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teoria e ricerca

Organizzazione e pratiche di lavoro nei call center in Italia

Organization and labour practices within call centres in Italy
Vincenzo Fortunato
p. 115-150

Abstract

The paper deals with labour organization within call centres in Italy. In particular, by considering the ongoing significant social, political and economic changes, the impact of the financial crisis, the restructuring process of industries as well as the great diffusion of enterprises within the service sector, it becomes particularly interesting to look at insight organizational processes and labour practices within call centres. The paper aims to contribute to the sociological debate on labour within this new form of organization and on its impact on the so called knowledge economy. Using data from a recent research carried out on over 1700 Italian private and public call centres located in four areas of the country, we explore the main features such as the role and characteristics of the workers, working conditions, human resource strategies, employment relations, organizational environment, drawing also attention to the impact of different contexts on labour organization an practices.

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Testo integrale

1. Introduzione

  • 1 I primi uffici reclami nacquero negli Stati Uniti alla fine degli anni ’60 quando la Ford, in colla (...)

1Il presente lavoro si propone di entrare nel merito del dibattito sociologico sul lavoro nei call center, sulla loro organizzazione interna, sulle strategie di reclutamento e gestione dei lavoratori e, più in generale, sul loro impatto nei processi di riorganizzazione nel settore terziario. I call center si sono rapidamente diffusi in tutti i paesi industrializzati e, recentemente, nei paesi caratterizzati da un più basso costo del lavoro, con una forte accelerazione alla fine del secolo scorso, subendo nel tempo profonde trasformazioni. Infatti, da semplici uffici reclami1 per le merci acquistate, si sono trasformati in organizzazioni di ampie dimensioni, erogatrici di servizi al cliente, sia in entrata (inbound) sia in uscita (outbound), utilizzando le più sofisticate tecnologie informatiche e di comunicazione.

2In Italia i call center hanno rappresentato uno dei contesti economici in maggiore crescita. Dai circa 700 addetti nel 1993, si è rapidamente passati ai 65.000 addetti nel 2002 ed ai 190.000 nel 2004, fino ad arrivare agli attuali 250.000, pari all’1% della forza lavoro. Questi ritmi di crescita sono in linea con quelli del mercato europeo che vede oggi impiegati circa due milioni di operatori di call center, pari all’1,2% della forza lavoro totale. Tuttavia, negli ultimi due anni anche il settore dei call center e della customer care ha risentito della profonda recessione in atto, con una riduzione significativa nel numero degli addetti (circa 8000) e 13.000 lavoratori a rischio in tutta Italia (Slc-Cgil, 2011), anche a seguito della delocalizzazione di molte strutture in paesi dell’Est europeo (soprattutto in Albania e Romania). Si tratta, dunque, di un fenomeno importante, attuale che investe un numero consistente di aziende/enti e di lavoratori, per cui è particolarmente utile approfondire la nostra conoscenza di ciò che avviene all’interno di questo variegato universo denominato call center.

2. Alcune riflessioni teoriche

3Negli ultimi anni si sono susseguiti numerosi studi e ricerche, soprattutto a livello internazionale che, da diversi punti di vista, hanno analizzato il fenomeno “call center”. La letteratura sociologica si caratterizza per una polarizzazione piuttosto netta tra due distinte posizioni, da una parte studiosi e ricercatori di ispirazione progressista che sottolineano il ritorno a modelli di organizzazione del lavoro e della produzione di stampo taylor-fordista (Taylor e Bayn, 1999; Callagan e Thompson, 2002; Glucksmann, 2004; Winiecki, 2004), in cui i tratti dominanti della nuova organizzazione sembrano essere direttamente riconducibili alla fatica, alla monotonia, alla ripetitività delle operazioni, alla bassa qualificazione del personale utilizzato, alla scarsa autonomia dell’operatore sul proprio lavoro, all’elevato controllo manageriale. Una sorta, quindi, di neo-taylorismo informatico (Lutz, 1992) o di taylorismo “buono” legato alla grande diffusione dei computer e delle nuove tecnologie informatiche nel settore dei servizi.

4Sul fronte opposto troviamo, invece, i sostenitori del cosiddetto capitalismo flessibile (Arzbächer et al., 2002), in cui i call center rappresentano la modalità di organizzazione tipica della economia della conoscenza (Butera et al., 1997; Donati, 1999; Campi e Palamara, 2002). In questo caso l’enfasi degli studiosi è posta sulla flessibilità dell’organizzazione; sulle competenze richieste ai lavoratori e sul controllo dell’operatore rispetto alle tecnologie utilizzate; sulla presenza del lavoro di gruppo rispetto alla separazione spaziale del lavoratore; sulle strategie di problem-solving, elementi che determinerebbero congiuntamente un certo grado di coinvolgimento e partecipazione dell’operatore all’interno dell’organizzazione.

5Il limite principale di questi approcci risiede, tuttavia, nella prospettiva riduzionista in cui si collocano, scambiando la ‘parte’ (sicuramente rilevante dei call center commerciali) con il ‘tutto’ (composto anche da call center pubblici, istituzionali, non profit e di pubblica utilità, che stanno continuamente crescendo in tutti i settori della Pubblica Amministrazione (Gobo, 2008).

6Rispetto al contesto internazionale, in Italia gli studi empirici sono ancora pochi e la maggior parte delle indagini è stata condotta a livello locale (Greco, S. 2006; Corigliano e Greco L., 2009), con una metodologia prevalentemente qualitativa, mancano invece studi sistematici, estesi a tutto il territorio nazionale e riferiti alle differenti tipologie di call center. Molto spesso, le ricerche si basano su organizzazioni in-house che operano prevalentemente in inbound, più facili da contattare e tradizionalmente caratterizzate da migliori condizioni di lavoro (better jobs), più alti salari, maggiore formazione e opportunità di crescita professionale, rispetto ai call center che operano in outsourcing, vale a dire compagnie esterne (spesso di piccole o medie dimensioni) che offrono i propri servizi sia in modalità inbound che outbound. Tali aziende, attualmente più diffuse, sono più difficili da analizzare, più restie a concedere dati e informazioni sulla loro gestione, ma anche per questo più interessanti da investigare. La mancanza di informazioni è riconducibile, inoltre, allo scarso radicamento delle organizzazioni sindacali all’interno di molte strutture che, con qualche rara eccezione, continuano a configurarsi come spazi “union free” in cui il management gestisce liberamente i rapporti con i lavoratori definendo condizioni d’impiego e modalità di lavoro, lasciando aperta la questione particolarmente rilevante della tutela e della rappresentanza di una parte consistente di “nuovi” lavoratori.

  • 2 Il paper si basa sui dati di un progetto di ricerca PRIN (2007) sulle condizioni di lavoro e sul be (...)

7A partire da tali considerazioni preliminari, la ricerca2 è stata condotta sugli operatori (in inbound e outbound) all’interno di 19 call center, appartenenti a categorie differenti (tab. 1), distribuiti in quattro regioni italiane: Calabria, Lazio, Lombardia e Sicilia.

Tab. 1 Tipologie di call center in cui è avvenuta la rilevazione

v.a.

%

Generalista, out-sourcing commerciale con + di 200 dipendenti

638

37,2

Generalista, out-sourcing commerciale con - di 200 dipendenti

195

11,4

Dedicato, commerciale con + di 200 dipendenti

355

20,7

Dedicato, commerciale con - di 200 dipendenti

140

8,2

Pubblica utilità con + di 200 dipendenti

156

9,1

Pubblica utilità con - di 200 dipendenti

231

13,4

Totale

1715

100

8In particolare, si propone una distinzione fondamentale tra call center “generalisti” (o orizzontali) e call center “dedicati” (o verticali), laddove nei primi i compiti e le mission organizzative sono di volta in volta diverse (multi-tasking), mentre nei secondi ci si specializza in un unico task, consentendo un percorso di specializzazione e professionalizzazione che in quelli generalisti sembra più difficile raggiungere. A supporto di questa ipotesi, basti precisare che nel secondo tipo di call center, il livello di turn over risulta essere decisamente inferiore rispetto a quello del primo tipo. Alle due tipologie menzionate si aggiungono i call center di pubblica utilità. L’obiettivo è appunto quello di entrare nel merito della riflessione sul lavoro e l’organizzazione nei call center a partire dalla consapevolezza che esistono caratteristiche peculiari a ciascuna tipologia che determinano differenze sia in termini di organizzazione e condizioni di lavoro sia nel profilo dell’operatore e nella gestione delle relazioni di lavoro.

