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Lavoro, dirigenti, sindacati

Conflitto e strategie manageriali (1974)

Magda Talamo
p. 249-285

Testo integrale

1. Informazioni preliminari

  • 1 Il lavoro si basa sull’elaborazione di una serie di dati raccolti nel quadro di una più ampia ricer (...)

11.1. Questo lavoro1 si propone di analizzare il modo in cui i dirigenti industriali rispondono quando devono confrontarsi con una situazione in cui la conflittualità potenziale, presente nell’organizzazione sociale, diviene effettiva.

2L’autunno caldo è servito come quadro di riferimento, anzitutto, perché rappresenta una situazione reale di conflitto vissuta dai dirigenti; in secondo luogo, perché le tensioni del ’69 hanno assunto proporzioni tali da suscitare una mobilitazione che, direttamente o indirettamente, ha investito l’organizzazione sociale, così come si era riversato sul sistema globale il processo di revisione critica, sviluppatosi nel ’68 all’interno dell’università. La partecipazione collettiva del ’69 è avvenuta non soltanto perché le grandi imprese rappresentano uno dei nodi politici ed economici più importanti dell’organizzazione sociale, ma anche perché gli obiettivi sindacali hanno condotto i lavoratori fuori delle fabbriche, facendone i protagonisti della domanda sociale di rinnovamento delle istituzioni.

3Il lavoro si compone di tre parti nelle quali sono discusse: a) l’immagine che i dirigenti hanno del conflitto sociale; b) l’analisi che essi fanno del conflitto, attraverso la designazione degli attori principali del conflitto stesso; c) le strategie elaborate per fronteggiare le situazioni conflittuali.

4Alcune osservazioni preliminari possono essere utili per chiarire certi atteggiamenti dei dirigenti, suscettibili di influenzare la loro posizione nei confronti del conflitto. Tali informazioni riguardano: a) la trasformazione del concetto di autorità; b) la modificazione dei rapporti con i dipendenti; c) l’atteggiamento politico; d) le relazioni dell’azienda con il sistema globale.

 

51.2. L’autorità dei dirigenti è in crisi. E lo è, secondo gli intervistati, come conseguenza del concorso di più fattori. Anzitutto, perché i valori aziendali tradizionali sono posti in discussione, quindi le norme che ne discendono non sempre sono operative. In secondo luogo, perché è in atto una più ampia crisi ideologica che investe la società globale e si proietta sull’azienda. Infine, per l’aumento del potere operaio che ha posto in discussione lo stesso principio di autorità, sul quale poggiano le strutture portanti dell’organizzazione aziendale (cfr. tabella n. 1).

Tab. 1. Trasformazione del principio di autorità.

Nessuna, o parziale

30

Crisi dei valori aziendali tradizionali

29

Crisi dei valori nella società globale

26

Aumento del potere operaio

15

100

(655)

6In un sistema autocratico quale è l’azienda, il cui criterio informatore è l’esercizio dell’autorità, il prestigio del capo discende dall’autorità sacrale che esso rappresenta. Se questa è in crisi, anche il prestigio è in pericolo. Scattano pertanto meccanismi sostitutivi: perso il carisma dell’autorità, i dirigenti ricuperano con la comprensione. I rapporti con i dipendenti si democratizzano, e, se la struttura aziendale resiste, sono i dirigenti stessi che, individualmente, dicono di rendersi più disponibili per il processo di democratizzazione. Si tratta di vedere che cosa si intenda per democratizzazione. Spesso i dirigenti dànno l’impressione di definire democratico un rapporto improntato a una sorta di tolleranza, attraverso la quale si elude la dialettica implicita nel riconoscimento degli altri, in quanto alterità. Altre volte essi individuano la democratizzazione nel passaggio dal rapporto autoritario a relazioni tecnico-funzionali (cfr. tabella n. 2).

Tab. 2. Modificazione dei rapporti con i dipendenti.

Persistenza dell’autoritarismo

6

Democratizzazione individuale

43

Democratizzazione strutturale

42

Preesistenza di rapporti democratici

9

100

(657)

7Nonostante la resistenza dell’azienda, il management si democratizza, ma le scelte politiche di base non sembrano essere una prova di democrazia, stando a quanto si può dedurre dallo atteggiamento politico dei dirigenti.

  • 2 La qualificazione di qualunquismo è giustificata da un giudizio sull’attività politica, espresso at (...)

8La maggior parte di essi è politicamente assenteista – approva o giustifica l’assenteismo politico – ha cioè un atteggiamento di tipo qualunquista2. Chi critica l’assenteismo auspicherebbe una partecipazione dei dirigenti industriali alla attività politica, in ragione delle competenze tecniche che essi, per la preparazione professionale di cui dispongono, potrebbero apportare. Il tecnicismo come norma di comportamento politico è la premessa della scelta tecnocratica per la gestione della convivenza sociale. Una minoranza riconosce nella partecipazione politica un dovere del cittadino, indipendente dall’attività che esso svolge (cfr. tabella n. 3).

Tab. 3. Atteggiamento politico dei dirigenti.

Qualunquista

66

approvazione dell’assenteismo

18

+

giustificazione dell’assenteismo

48

Partecipativo come contributo tecnico

23

Partecipativo come dovere civico

11

100

(651)

9L’atteggiamento che fa appello a un’ideologia tecnicistica – illusorio superamento del conflitto sociale attraverso l’intervento tecnico – è meno diffuso dell’atteggiamento qualunquista. Questo comportamento è inatteso, in quanto, se il management costituisce una tecnostruttura, ci si attenderebbe che i dirigenti avessero un orientamento di tipo tecnocratico, piuttosto che qualunquista.

10I dirigenti si rendono conto che il criterio dell’autorità è in crisi. Essi tendono a un superamento del rapporto autoritario attraverso un comportamento più tollerante, oppure ispirato al raggiungimento della massima funzionalità. Nel primo caso, il ricorso è al paternalismo; nel secondo, al tecnicismo. Entrambi i comportamenti sembrano tuttavia travisare il significato delle pressioni della base. Quando questa chiede una sostanziale trasformazione dei rapporti gerarchici non lo fa in nome di una maggiore tolleranza di stile paternalistico, né tende a relazioni rese neutre dal contenuto tecnico-funzionale che le caratterizza. I lavoratori vogliono il riconoscimento del peso politico della classe operaia all’interno del sistema aziendale.

11Nelle relazioni che l’industria instaura con il contesto, si delinea una sostanziale continuità di comportamento. L’atteggiamento più diffuso è paternalistico: l’azienda, con una politica illuminata, agisce sul mondo circostante. Un minor numero di dirigenti ha un atteggiamento partecipativo: l’azienda deve intervenire nella gestione pubblica, a livello amministrativo, oppure partecipando alla programmazione nazionale. In questo caso, l’azienda è presente per ovviare, attraverso l’efficienza tecnica dei suoi uomini, all’incompetenza propria dei politici (cfr. tabella n. 4).

Tab. 4. Relazioni fra azienda e sistema globale.

Relazioni paternalistiche

40

Relazioni partecipative

33

Nessuna relazione

27

100

(619)

12Una buona parte di dirigenti, infine, non riconosce alcun rapporto di interdipendenza fra l’impresa e il contesto in cui essa opera. L’azienda è cioè un sistema chiuso, che può prescindere dal mondo che la circonda. Essa è un’istituzione economica che trova la sua totale giustificazione nella logica che la fa essere.

13Questa visione leibniziana e monofunzionale dell’azienda è una delle principali cause dell’incapacità, da parte di molti dirigenti, di affrontare con realismo il ruolo dell’industria nel quadro della conflittualità. La separazione fra azienda e società allargata impedisce, inoltre, di cogliere i nessi sulla base dei quali la protesta operaia degli ultimi anni si è caratterizzata come movimento sociale collettivo. Essa impedisce, in altri termini, di formulare una valutazione politica del conflitto.

2. L’immagine del conflitto

142.1. L’impressione che si ricava leggendo quanto gli stessi dirigenti affermano a proposito delle tensioni cominciate nell’autunno del 1969 è che i più critici fra di essi riconoscano come alla maggior parte del management sia sfuggito il significato profondo della domanda di rinnovamento sociale che le ha determinate. Dice uno di essi «... la maggior parte dei dirigenti e degli imprenditori non ha capito e ancora non vuol capire le nuove esigenze...».

  • 3 Si fa riferimento, in particolare, a quelle parti dello Statuto dei lavoratori che prevedono: a) la (...)

15A una domanda chiaramente politica di rinnovamento sostanziale dei rapporti di lavoro all’interno delle fabbriche, del resto espressa nello Statuto dei lavoratori3, e alla richiesta di una altrettanto sostanziale trasformazione delle fondamentali strutture del sistema sociale, contenuta nella politica delle riforme, molti fra i dirigenti hanno creduto possibile dare una risposta puramente sindacale, purché capace di battere sul tempo la domanda stessa. Nella capacità di previsione e, quindi, nell’anticipo sulla domanda starebbe la possibilità di evitare le situazioni conflittuali. Si tratta di «anticipare la concessione prima che venga richiesta», «avanzare proposte possibili prima che la controparte ponga condizioni eccessive», «concordare un’azione interna fra sindacati e direzione, prevedendo le richieste».

  • 4 A questo proposito, cfr. § 2.2.

16Se ne deduce che: a) pur riferendosi all’autunno caldo, questi dirigenti hanno un’immagine sindacale del conflitto; b) la tecnica di intervento è tattica e non prevede pertanto nuove strategie di rapporti, mentre questo è un punto fondamentale delle richieste dei lavoratori; c) il quadro di riferimento, nella maggior parte dei casi, è una politica aziendale previdente e «illuminata», capace di mettere l’azienda in grado di sostituirsi ai lavoratori stessi per deciderne le richieste. Questa politica è volta a evitare il conflitto attraverso la «concessione», perché, in realtà, il conflitto non è riconosciuto come un elemento strutturale del sistema sociale, né l’organizzazione di questo è riconosciuta come una conseguenza del rapporto di classe4.

17Sono pochissimi – una decina su più di seicento – i dirigenti che nelle tensioni derivate dall’autunno caldo individuano il coagularsi di un movimento sociale diffuso. L’autunno caldo «...è la presa di coscienza, da parte di un mondo, della propria forza...»; «... è una presa di coscienza che è fondamentale...»; «... ha sviluppato la coscienza di classe negli operai...»; «... non è un fenomeno aziendale, ma un fenomeno sociale dovuto alle deficenze del sistema...».

18Nella situazione, l’azienda ha un ruolo. Per alcuni tuttavia è soprattutto economico e, in questo senso, l’azienda deve difendersi: «se l’azienda accetta in pieno i problemi, senza tener conto della realtà economica, muore». Per pochi altri, invece, l’azienda dovrebbe riconoscersi una finalità sociale: «l’azienda deve convincersi il più in fretta possibile che il concetto esclusivamente liberale del profitto non è più accettabile: deve ampliare i suoi scopi e ammettere una finalità sociale»; «pur nell’ambito del capitalismo un’azienda non può perseguire solo il fine del profitto, chiudendo gli occhi di fronte a tutti i problemi che ciò comporta; le tensioni si potranno evitare solo se gli industriali si renderanno conto di questo e prenderanno le misure opportune».

