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Il sistema politico

L’innovazione conservatrice. Fininvest, Milan club e Forza Italia (1995)

Nicola Porro
p. 541-555

Testo integrale

1. La costruzione di una cultura organizzativa

1Il successo elettorale colto da Berlusconi e dal suo neonato movimento politico nel marzo 1994 è stato prevalentemente ricondotto dagli osservatori a uno straordinario effetto di media power. Di qui la lettura apocalittica, implicita – per fare un solo nome – nella teoria del colpo di stato mediatico di Paul Virilio, e quelle, più problematiche e disincantate, proposte da studiosi italiani (Abruzzese, 1994; Statera, 1994). Queste note si concentreranno, invece, sulle condizioni di contesto in cui si colloca l’emersione di un movimento carismatico-elettorale come Forza Italia, e sui caratteri morfologici che sembra venir assumendo questa inedita forma partito. Da un lato, perciò, si dovrà osservare come le dinamiche di mutamento-adattamento che presiedono alla progressiva politicizzazione del paradigma Fininvest si sviluppino sempre come risposta a sfide ambientali inedite e in relazione a un deficit di regolazione, cioè in contesti critici: Forza Italia si presenta come esito, elettoralmente vincente, ma organizzativamente precario, di un processo di disgelo comportamentale dell’opinione pubblica – effetto dello stress indotto da Tangentopoli, dalla crisi dei tradizionali apparati di appartenenza (Calise, 1994), dalla pratica della «democrazia referendaria» (Fedele, 1994) – che consente l’attivazione di poderose reti mediali di consenso (Deutsch, 1961).

2D’altro lato, però, il movimento si configura come il prodotto di una sequenza complessa di trasformazioni della cultura organizzativa (il paradigma Fininvest) che gli fa da matrice. Queste trasformazioni interessano (i) il sistema aziendale italiano in una fase di accelerata internazionalizzazione e conversione produttiva, (ii) il sottosistema calcistico e (iii) l’apparato della comunicazione sociale, sempre più dominato dalla televisione commerciale. Una riflessione specifica sarà rivolta a quel nevralgico passaggio intermedio che connette esperienza aziendale e sistema politico attraverso la conquista e la gestione – da parte del gruppo Fininvest – della società calcistica del Milan (1986-1994). È infatti questa esperienza che – alla luce dell’ipotesi di lavoro – conferisce il profilo valoriale (sentimento della missione) e la dimensione simbolica necessari alla «scesa in campo» sul terreno politico.

3Il sistema imprenditoriale italiano conosce, a partire dalla fine degli anni Settanta, un’accelerata terziarizzazione. Declino del comparto industriale tradizionale, ristrutturazione produttiva, creazione di holding a prevalente componente finanziaria e orientate alla produzione di beni immateriali (come la fiction televisiva) sono gli aspetti nevralgici di questa rivoluzione. In questo contesto, la finanziaria d’investimenti (Fininvest) costituita da Silvio Berlusconi nel 1975 si differenzia strutturalmente dal tradizionale capitalismo d’impresa, industriale e dinastico. Pur possedendo un discreto retroterra di esperienze in settori industriali più tradizionali, come l’edilizia, il gruppo di Berlusconi – attraverso acquisizioni, fusioni e promozione di nuove attività – si insedia nei settori emergenti delle assicurazioni, della grande distribuzione commerciale, della gestione televisiva. La società pubblicitaria del gruppo (Publitalia) conquista presto, soprattutto grazie alla gestione diretta delle maggiori reti televisive private, un ruolo dominante nel settore. Fra gli anni Settanta e gli Ottanta si sviluppano i comparti comunicazioni e servizi (viaggi e trasporti), mentre l’ingresso nel mercato della produzione e distribuzione cinematografica, nonché della gestione di sale e prodotti home video, è reso possibile da una complicata rete di acquisizioni e accordi aziendali, cui seguirà l’immancabile accorpamento delle attività nella Sbc (Silvio Berlusconi Communications). Agli inizi degli anni Novanta si scatena la grande offensiva sul fronte della carta stampata e della multimedialità, che culminerà con l’acquisizione alla Silvio Berlusconi Editore (Sbe) della Mondadori, uno dei principali gruppi editoriali italiani, destinato nel tempo a costituire il marchio Fininvest del settore. La grande distribuzione – che ha come capofila e società operativa la Standa, acquistata nel 1988 – si affianca al settore assicurazioni e prodotti finanziari. Quattro finanziarie del gruppo (Gastevision 75, Publiespaña, Principal Communications e Reteinvest Holding), operano sui mercati esteri. Malgrado il leader-presidente continui a essere considerato un parvenu dal grande capitalismo dinastico, e a dispetto di qualche disavventura oltre frontiera (dove vigono regole del gioco meno elastiche e una vigilanza meno distratta dei poteri pubblici), la Fininvest riesce ad affermare un esteso e flessibile sistema di sinergie, accreditandosi come un attore imprenditoriale di prima grandezza, titolare di una sigla prestigiosa e di un’immagine vincente. A cavallo fra gli anni Ottanta e i Novanta, la crescita del fatturato globale del gruppo è impressionante: dai 2.631 miliardi di lire dichiarati nel 1987 si passa agli 11.552 dichiarati nel bilancio consolidato del 1993.