3. Gli operatori dei call center

9L’attività di operatore di call center si presenta spesso, soprattutto nelle regioni del Sud, come il primo momento di socializzazione al mondo del lavoro da parte di giovani ragazzi e ragazze con un grado di scolarizzazione medio-alto (Altieri, 2002). Tale attività rappresenta anche, soprattutto per le donne, un momento di risocializzazione lavorativa, di re-ingresso nel mondo del lavoro dopo un periodo di inattività. La socializzazione di un giovane o la risocializzazione di un adulto a questa nuova professione, in cerca di un’identità socialmente e/o aziendalmente riconosciuta, assume una forma particolare. In dettaglio, prevede l’inserimento in un ambiente fortemente tecnologizzato in cui gli scambi comunicativi con i clienti/utenti non sono faccia-a-faccia; le motivazioni allo svolgimento dell’attività sono generalmente scarse, perché si accompagnano a retribuzioni spesso inadeguate, a condizioni di lavoro poco gratificanti dal punto di vista della stabilità contrattuale e difficili da tollerare da un punto di vista ergonomico.

10Proviamo, quindi, ad analizzare i dati che emergono dalla ricerca ed a delineare le principali caratteristiche dell’operatore, le motivazioni alla base della scelta del lavoro, le competenze richieste, per poi analizzare i principali aspetti inerenti le condizioni di lavoro e la gestione delle risorse umane. Il quadro che emerge dalla ricerca conferma innanzitutto una significativa differenza di genere, infatti il 66,7% degli operatori è donna e si concentra nella fascia di età compresa tra i 26 e i 30 anni (tab. 2). Per quanto riguarda lo stato civile, oltre un terzo del nostro campione è coniugato mentre il 56,4% è attualmente single.

Tab. 2 Età degli operatori

Classi di età

v.a.

%

20-25

287

16,7

26-30

362

21,1

31-35

336

19,7

36-40

271

15,8

41-45

129

7,5

oltre 46 anni

189

11

n. r.

141

8,2

Totale

1715

100

11Come evidenzia la tab. 2, si registrano percentuali particolarmente significative anche oltre i 30 anni, a testimonianza del fatto che nei vari contesti, in maniera differenziata, il lavoro nei call center rappresenta attualmente una tappa più o meno obbligata per una parte rilevante di persone in cerca di occupazione. Se analizziamo i dati disaggregati a livello territoriale (graf. 1) emergono considerazioni particolarmente interessanti; ad esempio, si nota una chiara distinzione tra le aree del Sud, in cui le percentuali maggiori si riscontrano nelle fasce di età più giovani per poi ridursi significativamente al crescere dell’età, e le regioni del Nord (soprattutto in Lombardia dove il 26,4% degli operatori ha un’età superiore ai 46 anni) in cui si registrano percentuali significative anche nelle fasce di età maggiori. Agli estremi opposti troviamo la Calabria, dove il 61,8% degli operatori ha meno di 30 anni, e la Lombardia in cui tale percentuale si dimezza.

Graf. 1 Età degli operatori per regione – valori %

Graf. 1 Età degli operatori per regione – valori %

12Un ulteriore elemento che rafforza l’ipotesi di una polarizzazione tra due macro aree del Paese e, allo stesso tempo, ci permette di delineare l’identikit dell’operatore di call center è rappresentato dal livello d’istruzione (tab. 3). La Calabria è la regione con il maggior numero di giovani laureati e di studenti universitari, pari complessivamente al 72,3%. Seguono la Sicilia e poi il Lazio. Al contrario, in Lombardia, il livello di scolarizzazione si sposta verso il basso con la prevalenza del diploma e del titolo di scuola media inferiore. Guardando alle regioni del Mezzogiorno e, in particolar modo, al caso della Calabria incide inevitabilmente la fragilità del contesto socio-economico, basato prevalentemente sulla presenza di micro imprese operanti nel settore delle costruzioni e sulla scarsa rilevanza del manifatturiero, unitamente alle peculiarità del mercato del lavoro locale caratterizzato da livelli di disoccupazione “estrema” (Nisticò, 2001) e “intellettuale” che colpiscono soprattutto i giovani (uno su tre) e le donne attraverso un forte effetto di scoraggiamento (Reyneri, 2002 e 2010).

Tab. 3 Livello di scolarizzazione – valori %

Fino alle
medie inferiori

Diploma

Studente
universitario

Laurea

Specializzazione
post laurea

Lombardia

81,9

27,7

16,3

11,3

5,5

Lazio

14,9

28,9

18,3

28,6

54,8

Calabria

0

12,7

29,8

42,5

17,8

Sicilia

3,2

30,7

35,6

17,6

21,9

Totale

100

100

100

100

100

  • 3 Come rileva Reyneri “la sovraqualificazione, cioè lo sfasamento, oggettivo o percepito, tra livello (...)

13Nel caso della Lombardia, invece, per i giovani laureati è più facile trovare un’occupazione in altri ambiti e settori economici, ed il lavoro del call center “attrae” inevitabilmente i soggetti meno istruiti o quanti rientrano nel mercato del lavoro in seguito a particolari eventi (ad esempio, per maternità nel caso delle donne oppure per disoccupazione o, ancora, per la perdita di una precedente occupazione a fronte della crisi). Dall’analisi dei percorsi formativi e dei contesti territoriali sembra emergere al Sud ed al Centro, un profilo dell’operatore over educated rispetto alla tipologia di lavoro che svolge3, con competenze teoriche in vari ambiti, spesso interdisciplinari, caratteristiche che delineano una maggiore flessibilità e adattabilità dell’individuo alle mansioni da svolgere. Nel caso della Lombardia, il profilo di operatore che emerge sembra, invece, maggiormente in linea con le caratteristiche del lavoro da svolgere.

  • 4 Il 14,9% degli intervistati dichiara di svolgere anche un altro lavoro; tra questi il 2% lavora con (...)

14I giovani si avvicinano al mondo dei call center con motivazioni diverse, a volte per scelta, ma più frequentemente come unica possibile soluzione per accedere ad un posto di lavoro che abbia determinate caratteristiche di stabilità e di tutela. Complessivamente, la motivazione più diffusa è rappresentata dalla carenza di alternative, infatti oltre un terzo degli intervistati (34,9%) ha scelto di lavorare nel call center a fronte dell’assenza di altre reali opportunità lavorative. A tale motivazione si deve aggiungere un ulteriore 9,5% di giovani che accetta il lavoro per far fronte a difficoltà economiche. Rispetto alla dimensione espressiva (ovvero la realizzazione di un progetto di vita), sembra dunque prevalere, almeno inizialmente, un orientamento pragmatico da parte dei giovani (Gosetti, 2007) che attribuiscono al lavoro svolto un valore prevalentemente strumentale, legato alla necessità di procurarsi delle risorse per poter successivamente fare altro. Nonostante il lavoro nei call center sia percepito dalla maggioranza come una scelta obbligata, subita, ma comunque necessaria per “sopravvivere” in un momento di crisi e di carenza di opportunità; se allarghiamo lo sguardo ed entriamo nel merito delle possibili risposte notiamo che altri fattori, più positivi, influiscono sulle scelte dei giovani. Tra queste, l’idea di un lavoro flessibile (23,4%), che consenta di conciliare tempi di vita e tempi di lavoro, che dia la possibilità di conciliare il lavoro con altre attività remunerate4, che metta in relazione con la gente (ovvero i clienti/utenti). Altri ancora sottolineano la necessità di avere un lavoro stabile (4,7%) o, comunque, di emergere dal sommerso (1,9%). È interessante notare come solo il 3,6% del nostro campione sostiene di aver scelto il call center perché alla ricerca di un lavoro transitorio, in vista di un lavoro migliore.

15Se osserviamo i dati disaggregati per area geografica notiamo alcune differenze significative nei valori percentuali. Ad esempio, la carenza di opportunità lavorative, insieme alle difficoltà economiche, costituiscono le motivazioni più diffuse nel caso dei giovani calabresi e siciliani, laddove le dimensioni della flessibilità e conciliabilità del lavoro con altri impegni assumono un peso maggiore per i giovani del Lazio e della Lombardia. Sempre al Sud, e in particolare nel caso della Sicilia, l’esperienza nel call center si sceglie in quanto rappresenta un lavoro regolare, stabile, non “in nero”. Infine, l’idea del call center come lavoro transitorio sembra essere più diffusa al Nord (indicata da circa un terzo degli intervistati), mentre la percentuale decresce sensibilmente nel caso delle regioni del Centro e del Sud.

16Guardando al livello di istruzione notiamo che sono soprattutto i giovani diplomati (il 50,6%) e i laureati (25,2%) ad indicare la mancanza di alternative quale motivo principale della scelta, alla quale si accompagna la necessità di far fronte a difficoltà economiche (45,4 e 20,9%). Si tratta dei giovani di età compresa tra i 26 ed i 30 anni (24,5%) e di quelli tra i 31 ed i 35 anni (20,9%). Per gli studenti universitari prevale, invece, la possibilità di conciliare il lavoro con altri impegni esterni (47,8%) e, quindi, con lo studio. Per quanto riguarda le differenze di genere, sono soprattutto le donne (65,3%) a risentire della crisi e della carenza di opportunità, ma anche quelle maggiormente impegnate all’esterno e nello studio (72,4%).