19Anche sul ruolo del dirigente ricorrono opinioni contrarie e opposte. Il management è vincolato al padronato da un rapporto di delega; si parla di «industriali e dirigenti che ne sono i rappresentanti». Ciò preclude, nell’opinione di alcuni, la possibilità di contatto con la base, perché «i dirigenti rappresentano troppo manifestamente il padrone». Emerge, per contro, la separazione fra proprietà e controllo, non solo come dato obiettivo dell’attuale fisionomia del capitalismo industriale, ma come differenziazione di atteggiamenti e comportamenti. L’affermazione potrebbe essere oggetto di discussione, a partire dall’interrogativo di base di quale sia la logica accettata da chi sceglie di essere dirigente industriale, dal momento che la logica dell’impresa è fondamentalmente quella del profitto. Affermano alcuni: «la direzione non ha preoccupazioni o atteggiamenti di tipo padronale»; oppure, «qui ci confondono con i padroni, fatto che mi ha offeso».

20Definire politici e non – o non solo – sindacali i contenuti dell’autunno caldo, comporta il più delle volte una connotazione negativa. Ciò rientra nel quadro del qualunquismo di cui si è parlato a proposito dell’atteggiamento politico. Come la politica è, di per sé, qualcosa di sporco che sporca le mani di chi la pratichi, così la qualificazione politica della domanda sociale contamina una richiesta che non si intaccherebbe se restasse nell’ambito della liceità sindacale riconosciuta. La pregiudiziale politica ha conseguenze pesanti. A partire da un’intenzione di disordine, insita nella stessa intenzionalità politica, e «facendo la corte alle sinistre» ci si espone ad avventure che comportano la modificazione dei rapporti di classe esistenti, insieme con l’accesso della base aziendale al potere decisionale. Ciò pone in pericolo la sopravvivenza stessa dell’industria.

21«Le rivendicazioni operaie di questi ultimi anni hanno una tinta più politica che sindacale»; «non sono problemi aziendali, alla base c’è infatti una volontà politica»; «è un discorso puramente politico, c’è la tendenza a rovesciare l’ordine delle cose»; «bisogna portare ordine nelle fabbriche; è prima di tutto una questione politica: si è voluto fare la corte alle sinistre»; «siamo su una china che porta al partito comunista, a meno che le maestranze prendano la decisione di fermarsi»; «si vogliono modificare i rapporti di classe esistenti»; «la base mira alla partecipazione decisionale»; «l’autunno caldo è un fatto politico, alimentato solo da scopi politici; se il rispetto dei contratti non basta a frenare la lotta politica nelle fabbriche, che cosa le può salvare?».

22Il rendersi conto che la domanda sociale ha un contenuto politico provoca disorientamento e confusione. Questo atteggiamento può apparire contraddittorio con la funzione manageriale che significa non solo abilità tecnica, ma soprattutto capacità di valutare politicamente delle situazioni e di prendere delle decisioni che, a livelli diversi, hanno conseguenze politiche.

23Molti dirigenti, invece, tendono a disconoscere questo aspetto della funzione, per un’esasperazione dell’aspetto tecnico del ruolo. Questo non perché tutti siano dei tecnocrati in atto o potenziali (come si è visto sono più qualunquisti che tecnocrati), ma perché il ricorso alla tecnica offre sicurezza, per l’illusoria garanzia di «oggettività» che la tecnica stessa comporta. In questo senso, l’atteggiamento apparentemente contraddittorio acquista una sua logica.

24L’ipotesi che ne deriva è che, in una situazione conflittuale la quale ha messo in crisi i valori tradizionali aziendali e i valori del sistema sociale, i dirigenti vivono uno stato di precarietà che può fare apparire incerte anche le scelte da compiere. Ciò acquista rilievo quando si pensi allo sconvolgimento derivante dal veder porre in dubbio il valore dell’autorità, in una società verticale e autoritaria come quella aziendale – o quella italiana – dove potere, prestigio e privilegio si fondano sull’autorità di cui si gode.

25Dalla scarsa sensibilizzazione verso il contesto sociale e da una carenza di sensibilità politica discende la tendenza, a volte riscontrata, a non riconoscere le proprie responsabilità nei confronti della situazione conflittuale. L’atteggiamento è razionalizzato attraverso la distinzione fra «livello politico» e «livello aziendale», per quanto concerne la problematica del conflitto. Poiché questa è posta a livello politico, il dirigente, operando a livello aziendale, non sarebbe implicato. Mentre si ammette, cioè, il contenuto politico del conflitto, non si riconosce che le scelte fatte in azienda sono scelte politiche e che, pertanto, sono determinanti proprio in relazione al conflitto stesso.

 

262.2. In termini più generali, al di là delle considerazioni sull’autunno caldo, l’immagine del conflitto si delinea secondo due filoni. L’uno pone l’origine del conflitto nei punti nodali dell’organizzazione sociale. L’altro fa del conflitto un attributo della natura umana: il conflitto è concepito come un aspetto ineliminabile della stessa condizione umana.

27All’interno del primo filone si sono isolati i pochi casi – si tratta di circa l’l% del campione – in cui la conflittualità è riconosciuta come conseguenza delle contraddizioni proprie del sistema sociale e, in particolare, del sistema capitalistico. L’origine del conflitto è indicata nella divisione sociale del lavoro.

28«... in un paese ad economia capitalista, la dialettica è quella del conflitto», «ciò è legato alla natura del rapporto di lavoro che metterà sempre di fronte due parti con tendenze opposte: è tipico della struttura dei paesi come il nostro, cioè neocapitalisti»; «... finché c’è accumulazione di capitale ed ingiusta distribuzione della ricchezza, il conflitto ne è la logica conseguenza: il conflitto è dunque una necessità storicamente valida; si può discutere su certe forme conflittuali, se cioè queste portino ad un benessere effettivo delle classi lavoratrici, o se invece ritardino il loro affrancamento...»; «... il conflitto è il prodotto di una struttura sociale e di un sistema economico: finché permangono le contraddizioni immanenti al sistema, ci sarà sempre un tipo di conflitto che dalla fabbrica investe la società e viceversa»; «... c’è una contrapposizione dialettica tra datori di lavoro e prestatori d’opera...»; «... finché vivremo in una società capitalistica, ci saranno sempre conflitti».

29La politica delle riforme nasconde pertanto una «grossa trappola». Attraverso una maggiore funzionalità dei servizi di prima necessità non si può infatti giungere ad una «redifinizione» dei rapporti sociali all’interno del sistema. In modo analogo, appare assurdo pensare alla pace sociale nelle fabbriche, nella situazione attuale. È quindi meglio «accettare il concetto della conflittualità permanente».

30Non vi sarà tregua a livello sindacale, finché non si sarà trovata «una nuova forma di equilibrio fra capitale e forza-lavoro». In questa esigenza sta la dimensione politica del conflitto. Infatti, «il conflitto sociale è determinato da una diversa concezione che la controparte ha della vita organizzata di fabbrica e dei rapporti con la direzione ... oggi non interessa l’aumento del salario, ma una diversa ripartizione del potere in fabbrica: il problema da aziendale diviene politico...».

31Per alcuni dirigenti, soprattutto se vivono l’esperienza della grande impresa inserita nel tessuto urbano, o localizzata nelle cinture delle città industriali del Nord, l’immagine del conflitto è costruita sulla prospettiva dell’industrializzazione.

32Il conflitto è il momento finale nel processo della logica della produzione che ne ha anche determinato le condizioni. Le contraddizioni sociali che esplodono nel conflitto si rivelano nel quadro della strategia dell’impresa, la quale, per esigenze funzionali connesse con la produzione e per l’aumento in dimensioni, ha adottato la strategia della concentrazione. Si rivelano a livello delle scelte programmatiche che hanno provocato l’emigrazione della forza-lavoro dal Sud al Nord, dando luogo a una manodopera utile, ma «scomoda», come affermano alcuni dirigenti, per le difficoltà del suo inserimento nel mondo del lavoro industriale e nel nuovo tipo di convivenza sociale. Si rivelano, infine, nell’ambito dell’organizzazione urbana, inefficiente e strutturalmente carente, di fronte al progressivo aumento della popolazione dovuto ad un inurbamento forzato. Questa è la problematica che sembra emergere da affermazioni come quelle che seguono.

33«... non sono più concepibili i concentramenti di migliaia di operai tutti sotto i trent’anni, tutti meridionali, tutti carichi di problemi personali e occupati in lavori tremendi»; «... bisogna evitare di concentrare delle masse di gente in uno stesso stabilimento e in una città senza le strutture adatte ad accoglierle: è chiaro che queste situazioni provocano dei conflitti,..»; «... le strutture non solo non sono adeguate ai tempi, ma ne sono drammaticamente lontane»; «il conflitto nasce dai disagi degli operai ... manca una politica di investimenti che elimini gli squilibri a favore del Nord e equilibri il sistema economico...».

34Il conflitto, infine, è inteso come una deficienza istituzionale dell’organizzazione sociale non sufficientemente garantita dalla presenza di una solida tecnostruttura. Ciò vale per le istituzioni politiche come per quelle produttive, in quanto in entrambi i casi «il paese è afflitto dal gap manageriale». In questo caso il conflitto si presenta come il negativo fotografico di una concezione tecnocratica, essendo la tecnocrazia la via da seguirsi per assicurare l’equilibrio sociale. Questo, perché i tecnici dispongono di conoscenze capaci di conferire alle direttive validità e credibilità.

35«... i problemi della democrazia si risolveranno quando ci sarà una saldatura fra classe politica e classe tecnocratica»; «... i motivi ottocenteschi dello scontro devono essere superati dall’instaurarsi di un dialogo nuovo fra tecnici...». Il conflitto potrebbe essere superato «... se al governo si inserissero forze quali quelle dei tecnici, che godessero la stima del cittadino e dessero direttive che, portate a conoscenza della massa, potessero essere ritenute valide ... la politica dovrebbe essere accompagnata da un tipo di conoscenza dei problemi che solo i tecnici possono dare».

36Il punto di vista seguente, appartenente al secondo filone seguito nel descrivere il conflitto, sovrappone un elemento comportamentistico a un dato strutturale. Il conflitto non deriva dal rapporto contraddittorio fra capitale e forza-lavoro, ma dalla mancanza di credibilità che caratterizza i contenuti del rapporto stesso. Alla base del conflitto vi sarebbe, cioè, una crisi di credibilità che investe datori di lavoro e lavoratori. La sfiducia dei primi è giustificata dal fatto che i lavoratori non agiscono in «buona fede», non rispettano le regole del giuoco, si lasciano «strumentalizzare». L’azienda, d’altra parte, ha mancato di coerenza perché ha alternato l’accondiscendenza all’irrigidimento, mettendosi nella situazione di dover «ricuperare credibilità da parte degli operai», così come «l’imprenditore non è più creduto, non avendo dato egli stesso, per lungo tempo, credibilità alle sue parole».