4Tre elementi distinguono la cultura organizzativa del gruppo Fininvest, che a metà degli anni Ottanta è ormai il secondo gruppo imprenditoriale privato d’Italia.

  1. L’assoluta preminenza attribuita al fattore comunicazione, in tutta l’estensione del termine. Il marchio Fininvest viene affermato come elemento identificativo forte (brand loyalty) sia nella comunicazione interna (rivolta ai dipendenti) sia in quella esterna (orientata al mercato). Sulla gestione della risorsa comunicazione si concentrano le politiche d’indirizzo dell’alta dirigenza, assistita da esperti capaci di impiegare le più sofisticate tecniche di marketing nell’individuazione delle aree di mercato (target) e nella commercializzazione del prodotto.

  2. L’enfasi posta sulle virtù taumaturgiche della leadership aziendale, e in particolare del Presidente. La leadership organizzativa è così associata a una missione, capace di produrre congruenza dei fini fra management e dipendenti – un po’ come nel durkheimiano archetipo del clan cui W.G. Ouchi (1981) riconduce la cultura imprenditoriale giapponese –, alimentando identificazione, appartenenza e lealtà organizzativa.

  3. La strutturazione di un network organizzativo, che via via connette al centro (la holding finanziaria), in maniera reticolare, numerosi attori periferici.

5Globalmente considerato, dunque, il paradigma Fininvest appare abbastanza tradizionale, se non regressivo rispetto ai modelli manageriali prevalenti negli anni Settanta e Ottanta. Si pensi, in particolare, alla sovrapposizione in una leadership personale di management e proprietà o alla strutturazione centripeta del reticolo organizzativo. L’immagine «innovativa» del gruppo si configura principalmente, dunque, come autorappresentazione retorica, resa efficace dai successi imprenditoriali colti attraverso operazioni tempestive in contesti esposti a bruschi processi di trasformazione e generalmente scarsamente regolati.

6Esemplare è la parabola che conduce al quasi monopolio della Fininvest sull’emittenza radiotelevisiva privata. Una vicenda che ha inizio nel 1979, quando con una storica sentenza la Corte costituzionale dichiara illegittimo il monopolio pubblico, per concludersi nell’agosto 1990 con l’approvazione della contestata legge Mammì, che sancisce il duopolio del sistema televisivo. Il decennio è quello del Far West televisivo, in cui i network privati risultano legalizzati, ma non regolamentati. È in questa cornice che il gruppo Berlusconi – che già nel 1979 ha dato vita alla prima rete privata nazionale, Canale 5 – può rilevare Italia 1 dall’editore Edilio Rusconi (1982) e, due anni più tardi, Retequattro dalla Mondadori, dando vita al più esteso network televisivo europeo. In quanto gruppo multimediale, la Fininvest è ormai capace di imporre modelli di consumo culturale inediti nel contesto europeo e chiaramente ispirati alle grandi reti commerciali nordamericane. L’esasperata spettacolarizzazione dell’offerta televisiva, ad esempio, deborda dalla sfera tradizionale dell’intrattenimento e della pubblicità, per investire massicciamente l’informazione e la politica. È in questo contesto temporale che si affermano, anche nel discorso politico, le retoriche aziendalistiche («l’azienda Italia»), la mitologia del manager come solo decisore efficace e la progressiva equazione fra opinione pubblica e «pubblico» di spettatori-consumatori, depurato di ogni riconoscibile identificazione sociale.

2. Il paradigma milanista

7La marcia trionfale della Fininvest nel comparto nevralgico della comunicazione sociale rappresenta l’antefatto, non solo cronologico, del suo massiccio ingresso nel sottosistema sportivo. Tramite la consociata Reteitalia, il gruppo acquisisce (febbraio 1986) il controllo del Milan club, che rappresenta all’epoca la «nobile decaduta» del calcio professionistico. Ancora una volta, siamo in un contesto normativo di crisi e transizione. Nel 1981 la legge 91 aveva imposto alle società di calcio (associazioni non riconosciute) di trasformarsi in società di capitale, dotate di personalità giuridica, economica e patrimoniale. L’innovazione legislativa, foriera di radicali sconvolgimenti negli assetti societari dei club, interviene in una fase di crescita esponenziale del consumo televisivo del calcio spettacolo (e quindi del suo potenziale commerciale), principalmente dovuta al successo delle coppe europee di club. Il possesso di un imponente circuito televisivo già parzialmente internazionalizzato, nonché la massiccia presenza conquistata nel mercato pubblicitario – sommandosi alle disponibilità finanziarie del gruppo – fanno della Fininvest un protagonista annunciato della metamorfosi che interessa l’intero sistema.