Tab. 4 Motivazioni dei giovani per area geografica – valori % (alla domanda erano possibili più risposte)

Motivazioni

Lombardia

Lazio

Calabria

Sicilia

Per mancanza di alternative

24,2

19,2

28,4

28,2

Perché era conciliabile con i miei impegni esterni

32,8

27,4

15,7

24,1

Perché avevo difficoltà economiche

25,8

20,2

29,5

24,5

Perché mi consentiva di svolgere altri tipi di lavoro

13,7

45,2

15,1

26

Perché è un lavoro con orari flessibili

27,3

29,5

15,9

27,3

Consente di mettersi in relazione con altre persone

15,9

31,9

23,2

29

Perché avevo bisogno di un lavoro transitorio

29,5

27,9

19,6

23

Perché è un lavoro che richiede scarsa specializzazione

20

0

20

60

Perché sentivo la necessità di avere un lavoro stabile

16,2

26,3

17,5

40

Perché si trattava di lavoro non in nero

6,1

31,3

31,3

31,3

Perché pensavo di acquisire nuove competenze

11,7

45

5

38,3

Perché sentivo di avere le attitudini necessarie

26,1

32,6

8,7

32,6

Perché sono stato trasferito dall’azienda

14,2

81

0

4,8

Altro

11,5

42,3

26,9

19,3

n. r.

27,3

27,3

27,3

18,1

17I dati suggeriscono quindi un consolidamento della pluralizzazione dei significati del lavoro (Gosetti, 2007) che va oltre il dualismo classico tra orientamento strumentale ed espressivo. Tra i fattori che influiscono sulla costruzione dei significati del lavoro un posto determinante è occupato da quelli di natura oggettiva, inerenti le caratteristiche personali del soggetto ovvero l’età, il genere, il livello d’istruzione dei giovani. A questi si deve aggiungere il contesto sociale in cui si è inseriti e la famiglia di appartenenza, dal punto di vista dello status economico, sociale e culturale che condizionano significativamente le aspettative di realizzazione dei giovani. Un elemento che accomuna Mezzogiorno e Italia settentrionale è il ruolo centrale delle famiglie di origine come ammortizzatore sociale, aspetto che incide fortemente sulla dipendenza da variabili di tipo ascrittivo.

18Il percorso intrapreso nel nostro Paese verso la crescente flessibilità del lavoro sembra avere conseguenze soprattutto sulla stabilità/instabilità del lavoro e, da parte dei più giovani, una diffusa difficoltà a definire scelte di vita di transizione alla vita adulta. In particolare, nel caso del Mezzogiorno le coppie di giovani subiscono l’esposizione a un contesto di flex-insecurity (Avola, 2009) che porta ad un intreccio di over-education, vulnerabilità economica e sofferenza senza disagio (Palidda, 2009).

19Dopo avere esaminato le motivazioni principali che spingono i giovani a lavorare nel call center, possiamo affermare che si tratta spesso di una “scelta” pragmatica che sacrifica le aspirazioni personali e gli studi effettuati in ragione della sicurezza di un lavoro stabile, anche se scarsamente remunerato e con basse prospettive di carriera. Pochi scelgono il call center come tappa transitoria, mentre sempre più spesso si arriva al call center consapevolmente, per scelta, in una fase della propria vita in cui non ci sono altre chance di lavori migliori, adeguati alle proprie capacità. Come evidenzia Gosetti “al fondo dell’orientamento al lavoro giovanile vi sono alcuni aspetti ormai consolidati, quali la de-ideologizzazione, il pragmatismo, la negozialità, il disincanto, il realismo, la selettività che si esprime non tanto nel rifiuto del lavoro quanto piuttosto nella tendenza a vagliare criticamente le opportunità lavorative” (2007, 163). Tuttavia, soprattutto nelle regioni meridionali, più svantaggiate dal punto di vista socio-economico, il call center finisce col trasformarsi in una trappola, un imbuto in cui è molto facile entrare ma dal quale è difficilissimo uscire. Come evidenzia Lo Verde (2005) nel Mezzogiorno le “legature” hanno maggiore peso proprio perché le opzioni possibili per i giovani sono drasticamente ridotte. Infatti, oltre un terzo degli intervistati (31,3%) lavora nello stesso call center da 1 a 3 tre anni, ma soprattutto il 66,9% degli intervistati dichiara di non essere attualmente alla ricerca di una nuova occupazione (tab. 5) perché si trova bene o perché ormai “rassegnato”.

Tab. 5 Attualmente sta cercando un altro lavoro?

V.a.

%

No, perché mi va bene così

553

32,2

No, perché so che non ci sono altre opportunità

429

25

No, per altro motivo

167

9,7

Sì, perché voglio lavorare in un altro call center

6

0,3

Sì, voglio fare un altro lavoro

344

20,1

Sì, perché cerco un altro lavoro in aggiunta a questo

94

5,5

Sì, per altro motivo

72

4,3

n. r.

50

2,9

Totale

1715

100

20Al riguardo è interessante la rappresentazione sociale di una operatrice intervistata che afferma:

  • 5 Intervista n. 1, operatrice di call center, laureata e con contratto a tempo indeterminato.

Mi sono licenziata dal posto di lavoro che avevo in precedenza perché secondo me, a livello lavorativo, non era adatto alla mia professionalità perché comunque sono laureata ed ero sottopagata e senza assunzione regolare. Sono andata via da lì con l’intenzione di trovare qualcosa di meglio e, nel frattempo che cercavo, mi sono imbattuta in questo call center ed ho pensato che poteva essere un buon modo per guadagnare qualcosa. Poi, però, sono rimasta impigliata come in una ragnatela in questa azienda che a livello lavorativo ti da delle cose per cui poi è difficile lasciare…5

4. Localizzazione e gestione delle risorse umane

21Come si evince dall’analisi della letteratura sul tema, solo in alcuni casi (Glucksmann, 2004; Taylor e Bain, 2007; Paulet, 2008) le ricerche hanno esplorato il rapporto tra i call center e l’ambiente esterno, focalizzando prevalentemente l’attenzione sulle dinamiche occupazionali e sugli aspetti organizzativi interni alle singole strutture. La lettura dei nostri dati suggerisce, invece, un’analisi approfondita di questo rapporto che sembra incidere profondamente soprattutto sulle strategie di gestione delle risorse umane (Solari, 2004; Boldizzoni, 2009) a partire dai processi di reclutamento e selezione degli operatori.

  • 6 Questo aspetto e la centralità del capitale sociale relazionale è evidenziato anche da altre indagi (...)

22Come emerge con chiarezza dal nostro campione di intervistati, le reti di relazioni in cui si è inseriti, debolmente o fortemente connesse alla famiglia (Granovetter, 1973), influenzano sia le motivazioni sia la fase di selezione degli operatori6. In particolare, il 42% degli operatori dichiara di aver trovato lavoro nel call center tramite parenti, amici o conoscenti (tab. 6), mentre il 44,1% ha inviato spontaneamente un curriculum all’azienda oppure ha risposto ad un annuncio di selezione. Poco diffuso è, invece, il ricorso alle agenzie di lavoro interinale e, ancora meno, ai Centri per l’impiego (CPI) che non riescono a svolgere quel ruolo fondamentale di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro per i quali sono stati creati alla fine degli anni Novanta. Soprattutto al Sud il loro ruolo è praticamente irrilevante, il modello “fai da te” ed il particolarismo prevalgono sui canali istituzionali e non di rado bisogna farsi “raccomandare” per partecipare alla selezione ed essere assunti, soprattutto come operatore inbound e con contratto a tempo indeterminato.

Tab. 6 In che modo ha trovato l’attuale lavoro?

V.a.

%

Ho risposto ad un annuncio/ho messo un’inserzione

296

17,3

Ho inviato una candidatura spontanea al call center

460

26,8

Ho contattato un Centro pubblico per l’impiego

21

1,2

Mi sono rivolto/a ad un’agenzia interinale

74

4,3

Tramite parenti, amici, conoscenti

721

42,1

Altro specificare

129

7,5

n. r.

14

0,8

Totale

1715

100

23In sede di colloquio le competenze richieste ai fini dell’assunzione sono legate principalmente ad un “saper fare” quasi spontaneo, elementi non direttamente riconducibili al livello di istruzione. Al riguardo, sembra esserci un sistematico disinteresse delle direzioni aziendali verso le abilità maturate nel percorso di studi. Nonostante il 40% circa del nostro campione ha una laurea o frequenta l’università, solo al 4,3% degli intervistati è stato richiesto il possesso della laurea, mentre il diploma rappresenta il titolo necessario per il 39,6% dei casi. Quasi inaspettatamente, anche la conoscenza delle lingue straniere e dei fondamenti del marketing non costituiscono titolo preferenziale, mentre maggiore importanza è attribuita alle competenze tecnico-informatiche (uso del PC e dei software dedicati) ed alla capacità di lavoro in team.

Tab. 7 Requisiti richiesti per l’assunzione (alla domanda erano possibili più risposte)

V.a.