37Gli altri riferimenti cui si fa appello nella descrizione del conflitto, secondo questo approccio, propongono alcuni temi che rieccheggiano diverse posizioni culturali riconducibili ad una comune matrice: la concezione dell’uomo vittima, anzitutto della sua natura, e, in secondo luogo, di drammatiche forze che, fondamentalmente, non si possono controllare.

38Le contraddizioni sociali sono pertanto eventi fatali: le tensioni che ne derivano devono essere accettate o subite, come i fenomeni della natura. Il conflitto «è un fatto insito nella natura imperfetta dell’uomo ... la storia è andata avanti a scossoni, perché gli uomini sono esseri altamente imperfetti...»; «le tensioni sono fatali: sono atti di sfogo a carattere eccezionale...»; «... il conflitto sociale scaturisce da uno stato di violenza subìta a lungo: è in sostanza una violenza che si sovrappone a un’altra violenza».

39L’uomo è però ricuperabile: emerge a tratti un atteggiamento fideistico nella ragione, attraverso la quale la conflittualità dovrebbe essere superata. La strada per giungervi passa attraverso l’educazione della massa. Un’educazione in senso ampio, solidamente fondata su una morale di tipo calvinista, capace di inculcare il senso del dovere e l’amore per il lavoro nei quali l’uomo può ritrovare se stesso. Si tratta infatti «... di un problema di educazione, di disamore per il lavoro, di non accettazione del dovere: occorre ridare un senso al lavoro dell’uomo...».

3. L’analisi del conflitto

403.1. Si tratta di individuare ora quale sia lo spazio sociale in cui si determinano le tensioni e in cui i dirigenti ne localizzano le responsabilità. La distribuzione quantitativa dei dati è raccolta nella tabella n. 5. Le categorie sono ordinate secondo il livello che si presume più vicino al dirigente.

Tab. 5. Livello in cui si pone la responsabilità delle tensioni.

Azienda e organizzazioni interaziendali

15

Sindacati

12

Azienda e sindacati

32

Governo-Nazione

41

100

(595)

41Le prime tre categorie pongono l’origine del conflitto all’interno del mondo del lavoro. Nel mondo del lavoro, attraverso strategie diverse, dovrebbero anche trovarsi le soluzioni per contenerlo.

42L’estensione dello spazio conflittuale a livello nazionale comporta due approcci diversi. Una parte di dirigenti compresi in questo gruppo procede a un’analisi articolata, volta a mettere in evidenza i molteplici fattori costituenti il quadro in cui il conflitto si sviluppa. Tale analisi, al tempo stesso, sottolinea come l’azienda sia una delle forze presenti nell’organizzazione sociale e come, pertanto, essa non sia la sola responsabile. Non è dato sapere fino a quale punto se ne riconosca la corresponsabilità, ma è chiaro che le soluzioni aziendali sono ritenute capaci di eliminare solo gli aspetti più evidenti del conflitto, senza rimuoverne le cause. Se ciò è in parte vero, sembrerebbe tuttavia essere sottostimata la portata della domanda di rinnovamento dei rapporti di lavoro, nell’ambito della struttura aziendale.

43Questo approccio poggia su una logica impostata nei termini seguenti: a) le tensioni sociali derivano da una problematica ampia e non solo aziendale che chiama in causa tutta la società; b) dipendono dalla fragilità delle strutture del paese e dal ritardo nella soluzione di esigenze primarie; c) richiedono un intervento pianificatore programmato sul lungo periodo, che presuppone il coordinamento fra gli enti pubblici e privati.

44«... il conflitto non investe soltanto i rapporti tra lavoro e direzione; credo che tutta la società civile sia responsabile...»; «... non è un problema che riguarda solo l’azienda, ma tutta la società: in altre parole, le tensioni diminuirebbero una volta ristrutturata la società...»; «... è un problema che non riguarda solo l’azienda, ma tutta la società: sono tensioni che si sono accumulate negli anni»; «... il conflitto si sposta continuamente dalla fabbrica alla società ... è in corso un mutamento di rapporti che investe tutte le strutture portanti della società...».

45«... le soluzioni non sono da ricercarsi a livello aziendale, ma a livello nazionale: le tensioni sono il frutto della fragilità delle strutture nazionali...»; «... nelle condizioni politiche e sociali in cui viviamo non si possono evitare...»; «... se problemi come quello della casa o degli ospedali fossero stati affrontati prima, non si sarebbe arrivati all’esasperazione; questo ritardo ha consentito di mantenere posizioni di potere, ma poi la società scoppia...»; «... non vi saranno più tensioni nella misura in cui si risolveranno i bisogni primari».

46«... il problema base è programmare per tempo»; «prevedere e pianificare in anticipo le cose: nella società italiana è in corso un’evoluzione sociale che si riflette anche nelle aziende, per cui le direzioni dovrebbero porsi per tempo il problema di adeguare la situazione aziendale a quella sociale...»; «... vi è mancanza di programmazione e mancanza di collaborazione nelle decisioni fra enti pubblici e privati...».

47Per i dirigenti che adottano il secondo approccio, il riferimento al livello nazionale implica invece la tendenza a liberare l’azienda da ogni responsabilità. In questo caso, l’assumere la dimensione nazionale come spazio sociale del conflitto riflette la posizione di coloro ai quali sfugge l’influenza dell’azienda sul sistema globale. L’industria è dunque estranea alle tensioni sociali; essa non è coinvolta neppure nella situazione economica generale del paese che determina, per contro, i maggiori conflitti. Inoltre, le strategie che l’industria potrebbe adottare non sono risolutive, in quanto «occorrono soluzioni nazionali, politiche ed economiche».

 

  • 5 La responsabilità nei confronti della situazione conflittuale è stata misurata in relazione a una s (...)

483.1.1. Sembra esservi una tendenza a porre la responsabilità del conflitto a livello nazionale fra i dirigenti che operano nelle industrie con uno sviluppo tecnologico avanzato, piuttosto che in quelle tradizionali. In alcuni casi la tendenza è particolarmente evidente. Ciò avviene, per esempio, quando: a) l’insediamento è nel Sud; b) si è verificato uno spostamento a sinistra delle forze politiche locali; c) le aziende sono contraddistinte da un’alta conflittualità operaia; d) i dirigenti si percepiscono come facenti parte del gruppo aziendale che partecipa al potere decisionale5.

49Poiché si tratta di dirigenti appartenenti alle industrie più avanzate, si può ipotizzare che la dinamicità e il modernismo dell’azienda – in termini di management, corrispondente a quadri con una preparazione generale maggiore – porti ad un’analisi più articolata. Le cause delle situazioni conflittuali sarebbero,cioè, individuate nella concomitanza di fattori diversi. Ciò avverrebbe però quando anche altri elementi sono presenti.

50Anzitutto un elemento contestuale, ossia l’insediamento dell’impresa nel Sud. Di fatto, il Sud è il luogo dove le contraddizioni dell’organizzazione sociale sono esasperate. Nel Sud, inoltre, operano le grandi industrie a partecipazione statale, lo stato è pertanto una realtà immediatamente presente (cfr. tabella n. 6).

Tab. 6. Livello in cui si pone la responsabilità delle tensioni, secondo l’insediamento e lo sviluppo tecnologico dell’azienda.

Centro-Sud

Livello di responsabilità

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Azienda

17

13

+ 4

Sindacati

10

7

+ 3

Azienda e sindacati

38

20

+ 18

Governo-Nazione

35

60

– 25

100

100

(29)

(30)

51L’aumento dell’estensione delle responsabilità a livello nazionale nelle industrie avanzate del Sud è confermato dal fatto che vi è interazione fra le variabili insediamento e sviluppo tecnologico dell’azienda: l’impatto che l’avanzamento tecnologico della impresa ha sulla distribuzione dei dirigenti che imputano le responsabilità del conflitto all’organizzazione sociale del paese dipende dalla localizzazione dell’impresa (cfr. tabella n. 7).

52In secondo luogo, l’aumento delle responsabilità a livello nazionale, nelle industrie di punta, coincide con situazioni sociali in movimento. Situazioni in cui la presenza della base si manifesta, sia nel quadro del contesto, attraverso lo spostamento a sinistra delle forze politico-amministrative, sia in quello aziendale, attraverso un’alta conflittualità operaia (cfr. tabella n. 8).

  • 6 Vi è interazione perché la differenza delle differenze percentuali nei due sensi, verticale e orizz (...)

Tab. 7. Responsabilità delle tensioni a livello governativo-nazionale. Distribuzione percentuale dei dirigenti6.

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Insediamento

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Centro-Sud

35

60

– 25

Nord

35

45

– 10

Diff. %

0

+ 15

– 15

Tab. 8. Responsabilità delle tensioni a livello governativo-nazionale. Distribuzione percentuale dei dirigenti.

  • 7 Lo spostamento a sinistra è stato calcolato sulla differenza fra le elezioni amministrative del 196 (...)

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Spostamento a sinistra7

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Basso

37

44

– 7

Alto

35

54

– 19

Diff. %

+ 2

– 10

+ 12

  • 8 La posizione dei gruppi extra-parlamentari, nel quadro della conflittualità, è sinteticamente espos (...)

53Può apparire strano che l’alta conflittualità provochi un aumento delle responsabilità a livello nazionale, piuttosto che sindacale. L’impressione ricavata anche dalla lettura di altri dati suggerisce le osservazioni seguenti: a) La conflittualità, nelle manifestazioni più cruente, è attribuita all’attività dei gruppi non istituzionalizzati nel sindacato8. Anche se ciò non è sempre oggettivamente verificabile, questa è la percezione dei dirigenti. Si deve tener conto del fatto che essi sono stati colti di sorpresa e colpiti, sia dall’esistenza di forze nuove e inconsuete, sia dalle innovazioni nella metodologia del conflitto, introdotte da queste forze. b) I gruppi al di fuori del sindacato sono considerati estranei al movimento operaio e, spesso, estranei all’azienda. La loro esistenza è vista come una manifestazione del «disordine sociale». c) Poiché essi sono i più «estremisti» e poiché sono collegati con un «disordine» che si sviluppa nel tessuto sociale, senza che le istituzioni preposte sappiano porvi rimedio, la responsabilità prima del conflitto è collocata a livello governativo nazionale (cfr. tabella n. 9).

  • 9 La variabile conflittualità si rivela più forte dello sviluppo tecnologico dell’azienda, cfr. nota (...)

Tab. 9. Responsabilità delle tensioni a livello governativo-nazionale. Distribuzione percentuale dei dirigenti9.

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Conflittualità

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Bassa

26

34

– 8

Alta

37

56

– 19

Diff. %

– 11

– 22

+ 11

54Infine, l’estensione delle responsabilità a livello nazionale si manifesta quando l’elevato sviluppo dell’azienda coincide con la percezione, da parte dei dirigenti, di partecipare al processo decisionale. La percezione del potere in termini collegiali, con la partecipazione dei dirigenti stessi, provoca, oltre all’aumento del livello nazionale, la contemporanea diminuzione di altre categorie – sempre nelle aziende di punta. In particolare, si osserva una diminuzione abbastanza rilevante delle responsabilità della azienda e sindacati, considerati insieme (cfr. tabella n. 10).