  • 1 Il comitato esecutivo ristretto si compone, oltre che del presidente e del fratello Paolo (vicepres (...)

8L’ingresso del gruppo Fininvest nel sistema sportivo contribuisce, insomma, ad accelerare l’emergente tendenza all’aziendalizzazione dell’intero sistema del calcio spettacolo. Agli occhi di Berlusconi e dei suoi collaboratori, tutti esponenti di punta dell’azienda1, un grande club calcistico è governabile esattamente come un’impresa, attraverso adeguate e flessibili strategie di management. Essenziale, a questo scopo, è però distinguere fra squadra e società, cioè fra un attore agonistico – esposto a crisi congiunturali e dai rendimenti non perfettamente programmabili – e una struttura gestionale che garantisca continuità e quote di mercato al prodotto sportivo. Prodotto che esige un marchio aziendale e un’adeguata brand loyalty, oltre che la gestione imprenditoriale di quella risorsa umana rappresentata dalle fedeli e organizzate tifoserie rossonere. A loro volta, lealtà organizzativa e risorsa umana presuppongono una missione: fare dell’esperienza milanista, della sua «mentalità vincente», un esempio per l’intera vita pubblica italiana. Missione che, come nei movimenti carismatici tradizionali, si rivela ai fedeli in fasi successive. Nella fattispecie, man mano che il Milan colleziona successi agonistici, divenendo la società leader del calcio spettacolo internazionale.

  • 2 Il corrispettivo annuo versato ai club dai soli sponsor ufficiali (quelli autorizzati ad «apporre i (...)

9La metamorfosi aziendalistica del calcio spettacolo è chiaramente desumibile da due fenomeni, relativi al finanziamento dei club e alla composizione delle tifoserie. Agli inizi degli anni Novanta – quando i bilanci delle società maggiori sono ormai paragonabili a quelli di aziende di medie dimensioni – i diritti televisivi e le sponsorizzazioni commerciali rappresentavano oltre il 40% dei ricavi operativi delle società (erano il 16,4% nel 1981 e il 26,1 ancora nel 1985)2. Contemporaneamente, mentre declina in termini generali la presenza di pubblico agli stadi, effetto di ritorno della «televisizzazione», si modifica la sua composizione, con un vistoso aumento degli abbonati (pubblico strutturato) sugli spettatori occasionali. Questa seconda tendenza risulta fortemente incentivata proprio dalla gestione Fininvest del Milan, che attiva all’inizio di ogni campionato massicce campagne abbonamenti, sorrette da allettanti iniziative promozionali. Gli abbonati arriveranno a superare, per il campionato 1991-92, l’80% dei tifosi presenti allo stadio.

  • 3 Già nel 1987, ad esempio, un’indagine motivazionale su atteggiamenti e aspettative del pubblico ros (...)

10La maggiore strutturazione organizzativa del pubblico si accompagna poi a concrete misure di razionalizzazione dei servizi offerti: numerazione dei posti allo stadio di S. Siro, gestione diffusa tramite il sistema bancario di vendita e prenotazione informatica dei biglietti, linee telefoniche dedicate. Si sviluppa un costante monitoraggio dell’utenza, dei suoi umori e delle sue preferenze, attraverso sondaggi rivolti all’analisi di pubblici diversificati (abbonati, spettatori occasionali, lettori della rivista, ecc.)3. È così possibile limitare gli effetti del ciclo agonistico e meteorologico del campionato, anticipando gli incassi e programmando al meglio gli investimenti. In un contesto di crescente diversificazione dei modelli di gestione delle società (Porro, 1995), il Milan-Fininvest si caratterizza per l’indebitamento controllato, la tendenza alla patrimonializzazione e, soprattutto, per i massicci investimenti nel parco giocatori.