%

Possesso della laurea

74

4,3

Possesso del diploma di scuola superiore

679

39,6

Competenze comunicativo-relazionali

1220

71,1

Competenze tecnico-informatiche

706

41,2

Conoscenza delle lingue straniere

148

8,6

Competenze di marketing (vendita e promozione)

224

13,1

Capacità di lavorare in team

784

45,7

Altro

97

5,7

Non sono stato sottoposto ad alcuna prova o colloquio

69

4

  • 7 Già a partire dai primi anni Settanta McClelland (1973) suggerisce di usare, per la selezione del p (...)

24Il saper comunicare e, soprattutto, il sapersi relazionare nei confronti del cliente, sono invece le competenze maggiormente richieste (71,1%) all’operatore all’interno dei call center. Come evidenzia Della Rocca (2006) è il risultato di un riconoscimento esplicito per cui la professionalità e le capacità di un lavoratore, la loro condivisione sociale non risiedono solo nei sistemi consolidati di certificazione, come ad esempio il titolo di studio o altri titoli delineati dalle corporazioni, dalle istituzioni operanti sul mercato del lavoro, ma anche da come queste certificazioni si traducono in azioni, in effettivi comportamenti nell’erogazione di un servizio7.

25Sul fronte delle competenze “agite”, cioè quelle effettivamente utilizzate dagli operatori, le rappresentazioni degli intervistati confermano sostanzialmente il quadro appena delineato. In particolare, durante il lavoro oltre il 70% degli operatori fa “sempre” ricorso a competenze comunicativo-relazionali, mentre il 20% vi ricorre “spesso”. Considerazioni analoghe valgono per la conoscenza delle tecnologie informatiche, alle quali si fa ampiamente ricorso per lo svolgimento del lavoro e per la predisposizione al team-working. Altra conferma si trova nella conoscenza delle lingue straniere, poco o affatto utilizzate, essendo il target di riferimento esclusivamente nazionale. L’unica differenza sostanziale, rispetto alle competenze richieste al momento della selezione iniziale, è rappresentata dalla conoscenza e padronanza degli strumenti del marketing e della vendita; soprattutto per gli operatori in outbound in relazione alla specifica natura di tale servizio (ad esempio, telemarketing, vendite, promozioni, ricerche di mercato, ecc.).

Tab. 8 Nello svolgimento del suo lavoro, con quale frequenza le capita di fare ricorso alle seguenti competenze?

Mai

Talvolta

Spesso

Sempre

n. r.

Competenze comunicativo-relazionali

2,7

5,3

20,1

70,2

1,7

Competenze tecnico-informatiche

7,5

22,8

30

36,5

3,1

Conoscenza delle lingue straniere

49,3

39,9

3,2

1,5

6,1

Competenze di marketing

31,7

19,6

23,8

20,4

4,5

(vendita e promozione)

Capacità di lavorare in team

11,8

17,8

25

41,5

3,9

26Per colmare eventuali gap conoscitivi, ma soprattutto per “adattare” i giovani alle specifiche caratteristiche del lavoro di operatore, è prevista una formazione iniziale che si articola, in tutti i call center da noi analizzati, in due fasi distinte ma tra loro intimamente collegate, vale a dire corsi organizzati all’interno dell’azienda (75,3%), ai quali segue un periodo variabile di affiancamento ad operatori senior, esperti (63,2%). A tali modalità si aggiunge l’autoformazione mediante materiale informativo, cartaceo o multimediale, distribuito direttamente agli operatori nel 17,7% dei casi. Dunque, la formazione è gestita “in house” utilizzando risorse interne; raramente (solo nel 4,8% dei casi rilevati) la formazione è esternalizzata ed affidata a soggetti diversi dal management aziendale.

  • 8 Il contratto di lavoro a progetto è una delle novità più importanti della Legge n. 30/2003 poiché s (...)

27Se analizziamo le tipologie contrattuali (tab.9) con cui i giovani vengono assunti, dalla ricerca emerge che il lavoro nei call center è, almeno formalmente, meno “precario” della rappresentazione sociale diffusa. In particolare, emerge una marcata differenza tra contratti “standard” e “non standard” (Regalia, 2009). Da un lato il 50,4% degli intervistati hanno un contratto a tempo indeterminato, dall’altro il 22% lavora “a progetto”8. Tra le varie aree esistono significative differenze territoriali, ad esempio, nel Lazio si concentra la maggiore percentuale di lavoratori stabilizzati. In Calabria, invece, si trova la percentuale più bassa di lavoratori a tempo indeterminato (42,6%), mentre gli operatori con contratto a progetto superano il 40%. Complessivamente, tale forma contrattuale si applica prevalentemente agli operatori in outbound (84%) i quali hanno il compito di chiamare e, una volta preso il contatto, convincere chi sta dall’altra parte della cornetta a “collaborare”, con diversi gradi di intensità, dalla vendita, passando per le promozioni, fino alle interviste telefoniche. L’impegno richiesto è orientato a convincere il cliente ed alla quantità di contatti e obiettivi raggiunti. Gli operatori inbound, invece, sono assunti prevalentemente con contratti a tempo indeterminato (65,8%). In questo caso le chiamate sono in arrivo e saranno quindi necessarie persone con esperienza, che sappiano rapportarsi bene al cliente, alle sue esigenze e, più spesso, allo stato di disagio per cui chiama. L’impegno richiesto è legato all’ascolto, alla gestione delle telefonate e dei problemi, garantendo sempre una buona immagine dell’azienda al cliente. Per questo motivo è necessario assicurarsi quanto più possibile il maggior commitment, anche e soprattutto attraverso un tipo di contratto stabile.

28Per quanto riguarda la diffusione del lavoro interinale, mediato cioè da agenzie ad hoc specializzate nell’intermediazione tra domanda e offerta di lavoro, vi fanno ricorso soprattutto i call center siciliani, seguiti dal Lazio e dalla Lombardia.

Tab. 9 Qual è il suo attuale contratto di lavoro?

Tipologia di contratto

Lombardia

Lazio

Calabria

Sicilia

Dipendente con contratto a tempo indeterminato

46,8

60,4

42,3

50,2

Dipendente con contratto a tempo determinato

11,5

20,9

12,2

20,7

Contratto di formazione lavoro o inserimento

5,7

0

1,4

3,4

Collaborazione a progetto

29,4

12,5

40,1

10,3

Collaborazione occasionale - prestazione d’opera

3,3

0,2

0,5

0,2

Stage, tirocinio

0

0

0,5

2,2

Interinale - somministrato

2,4

5

0

9,3

Altro

0

0,6

1,1

2,6

n. r.

0,9

0,4

1,9

1,1

Totale

100

100

100

100

29Gli orari di lavoro settimanali (inclusi gli straordinari) sono abbastanza omogenei, infatti, circa il 23,3% degli operatori lavora mediamente per 30 ore a settimana, il 17,3% per 40 ore, il 17% per 20 ore settimanali. Solo il 4,1% degli intervistati dichiara di lavorare meno di 20 ore a settimana. In generale, la grande maggioranza dei lavoratori intervistati (66,1%) confermano un elevato indice di gradimento (non influenzato né dal genere né dall’età) nei confronti dell’orario.

30Sul versante delle mansioni svolte (tab. 10) è presente una distinzione netta tra gli operatori che svolgono esclusivamente attività di operatore inbound (34,8%) e quelli che svolgono esclusivamente attività di operatore outbound (24,2%). Tali percentuali si acuiscono ulteriormente se aggreghiamo alle precedenti voci anche gli operatori che svolgono “prevalentemente” l’attività in una delle due tipologie considerate. Dal punto di vista qualitativo emergono differenze interessanti tra le due tipologie alle quali corrispondono profili distinti di operatore; i giovani laureati si concentrano, nella maggioranza dei casi (58,4%), tra gli operatori che operano esclusivamente o prevalentemente in inbound, mentre tra gli operatori in outbound è maggiormente diffuso il diploma (48,7%). Per quanto riguarda l’età, gli operatori inbound tendono ad essere leggermente più “anziani” (il 23,5% ha un’età compresa tra i 26 e i 30 anni, seguito da un altro 22,6% di età compresa tra i 31 ed i 35 anni) rispetto agli operatori in outbound, in cui la percentuale più alta (il 23%) si riscontra tra i giovani di età compresa tra i 20 ed i 25 anni. Rispetto al genere, la percentuale più alta di donne si concentra tra gli operatori inbound (32,8%), mentre le operatrici outbound sono il 26,2%.

Tab. 10 Attualmente, all’interno del call center in cui lavora, lei svolge?

Mansioni

V.a.

%

Esclusivamente attività di operatore inbound

597

34,8

Prevalentemente attività di operatore inbound

360

21

In egual misura, sia attività di operatore inbound che outbound

179

10,4

Prevalentemente attività di operatore outbound

127

7,4

Esclusivamente attività di operatore outbound

415

24,2

n. r.