  • 10 Attraverso la variabile localizzazione del potere decisionale si è misurata la percezione che il di (...)

Tab. 10. Potere collegiale con partecipazione dei dirigenti10.

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Livelli di responsabilità

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Azienda

7

14

– 7

Sindacati

17

7

+ 10

Azienda e sindacati

45

18

+ 27

Governo-Nazione

31

61

– 30

100

100

(29)

(28)

55Il sentirsi parte di chi, in qualche misura, influisce sulle decisioni potrebbe conferire la buona coscienza di avere attuato politiche aziendali tali da sciogliere l’azienda stessa dalla responsabilità diretta nei confronti delle tensioni (lo scarto percentuale – 7, in corrispondenza della categoria Azienda è irrilevante). In un certo senso, sembra si verifichi una difesa dell’impresa nelle sue componenti, direzione e controparte, come se i dirigenti, prosciogliendo l’azienda, prosciogliessero se stessi. Questo perché il comportamento dell’impresa è il risultato, almeno in parte, delle scelte che loro stessi hanno operato. Il riconoscimento delle responsabilità dell’organizzazione aziendale corrisponderebbe ad un riconoscimento delle proprie responsabilità (cfr. tabella n. 11).

56Nelle industrie tradizionali, cioè in quelle di minor peso, la partecipazione al potere non dà luogo allo stesso processo probabilmente perché la percezione del proprio potere è più operante se si fa parte di una struttura che, di per sé, è un centro di potere.

  • 11 La variabile localizzazione del potere è la più forte, cfr. nota n. 6. Il forte scarto percentuale (...)

Tab. 11. Responsabilità delle tensioni a livello governativo-nazionale. Distribuzione percentuale dei dirigenti11.

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Localizzazione del potere

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Potere esterno

47

45

+ 2

Vertice aziendale

31

35

– 4

Vertice individuale

35

54

– 19

Pot. coll. partec.
dei dirigenti

31

61

– 30

Diff. %

+ 16

– 16

+ 32

573.2. Il riferimento all’azienda e ai sindacati, considerati sullo stesso piano quali responsabili delle tensioni sociali, non comporta un’analisi del conflitto, da parte dei dirigenti. All’interno di questa categoria non si può individuare una logica, come nel caso precedente, ma soltanto evidenziare l’esigenza non motivata di un comportamento più paradigmatico del padronato, come delle maestranze. L’orizzonte conflittuale è quello dell’organizzazione produttiva: in questo ambito, le dichiarazioni dei dirigenti sembrano denunciare il bisogno che essi hanno di ritrovare la propria sicurezza, attraverso un comportamento lineare delle componenti aziendali.

58«... chiarezza da ambo le parti...»; «... più impegno da entrambe le parti...»; «... senso di responsabilità dei sindacati e del padronato»; «... buona volontà delle due parti...».

59Mentre la tendenza a coinvolgere l’intera società costituisce un atteggiamento ricorrente nei dirigenti che operano nelle industrie avanzate, il riconoscimento di azienda e sindacati, quali attori principali del conflitto ugualmente responsabili, assume consistenza nelle aziende tradizionali.

60In particolare, alcuni fra i dati esaminati indicano come la distribuzione dei dirigenti che esprimono questa opinione sia maggiore nel Sud rispetto al Nord e nelle fabbriche in cui vi è scarsa partecipazione sindacale. Fra le variabili vi è interazione, ciò conferma che l’impatto della struttura aziendale dipende, rispettivamente, dalla localizzazione e dal livello di sindacalizzazione.

61In altri termini, questo atteggiamento sembra congeniale con situazioni in cui si verifica la confluenza di fattori negativi: la carenza strutturale delle aziende arretrate, rispetto alle avanzate; la scarsa sensibilizzazione sindacale della mano d’opera; la carenza contestuale del sottosviluppo del Sud, rispetto al Nord.

  • 12 L’adesione sindacale è stata considerata bassa, fino al 40% di iscrizioni; media dal 45% al 55%; al (...)

62L’adesione sindacale12 è il solo elemento, fra quelli esaminati, a provocare variazioni nei valori relativi al riconoscimento della responsabilità dell’azienda.

63L’imputazione della responsabilità delle tensioni all’azienda aumenta con l’aumentare della sindacalizzazione a) nelle fabbriche del Sud; b) nelle fabbriche che hanno modificato la politica sindacale, nel senso di una maggiore apertura dopo l’autunno caldo.

64Il rendersi conto della presenza operaia è probabile provochi nei dirigenti che lavorano nel Sud, dove la partecipazione operaia è meno frequente, una revisione più critica dell’operato della azienda. Al Nord, dove la sindacalizzazione è una costante, infatti, al suo variare non si modifica l’opinione dei dirigenti, circa i livelli di responsabilità.

65Nel secondo caso, il riconoscimento delle responsabilità dell’azienda, da parte dei dirigenti dipende da una duplice pressione della base. La combattività del ’69 congiunta con la presenza espressa nell’adesione sindacale. Infatti, quando il grado di sindacalizzazione è basso, anche nelle aziende che hanno adottato una politica di apertura dopo il 1968, l’atteggiamento dei dirigenti permane analogo a quello ricorrente nelle aziende chiuse alle istanze sindacali.

 

663.3. L’analisi del ruolo ricoperto dal sindacato, nel quadro del conflitto, si enuclea intorno ad alcuni temi, attraverso i quali si manifestano le critiche principali che gli sono mosse.

67I sindacati: a) si rivelano deboli come controparte; b) non hanno senso di responsabilità; c) avanzano richieste motivate da ragioni politiche: ciò svia i termini del rapporto con l’azienda e non risponde sempre alla domanda dei lavoratori; pertanto, devono essere spoliticizzati; d) tendono a inserirsi nel vuoto politico che si è creato nell’ambito della gestione del paese, quindi, devono essere esautorati.

68La debolezza della controparte risiede, anzitutto, in una carenza istituzionale: i sindacati avrebbero perso la capacità di dare fiducia agli operai e, di conseguenza, avrebbero perso la possibilità di essere rappresentativi della massa dei lavoratori. I sindacati inoltre disporrebbero di quadri culturalmente impreparati, inadeguati dunque per comprendere le esigenze economiche delle aziende e avanzare proposte realistiche.

69In secondo luogo, la debolezza del sindacato è misurata in rapporto all’ingresso dei gruppi extraparlamentari nelle fabbriche. Nel timore di essere scavalcati e per guadagnarsi il consenso della base, i sindacati si farebbero portatori di posizioni «assurde» e insostenibili. La risposta alla sfida lanciata dalle «frange extraparlamentari», causa, secondo alcuni dirigenti, delle maggiori tensioni, costringerebbe i sindacati ad una fuga in avanti.

70«... il problema essenziale è di trovare un interlocutore valido che rappresenti la massa dei lavoratori...»; «... le maestranze hanno meno fiducia nei sindacati...»; «... i sindacati non sono preparati, ignorano la situazione economica, la necessità di investimenti...»; «... i sindacati sono stati scavalcati da elementi estremisti...»; «... sono su una strada sbagliata, temono sempre di essere scavalcati»; «... urtano contro le frange rivoluzionarie: per non perdere aderenza tra i lavoratori devono sostenere tesi sempre più spinte»; «... finché i sindacati sono ossessionati dalla paura di uno scavalcamento a sinistra, saranno obbligati a presentare rivendicazioni sempre più avanzate per giustificarsi».

71Nel sindacato, avversario e nemico fino a pochi anni fa, alcuni dirigenti sembrano oggi cercare un alleato, a condizione che esso sappia condursi con ragionevolezza. Il punto critico è la soglia, oltre la quale la politica sindacale non è più ritenuta accettabile. La risposta manageriale emergente dall’analisi delle strategie di interventi, nel suo complesso e nonostante l’autunno del ’69, non sembra aver superato la dicotomia repressione-paternalismo. Nell’esigenza di ricupero del sindacato come interlocutore si manifesta la funzione alternativa svolta dai gruppi extraparlamentari.

72«Le tensioni sono dovute alle frange extraparlamentari; prima di tutto bisogna eliminare questi elementi disturbatori...». «Occorre non permettere a queste frange di fare violenza»; «... si può cercare di evitare le tensioni fortificando il sindacato, per avere un unico interlocutore rappresentativo di tutti i lavoratori...»; «...invece di sconfessare il sindacato, bisogna rafforzarlo per avere un interlocutore valido che rappresenti tutti i lavoratori: in questo modo le tensioni provocate da gruppi estranei ai sindacati potranno essere evitate».

73Il richiamo al senso di responsabilità cui fanno appello i dirigenti chiarisce quali siano i margini di discrezionalità riconosciuti ai sindacati. Essi dovrebbero agire non per «demagogia», ma nell’interesse della «categoria o della classe». Tale interesse è, per definizione, soltanto economico; pertanto i sindacati dovrebbero cessare «la strumentalizzazione della lotta sindacale e ricondurla ai termini economici» che le sono propri. Ridimensionata in questi termini, l’azione dovrebbe condurre a richieste più vicine alle possibilità di soddisfacimento che l’azienda può concedere. Ciò eviterebbe le tensioni, sempre che i dirigenti sindacali fossero «consapevoli di poter costruire qualcosa sulla base di ciò che esiste: se vogliono demolire il sistema il conflitto è inevitabile». Il rischio di una politica sindacale al di là dei limiti della responsabilità è, per i dirigenti, la compromissione degli stessi diritti acquisiti dai lavoratori.

74«Si dovrebbe far capire ai sindacalisti che le loro azioni compromettono i vantaggi acquisiti negli ultimi anni dai lavoratori». «Sarebbero necessari alcuni accorgimenti che inchiodino i sindacati alle loro responsabilità».

75Quando si richiede la spoliticizzazione del sindacato, l’azione politica è identificata con la sottomissione alle direttive di partito da parte del sindacato stesso. Se si supera la strettoia interpretativa dell’azione politica in termini partitici, subentra lo spettro del sovvertimento dell’ordine sociale, che fa scattare il meccanismo della conservazione. Perciò, nelle fabbriche, bisogna «spoliticizzare i rapporti fra mano d’opera e azienda», pur accondiscendendo al «dialogo» e alle «giuste richieste dei lavoratori». Al di fuori delle fabbriche, dove la domanda sociale è indirizzata alla politica delle riforme, «... non c’è discorso che tenga, se il traguardo dei sindacati è il rovesciamento del sistema».