11La spettacolarizzazione del gioco – con i corollari tecnici (vivacità, velocità, dinamismo di manovra in campo) e finanziari (investimenti in operatori e giocatori) che ne derivano – è parte di una strategia accuratamente pianificata. Al progetto è reso funzionale l’organigramma societario, adattando il collaudato disegno aziendale Fininvest ai tratti propri di una società di calcio professionistico, i cui «dipendenti» sono anche autentici protagonisti dello star system, mentre la lealtà organizzativa dei «pubblici» è incentivata a evolvere nella forma del tifo fidelizzato. Quanto alle tifoserie, refrattarie per definizione alle dinamiche di consumo di tipo exit (l’appartenenza calcistica è una «fede»), si tratta di depotenziarne la proverbiale inclinazione alla protesta (voice), alimentando quel culto della dirigenza che rappresenta una grande novità nel panorama delle appartenenze calcistiche e una perfetta riproposizione dell’archetipo del clan. Evidente la linea di derivazione dal paradigma matrice (Fininvest), rinforzata da una strategia comunicativa – che ritroveremo puntualmente nell’esperienza politica di Forza Italia – basata sulla costruzione o il potenziamento di una rete mediale (emittenti del gruppo, house organ, ecc.) totalmente sottratta ai circuiti stampa e tv non controllati, percepiti (con una ricorrente punta di vittimismo) come invadenti, ostili o comunque inaffidabili.

12Il disegno organizzativo si basa su flussi comunicativi di tipo top-down, che discendono dall’alta dirigenza e si incanalano per comparti specializzati e aree dotate di autonomia funzionale, ma alla cui supervisione sono preposti con ampi poteri i rappresentati diretti della proprietà (gli amministratori delegati Galliani e Foscale). Il vertice – Presidenza e Comitato esecutivo ristretto – si occupa personalmente di «gestire i pubblici», identificati in target specializzati (sponsor, fornitori, spettatori, abbonati, tifosi organizzati, giornalisti). Assolutamente innovativa, per i tempi, è la figura del team manager, uomo cerniera fra il vertice e i giocatori, che devono contribuire anche fuori del campo a promuovere il club, in quanto prodotto-immagine da comunicare e vendere. L’Ufficio Stampa acquista funzioni inedite, configurandosi come un settore relazioni esterne, chiamato a produrre e selezionare tutte le informazioni rivolte all’esterno. La Direzione organizzativa – oltre alle incombenze tradizionali – presiede ai rapporti operativi con i tifosi-consumatori, o meglio con quella sorta di «movimento» delle tifoserie, a tasso di strutturazione relativamente elevato, che rappresenta il principale elemento identificativo del Milan dell’era Berlusconi.

13Un’area booking, dipendente dalla Direzione commerciale e da quella organizzativa, gestisce le nevralgiche campagne abbonamenti, incentivando così diretti ritorni economici. I tifosi fidelizzati sono anche, infatti, i maggiori consumatori dei gadget societari e i veicoli di un sistema di merchandising che procura annualmente utili per decine di miliardi. Ma il maggiore utile simbolico è costituito dal rafforzamento della lealtà organizzativa dei tifosi organizzati in supportership.

  • 4 Sarà un programma di convention a lanciare nell’inverno 1994 il progetto Forza Italia, superando qu (...)

14Sin dalla stagione 1986-1987, le campagne abbonamenti ai club calcistici si trasformano in rutilanti eventi pubblicitari, a base di spot che eccitano un sentimento enfatico di appartenenza al «partito dei tifosi». Ingredienti che ritroveremo puntualmente nella «promozione» di Forza Italia e che sono rintracciabili anche in altre forme di strumentazione propagandistica milanista, come la produzione pubblicistica (dalle gratuite brochure al rotocalco house organ «Forza Milan»), cha fa da matrice alla produzione editoriale di Forza Italia. Anche la comunicazione interna viene adattata al modello aziendale. La presentazione annuale del bilancio si trasforma in evento liturgico, in cui si celebra la missione collettiva. A partire dal seminario di Pomerio del luglio ’87, periodiche convention, mutuate dalla cultura organizzativa delle corporation americane, hanno il compito di favorire la trasmissione e l’interiorizzazione delle decisioni strategiche prese dalla dirigenza, affermando fuori del circuito aziendale un modello alternativo al paradigma partecipativo, proprio della tradizione politica democratica4. Persino i più tradizionali appuntamenti aziendali, dai veglioni societari ai gemellaggi di vario genere (con gli olimpionici della pallanuoto, per la promozione di Eurodisneyland, ecc.) vengono rivisitati come «eventi» utili a veicolare immagine, trasmettere appartenenza, rassicurate i fedeli. La stessa comunicazione propriamente commerciale viene in qualche modo orientata a finalità simboliche, sia che la società operi come medium – «promuovendo» un prodotto rivolto agli sportivi (Gatorade) – sia che funga da media. Esemplare in questo senso l’abbinamento con la Motta, associata al prodotto dolciario più evocativo della città di Milano, e perciò capace di realizzare un’efficace sinergia identificativa.

3. Tifosi e fedeli: l’anticipazione di una forma partito?

  • 5 La rete si sviluppa rilevando società in difficoltà finanziarie operanti ai massimi livelli in disc (...)