37

2,2

Totale

1715

100

31La tabella 11 fornisce un quadro dettagliato delle mansioni svolte dagli operatori, disaggregate per tipologia di call center, dal quale emergono alcune considerazioni particolarmente interessanti. Un primo dato riguarda la natura pubblica o privata dei call center, in particolare nei call center pubblici, soprattutto in quelli di grandi dimensioni la modalità di lavoro più diffusa (esclusivamente e prevalentemente) è l’inbound (91,7%), al quale corrisponde il profilo appena delineato di operatore, maggiormente qualificato e meno precario. Considerazioni analoghe valgono per il call center “dedicato” con oltre 200 addetti (66,2%) e per quello generalista di grandi dimensioni (58,2%).

Tabella 11 Mansione svolta dall'operatore per tipologia di call center

Tabella 11 Mansione svolta dall'operatore per tipologia di call center

32La seconda osservazione è che “la dimensione conta”, vale a dire i call center più piccoli, meno strutturati, tendono a caratterizzarsi per il lavoro in outbound, questo è particolarmente evidente nel caso dei call center dedicati ed in quelli generalisti con meno di 200 addetti. Anche dal punto di vista della remunerazione percepita dagli operatori per il lavoro svolto emergono differenze abbastanza significative, direttamente riconducibili alla mansione ed alla tipologia di contratto. Complessivamente, la maggior parte degli intervistati (il 43%) si colloca nel range 500-800 euro mensili, ma percentuali interessanti si ritrovano anche oltre la soglia psicologica dei 1000 euro (circa il 20%). Al contrario, solo il 12% del nostro campione guadagna meno di 500 euro mensili. Tuttavia, se entriamo nel merito dei dati disaggregati notiamo che la mansione dell’operatore incide nettamente in termini economici. In particolare, il 47,6% dei lavoratori esclusivamente in inbound percepisce un salario compreso tra 500 e 800 euro, ma la rimanente percentuale si distribuisce significativamente tra le fasce alte della piramide retributiva. Al contrario, la maggior parte degli operatori esclusivamente in outbound (il 37,8%) si concentra al di sotto dei 500 euro e nella fascia intermedia (38,3%).

33Tra coloro che guadagnano meno (al di sotto dei 500 euro) ritroviamo i lavoratori a progetto (73,4%), seguiti da quelli con contratto a tempo determinato (13,5%). Per i lavoratori a tempo indeterminato, invece, la percentuale più alta (35,9%) si trova nella fascia 800-1000 euro, con un 54,5% di operatori appartenenti alle due fasce successive fino a 1300 euro mensili. Inoltre, lo stipendio fisso è la modalità prevalente di retribuzione tra gli operatori in inbound (60,3%), mentre per quelli in outbound la retribuzione prevede una componente fissa integrata da una variabile legata al raggiungimento degli obiettivi oppure la retribuzione ad ora.

5. Relazioni di lavoro e clima organizzativo

34Come rileva Normann (1984) molte attività del terziario, tra cui i call center, si configurano come luoghi di produzione ad elevata intensità di personalità (personality intensity), nel senso che la qualità offerta al cliente è fondamentalmente il risultato del modo in cui le persone operano e si comportano, indipendentemente dal fatto che dispongano di una grande quantità di capitale ed attrezzature. Per questa ragione molte imprese puntano in gran parte sull’innovazione sociale, il che vuole dire inventare o ridefinire i ruoli, scoprire nuovi modi per utilizzare e valorizzare le capacità umane, mettere a punto nuovi sistemi di apprendimento, mantenere e sviluppare un clima nelle relazioni tra colleghi e azienda di tipo positivo. Un clima positivo all’interno dell’organizzazione permette, infatti, di raggiungere più agevolmente gli obiettivi sia in termini di efficacia sia di armonia dell’ambiente di lavoro. A partire da tali considerazioni abbiamo posto agli operatori alcune domande finalizzate a ricostruire il clima all’interno dei call center analizzati, la “qualità” delle relazioni di lavoro ed il livello di soddisfazione dei giovani intervistati sui principali ambiti della vita lavorativa. In generale, il quadro che emerge nella rappresentazione sociale dei soggetti intervistati è quello di un ambiente abbastanza dinamico in cui è alto il livello di interazione tra colleghi e con i team leader, che rappresentano la figura più vicina all’operatore della gerarchia manageriale; più sporadica è invece l’interazione con i manager di area o settore e soprattutto con i dirigenti. Ma le informazioni più interessanti riguardano la percezione del rapporto con i colleghi e, soprattutto, con i superiori. In particolare, i rapporti tra colleghi sono orientati prevalentemente alla collaborazione, al rispetto reciproco, sono poco inclini alla competizione ed al conflitto. Come rileva una delle ragazze intervistate:

  • 9 Intervista n. 2, operatrice di call center, diplomata e con contratto a tempo indeterminato.

La relazione con i colleghi il 99% delle volte è molto buona: l’ambiente è giovane, si è sempre con il sorriso, poi ci si organizza. Non nascondo che tempo fa avevamo pure scritto un articolo su questa storia. Molte volte nel call center nascono relazioni amorose tra colleghi che siedono tutti i giorni vicino, si prende il caffè insieme, poi nascono queste relazioni.. Nella maggior parte delle volte il rapporto tra colleghi è meraviglioso, sarà l’ambiente giovane, sarà che ci si sente sulla stessa barca. Si chiedono le cose ai colleghi perché si sa che si avrà sempre una risposta con il sorriso sulle labbra9.

Tab. 12 Retribuzione degli operatori per mansione svolta

Tab. 12 Retribuzione degli operatori per mansione svolta

35Oltre un terzo degli intervistati ha fiducia e sa di poter contare sui colleghi in caso di necessità. Difficilmente, però, ci si frequenta nel tempo libero, per cui spesso le relazioni si esauriscono all’interno del luogo di lavoro.

36La stessa immagine di coesione, armonia e di collaborazione emerge dall’analisi dei rapporti con i superiori. Al riguardo, la maggioranza dei lavoratori sottolinea l’attenzione del management nei confronti dell’ambiente di lavoro e, soprattutto, del benessere e delle esigenze dei lavoratori; rilevando tuttavia l’attenzione dei superiori ai risultati da conseguire.

37Emerge dunque un ambiente di lavoro, almeno apparentemente, privo di conflitti e di tensioni sia a livello orizzontale, tra i lavoratori, sia a livello verticale con i superiori con i quali si instaura prevalentemente un rapporto di collaborazione (65,2%) e di amicizia (43,1). Da questo punto di vista risulta uno stile di leadership “democratico”, basato soprattutto sull’informalità delle relazioni e sulla devoluzione verso il basso delle responsabilità, finalizzata a stimolare il senso di appartenenza ed a valorizzare la partecipazione dei lavoratori; solo per il 20% di essi la leadership assume, invece, un carattere autoritario e per il 24,3% di stretto controllo sui lavoratori.

Tab. 13 Pensando ai colleghi con cui lavora

Tab. 13 Pensando ai colleghi con cui lavora

Tab. 14 Quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni riguardanti i suoi superiori?

Tab. 14 Quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni riguardanti i suoi superiori?

38Il quadro appena delineato è rafforzato dai dati esposti nella tabella 15 relativi ad alcuni aspetti particolarmente importanti nella gestione delle risorse umane quali, ad esempio, la capacità del management nel motivare il personale, la qualità e la specificità della formazione offerta, la chiarezza dei compiti e dei ruoli rispetto all’inquadramento contrattuale. Alcuni problemi derivano, invece, dalla difficoltà di valorizzare opportunamente le potenzialità individuali all’interno delle organizzazioni, di riconoscere e valorizzare i risultati raggiunti dagli operatori. Dalle interviste emergono tuttavia degli aspetti problematici, ad esempio un operatore afferma:

  • 10 Intervista n. 3, operatore di call center, laureato e con contratto a tempo indeterminato.

I superiori ci inneggiano come se fossimo professionisti, gente col cervello, come persone capaci che sanno fare, però poi ci si sente dire che, in fin dei conti, il nostro è solo un lavoro da call center10.

39Sul rapporto con il management e con l’azienda un altro giovane intervistato sottolinea:

  • 11 Intervista n. 4, operatore di call center, diplomato e con contratto a progetto.

L’azienda cerca la disponibilità totale. Se c’è bisogno tu devi essere in azienda perché è impensabile che tu non ci sia nei momenti di necessità. Tu diventi un figlio per l’azienda e si cresce insieme all’azienda. All’ingresso c’è un quadro grandissimo con un uomo che spinge un masso enorme, come a far capire che la volontà può far superare qualsiasi ostacolo, che noi dobbiamo essere pieni di buona volontà per far crescere l’azienda. Non si parla nemmeno di azienda, ma utilizziamo il termine famiglia. Ed io però ho fatto notare che i genitori trattano diversamente i propri figli. L’impressione che ho è che l’azienda, facendoti un contratto, acquista la tua mente e i tuoi bisogni. Per loro è impensabile che tu debba uscire con la tua ragazza se l’azienda ha bisogno di te, e se lo fai poi ti fanno sentire in colpa, ti fanno la battuta, e magari qualche volta ci sono pure riusciti…11

40Complessivamente anche nel caso dei call center la ricerca dell’impegno organizzativo (commitment) da parte dei lavoratori rappresenta un elemento centrale nelle strategie manageriali per aumentare il rendimento dei lavoratori e, al contempo, per migliorare la qualità del servizio e si realizza concretamente nella creazione di un ambiente di lavoro più gradevole, privo di conflitti e tensioni, in cui incentivi e controllo sui lavoratori sono sapientemente dosati per ottenere il massimo del risultato.