76Corollario tanto scontato quanto ovvio di questa logica sono alcune puntualizzazioni che ne discendono, come: «... la CGIL è al servizio del P.C., il quale mira a conquistare il potere e quindi fomenta e sfrutta certe situazioni»; «... il sindacalismo vuole sostituirsi alla classe dirigente politica e svolge questa azione ammantandola di questioni sindacali»; «... il sindacalismo deve assumere una sua forza, sganciandosi dagli interessi dei partiti». Se il sindacato è l’attore principale del conflitto, la risposta consiste nell’esautorarlo, nel limitarne i margini di discrezionalità: «... limitare la sfera d’azione dei sindacati, i quali, per esempio, promuovono uno sciopero per le riforme delle strutture»; «... le forze sindacali hanno la tendenza a soppiantare il governo e, a poco a poco, stanno prendendo il potere: tutto ciò è assurdo in un paese dove sono avvenute elezioni democratiche».

4. Il conflitto e le strategie di intervento

774.1. L’autunno caldo sembra aver determinato sconvolgimento e confusione, piuttosto che aver dato luogo a un processo critico da parte dei dirigenti. Pochi sono coloro i quali mostrano di aver compreso il significato politico dell’autunno caldo: dalla immagine del conflitto non emerge una chiara consapevolezza delle ragioni strutturali e istituzionali che lo determinano. I dirigenti scoprono, inoltre, una straordinaria carenza di sensibilizzazione politica nel valutare le situazioni conflittuali. Anche il giudizio sui sindacati, sebbene qualitativamente pesante, rivela una analisi relativamente superficiale delle politiche sindacali. Spesso i dirigenti sembrano parlare per luoghi comuni. Le responsabilità dell’azienda restano nell’ombra.

78Date queste premesse, non c’è da stupirsi se le strategie di intervento proposte siano tali da non lasciar scorgere alcuna innovazione, rispetto a quelle che potevano essere le strategie della impresa prima dell’ampio movimento di contestazione condotto dai lavoratori durante l’autunno caldo. Si direbbe anzi che, dopo aver accettato le condizioni alle quali si è concluso il lungo autunno del ’69, il management si sia arroccato su posizioni di chiusura.

79I tipi di soluzioni proposti per evitare future situazioni conflittuali danno luogo ai raggruppamenti che seguono (cfr. tabella n. 12).

80A partire da questi dati di base, si è cercato di individuare alcuni fattori che si supponeva potessero influenzare i diversi tipi di strategie. Si è quindi analizzato, anzitutto, come agisce la variabile azien-dale-strutturale che si esprime nell’entità di sviluppo tecnologico dell’impresa – aziende tradizionali e avanzate. In secondo luogo, si sono analizzati gli effetti di alcune variabili di tipo sindacale.

Tab. 12. Strategie proposte dai dirigenti per evitare le situazioni conflittuali.

Repressiva

41

Paternalistica

35

Partecipativo-riformistica

24

100

(441)

814.1.1. Si è misurato il mutamento di strategie secondo lo sviluppo tecnologico dell’azienda, supponendo di trovare una maggior distribuzione di dirigenti partecipativo-riformisti nelle industrie avanzate; questo proprio in relazione al fatto di operare in imprese più moderne e sviluppate. Viceversa, passando dalle industrie tradizionali alle avanzate, i dati esaminati mettono in evidenza l’aumento della stra-tegia paternalistica e la diminuzione – più o meno accentuata a seconda che intervengano fattori contestuali o sindacali – dei due atteggiamenti polarizzati, quello repressivo e quello partecipativo-rifor-mistico.

  • 13 Per alcune informazioni sulle variabili, spostamento a sinistra e adesione sindacale, cfr. nota n. (...)

82La tendenza è netta, anche se le differenze percentuali non sono sempre molto rilevanti, quando si esaminino le diverse strategie nei due tipi di imprese, in relazione, a) alla localizzazione dell’impresa – Nord e Sud –; b) allo spostamento a sinistra del luogo in cui il dirigente lavora; c) all’adesione sindacale13. Nel caso dell’adesione sindacale, si verifica il maggior aumento della strategia paternalistica registrato in questo gruppo di dati:

Adesione sindacale Alta

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

% di paternalisti

13

52

– 39

  • 14 Alcune delucidazioni sulla variabile, localizzazione del potere sono fornite nella nota n. 10.

83Attraverso le variabili citate, le strategie manageriali sono esaminate in relazione alle caratteristiche oggettive del contesto in cui l’azienda opera – Nord/Sud, spostamento a sinistra più o meno accentuato o in rapporto ad una caratteristica della manodopera altrettanto oggettiva come il grado di sindacalizzazione. L’introduzione di un dato di opinione e cioè la localizzazione del potere decisionale da parte dei dirigenti, nell’ambito dell’organizzazione aziendale, modifica la tendenza, ma non nella direzione che si era ipotizzata14.

84Quando il dirigente si sente partecipe del potere, nelle industrie avanzate si verifica un forte aumento della strategia repressiva, unito ad un’altrettanto forte diminuzione della strategia partecipativo-riformistica (cfr. tabella n. 13).

Tab. 13. Potere collegiale con partecipazione dei dirigenti.

  • 15 I gruppi sono piccoli, ma, sottoposte a controllo, le variabili sviluppo tecnologico dell’azienda e (...)

Sviluppo tecnologico dell’azienda15

Strategie

Az. trad.

Az. avanz.

Diff. %

Repressiva

24

65

-– 41

Paternalistica

20

29

– 9

Partecipativo-riformistica

56

6

+ 50

100

100

(25)

(17)

85La posizione di forza derivante dall’esercizio del potere sembra provocare un irrigidimento nei dirigenti. Quando i dirigenti si sentono direttamente coinvolti nel processo decisionale, nell’ambito di imprese le cui politiche possono avere conseguenze rilevanti, perché si tratta di imprese di punta, non si sentono di accettare neppure posizioni paternaliste. È significativo che la percezione di partecipare in qualche modo al potere sia discriminante e che essa dimostri di avere maggior influenza sulla scelta delle strategie che non i fattori politico-ambientali, o la stessa presenza operaia. Le affermazioni di democratizzazione, da parte dei dirigenti, non sembrano trovare conferma in questo dato. Esso acquista maggior peso se lo si considera, non solo nella prospettiva degli interventi all’interno dell’azienda, ma anche dei riflessi che può avere nei confronti del mondo esterno.

 

  • 16 L’ordinamento della variabile in categorie e i valori relativi è il seguente: Chiusa, 30%; Aperta p (...)

864.1.2. Mutamenti nelle strategie avvengono anche quando queste sono misurate tenendo costanti alcuni dati di tipo sindacale, quali la politica dell’azienda nei confronti del sindacato16, il grado di sindacalizzazione e la conflittualità della mano d’opera, come si era fatto per lo sviluppo tecnologico.

87Per quanto concerne la politica sindacale dell’azienda, nelle imprese che si sono aperte dopo il 1968, i dirigenti sono meno repressivi e più riformisti. L’atteggiamento paternalistico non muta. Evolutesi le politiche sindacali, in seguito all’autunno caldo, non vi sono passaggi intermedi nelle strategie: la tendenza è a modificare gli atteggiamenti polarizzati (riformismo versus repressione). I dati sono esposti qui di seguito (cfr. tabella n. 14).

Tab. 14. Strategie manageriali, secondo la politica sindacale della azienda.

Politica sindacale dell’azienda

Strategie

Chiusa

Aperta
parz.

Aperta
prima ’68

Aperta
dopo ’68

Diff.%

Tot. %

Repressiva

48

48

33

22

+ 26

(182)

41

Paternalistica

32

34

37

39

– 7

(154)

35

Partec.-riformistica

20

18

30

39

– 19

(105)

24

100

100

100

100

100

(134)

(154)

(94)

(59)

(441)

88La stessa tendenza si mantiene, confrontando le industrie localizzate nel Mezzogiorno con quelle del Nord. L’elemento contestuale non la modifica, ma accentua l’aumento del riformismo nel Sud. Questo perché, operando l’azienda in un contesto, in generale, meno sensibile del Nord alle istanze sindacali, i dirigenti riformisti presenti nelle aziende meridionali sindacalmente chiuse sono meno che quelli presenti nello stesso tipo di industria, in Italia settentrionale. Lo scarto percentuale fra i due estremi della variabile è pertanto più elevato (cfr. tabella n. 15).

Tab. 15. Repressione e riformismo, secondo la politica sindacale e la localizzazione dell’azienda.

Centro-Sud

Nord

Strategie

Pol. Sind. Az.

Pol. Sind. Az.

Chiusa

Ap. dopo ’68

Diff. %

Chiusa

Ap. dopo ’68

Diff. %

Repressiva

55

27

+ 28

47

21

+ 26

Partec.-riformistica

9

37

– 28

22

40

– 18

89I diversi modi in cui si correlano due variabili entrambe indicative di una certa mobilitazione della base, e cioè, lo spostamento a sinistra e l’adesione sindacale mettono in evidenza ulteriori mutamenti di strategia.

90L’aumento della sindacalizzazione fa diminuire la repressione, senza provocare altre variazioni, quando lo spostamento a sinistra del comune in cui l’azienda opera è basso. Se lo spostamento è alto, diminuiscono repressione e paternalismo, ma, soprattutto, aumenta la strategia partecipativo-riformistica:

Spost. a sinistra Basso

Spost. a sinistra Alto

Ad. sind. Bassa

Ad. sind. Alta

Diff. %

Ad. sind. Bassa

Ad. sind. Alta

Diff. %

% di Part.

Riformisti

26

29

– 3

9

33

– 24

91La variabile sindacale esercita un’influenza analoga se è correlata con il dato contestuale sull’insediamento dell’industria. L’aumento dell’adesione sindacale al Sud – come nel caso precedente dello spostamento a sinistra basso – diminuisce la repressione, ma non modifica gli altri atteggiamenti. Al Nord invece – come nel caso dello spostamento a sinistra alto – aumenta l’atteggiamento riformistico. È probabile che i dirigenti delle fabbriche poste nel Nord siano più sensibili alla pressione operaia. Questo comportamento tuttavia si collega con la pressione esercitata, anche al di fuori delle fabbriche, da un contesto in cui, altre forze espresse dalla base sono presenti, economicamente più sviluppato e le cui scelte politiche lo caratterizzano in senso più progressista:

Adesione sindacale

Bassa

Alta

Diff. %

Centro-Sud: % di Repressivi

50

37

+ 13

Nord: % di Riformisti

17

30

– 13

92Per contro, qualunque sia l’entità dell’adesione sindacale – sia con una sindacalizzazione alta che bassa – l’alto grado di conflittualità determina sempre una strategia repressiva. Ciò perché la conflittualità è un indicatore della forza operaia effettiva più significativo che non l’adesione sindacale. Può esserci una manodopera molto combattiva, anche se le iscrizioni al sindacato non sono rilevanti e viceversa. Tale combattività è percepita come una minaccia, l’aumento della repressione è quindi congruente da parte di dirigenti, molti dei quali giudicano il movimento operaio con una disposizione mentale manicheista.

Adesione sindacale Bassa

Adesione sindacale Alta

Conflitt.

Conflitt.

Diff. %

Conflitt.

Conflitt.