15La strutturazione organizzativa del reticolo attorno a quell’atipico «marchio leader» rappresentato dalla squadra calcistica capofila, si estende ad altre esperienze sportive5 e a club calcistici della periferia, integrati in un complesso reticolo di convenienze che va dalla gestione dei vivai al sistema dei «prestiti», reso possibile dall’accaparramento degli atleti di alto livello. A questa strategia delle convenienze si sommano, come valore aggiunto di tipo simbolico, l’orgoglio di appartenenza e il sentimento della missione. L’imbattibilità della squadra si rappresenta come effetto, consequenziale e necessario, della cultura aziendale e dell’azione di un leader «predestinato alla vittoria». Berlusconi si raffigura così, nei termini del sillogismo pratico weberiano, come l’uomo dell’innovazione, che sfida e sconfigge sul terreno della cultura di massa (consumo televisivo e sport spettacolo) le vecchie e asmatiche dinastie industriali. Specularmente, il pubblico organizzato comincia a rappresentarsi come comunità di eletti, embrione di un movimento collettivo sui generis, in cui opera lo stesso sistema degli incentivi selettivi e collettivi descritto da P.B. Clark e J.Q. Wilson (1961) e da A. Pizzorno (1980) in relazione alle organizzazioni politiche. Si viene configurando, così, un reticolo in cui la società-azienda è il centro di un subsistema organizzativo basato sulle società satellite, il circuito polisportivo, il movimento dei tifosi. A cavallo fra gli anni Ottanta e Novanta la rete organizzativa dei Milan club giungerà ad associare oltre 1.400 circoli «ufficiali», con 340.000 affiliati dichiarati.

16Questo modello, se esige un costante richiamo alla missione, impone anche una ferrea gestione delle relazioni infraorganizzative. I pubblici (interni, i dipendenti a qualunque titolo, ed esterni, tifosi e «acquirenti») vanno considerati target specializzati e differenziati, ma le linee decisionali vengono rigidamente centralizzate e verticalizzate, separando programmaticamente le competenze degli amministratori della struttura societaria e le funzioni delle tifoserie organizzate nei circoli dei tifosi (Associazione italiana Milan club). Si interrompe, così, la tradizione di una diretta presenza del «pubblico» nella gestione societaria, liquidata come indebita interferenza nella gestione aziendale della società e come banale espediente di cattura del consenso societario (Travaglia, 1994). Al cerchio interno – la supportership organizzata, le truppe regolari degli aficionados – vengono però riservati riconoscimenti ambiti, come la gestione di alcuni servizi di complemento allo stadio o durante le trasferte, e privilegi di vario tipo: visite agli impianti, incontri con i giocatori, offerta di materiale promozionale e di consulenza organizzativa. Più laboriosa risulterà l’opera di domesticazione delle indocili tifoserie espressive, le truppe irregolari refrattarie a farsi assorbire nel circuito dei club ufficiali. Riuniti nelle tre storiche aggregazioni della Fossa dei leoni, dei Commandos Tigre e delle Brigate rossonere, gli ultra vengono inseriti in un sistema di negoziazione semiufficiale, che prevede un regime di scambio fra benefici (tipo un congruo numero di biglietti gratuiti) e contropartite in termini di preservazione dell’ordine.

17Monopolio decisionale del management societario; strutturazione organizzativa e fidelizzazione dei pubblici, sino alla parziale domesticazione del tribalismo ultra; inserimento organico del circuito dello sport spettacolo in un network aziendale esteso: sono questi i tratti costitutivi del paradigma calcistico-aziendale. Ma la dilatazione della supportership organizzata – dopo quella juventina, la tifoseria milanista è già alla fine degli anni Ottanta la più nazionalizzata d’Italia – contribuisce anche a dare spessore ideologico alla missione e a depotenziare l’identificazione localistica. L’esempio Milan diviene una metafora del successo, l’applicazione sperimentata della mentalità vincente e della superiorità della cultura d’impresa «made in Fininvest». Si instaura, insomma, un sistema di relazioni organizzative e simboliche che anticipa la fase vera e propria di gestazione di Forza Italia, anch’essa affidata all’azione consolare dei funzionari di Publitalia e Programma Italia.

18In particolare, i circoli milanisti «riconosciuti» (Aimc) stanno alla società esattamente come l’Associazione nazionale dei club (Anfi) starà al movimento politico. Circoli, cioè, che hanno la funzione di strutturare la lealtà organizzativa, di preservare e rinforzare l’identità, di gestire la mobilitazione (si tratti di una campagna elettorale o di una trasferta di Coppa dei campioni), ma non di contribuire alle scelte, delegate alla responsabilità e alle competenze del vertice-proprietà (la Presidenza milanista o il Comitato di Presidenza di Forza Italia). Si istituisce così una specie di legame debole (il loose coupling di Weick, 1976) fra dirigenti e aderenti che, applicato al sistema politico, opera una drastica riduzione di quella particolare forma di complessità rappresentata dalla formazione democratica delle decisioni. Questo modello, peraltro, non esclude affatto un diffuso radicamento territoriale del movimento, come ricorderà con accenti preoccupati proprio un leader aziendale come Marcello Dell’Utri all’indomani del tracollo elettorale subito da Forza Italia in occasione della tornata amministrativa del novembre 1994, quando appare chiara la fragilità dell’insediamento del partito e prende addirittura corpo l’idea di un suo inglobamento in una Grande destra egemonizzata da Alleanza Nazionale.