Tab. 15 Pensando al suo call center, quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?

Tab. 15 Pensando al suo call center, quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?

41Le politiche degli incentivi e del controllo non sembrano generare particolari conflitti o disagi, almeno a livello aggregato. Dal nostro campione emerge l’esistenza di un sistema di incentivi e sanzioni di matrice tradizionale. Al riguardo l’85,3% degli intervistati afferma che il mancato raggiungimento dei risultati fissati dall’azienda comporta delle conseguenze. Il richiamo verbale è la conseguenza più ricorrente (66,5%), seguita dalla penalizzazione economica legata ai premi (48,4%). Anche gli ostacoli nella progressione della carriera sono una conseguenza negativa che la metà degli operatori (40,6%) si aspettano, unitamente alla penalizzazione nell’assegnazione delle mansioni (34,5). Il sistema di sanzioni percepito dagli operatori arriva fino alla perdita del lavoro, attesa dal 36,9% degli intervistati in caso di mancato raggiungimento dei risultati. La tipologia contrattuale influisce sui timori di perdita del lavoro; se per i collaboratori a progetto è prevedibile, e per certi versi insita nella natura del contratto, una simile preoccupazione è meno ipotizzabile negli operatori con contratto a tempo indeterminato tra cui il 21,3% manifesta il timore di perdere il lavoro. Il tipo di call center e le dimensioni suggeriscono, inoltre, una lettura più diversificata dei casi aziendali. In particolare, si nota come tra le persone che temono di perdere il lavoro come sanzione per il non raggiungimento dei risultati il 52,3% appartiene alla tipologia di call center generalista con meno di 200 dipendenti. Al contrario, i call center dedicati, soprattutto quelli di maggiori dimensioni, sembrano garantire maggiore tranquillità agli operatori sul fronte della stabilità occupazionale.

42Per comprendere appieno l’efficacia e l’impatto sui lavoratori delle strategie manageriali abbiamo chiesto loro di esprimere il grado di soddisfazione o insoddisfazione in merito a determinati avvenimenti della vita professionale e relativi sia alla dimensione materiale che a quella psico-sociale.

43Le risposte degli operatori sembrano confermare in qualche misura le teorie di Herzberg (1966) il quale, già alla fine degli anni ’50, suggeriva un percorso chiaro per uscire dall’afflizione taylorista. I motivi di soddisfazione riguardano quasi esclusivamente, ed in misura alquanto diversificata, i fattori “igienici” vale a dire la retribuzione, la stabilità lavorativa, l’ambiente fisico e, soprattutto, quello sociale (cioè i rapporti con i colleghi, con i superiori, la possibilità di conciliare tempi di lavoro e vita privata). Diversamente, le rappresentazioni sociali dei giovani evidenziano livelli bassi di soddisfazione relativamente ai cosiddetti fattori “motivazionali” che riguardano il contenuto interno del lavoro e, quindi, la capacità di procurare una crescita psicologica della personalità di chi lavora. In particolare, gli aspetti problematici su cui bisognerebbe intervenire riguardano la possibilità di svolgere attività interessanti, le opportunità di fare carriera, di valorizzare gli studi svolti, la ricerca di una maggiore autonomia decisionale. Ne deriva che il management riesce a soddisfare i fattori igienici che riguardano sostanzialmente le condizioni “esterne” al lavoro, mentre c’è una difficoltà oggettiva, strutturale nel riuscire a soddisfare quei fattori motivazionali che riguardano i contenuti “interni” del lavoro, quei contenuti intelligenti che hanno un impatto effettivo sulla personalità del lavoratore e sulla sua motivazione. Più che di soddisfazione vera e propria degli operatori è, dunque, possibile parlare di minore insoddisfazione in virtù dell’attenzione dedicata dalle direzioni ai fattori igienici.

Tab. 16 In che misura si sente soddisfatto dei seguenti aspetti?

Tab. 16 In che misura si sente soddisfatto dei seguenti aspetti?

44Un’ultima osservazione riguarda il basso livello di sindacalizzazione all’interno dei call center analizzati, infatti solo il 24,5% degli operatori è iscritto ad una organizzazione sindacale per tutelare i propri interessi. Nella grande maggioranza dei casi i lavoratori preferiscono rivolgersi direttamente ai manager oppure non riscontrano nel sindacato un interlocutore visibile e affidabile.

6. Condizioni di lavoro e analisi dei rischi

45La maggior parte degli studi sulle condizioni di lavoro nei call center (Sprigg et. al, 2003) ha evidenziato come, accanto ai vecchi fattori di disagio (monotonia, fatica, stress da ripetizione, alienazione), tipici di una divisione del lavoro taylorista, si affiancano nuovi problemi legati alla qualità del lavoro, dell’ambiente entro il quale si opera ed alle ricadute delle condizioni organizzative e normative di tale lavoro sulla qualità e le prospettive di vita dei soggetti coinvolti.

46Lo studio IRES (Altieri, 2002) classifica i rischi legati al lavoro nei call center relativamente a due ordini di fattori: nel primo caso si tratta di uno stress di natura psico-fisica, che riguarda i contenuti delle mansioni e dell’organizzazione del lavoro e che deriverebbe, in particolare, dalla monotonia e ripetitività dei compiti, dall’intensità dei ritmi, dalla saturazione dei tempi di lavoro, dal controllo stringente e dagli scarsi margini di autonomia; nel secondo caso lo stress è direttamente riconducibile all’ambiente di lavoro, alla qualità e vivibilità dello spazio in cui viene svolta l’attività lavorativa. In particolare, le criticità legate a questa dimensione dipendono dalla qualità tecnologica della strumentazione audio-video utilizzata, dalla rumorosità dell’ambiente, dal livello di illuminazione, dalla pulizia, dal microclima.

47A partire da tali considerazioni la ricerca ha cercato di analizzare le caratteristiche dell’ambiente di lavoro nei vari call center studiati e di individuare le principali cause di disagio fisico e psicologico degli operatori. La tabella 17 riporta i dati relativi alla dimensione strutturale.

48In generale, contrariamente alle attese, risalta immediatamente una valutazione più che soddisfacente da parte degli operatori relativamente a quasi tutti gli items proposti, dall’illuminazione agli spazi per le postazioni, dalla qualità dei dispositivi tecnologici all’estetica dell’ambiente. Meno positiva è, invece, la valutazione sulla pulizia degli ambienti, sui servizi igienici e, soprattutto, sulla rumorosità all’interno dei luoghi di lavoro. Dal punto di vista delle strutture, occorre sottolineare che nella maggior parte dei casi analizzati si tratta di edifici di recente realizzazione oppure appositamente ristrutturati e predisposti per tale tipologia di lavoro con ampi spazi per le postazioni e una buona attenzione ai servizi per i lavoratori.

Tab. 17 Come valuta ciascuno dei seguenti aspetti dell’ambiente in cui lavora?

Tab. 17 Come valuta ciascuno dei seguenti aspetti dell’ambiente in cui lavora?

Tab. 18 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?

Tab. 18 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?

Tab. 19 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?

Tab. 19 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?

49Sul fronte dei disagi prevalentemente fisici emergono soprattutto disturbi legati all’intensità dello sforzo ed alla ripetitività delle mansioni, ad esempio mal di testa e disturbi alla vista, oppure disagi legati alla postura (dolori muscolo scheletrici) accusati spesso (cioè almeno una volta alla settimana) da circa un terzo dei lavoratori intervistati, ai quali si aggiungono occasionalmente (almeno una volta al mese) disturbi vocali, all’udito e perdita del sonno. Tuttavia è alta la percentuale di lavoratori che afferma di non soffrire “mai” di tali disturbi, con percentuali significative soprattutto nei casi di mal di stomaco (43,5%) e di giramenti di testa (42,6%).

50Volgendo lo sguardo agli operatori, quelli in outbound sembrano in genere i più esposti ai rischi, soprattutto nel caso di dolori muscolo-scheletrici e articolari, disturbi vocali, vertigini e giramenti di testa. Anche il tipo di call center e le dimensioni influiscono; infatti l’incidenza maggiore di coloro che avvertono più frequentemente disturbi di vario genere si concentra nel call center dedicato ed in quello generalista di grandi dimensioni.