Diff. %

Bassa

Alta

Bassa

Alta

% di
Repressivi

33

55

– 22

36

62

– 26

93Quando si verifica la congiuntura di un elevato grado di adesione sindacale con un’alta conflittualità, nella condizione cioè di espressione più evidente della forza operaia, la risposta manageriale è la seguente. Anzitutto è repressiva, come già si è osservato; mostra, in secondo luogo, un cauto aumento della strategia partecipativo-riformistica. Ciò che è interessante notare non è tuttavia l’andamento delle strategie polarizzate in sé. Esso è peraltro abbastanza ovvio: di fronte ad una prova di forza delle maestranze, la risposta dei dirigenti può comportare un rifiuto totale (repressione) o mostrare una certa disponibilità per la apertura.

94Più significativa sembra invece la diminuzione, contemporanea e accentuata, della strategia paternalistica. La strategia paternalistica si sviluppa nelle fabbriche in cui la manodopera è poco sindacalizzata, con delle maestranze, cioè, le quali possono anche attaccare se il conflitto esplode, ma sono accondiscendenti in situazioni di normalità, perché mancano di coscienza di classe e sono quindi collettivamente poco reattive. Una manodopera cosciente dei propri diritti e combattiva non lascia spazio per il paternalismo (cfr. tabella n. 16).

Tab. 16. Strategie manageriali, secondo la conflittualità e l’adesione sindacale.

Adesione sindacale Alta

Strategie

Conflitt. Bassa

Conflitt. Alta

Diff. %

Repressiva

36

62

– 26

Paternalistica

46

10

+ 36

Partecipativo-riformistica

18

28

– 10

100

100

(50)

(29)

954.2. La tematica sulla quale si articola la strategia repressiva è tanto lineare quanto squallida.

96All’origine del conflitto sta la debolezza del governo. Un governo visto come un’entità trascendente la società civile, sulla quale incombe per «imporre» e «obbligare», «nell’interesse comune».

97Il mito dello stato forte, inquietante orgoglio di un passato non così lontano, riemerge attraverso i motivi classici dell’ideologia che lo fa rivivere. La tutela dell’ordine e l’imposizione della autorità ne costituiscono i cardini; il rispetto della legge ne è il corollario. Il modello legislativo cui i dirigenti si ispirano è il codice fascista che equipara lo sciopero ad un’azione criminale; l’intervento auspicato per risolvere le situazioni conflittuali è la abrogazione dell’articolo 40 della Costituzione. Il metodo che lo stato dovrebbe seguire per garantire la convivenza sociale è l’uso della forza.

98Il «disordine sociale» è il veicolo del conflitto nelle fabbriche. «... se all’esterno permane il senso della violenza, senza un ripristino del senso dell’ordine, è difficile che queste cose restino fuori dell’azienda». Si richiede «un governo solido, un ordine pubblico chiaramente tutelato, compresa la libertà di non scioperare».

99L’esercizio dell’autorità è la condizione per la composizione del conflitto. «... deve essere l’autorità dello stato ad imporsi»; «... un governo forte che imponga una linea precisa e la faccia rispettare»; «... il ripristino dell’autorità, non del dialogo».

100Dall’autorità, discende il rispetto della legge. «Occorre che il governo faccia rispettare la legge»; «...lo stato deve applicare le leggi a tutela dell’ordine». Nel quadro legislativo, il punto cruciale è la «regolamentazione del diritto di sciopero».

101I dirigenti affermano: «... bisogna che ci sia una determinazione del potere politico per garantire le libertà costituzionali nell’ambito del lavoro»; «finché il governo non fa le leggi necessarie per disciplinare il diritto di sciopero e finché non ha la forza per fare rispettare queste leggi, ci saranno sempre tensioni...»; «... è necessario che il governo regoli lo sciopero...»; «... il governo sia pure in modo democratico, dovrebbe provvedere con legislazioni e regolamenti a condizionare la libertà di sciopero...»; «... l’autunno caldo è stato reso possibile dalla debolezza del governo... dalla mancanza di una disciplina degli scioperi...». Ci vuole pertanto «un’azione più forte da parte del governo, per obbligare gli operai a non scioperare».

102Date le premesse, il ricorso alla forza è inevitabile. «... imporre l’ordine, anche a costo della forza...»; «... è mancata la durezza e la forza per mantenere l’ordine»; «... che il governo chiarisca la sua linea e la sostenga anche con la forza...»; «... se la violenza esce dalle fabbriche, ci vuole la mitragliatrice: bisognava evitare l’autunno caldo con autoblinde e reparti corazzati, date le degenerazioni cui ha dato luogo: si insultano e si prendono a sassate i poliziotti che sono disarmati...»; «solo i colonnelli possono far tornare indietro da un certo modo di vedere le cose».

103Può essere utile riprendere alcuni dati per porre in evidenza certune, fra le condizioni che si dimostrano congeniali con la strategia repressiva. La repressione si manifesta mediante valori elevati e significativi nelle seguenti situazioni.

 

  • 17 Fra le due variabili, localizzazione dell’azienda e adesione sindacale vi è un’interazione di 7 pun (...)

1044.2.1. Nel sottosviluppo dell’ambiente sociale, riprodotto in fabbrica in una forza-lavoro che non ha la coesione per porre alternative: cioè nelle fabbriche del Sud con sindacalizzazione scarsa17. Essa sembra aderire alla logica contraddittoria del sistema, manifestantesi nelle sue conseguenze: lo sviluppo diseguale del paese; un esercito di riserva di operai che non riconoscono la propria identità nel proletariato.

 

  • 18 Fra le variabili, sviluppo tecnologico dell’azienda e spostamento a sinistra del luogo in cui è ins (...)

1054.2.2. Nell’arretratezza dell’organizzazione produttiva, cui fa riscontro, nella struttura sociale, l’assenza della protesta collettiva democraticamente espressa: ossia, nelle industrie tradizionali, operanti in luoghi in cui non c’è stato avanzamento delle forze di sinistra, attraverso le elezioni18.

 

1064.2.3. Nell’arretratezza dell’organizzazione produttiva, in cui è tuttavia riuscita ad affermarsi la combattività operaia, recepita come una minaccia: vale a dire, nelle aziende tradizionali, con un elevato livello di conflittualità (cfr. tabella n. 17).

  • 19 Come si vede, vi è un alto grado di interazione fra le due variabili, che hanno, in pratica, lo ste (...)

Tab. 17. Strategia repressiva. Distribuzione percentuale dei dirigenti19.

Aziende

Conflitt. Bassa

Conflitt. Alta

Diff. %

Aziende tradizionali

18

52

– 34

Aziende avanzate

32

33

– 1

Diff. %

– 14

+ 19

– 33

1074.2.4. In relazione al privilegio connesso con una posizione di relativo potere in fabbrica e con la consapevolezza di fare parte di un’organizzazione potente in seno al contesto globale (cfr. tabella n. 18).

  • 20 L’interazione fra le variabili, sviluppo tecnologico dell’azienda e localizzazione del potere è mol (...)

Tab. 18. Strategia repressiva. Distribuzione percentuale dei dirigenti20.

Sviluppo tecnologico dell’azienda

Localizzazione del potere

Tradiz.

Avanz.

Diff. %

Potere esterno

42

37

+ 5

Vertice azienda

50

29

+ 21

Vertice individuale

51

30

+ 21

Partecipazione dei dirigenti

24

65

– 41

Diff. %

+ 18

– 28

+ 46

1084.3. La norma cui sembrano sfuggire con fatica i rapporti verticali nella società italiana, sempre oscillanti fra autoritarismo e paternalismo, come avviene nella famiglia, nel rapporto genitori-figli, o nella scuola nel rapporto docenti-discenti, conserva la sua validità all’interno dell’organizzazione produttiva. I dirigenti, nella maggior parte dei casi, se non sono repressivi sono paternalisti.

109La strategia paternalistica si presenta in tre versioni differenti: paternalismo assistenziale, classico; didattico, illuminato; integrativo o neopaternalismo.

110Il paternalismo assistenziale comporta un’immagine del ruolo del dirigente superata perfino dalla scuola delle relazioni umane. Questa infatti, pur trascurando volutamente nei subordinati la coscienza di appartenenza ad una collettività più ampia, esaltava il valore dell’individuo in quanto tale. Secondo il paternalismo assistenziale, il comportamento manageriale può evitare le situazioni conflittuali, se si orienta su determinate coordinate, costituenti i prerequisiti dell’equilibrio sociale. Tali sono la comprensione, la familiarità nei rapporti – ipocrita superamento della distanza sociale -, la concezione della fabbrica come famiglia, la concessione di un minimo di disponibilità economica, al fine di sopire la protesta.

111«... il conoscere i dipendenti per nome è una politica che in Italia funziona ancora»; «se la parte padronale fosse stata più comprensiva verso i lavoratori si sarebbe potuto evitare l’autunno caldo...»; «... l’azienda è come una grande famiglia: quando i membri non sono più interessati alla sua sopravvivenza si sgretola»; «... l’azienda può evitare le tensioni ... trattando i dipendenti con familiarità...»; «... cercando di migliorare la situazione economica dei dipendenti...»; «... accrescendo il benessere economico degli operai, in modo che non avvertano la spinta rivoluzionaria»; «... cogliendo il bisogno di guida che il dipendente cerca nella sua azienda, in termini umani e paritetici e non paternalistici (sic): è un fenomeno di comprensione»; «... i rapporti con i dipendenti sono simili ai rapporti con i figli».

112I contenuti del paternalismo didattico suonano come un atto di fede nella missione che il management sarebbe chiamato a compiere nei confronti della classe lavoratrice, per esorcizzare il conflitto. Vi sono inclusi, lo sviluppo della conoscenza, attraverso un più ampio «apprendimento in campo sociale e umano»; l’esercizio al ragionamento, al fine di apprezzare valori come «democrazia e libertà»; l’opera di convincimento, per indurre alla ragionevolezza; l’elevazione spirituale, come risultato diretto dell’esempio.

113«... l’azienda può stimolare l’istruzione e l’apprendimento in un campo anche esteso ai problemi sociali e umani»; «bisogna portare le maestranze al ragionamento: le maestranze non hanno ancora capito la democrazia, non apprezzano l’infinito bene che è la libertà...»; «... bisogna chiarire le idee ai propri dipendenti, affinché capiscano le cose senza farsi strumentalizzare...». Ciò può avvenire «attraverso il contatto diretto con i dipendenti e l’opera di convincimento nei loro confronti»; «bisogna rendere gli operai più consapevoli e responsabilizzarli sugli effetti di certe attitudini e certe richieste»; «la direzione dovrebbe ascoltare e colloquiare con i dipendenti: dovrebbe poi contribuire ad educarli»; «... l’errore fondamentale degli imprenditori in Italia è stato di non avere elevato il personale, colloquiando con esso».

114Questa interpretazione della strategia paternalistica trova la sua giustificazione nel convincimento, da parte dei dirigenti, che la classe operaia è impreparata quanto sprovveduta e, come tale, è facile preda della strumentalizzazione.