19Dal 1986, insomma, la presidenza del Milan – malgrado il giro d’affari della società rappresenti una quota modestissima del fatturato Fininvest (forse nemmeno l’uno per cento) – costituisce la postazione avanzata nella strategia d’immagine di Berlusconi. Ed è la costruzione simbolico-organizzativa dell’invincibile Milan a rappresentare quella sorta di incorporazione dei valori, la «infusion with values» descritta da P. Selznick (1957) come essenziale a qualunque processo di istituzionalizzazione. Nell’impossibilità di dedicarvi riflessioni più approfondite e metodologicamente compiute, bisogna almeno accennare ad alcuni momenti nevralgici di questa dinamica di elaborazione e rielaborazione simbolica.

20Il primo di essi è sicuramente lo spettacolo-liturgia all’Arena di Milano che il 18 luglio 1986 inaugura il ciclo Fininvest, con tanto di discesa dal cielo, a bordo di tre elicotteri, del Capo e dei giocatori, mentre risuonano le note trascinanti della Cavalcata delle Valchirie. Nel maggio 1988, la festa per il primo successo in campionato dell’era Berlusconi assume i caratteri di una kermesse popolare, con almeno 80.000 tifosi invitati. Fra il 1988 e il 1994 il Milan conquista quattro titoli italiani; due supercoppe europee; due coppe intercontinentali. Ma la più poderosa legittimazione all’immagine vincente del gruppo e della sua leadership viene dalla ripetuta conquista (1989, 1990, 1994) della Coppa europea dei campioni, la regina del calcio televisivo, che costituisce anche la sperimentazione di quel «supercampionato» continentale vagheggiato da Berlusconi e ovviamente riservato ai club di altissima prestazione, sostenuti da robusti circuiti imprenditoriali.

21È soprattutto il cursus honorum europeo – idealmente inaugurato nel maggio 1989 a Barcellona, quando i rossoneri liquidano con un perentorio 4-0 i campioni romeni dello Steaua, e provvisoriamente concluso ad Atene cinque anni dopo allorché a soccombere, con l’identico punteggio, è il temuto Barcelona – che conferisce al Milan il profilo dell’«Italia che vince», politicamente prezioso in una stagione di depresso immaginario collettivo. Le due finali del 1989 e del 1994, insieme alla scenografica celebrazione dell’avvento (luglio 1986), si prestano a una ricostruzione etnografica del più grande interesse, rappresentando tre momenti strategici dell’elaborazione della cultura organizzativa della squadra-azienda, attraverso la produzione e celebrazione del mito. Straordinaria e densa di implicazioni ideologiche è però anche la costruzione simbolica dell’avversario operata attraverso i media del gruppo. Esemplare, sotto questo profilo, è soprattutto la prima finale europea vinta dal Milan contro lo Steaua di Bucarest. Berlusconi, che nello stadio di Barcellona invoca la sconfitta dei malcapitati campioni romeni come apologo in chiave agonistica della libera impresa che sconfigge l’oppressione burocratica e lo statalismo comunista, anticipa metaforicamente la tematizzazione della crisi italiana operata qualche anno dopo con la «scesa in campo» del suo movimento politico. Nello stesso tempo, l’impressionante mobilitazione di quasi novantamila tifosi al seguito della squadra rappresenta l’ostentazione di un potenziale organizzativo che rientra perfettamente nella costruzione di questo singolare mito di fondazione.