51La situazione si normalizza leggermente se consideriamo le rappresentazioni sociali degli intervistati in merito ad altri aspetti problematici relativi al loro lavoro (tab. 19). Al riguardo emerge che il 27,1% degli operatori si sente “spesso” vuoto a fine giornata; il 31,2% dichiara di sentire la testa pesante e le idee confuse al termine della giornata lavorativa, il 25,9% dice di stancarsi facilmente durante il lavoro; il 17,9% ritiene di fare un lavoro inutile. Tali aspetti emergono anche dall’approfondimento qualitativo, in particolare uno degli intervistati rileva:

  • 12 Intervista n. 5, operatore di call center, laureato e con contratto a progetto.

Aver passato molte ore a parlare con delle persone nella cuffia e guardare su uno schermo del computer ti fa venir meno la voglia di chiamare l’amico, oppure di andare al bar dove comunque c’è della musica, altra gente. Preferisci rimanere a casa e stare tranquillo, anche la televisione ti da fastidio. Da questo punto di vista viene precarizzato anche il rapporto tra le persone. Non è precario solo il tuo lavoro, ma il tuo rapporto con la società diventa precario proprio perché si tratta di un lavoro altamente stressante. Non si ha la voglia e l’entusiasmo di vivere quello che c’è fuori dall’azienda, fuori da quelle mura. C’è il lavoro, ci sono i colleghi, al massimo una pizza con loro, ma di passare una serata in discoteca non mi va perché dopo otto ore in cui ho sentito le persone ho voglia di stare a casa, di rilassarmi. Tutto il rapporto con gli altri si consuma al lavoro e non si ha altro di cui parlare se non di lavoro12.

52I dati ci restituiscono comunque un’immagine positiva relativamente alla dimensione relazionale ed al livello di impegno e concentrazione sul lavoro.

7. Considerazioni conclusive

53Dopo avere analizzato alcuni dei dati più significativi che emergono dalla ricerca, proveremo a delineare sinteticamente alcuni aspetti inerenti la dimensione organizzativa e le pratiche di lavoro diffuse all’interno dei call center nelle aree in cui è avvenuta la rilevazione. Un primo aspetto significativo da evidenziare riguarda la figura dell’operatore, le sue caratteristiche e le motivazioni che influiscono nella scelta del lavoro. Senza alcuna pretesa di generalizzare i risultati della nostra analisi, i dati ci restituiscono un quadro piuttosto eterogeneo in cui il lavoro nel call center e, soprattutto, la figura dell’operatore assumono un significato e delle caratteristiche peculiari a seconda dello specifico contesto territoriale. È il caso, ad esempio, della Calabria in cui si registra la più alta percentuale di giovani sotto i trent’anni (61,8%), e della Lombardia in cui il 35,8% ha un’età superiore ai quarant’anni. Considerazioni analoghe valgono per il livello d’istruzione, infatti, tra gli operatori dei call center calabresi e siciliani si riscontra la percentuale più elevata di giovani laureati e di studenti universitari. Ma è soprattutto sulle motivazioni e sulla scelta del lavoro che il contesto sociale, le reti di relazioni esercitano un impatto fondamentale contribuendo a definire i diversi significati attribuiti al lavoro (Gosetti, 2007). Complessivamente, in un periodo di crisi e di carenza diffusa di lavoro, la mancanza di alternative rappresenta in tutti i casi analizzati la motivazione principale che spinge i giovani a lavorare nel call center, ma al Sud questa scelta rappresenta in molti casi la sola opportunità possibile data la fragilità del tessuto economico produttivo. In queste aree i call center investono diffusamente e vanno ad occupare spazi economici lasciati liberi da altre attività imprenditoriali, assorbendo forza lavoro giovane e con un alto livello di istruzione che non trova altra collocazione. Nel Lazio e soprattutto nel caso della Lombardia, invece, oltre alla mancanza di alternative, è più diffusa l’idea della flessibilità del lavoro intesa come possibilità di svolgere altre attività retribuite, di avere orari non rigidamente definiti, o più semplicemente di conciliare tempi di vita e di lavoro. Anche l’idea della temporaneità ci dà una misura delle differenze tra i contesti analizzati, infatti, oltre un terzo degli intervistati (31,3%) lavora nello stesso call center da 1 a 3 tre anni, ma soprattutto il 66,9% degli intervistati dichiara di non essere attualmente alla ricerca di una nuova occupazione perché si trova bene o perché ormai “rassegnato”. Tra coloro che non sono alla ricerca di un nuovo lavoro “perché va bene così” il 39% si trova in Lombardia ed il 34% nel Lazio, mentre la percentuale più alta tra coloro che dichiarano di voler cambiare lavoro si registra in Calabria ed in Sicilia (26,5%), vale a dire in quelle regioni in cui gli operatori sono più giovani, con un più elevato livello di istruzione e più inclini a valorizzare gli studi svolti con la ricerca di un lavoro migliore. In sostanza, nelle due aree meridionali, più svantaggiate dal punto di vista socio-economico, il call center si configura come una trappola in cui è facile entrare, ma dal quale pur volendo è difficilissimo uscire, mentre nei due casi del Centro e del Nord assume maggior peso il valore soggettivo della scelta razionale, della dimensione utilitaristica da parte dei lavoratori intervistati.

54Per quanto riguarda i contenuti del lavoro, lavorare nei call center non richiede competenze o abilità particolari. È importante il “saper fare”, la capacità di comunicare positivamente con la clientela, di interagire con gli altri, di saper risolvere i problemi se e quando essi si manifestano. Il savoir-faire prevale, quindi, sul know-how (Accornero e Carmignani, 1986). Il mismatch tra competenze possedute e agite è significativo, non vi è alcun arricchimento professionale, soprattutto per gli operatori outbound che seguono ripetitivamente il medesimo “copione”, ed alla lunga ciò finisce con il generare nei giovani operatori ansie e frustrazioni. Ciononostante il clima all’interno delle organizzazioni analizzate è prevalentemente positivo, sono buoni, infatti, i rapporti tra i colleghi e con il management che si caratterizza per uno stile di leadership di tipo collaborativo, poco autoritario, orientato a favorire l’impegno degli operatori attraverso la creazione di un ambiente di lavoro in cui prevale l’amicizia e l’informalità. In realtà, l’armonia e la collaborazione che sembrano caratterizzare in superficie i rapporti tra i soggetti, la parvenza di autonomia degli operatori nello svolgimento del lavoro, non offuscano l’imperativo della produzione e gli obiettivi che devono essere necessariamente raggiunti. Il controllo sugli operatori esiste, è percepito e si traduce (85,3% dei casi) in sanzioni che vanno dal semplice richiamo verbale alla non conferma, fino alla perdita del posto di lavoro.

55L’indagine evidenzia livelli di insoddisfazione bassi legati alla capacità delle direzioni di assicurare buone relazioni di lavoro, una retribuzione accettabile, buone condizioni di lavoro; manca invece la capacità di generare soddisfazione facendo leva sui fattori in grado di accrescere la motivazione quali, ad esempio, arricchire il lavoro di contenuti intelligenti, favorire la crescita professionale (solo per alcuni è possibile diventare team-leader), dare maggiore autonomia al lavoratore. Inaspettatamente, dalle rappresentazioni sociali degli operatori intervistati emerge un quadro piuttosto rassicurante anche sulle condizioni di lavoro nei call center analizzati. In particolare, la ricerca fornisce un quadro sostanzialmente positivo rispetto agli spazi di lavoro, alla pulizia degli ambienti, alla qualità delle attrezzature utilizzate, sottolineando l’attenzione del management al “contenitore”, all’ambiente fisico. I principali disturbi sono direttamente riconducibili alla natura della prestazione ed all’intensità dello sforzo, ad esempio, mal di testa, disturbi alla vista ed all’udito; si riscontrano anche dolori muscolo-scheletrici e, più raramente, altre patologie.

56In generale occorre sottolineare che, per quanto dequalificato e alienante possa apparire, il lavoro nei call center presenta alcuni aspetti che devono essere necessariamente presi in considerazione ai fini della nostra riflessione. Innanzitutto, emerge una distinzione molto forte tra operatori inbound e outbound, alla quale si accompagna la possibilità di una maggiore o minore formalizzazione del rapporto di impiego, a tempo indeterminato oppure a progetto. La lettura dei dati conferma sostanzialmente la frattura netta tra le due modalità alle quali corrispondono mansioni, tutele, livelli retributivi diversi con relativa diversa intensità nel grado di soddisfazione rispetto al lavoro. Sinteticamente, possiamo dire che lo spettro dell’inutilità (Sennett, 1999) è un sentimento provato a fine giornata più dagli operatori outbound che non da quelli inbound. Se, dunque, l’outbound si traduce in ciò che tradizionalmente viene definito come “bad job”, il lavoro inbound sia in termini di contenuti sia di immagine appare socialmente più accettabile, al punto di diventare una “buona occupazione” anche per i giovani laureati, soprattutto nelle regioni del Sud.