115Per contro, la strategia integrativa, superamento in termini neocapitalistici del paternalismo classico, assume come presupposto che la classe operaia deve essere responsabilizzata. Deve cioè essere resa più consapevole delle proprie responsabilità nei confronti dell’azienda e avviata verso il processo di maturazione. «Occorre spingere il processo di maturazione della classe operaia, affinché le richieste siano equilibrate e gli operai si accontentino di ciò che ottengono». L’estensione delle responsabilità è la mossa necessaria per trasformare l’avversario in collaboratore.

116In questo processo ha un ruolo importante l’informazione. Informare significa infatti, per i dirigenti, mettere al corrente la manodopera dei limiti oltre i quali l’azienda decide di non essere più disponibile per il soddisfacimento della domanda sociale. Detto in linguaggio manageriale, «dei limiti di sopravvivenza dell’azienda, nello stesso interesse dei lavoratori». L’informazione è il primo passo verso la responsabilizzazione e questa è la premessa dell’integrazione. Ossia, informare per coinvolgere; coinvolgere per integrare; integrare per superare il conflitto.

117La strategia integrativa si basa su tecniche note: selezione; valutazione discriminata; rottura della solidarietà di classe. La loro attuazione emerge dalle affermazioni dei dirigenti. «... il legame con la mia gente è molto forte: sono loro che mi hanno fatto fare buona figura; ho l’assenteismo più basso della fabbrica; hanno scioperato solo in ragione del due per cento; ma ho ottenuto per i miei dipendenti delle retribuzioni molto alte»; «... in quindici anni di attività, non ho mai avuto tra i miei collaboratori qualcuno che abbia scioperato per solidarietà, cioè per problemi che non lo riguardassero direttamente. Selezionare i collaboratori e farli partecipare è un modo per distoglierli dallo sciopero...».

118«Le tensioni non si possono eliminare, ma attenuare con politiche aziendali che agiscano sulla psicologia dei lavoratori, rendendoli più partecipi della gestione aziendale». I lavoratori «devono essere maggiormente coinvolti, se no continueranno a considerarsi solo fornitori d’opera e si batteranno con forza per avere di più».

 

1194.4. La strategia partecipativo-riformistica interessa circa un quarto dei dirigenti. Una ristretta parte di essi pensa che la risposta adeguata alle pressioni manifestatesi debba essere data dal governo in termini di riforme di struttura. Costoro riflettono una immagine del conflitto estesa al contesto sociale, senza specificare il ruolo dell’azienda.

120«è necessario che il potere politico agisca concretamente, facendo le riforme necessarie»; «... riforme, siamo in ritardo: andavano fatte dopo la guerra»; «... se si fanno le riforme non rimarranno molti punti di appiglio per una rivoluzione...».

121Per gli altri dirigenti, l’organizzazione produttiva è chiaramente lo spazio sociale in cui il conflitto ha origine. Dall’organizzazione produttiva deve pertanto venire la risposta. Questa consiste nell’orientamento della strategia riformista verso diversi livelli di partecipazione, all’interno dell’impresa. L’ordine con cui le forme di partecipazione sono illustrate rispetta la priorità delle scelte.

1224.4.1. La partecipazione è intesa anzitutto come comunicazione fra la base e il vertice aziendale, instaurata sul principio del dialogo. Questa forma di partecipazione, pur aprendo una breccia nella struttura piramidale dell’azienda, rischia di restare simbolica se il dialogo non comporta una effettiva presenza della base. In esso alcuni dirigenti vedono peraltro la premessa per ulteriori aperture.

123«Dialogo a tutti i livelli... tutto ciò che sa vagamente di paternalistico, oggi non è più tollerato». «Scartata la violenza, per risolvere le questioni rimane il colloquio...»; «....dialogo con i dipendenti e maggior partecipazione dei dipendenti...»; «... ricerca costante dei rapporti diretti dei dirigenti con gli operai»; «penso che il dialogo con i delegati di reparto sia un fatto positivo, forse il fatto più importante emerso con l’autunno caldo»; «... continuare ad estendere il dialogo con la base, per arrivare alla partecipazione alla gestione».

1244.4.2. La cointeressenza agli utili è un altro modo di prospettare la partecipazione. Essa ripropone modelli noti; spesso i dirigenti specificano come l’intervento debba conservare un carattere economico, escludendo ogni accesso ai centri decisionali. Questo approccio elude la determinazione espressa dai lavoratori di trasformare le modalità del rapporto di lavoro, all’interno dell’impresa.

125«... se si arrivasse ad una partecipazione agli utili, le cose potrebbero cambiare»; «... le tensioni si possono evitare solo facendo partecipare gli operai agli utili aziendali: una specie di azionariato dei dipendenti, senza però diritto alla gestione...» ; «... accettare una partecipazione agli utili, il mondo intero è in tensione: c’è un cambio di mentalità, dalla democrazia al sccialismo (sic)».

1264.4.3. La prospettiva della cogestione è l’espressione più avanzata del riformismo manageriale. Vi ha fatto riferimento circa lo 0,10 per cento dei dirigenti intervistati. Non vi sono indicazioni sui modi in cui la cogestione potrebbe attuarsi: l’orientamento più o meno esplicito di questa minoranza lascia intravedere una disponibilità per l’accesso ai canali decisionali da parte dei dipendenti, senza tuttavia specificare a quali livelli di decisioni si riferisca.

127«La proprietà dovrebbe abdicare a certe sue funzioni, in favore delle maestranze; dovrebbe far partecipare alla conduzione»; «...un nuovo stile di management che preveda una maggiore partecipazione dei dipendenti alla gestione della loro vita in azienda»; «... più partecipazione alle decisioni e con ciò intendo dare maggiore importanza a tutti i livelli...»; «... per cogestione non intendo partecipazione all’utile, ma partecipazione al potere».

5. Osservazioni conclusive

128L’atteggiamento assunto dai dirigenti nei confronti del conflitto pone in evidenza: a) un’analisi delle situazioni conflittuali inadeguata, rispetto alla capacità di analisi implicita nella funzione manageriale; b) una contraddizione fra l’ideologia del ruolo e le norme cui sembrano ispirarsi le strategie di intervento.

129L’immagine del conflitto è significativa per le implicazioni che comporta, in quanto chiarifica il modo in cui i dirigenti affrontano l’impatto con l’organizzazione sociale. Assumere la conflittualità come un dato carattereologico, come buona parte dei dirigenti fa, o trascurarne comunque l’aspetto strutturale, priva di una categoria interpretativa del sistema sociale e ostacola la comprensione della dinamica sociale. Il conflitto non costituisce, per i dirigenti, uno strumento concettuale di analisi. Il criterio interpretativo dell’organizzazione sociale è il suo stesso ordine, come se si trattasse di un sistema in equilibrio statico.

130I dirigenti non tengono sufficientemente conto della dinamica dei rapporti che si determinano, sia fra le forze presenti nel sottosistema aziendale, sia fra questo e le forze operanti nel sistema globale. Ciò induce a trascurare il peso dell’azienda nel quadro della conflittualità e a sottovalutare la spinta innovativa della base che, dalla fabbrica, muove verso l’ambiente esterno.

131Vi è la tendenza a considerare le tensioni che esplodono nelle fabbriche come il riflesso di un movimento che trae le sue origini al di fuori delle fabbriche stesse. Questo, senza realizzare il ruolo preponderante dell’organizzazione produttiva negli squilibri del sistema globale, e, d’altra parte, l’azione catalizzatrice che il sistema produttivo ha sulla determinazione della domanda sociale, fra coloro che in esso operano.

132Data la scarsa sensibilizzazione politica, i dirigenti mancano di un ulteriore strumento di analisi. La domanda sociale provoca una reazione repressiva, oppure induce i dirigenti a scelte strategiche meno aggressive, ma prive di contenuti innovativi. Lo dimostrano la diffusione della strategia paternalistica, anche e soprattutto fra i dirigenti delle industrie più avanzate, e le proposte inerenti alla strategia partecipativa. Questa rappresenta, peraltro, un’istanza minoritaria, mentre la repressione rappresenta la scelta politica del quaranta per cento dei dirigenti.

133Vi è un’incongruenza fra l’ideologia efficientistico-funzionale, sulla quale si modella il ruolo del dirigente, e le norme sottintese nelle strategie di intervento.

134Se la tendenza dell’organizzazione industriale muove nella direzione razionalizzazione-efficienza, passando per una sempre maggiore professionalizzazione delle funzioni, i rapporti instaurati nel suo ambito dovrebbero essere meno autoritari, nel senso sacrale-carismatico; meno personalistici, nel senso del paternalismo e più funzionali in termini di tecnicismo, adottato come esigenza strutturale. Su queste categorie sembrerebbe doversi orientare la tecnostruttura. In modo analogo dovrebbero caratterizzarsi le strategie di intervento.

135L’autorità sacrale non serve alla tecnostruttura, il cui potere deriva anzitutto dall’accesso alle informazioni. Il paternalismo è privo di senso in una rete di relazioni in cui la funzione dovrebbe prevalere sull’individuo. Quando infatti i dirigenti parlano dei mutamenti avvenuti nei rapporti con i dipendenti, li descrivono come il passaggio da relazioni autoritarie a relazioni funzionali.

136Nelle strategie di intervento, per contro, riemerge l’autoritarismo. Si è visto come i dirigenti siano per la maggior parte repressivi, in secondo luogo paternalisti, e, in misura inferiore, partecipativo-riformisti, mentre la strategia partecipativo-riformistica sembrerebbe più consona all’ideologia della tecnostruttura. Un’indicazione in questo senso è fornita dalla connessione che si è notata fra atteggiamento politico e strategie. In certi casi, la strategia partecipativa aumenta in coincidenza con l’atteggiamento politico di tipo tecnocratico. Ciò avviene, per esempio, nelle aziende che hanno instaurato una politica di apertura verso i sindacati, dopo l’autunno caldo.

137L’incongruenza notata fra ideologia del ruolo e norme seguite nelle strategie di intervento può derivare dalla confluenza di differenti fattori.

138Ci si può chiedere, anzitutto, se le caratteristiche del management italiano consentano di parlare di tecnostruttura. L’immagine della tecnostruttura richiama ovviamente il tipo di dirigente proprio dei paesi altamente industrializzati. Di fatto, il modello cui guarda il management italiano è tratto dalla matrice della cultura manageriale americana. La distanza da colmare per raggiungere il modello sembra tuttavia ancora grande, sia in termini di professionalizzazione, sia nel senso dell’elaborazione di una vera e propria cultura manageriale. La situazione può essere diversa per i nuovi quadri, i quali sono adeguatamente addestrati. Una buona parte dei dirigenti italiani, tuttavia, è ancora costituita dai cosiddetti capi che vengono dalla gavetta, o che, comunque, hanno fatto propri i valori di questa tradizione industriale.

139Il modello di management cui si fa riferimento, d’altra parte, è operante in un contesto economicamente sviluppato – mentre lo sviluppo in Italia non è un dato scontato – socialmente capace di produrre il dissenso, ma dove il conflitto è livellato da un benessere diffuso e dalla assenza delle grandi ideologie prodotte e operanti nei paesi europei.

