (Kim, 1993).

9 Nonaka e Takeuchi definiscono come enabling conditions quei fattori che risultano imprescindibili per la creazione della conoscenza organizzativa; oltre all’autonomia individuale, alla fluttuazione ed al caos creativo, alla ridondanza ed alla varietà, i due studiosi giapponesi aggiungono l’intention, ovvero una strategia aziendale che concettualizza una specifica visione relativa al genere di conoscenza da sviluppare ed al modo attraverso cui renderla utilizzabile dal management stesso. La spirale della conoscenza è uno schema generativo di sapere, ma sarebbe meglio dire di estrazione del sapere tacito, che definisce l’azione manageriale come quell’insieme di attività che consentono all’organizzazione di attivare infiniti processi di riflessività in azione (Schon, 1993).

10 Con questa configurazione la spirale della conoscenza non «gira a vuoto», produce sapere e nuova conoscenza organizzativa; tuttavia si può constatare il ricorso prevalente a risorse cognitive esistenti (exploitation) piuttosto che all’esplorazione di nuovi contesti innovativi attraverso la valorizzazione diffusa delle risorse umane (March, 1991).

11 Il disaccoppiamento dei sottosistemi poteva far leva principalmente su alcune componenti strutturate di assorbimento dell’incertezza – i magazzini intermedi e la specializzazione dei supervisori, a cui si aggiungeva l’informalità del lavoro degli operai di linea; ora nel reparto resta solo un magazzino di «disaccoppiamento» necessario a riequilibrare i tempi della linea steli e della linea canne nella terza fase del montaggio del cilindro, mentre risulta essenziale la presenza di un mini-magazzino in ciascuna postazione per assorbire i ritardi nella produzione.

12 L’ampliamento delle attività di micro-regolazione riconosciute agli operai di linea aveva l’obiettivo di garantire una prima scrematura della criticità, lasciando al management intermedio le risorse temporali necessarie al miglioramento continuo (kaizen). In questo caso il disegno organizzativo viene invertito; gli interventi finalizzati al ripristino della normalità (shock absorbing) vanno a discapito delle pratiche di kaizen ed a quelle di routine volte a garantire le condizioni di normalità del processo produttivo (il caposquadra che deve gestire insieme il proprio lavoro e quello dell’operatore al momento impegnato nella sostituzione). In altre parole, le strategie di tamponamento prevalgono su quelle di miglioramento (Bonazzi, 1997).

13 A questo proposito C. Antonelli definisce «costi di sostituzione» quelli di «cambiamento del processo di produzione in essere e dell’organizzazione delle imprese con una data tecnologia a causa: l’indivisibilità, l’interdipendenza, l’incompatibilità tra diversi input generati da combinazioni dimensionali diverse da quelle originariamente progettate»: Antonelli C., «Cambiamento tecnologico localizzato e crescita. Il caso della Fiat negli anni 1900-1970», in Annibaldi C., Berta G. (a cura di), Grande impresa e sviluppo italiano, Bologna, Il Mulino, 1999, vol. II, p. 344.

14 Il gioco si configura come «struttura d’azione incerta» in cui gli attori sono legati da una qualche forma di interdipendenza (ad esempio, quando gli operai alle macchine necessitano di un accordo con la gerarchia intermedia per il perseguimento di obiettivi di mobilità e la gerarchia intermedia non può fare a meno della contributo attivo dei lavoratori nel lavoro di conduzione e controllo e nella riproduzione del capitale cognitivo). Ogni attore può «spendere» delle risorse negoziali che sono speculari alla capacità di controllare i margini di incertezza degli altri attori (Crozier, Friedberg, 1977; Crozier, 1976). Da qui prende forma la capacità di ciascun attore di «attivare aree di incertezza sociale» (Provasi, 1987, 39) per la definizione di regole costitutive del gioco che, nel caso del reparto, non sono esplicite ma sono implicite e scaturiscono dal lavoro di interpretazione degli attori coinvolti. In questo senso, il gioco negoziale può essere definito come un campo gravitazionale in cui gli attori mutano vicendevolmente la loro traiettoria. La costruzione implicita delle regole costitutive del gioco dà origine ad accordi impliciti che costituiscono il risultato dell’articolato processo di strutturazione del gioco.