22Il collasso del vecchio ordine partitico e la crisi complessiva del sistema politico italiano nei primi anni Novanta costituiscono l’ambiente favorevole all’emersione della forma partito Forza Italia. L’arma vincente è quel mix di leaderismo, demagogia, ottimismo ed efficientismo, che, sostituendosi al vecchio discorso pubblico dell’ideologia, si rivelerà il contenuto ideale per una campagna elettorale concentrata nel tempo e costruita sul formato televisivo. Il richiamo all’epopea sportiva – e la costruzione della parabola milanista come esempio e metafora, estensibile alla vita politica – evoca la sfida vincente, il coraggio, la voglia di battersi. Come nella costruzione del «movimento milanista», Forza Italia si propone come prodotto di una sorta di germinazione spontanea, la cui razionalità valoriale deriva dalla «società civile», anziché dai paralogismi dell’ideologia. Un movimento autofinanziato, che sostituisce alla immobilistica burocrazia dei partiti una gestione efficientisticamente goal-oriented, strutturandosi nel collaudato doppio circuito organizzativo (una dirigenza che decide, una supportership organizzata, intesa come potenziale di mobilitazione e riserva d’identità). Nessuno si meraviglia, così, che i candidati alle diverse competizioni elettorali vengano selezionati attraverso veri e propri test attitudinali dagli esperti di marketing politico del gruppo. E nemmeno desta stupore che gli eletti (i «vincenti») costituiscano di fatto la nervatura del nascente movimento politico, assumendo per una fase indefinita il ruolo di garanti e plenipotenziari territoriali. La competizione elettorale è affrontata con lo stesso armamentario organizzativo – come il kit del militante-candidato – fornito, con poche varianti, ai procacciatori di affari di Publitalia o ai tifosi milanisti alla vigilia delle trasferte più impegnative.

23Se la struttura organizzativa del Milan costituisce il vero archetipo di Forza Italia, il calcio ispira anche la semantica del movimento. Infatti, come il doppio circuito organizzativo (dirigenti/fedeli) serve a ridurre la complessità della politica, circoscrivendo e specializzando le sedi decisionali, così la drastica semplificazione dell’opposizione politica operata dalla «scesa in campo» di Berlusconi riproduce perfettamente – in una specie di parodia dell’intuizione schmittiana sull’individuazione del «nemico» come momento di fondazione della politico (Schmitt, 1932) – il sistema delle opposizioni proprio del calcio. Sostituendo allo Steaua la coalizione progressista, si ripropone un’idea totalizzante del nemico, che esonera dall’obbligo di fornire una legittimazione impegnativa (e perciò rischiosa) in termini ideologici o sociologici.

  • 6 Il ricorso alla metafora calcistica, peraltro, è anche un vezzo sintomatico del linguaggio di Silvi (...)

24Trasformando in metafora, e depotenziando, i codici binari (conservatori vs progressisti; destra vs sinistra; fascismo vs antifascismo) che avevano presieduto alla Prima Repubblica, diviene lecito e credibile assumere qualunque posizione e favorire qualsiasi alleanza che consenta di vincere, di «fermare il nemico», in nome di una necessità organizzativa che deriva dalla riduzione della passione politica a pura etica del risultato. È questa brutale riduzione della complessità del discorso politico che trasforma gli avversari in nemici della Patria, cui è assolutamente coerente opporre candidati «azzurri», come gli atleti della nazionale italiana. Scelta doppiamente efficace, in quanto l’azzurro si pone come colore postideologico, sfuggendo alla dicotomia antagonistica rosso vs nero così strutturata nell’immaginario politico italiano. Un’opposizione presente, fra l’altro, nei colori sociali del Milan club, a suggerire un percorso ideale che – rispondendo a una specie di chiamata profetica – muove dal particolare (il Milan club, l’antagonismo simbolico del rosso e del nero come cromatismo della vecchia politica, la squadra-azienda) al generale (l’Italia, l’azzurro, Forza Italia come «nuova sintesi»)6. Si opera così - attingendo sincretisticamente al simbolismo cavalleresco, al gergo dello spot televisivo e alla metafora sportiva – una sorta di poderosa riduzione della dissonanza cognitiva (Festinger, 1957) per un’opinione pubblica divisa fra rivolta morale, sensi di colpa, smarrimento e voglia di «nuovo».

4. I territori dell’altra politica

25L’appello di Forza Italia evoca la missione tipica dei movimenti carismatici, sostituendo al profetismo messianico la levigata razionalità dell’impresa e le sue retoriche organizzative. Coerentemente, nel Comitato di Presidenza – costituito nel giugno 1994 e composto da undici membri –, sono presenti ben sei dirigenti della Fininvest. Per quanto possa apparire paradossale, i funzionari d’azienda assumono compiti non dissimili da quelli che Lenin attribuiva ai rivoluzionari di professione, in quanto «coscienza esterna» del movimento. Movimento e circuito dei club (Anfi) costituiscono due distinte articolazioni di un progetto politico che riposa per intero sulle spalle di una leadership-proprietà, anche se nel Comitato di Presidenza – a differenza di quanto avveniva nell’organigramma milanista – figura il segretario nazionale dei club. L’attività dei club si configura, però, come prevalentemente «culturale, ludica e sportiva», secondo un modello ispirato all’associazionismo calcistico e a quello d’élite (Lions o Rotary Club). I club non sono tenuti a un’attività costante, a una «militanza» di tipo attivistico, bensì devono occupare i territori, politicamente destrutturati, dell’animazione prepolitica. La delega al centro dei poteri associativi è un prerequisito dell’adesione. Persino la designazione dei candidati alle cariche amministrative locali è affidata alle competenze tecniche degli operatori di marketing (i «cacciatori di teste») e sottratta alla litigiosa costellazione dei club. Di qui, per inciso, l’irrisolto problema della rappresentanza territoriale ove non siano disponibili le personalità «idonee». La carenza di «berluschini» sarà individuata dagli strateghi di Forza Italia come la causa principale dei rovesci elettorali del movimento nelle competizioni amministrative locali.