140La struttura della proprietà può rappresentare un altro dei fattori agenti sul comportamento dei dirigenti. La separazione fra proprietà e controllo sottolinea il passaggio del capitalismo industriale tradizionale al capitalismo manageriale. Anche nel nostro paese l’evoluzione industriale procede in questo senso, tuttavia il tessuto produttivo italiano è costituito, per una parte non trascurabile, da imprese in cui è presente l’imprenditore proprietario. Il fenomeno societario, comunque, non è sempre tale da spersonalizzare totalmente la proprietà. Ciò rallenta il processo di professionalizzazione dei dirigenti. Essi restano vincolati ai proprietari da un rapporto sostanzialmente personale, contrario all’evoluzione del ruolo. Per di più, in quanto gruppo sociale, è ipotizzabile che nella proprietà i dirigenti identifichino il proprio gruppo di riferimento.

141In relazione all’evoluzione dell’impresa, dunque, la funzione manageriale comporta la ristrutturazione dell’ideologia del ruolo. I dirigenti devono adeguarvisi e accettano pertanto la revisione dei valori tradizionali. Il processo di adeguamento alla nuova ideologia non è però compiuto: i dirigenti vivono una situazione di transizione. L’irrigidimento su cui ripiegano di fronte all’esplosione del conflitto indica la contraddittorietà insita nella congiuntura ideologica che attraversano.

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Note

1 Il lavoro si basa sull’elaborazione di una serie di dati raccolti nel quadro di una più ampia ricerca sui dirigenti industriali italiani, svolta dal Centro di Ricerche Industriali e Sociali, CRIS, di Torino. Nel corso di tale ricerca sono stati intervistati 660 dirigenti, appartenenti a 50 delle maggiori industrie manifatturiere e scelti in modo da rappresentare i settori esistenti in ciascuna azienda, nonché le funzioni manageriali poste immediatamente al di sotto del vertice aziendale.
Il lavoro comprende alcune elaborazioni quantitative delle informazioni raccolte, ma per la maggior parte è costruito sull’analisi del contenuto delle risposte date, durante le interviste, alla domanda: «Come è possibile evitare il ripetersi di tensioni del tipo “autunno caldo”»?

2 La qualificazione di qualunquismo è giustificata da un giudizio sull’attività politica, espresso attraverso luoghi comuni del tipo: la politica è una cosa sporca; chi fa politica si sporca le mani; resta preso in un ingranaggio corrotto, ed altri simili.

3 Si fa riferimento, in particolare, a quelle parti dello Statuto dei lavoratori che prevedono: a) la regolamentazione dell’attività sindacale, attraverso l’affermazione del diritto di assemblea, la nomina dei delegati di reparto e la costituzione delle sezioni sindacali di fabbrica: cfr. articoli n. 19 e 20; b) le garanzie contro le discriminazioni da parte dell’azienda, mediante l’affermazione della libertà di opinione e il divieto di indagini sulle opinioni dei lavoratori: cfr. articoli n. 1 e 8 nonché l’articolo n. 15, tendenti a impedire atti discriminatori al momento dell’assunzione e/o a subordinare a ragioni discriminatorie licenziamenti o trasferimenti del lavoratore.

4 A questo proposito, cfr. § 2.2.

5 La responsabilità nei confronti della situazione conflittuale è stata misurata in relazione a una serie di variabili aziendali e contestuali, per controllarne le correlazioni. Si voleva cioè verificare al variare di quali fattori varii l’attribuzione della responsabilità del conflitto. Per quanto concerne il livello nazionale e, in minor misura, il livello aziendale-sindacale congiunti, emergono delle indicazioni. Alcune di esse sono esposte nel testo. Non si sono invece riscontrate correlazioni significative per quanto concerne l’attribuzione delle responsabilità all’azienda, considerata di per sé (salvo in un caso, cfr. § 3.2.), o ai sindacati. In generale la distribuzione dei valori relativi a queste due categorie non sembra lasciarsi influenzare da fattori aziendali e contestuali. I dirigenti che considerano l’azienda o i sindacati come l’epicentro delle responsabilità (cfr. tabella n. 5) hanno un comportamento omogeneo, non importa in quale situazione lavorativa operino. Ciò avviene probabilmente perché l’investimento intellettuale nell’indicare l’azienda o i sindacati, rispettivamente, come unici responsabili del conflitto è analogamente elevato in tutti i dirigenti. Nella maggior parte dei casi, la scelta dell’azienda non è accompagnata da motivazioni tali da dare luogo all’individuazione di una tematica. Non così per i sindacati, l’analisi qualitativa consente infatti le osservazioni esposte più avanti nel testo, cfr. § 3.3.

6 Vi è interazione perché la differenza delle differenze percentuali nei due sensi, verticale e orizzontale, è uguale e superiore a 10. La variabile sviluppo tecnologico, in questo caso, è più forte della variabile insediamento. La forza della variabile è calcolata sulla somma aritmetica delle differenze percentuali di ciascuna delle due variabili, diviso per il numero di categorie di cui ciascuna variabile si compone, se questo non è uguale. Se è uguale, la forza è data dal totale della somma aritmetica, come in questo caso, in cui le variabili sono entrambe dicotomiche. Per la variabile sviluppo tecnologico: 25 + 10 = 35. Per la variabile insediamento: 0 + 15 = 15. Anche per le tabelle che seguono l’interazione fra variabili è stata calcolata nello stesso modo.

7 Lo spostamento a sinistra è stato calcolato sulla differenza fra le elezioni amministrative del 1964 e quelle del 1970. In questo caso, la variabile spostamento a sinistra è meno forte della variabile sviluppo tecnologico, cfr. nota n. 6. L’indice di spostamento a sinistra e la distribuzione dei valori relativi a ciascuna categoria che lo compone sono i seguenti: spostamento basso (da - 23,80 a + 1,60): 24%; medio (da + 1,90 a + 5,30): 41%; alto (da + 6,00 a + 31,80): 35%.

8 La posizione dei gruppi extra-parlamentari, nel quadro della conflittualità, è sinteticamente esposta più avanti, cfr. § 3.3.

9 La variabile conflittualità si rivela più forte dello sviluppo tecnologico dell’azienda, cfr. nota n. 6. Le informazioni sindacali sono state raccolte mediante apposite interviste, svolte presso le sedi centrali delle aziende e presso le Confederazioni sindacali, in sede nazionale. Un controllo ulteriore è stato eseguito nelle diverse sedi sindacali locali. La conflittualità al momento delle interviste era la seguente: conflittualità bassa, 30%; media, 35%; alta, 35%.

10 Attraverso la variabile localizzazione del potere decisionale si è misurata la percezione che il dirigente ha della dislocazione del potere, all’interno della struttura aziendale. La distribuzione dei valori relativi alle categorie di cui la variabile si compone è la seguente: potere esterno alla azienda (gruppi finanziari e/o azionisti), 26%; vertice individuale (accentramento del potere in una sola persona), 33%; vertice aziendale (accentramento nel top management), 21%; potere collegiale, con la partecipazione dei dirigenti (middle management), 20%.

11 La variabile localizzazione del potere è la più forte, cfr. nota n. 6. Il forte scarto percentuale in corrispondenza della categoria vertice individuale può essere spiegato nel modo seguente. L’accentramento del potere in una sola persona lascia supporre che si tratti di aziende in cui la proprietà è presente nella persona fisica del padrone. In casi del genere, sovente, il dirigente si sente vincolato alla proprietà da rapporti fiduciari molto personalizzati. Il processo di identificazione nell’impresa è dunque favorito. Anche in questo caso, pertanto, la difesa dell’organizzazione aziendale è, in ultima analisi, un’autodifesa.

12 L’adesione sindacale è stata considerata bassa, fino al 40% di iscrizioni; media dal 45% al 55%; alta, dal 60% all’85%. Per il metodo di raccolta delle informazioni sindacali, vedi nota n. 9. La distribuzione dei valori relativi all’adesione sindacale è la seguente: adesione bassa, 30%; media, 32%; alta, 38%.

13 Per alcune informazioni sulle variabili, spostamento a sinistra e adesione sindacale, cfr. nota n. 7 e nota n. 12.

14 Alcune delucidazioni sulla variabile, localizzazione del potere sono fornite nella nota n. 10.

15 I gruppi sono piccoli, ma, sottoposte a controllo, le variabili sviluppo tecnologico dell’azienda e localizzazione del potere decisionale mostrano un forte grado di interazione fra loro, per quanto concerne la distribuzione dei dirigenti repressivi (+ 46) e partecipativo-riformisti (– 36), nelle industrie avanzate. L’impatto che lo sviluppo tecnologico ha sulle due strategie dipende dalla localizzazione del potere.

16 L’ordinamento della variabile in categorie e i valori relativi è il seguente: Chiusa, 30%; Aperta parzialmente, 36%; Aperta prima del 1968, 21%; Aperta dopo il 1968, 13%. Le aziende chiuse e quelle aperte parzialmente sono assimilabili. L’opinione dei sindacalisti intervistati in proposito, del resto confermata dalla ricerca, è che l’atteggiamento di maggiore apertura sia caratteristico delle aziende che hanno adottato un’adeguata politica sindacale, dopo il ’68, cioè in seguito alle vicende dell’autunno caldo. L’apertura è più evidente che non nelle industrie, per tradizione, tolleranti nei confronti del sindacato. Ciò è spiegabile in relazione all’impatto dell’autunno caldo, tanto più forte quanto maggiore era la mancanza di sensibilizzazione sindacale dell’azienda. Ogni volta che è stato utilizzato nel corso dello studio, questo dato ha mostrato di influenzare il comportamento dei dirigenti in modo significativo. Per altre informazioni sui dati di tipo sindacale, cfr. nota n. 9.

17 Fra le due variabili, localizzazione dell’azienda e adesione sindacale vi è un’interazione di 7 punti. Quest’ultima è la variabile più forte. Per il calcolo dell’interazione, vedi nota n. 6. Ciò vale anche per le note che seguono.

18 Fra le variabili, sviluppo tecnologico dell’azienda e spostamento a sinistra del luogo in cui è insediata l’azienda vi è un’interazione di 14 punti. La variabile spostamento a sinistra è la più forte.

19 Come si vede, vi è un alto grado di interazione fra le due variabili, che hanno, in pratica, lo stesso peso.

20 L’interazione fra le variabili, sviluppo tecnologico dell’azienda e localizzazione del potere è molto elevata. Le due variabili hanno ugual peso.

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Magda Talamo, « Conflitto e strategie manageriali (1974) »Quaderni di Sociologia, 26/27 | 2001, 249-285.

Notizia bibliografica digitale

Magda Talamo, « Conflitto e strategie manageriali (1974) »Quaderni di Sociologia [Online], 26/27 | 2001, online dal 30 novembre 2015, consultato il 01 décembre 2020. URL: http://journals.openedition.org/qds/1606; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1606

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Magda Talamo

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