57Oltre alla variabile territoriale ed alla differenza tra le due mansioni principali, un altro aspetto rilevante da considerare è rappresentato dalla tipologia di call center. La distinzione da noi proposta tra tipi differenti di call center in outsourcing, generalisti (multi-tasking), dedicati (specializzati), di pubblica utilità, suggerisce alcune considerazioni importanti che influiscono sulle modalità con cui il lavoro è svolto, sulla condizione dell’operatore, sulla motivazione. Un primo aspetto riguarda la natura pubblica o privata del servizio erogato. In generale, nei call center di pubblica utilità si concentra la percentuale maggiore di operatori che lavorano esclusivamente e prevalentemente in inbound (oltre il 90%), mentre nei call center generalisti e dedicati le due modalità tendono a combinarsi. Un ulteriore elemento, strettamente collegato al tipo di call center, è rappresentato dalla dimensione in termini di numero di postazioni e operatori utilizzati. Nei call center più piccoli la modalità prevalente è l’outbound, si riscontrano mediamente migliori condizioni di lavoro ed un livello più alto di soddisfazione. Per quanto riguarda le condizioni di lavoro, gli aspetti più problematici si riscontrano, invece, nei call center generalisti di grandi dimensioni in cui più frequentemente si manifestano disagi e più basso risulta il livello di soddisfazione da parte dei lavoratori.

58In conclusione, attraverso la lettura dei dati l’indagine suggerisce un’immagine del call center come realtà non omogenea, come modalità organizzativa del lavoro e della produzione che varia in funzione di alcune variabili fondamentali quali il contesto in cui si opera, le dimensioni aziendali, la specializzazione delle attività o l’ampliamento nell’offerta dei servizi, la modalità di lavoro che utilizza in maniera prevalente, la natura pubblica o privata. Dalla combinazione di tali caratteristiche derivano differenze significative sia in termini di organizzazione e condizioni di lavoro sia nel profilo dell’operatore e nella gestione delle relazioni di lavoro. Solo a partire da tali differenze è possibile comprendere il funzionamento e le dinamiche interne ai call center e, soprattutto, le scelte dei giovani che in vari contesti decidono di intraprendere questo percorso.

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Note

1 I primi uffici reclami nacquero negli Stati Uniti alla fine degli anni ’60 quando la Ford, in collaborazione con la società telefonica AT&T, realizzò il primo numero verde (800) per fornire assistenza ai clienti e gestire i reclami in caso di difetti di fabbricazione delle proprie autovetture.

2 Il paper si basa sui dati di un progetto di ricerca PRIN (2007) sulle condizioni di lavoro e sul benessere organizzativo nei call center in Italia, al quale hanno partecipato anche i gruppi di ricerca dell’Università Statale di Milano, “La Sapienza” di Roma, dell’Università di Catania. La rilevazione è stata effettuata, mediante un ampio questionario strutturato somministrato agli operatori da rilevatori appositamente formati e istruiti, nel periodo compreso tra il mese di ottobre 2009 e marzo 2010. Nello stesso periodo sono state effettuate anche delle interviste di approfondimento ad operatori in ciascuna delle aree considerate. La scelta dei call center nei vari contesti è avvenuta secondo criteri ben precisi, vale a dire le dimensioni (oltre i 200 operatori / inferiore ai 200 operatori); il settore (privati e pubblici); la tipologia organizzativa (in houseoutsourcing); il tipo di attività e servizi erogati (generalisti-commerciali vs dedicati commerciali); il lavoro svolto dall’operatore (inbound-outbound). Ciascuna unità di ricerca ha focalizzato quindi l’attenzione sulle tipologie individuate, tendendo conto dei limiti legati alle indisponibilità a partecipare alla rilevazione e, soprattutto, all’assenza sul territorio di alcune tipologie specifiche, ad esempio, il call center di pubblica utilità di grandi dimensioni nel caso calabrese o alcuni call center dedicati in altre aree. Complessivamente sono stati rilevati 1715 questionari utili (almeno 100 nei call center oltre i 200 operatori e almeno 50 nei call center più piccoli) in 19 call center (rispetto ai 24 ipotizzati) operanti nelle regioni interessate.

3 Come rileva Reyneri “la sovraqualificazione, cioè lo sfasamento, oggettivo o percepito, tra livello di istruzione o conoscenze possedute e categoria di inquadramento o competenze richieste, è diffusa in tutti i paesi europei, sia pure in diversa misura. I più colpiti sono i giovani, soprattutto quelli con lavori temporanei, ed il fenomeno si sta accentuando in tutti i paesi europei” (2009, 54).

4 Il 14,9% degli intervistati dichiara di svolgere anche un altro lavoro; tra questi il 2% lavora contemporaneamente in un altro call center. Il 28,2% (484 v.a.) ha lavorato in altri call center prima dell’attuale impiego.

5 Intervista n. 1, operatrice di call center, laureata e con contratto a tempo indeterminato.

6 Questo aspetto e la centralità del capitale sociale relazionale è evidenziato anche da altre indagini sul tema, ad esempio Buzzi et al. (2007).

7 Già a partire dai primi anni Settanta McClelland (1973) suggerisce di usare, per la selezione del personale, la valutazione delle competenze dei candidati piuttosto che i test di intelligenza o le certificazioni scolastiche. Le ragioni di tale esclusione, per cui l’autore si metteva contro non solo le istituzioni scolastiche ma anche l’importante corporazione degli psicologi, venivano indicate nella scarsa affidabilità di tali strumenti in particolare per definire l’effettivo comportamento lavorativo e le capacità di interazione sociale.

8 Il contratto di lavoro a progetto è una delle novità più importanti della Legge n. 30/2003 poiché sostituisce dal 24 ottobre 2003 i rapporti di collaborazione coordinata e continuativa (i cosiddetti Co.co.co) che hanno avuto nel corso di questi ultimi anni una grande diffusione. Il loro utilizzo assume particolare importanza nel caso dei call center poiché il Ministero delimita la loro applicazione al caso degli operatori in outbound. Il Ministero afferma, al riguardo, che un programma di lavoro o una fase di esso possono essere individuati nell’ambito delle attività dei call center solo quando siano idonee a configurare un risultato da conseguire entro un termine prestabilito con la possibilità, per il collaboratore, di decidere autonomamente il proprio ritmo di lavoro. In dettaglio, il progetto deve comprendere una singola e specifica “campagna” la cui durata coincide con lo svolgimento della prestazione del collaboratore. Considerati tali requisiti, il Ministero ritiene che il contratto di lavoro a progetto possa essere applicabile nel caso dei call center “outbound” nei quali il compito assegnato al collaboratore a progetto è quello di contattare, per un arco di tempo determinato, l’utenza di un prodotto o di un servizio riconducibile ad un singolo committente. Al contrario, alle attività di call center inbound non sembra potersi applicare il contratto di lavoro a progetto. In questo caso, infatti, l’operatore non gestisce la propria attività, né può in alcun modo pianificarla dato che questa consiste prevalentemente nel rispondere alle chiamate dell’utenza, limitandosi a mettere a disposizione del datore di lavoro la propria attività per un dato periodo di tempo.

9 Intervista n. 2, operatrice di call center, diplomata e con contratto a tempo indeterminato.

10 Intervista n. 3, operatore di call center, laureato e con contratto a tempo indeterminato.

11 Intervista n. 4, operatore di call center, diplomato e con contratto a progetto.

12 Intervista n. 5, operatore di call center, laureato e con contratto a progetto.

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Indice delle illustrazioni

Titolo Graf. 1 Età degli operatori per regione – valori %
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-1.jpg
File image/jpeg, 48k
Titolo Tabella 11 Mansione svolta dall'operatore per tipologia di call center
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-2.jpg
File image/jpeg, 60k
Titolo Tab. 12 Retribuzione degli operatori per mansione svolta
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-3.jpg
File image/jpeg, 44k
Titolo Tab. 13 Pensando ai colleghi con cui lavora
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-4.jpg
File image/jpeg, 52k
Titolo Tab. 14 Quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni riguardanti i suoi superiori?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-5.jpg
File image/jpeg, 44k
Titolo Tab. 15 Pensando al suo call center, quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-6.jpg
File image/jpeg, 56k
Titolo Tab. 16 In che misura si sente soddisfatto dei seguenti aspetti?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-7.jpg
File image/jpeg, 56k
Titolo Tab. 17 Come valuta ciascuno dei seguenti aspetti dell’ambiente in cui lavora?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-8.jpg
File image/jpeg, 60k
Titolo Tab. 18 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-9.jpg
File image/jpeg, 48k
Titolo Tab. 19 Negli ultimi mesi con quale frequenza le è capitato di?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/629/img-10.jpg
File image/jpeg, 83k
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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Vincenzo Fortunato, « Organizzazione e pratiche di lavoro nei call center in Italia »Quaderni di Sociologia, 56 | 2011, 115-150.

Notizia bibliografica digitale

Vincenzo Fortunato, « Organizzazione e pratiche di lavoro nei call center in Italia »Quaderni di Sociologia [Online], 56 | 2011, online dal 30 novembre 2015, consultato il 30 novembre 2020. URL: http://journals.openedition.org/qds/629; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.629

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Autore

Vincenzo Fortunato

Dipartimento di Sociologia e Scienza politica - Università della Calabria

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