26Un movimento adatto alla «guerra di corsa» elettorale e dotato di un’invincibile flotta mediatica, incontra d’altronde comprensibili difficoltà nel produrre una sintesi non puramente pubblicitaria fra imperativi organizzativi e opzioni culturali e valoriali. Pratica di governo e perfezionamento di una inedita forma partito costituiscono, dunque, decisive e complesse sfide organizzative, in cui sono scarsamente spendibili l’effetto sorpresa e il know how comunicativo, chiave di volta dei folgoranti successi iniziali. Sul terreno sdrucciolevole della politica, la capacità di adattamento innovativo del paradigma Milan-Fininvest è ancora da dimostrare, come rivela l’incertezza strategica che attanaglia alla fine dell’annus mirabilis 1994 gli stessi vertici del movimento. L’innovazione conservatrice – al di là della felice intuizione strategica – attende ancora una credibile forma organizzativa. E, con essa, una sua più convincente legittimazione sociale.

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Note

1 Il comitato esecutivo ristretto si compone, oltre che del presidente e del fratello Paolo (vicepresidente), di Adriano Galliani e Giancarlo Foscale (amministratori delegati), di Felice Confalonieri e Sergio Travaglia. Nel primo consiglio d’amministrazione, però, entrano anche Carlo Bernasconi, Cesare Cadeo, Marcello Dell’Utri, Vittorio Dotti, Leonardo Mondadori e Gigi Vesigna.

2 Il corrispettivo annuo versato ai club dai soli sponsor ufficiali (quelli autorizzati ad «apporre il marchio» su maglie e spazi consentiti) cresce da quattro a sei volte fra gli inizi degli anni Ottanta e i primi Novanta.

3 Già nel 1987, ad esempio, un’indagine motivazionale su atteggiamenti e aspettative del pubblico rossonero segnala al management la dissonanza fra il perdurante mito milanista e la deprimente realtà della stagione pre-berlusconiana, l’attesa fideistica di un «salvatore della patria» e la difficoltà del tifoso medio a identificarsi con i propri campioni (fa eccezione la figura simbolo di capitan Baresi).

4 Sarà un programma di convention a lanciare nell’inverno 1994 il progetto Forza Italia, superando qualsiasi mediazione organizzativa (il movimento non ha leader eletti, bensì dirigenti designati dal Capo-proprietario). Analogamente, i passaggi cruciali della gestione del gruppo Fininvest sono segnati da convention aziendali. Si pensi all’inusuale enfasi assegnata dai media a quella organizzata da Publitalia a Montecarlo, nel settembre 1994, quando M. Dell’Utri e Confalonieri sottolineeranno orgogliosamente la discendenza diretta di Forza Italia dalla cultura d’impresa del gruppo.

5 La rete si sviluppa rilevando società in difficoltà finanziarie operanti ai massimi livelli in discipline di squadra, come la pallavolo, il rugby, il baseball e l’hockey su ghiaccio. I club, presto associati nella Polisportiva Mediolanum (poi ribattezzata Milan) – otterranno eccellenti risultati agonistici. Tuttavia, il forte indebitamento accumulato fra il 1989 e il 1994 e la crescente lievitazione dei costi delle campagne acquisti e della gestione sociale – innescati proprio dalla «fininvestizzazione» del sistema calcio – indurranno l’amministratore delegato del gruppo, Franco Tatò, a liquidare di fatto il circuito polisportivo (estate 1994).

6 Il ricorso alla metafora calcistica, peraltro, è anche un vezzo sintomatico del linguaggio di Silvio Berlusconi, che vi fa ricorso in numerosissime occasioni, anche solenni. Ha fatto il giro del mondo, ad esempio, il panegirico del Papa che «ha la stessa idea vincente del mio Milan, che è poi l’idea di Dio, la vittoria del bene sul male».

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Nicola Porro, «L’innovazione conservatrice. Fininvest, Milan club e Forza Italia (1995)»Quaderni di Sociologia, 26/27 | 2001, 541-555.

Notizia bibliografica digitale

Nicola Porro, «L’innovazione conservatrice. Fininvest, Milan club e Forza Italia (1995)»Quaderni di Sociologia [Online], 26/27 | 2001, online dal 30 novembre 2015, consultato il 25 septembre 2021. URL: http://journals.openedition.org/qds/1625; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1625

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