15 Qui il termine egemonia non viene letto come instaurazione di un regime dispotico attraverso l’implementazione di atti meramente coercitivi; piuttosto deriva dalla combinazione di consenso e coercizione. Questa linea di lettura richiama la prospettiva gramsciana dell’egemonia (Gramsci, 1975) come coercizione e consenso, dove «consenso» diventa sinonimo di «influenza persuasiva». È questa, ad esempio, la chiave di lettura riproposta da Kenney e Florida (1993) nell’articolata questione del «controllo sociale» all’interno del modello giapponese. Nel contesto della Fiat-Hitachi, il concetto di egemonia rimanda alla capacità di un gruppo sociale di ottenere «disponibilità alla collaborazione» da un altro gruppo sociale attraverso l’intreccio di coercizione ed incentivazione; la persuasione, come variabile indipendente nel processo di costruzione del consenso, trova infatti riferimenti assai limitati nei dati raccolti nel corso dell’analisi empirica.

16 La distinzione tra consenso remunerativo e consenso coercitivo va ricondotta alla tipologia organizzativa di Etzioni (1961), fondata sulle differenti «disposizioni all’obbedienza». Questa tipologia risulta costruita attraverso l’intreccio di due dimensioni organizzative: il grado di pervasività dell’organizzazione sulle attività dei singoli, ed i campi di controllo che descrivono l’insieme delle attività che i singoli svolgono nell’organizzazione. Senza aderire alla prospettiva organicistica di Etzioni, il potere rimane una risorsa variabile, sottoposta a giochi di negoziazione, che vedono gli attori mossi da «interessi» ed impegnati a trasformare i vincoli in campi mutevoli di azione (Crozier, Friedberg, 1977). Anche all’interno di un gioco in cui prevalgono condizionamenti coercitivi, la parte che subisce la coercizione conserva un controllo, anche limitato, dei margini di incertezza altrui. In questo caso se il potere è variabile non è a somma zero. Il contesto di produzione del consenso richiama alcune delle conclusioni a cui giunge R. Delbridge nel suo studio di etnografia organizzativa (1999): anche nei due casi presi in esame la negoziazione tra il middle management e le figure professionali avviene sul livello minimo di cooperazione attiva necessario a garantire il lavoratore da rischi di marginalizzazione – in primo luogo l’esclusione dai mercati interni del lavoro.

17 Il contesto di produzione del consenso richiama alcune delle conclusioni a cui giunge R. Delbridge nel suo studio di stnografia organizzativa (1999) : anche nei due casi presi in esame la negoziazione tra il middle menagement e le figure professionali avviene sul livello minimo di cooperazione attiva necessario a garantire il lavoratore da rischi di marginalizzazione – l’esclusione dai mercati interni del lavoro.

18 Esiste un’ampia letteratura sui contratti impliciti espressa in molteplici studi afferenti alle discipline economiche e sociologiche; in modo sintetico qui per «contratto implicito» si intende un contratto che si fonda su scambi taciti ma vincolanti. Cfr. Milgrom P., Roberts J., Economia, Organizzazione e Management, Bologna, Il Mulino, 1992.

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Igor Piotto, « Produzione del consenso ed estrazione della conoscenza tacita. Studio di caso alla Fiat-Hitachi »Quaderni di Sociologia, 22 | 2000, 105-131.

Notizia bibliografica digitale

Igor Piotto, « Produzione del consenso ed estrazione della conoscenza tacita. Studio di caso alla Fiat-Hitachi »Quaderni di Sociologia [Online], 22 | 2000, online dal 30 novembre 2015, consultato il 25 novembre 2020. URL: http://journals.openedition.org/qds/1390; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1390

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Autore

Igor Piotto

Dipartimento Studi Sociali, Università di Brescia e Ires «Lucia Morosini», Torino

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