Navigazione – Mappa del sito

HomeNumeri51teoria e ricercaLavorare in FIAT-SATA: partecipaz...

teoria e ricerca

Lavorare in FIAT-SATA: partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori nel modello World Class Manufacturing

Working for FIAT-SATA: workers’ participation and involvement in the World Class Manufacturing model
Vincenzo Fortunato
p. 87-110

Abstract

The article focuses attention on recent changes in labour organization as well as in industrial relations related to the introduction of the World Class Manufacturing programme in Fiat plants. In particular, starting from a brief description of the “new” organizational paradigm, we use data from a recent research on the Fiat plant in Melfi to show the impact of these changes on working conditions, labour relations, drawing attention on management strategies to improve workers’ commitment, participation and involvement. Although the WCM introduces some improvements and innovations as opposed the previous idea of the Japanese lean factory, it clearly appears a strong relation with tayloristic principles such as the increasing importance of standards, methods, time as well as an increasing managerial control over the workers. This led to a crucial role of human resource management strategies and good industrial relations to achieve workers’ consensus in implementing the new organization and the new rules.

Torna su

Testo integrale

1. Introduzione

1L’articolo presenta i risultati più significativi di una ricerca, commissionata dalla Federazione nazionale italiana dei lavoratori Metalmeccanici (FIM) della CISL, sulle relazioni di lavoro e sulle trasformazioni nelle relazioni industriali nello stabilimento FIAT-SATA a distanza di alcuni anni dalla crisi del Gruppo Fiat iniziata alla fine degli anni ’90 e dagli scioperi della primavera del 2004 che hanno interessato lo stabilimento di Melfi. La ricerca nasce dal bisogno di capire di più e meglio come vive la gente della Sata sul proprio posto di lavoro, come percepisce il sindacato e l’azienda, e dalla necessità di aggiornare l’azione sindacale, soprattutto alla luce della profonda riorganizzazione del lavoro che la Fiat sta operando con l’introduzione del sistema World Class Manufacturing.

2In un momento di grande incertezza e di elevata competizione a livello internazionale tra i principali produttori di auto, la ricerca si pone alcuni obiettivi particolarmente ambiziosi. Innanzitutto, ricostruire le principali trasformazioni nell’organizzazione del lavoro e della produzione dalla fine degli anni ’90 ad oggi, dall’implementazione della Fabbrica Integrata a quella che oggi viene definita come World Class Factory o Manufacturing (Shonberger, 1986, 1996). In secondo luogo si cercherà di capire se il «prato verde» della fase iniziale si è trasformato in un «prato rosso» (Negrelli, 2000) con una più radicata tradizione industriale e sindacale; quali sono le implicazioni di questa metamorfosi per i lavoratori, per l’azienda e, soprattutto, per il sindacato. Un aspetto particolarmente interessante riguarda, quindi, l’evoluzione delle relazioni industriali e, in particolare, il tema della partecipazione dei rappresentanti dei lavoratori.

  • 1 La somministrazione è stata effettuata nel periodo compreso tra dicembre 2006 e giugno 2007 con l’a (...)

3La ricerca è stata svolta attraverso una metodologia quantitativa e qualitativa come tecniche complementari per ottenere un database significativo di informazioni. In particolare, la prima parte della ricerca si basa sui dati rilevati attraverso la somministrazione di un questionario strutturato1 a tutti i lavoratori dello stabilimento.

4La rilevazione ha cercato di coprire l’intera popolazione dei lavoratori dello stabilimento FIAT-SATA, sindacalizzati e non, escludendo invece i Responsabili dei team (capi Ute), i Responsabili del personale di officina (Repo) e, più in generale, tutte le figure manageriali. In dettaglio, sono stati somministrati circa cinquemila (4.983) questionari di cui 4.588 agli operai e 395 agli impiegati. Di questi sono stati restituiti 1.744 questionari, pari al 35% dell’universo di cui 1.608 questionari validi, pari a circa il 32,3% dei lavoratori.

5Oltre all’indagine quantitativa sono state effettuate alcune interviste in profondità ai segretari provinciali e regionali delle Federazioni sindacali dei lavoratori metalmeccanici, al responsabile delle Relazioni industriali all’interno dello stabilimento, ad alcuni delegati sindacali e lavoratori. I principali contenuti delle interviste hanno riguardato la nuova organizzazione del lavoro e della produzione, le caratteristiche e i problemi legati all’introduzione del World Class Manufacturing, le relazioni di lavoro.

2. Dalla Fabbrica Integrata al World Class Manufacturing

6A partire dai primi anni ’90, così come tutte le principali industrie automobilistiche europee, anche la Fiat ha dovuto avviare un complesso processo di ristrutturazione organizzativa, sia dal punto di vista delle tecniche produttive sia delle relazioni industriali, al fine di sopravvivere alla sfida competitiva lanciata dalle case automobilistiche giapponesi organizzate sul modello della lean production. In particolare, appariva ormai chiara l’importanza di una maggiore flessibilità nella gestione del sistema aziendale per far fronte a condizioni di estrema e permanente turbolenza del mercato.

7La Fiat ha quindi realizzato un sistema di qualità totale finalizzato a rispondere a questo bisogno di flessibilità globale. I cambiamenti sono stati numerosi e radicali ed hanno riguardato i metodi di produzione, l’organizzazione del lavoro, e le relazioni industriali. Il concetto base del modello organizzativo di fabbrica era «l’integrazione», l’enfasi posta sulla flessibilità funzionale, sulla coordinazione e sul miglioramento. Con la fabbrica di Melfi la Fiat ha rinnovato il suo modo di operare enfatizzando una struttura organizzativa più semplice ed innovativa che ha la sua forza nell’individuazione delle core competence e nelle strutture orizzontali. Il risultato è un modello organizzativo basato sul management dei processi con una riduzione dei livelli gerarchici, con una più elevata delega di responsabilità, un accresciuto coinvolgimento dei lavoratori in fabbrica a tutti i livelli, con controlli più snelli, maggiore autonomia, un accresciuto sviluppo professionale ed una comunicazione divenuta più intensa e capillare.

8Il modello della Fabbrica Integrata (FI) e lo stabilimento di Melfi risentono, tuttavia, della crisi che il Gruppo Fiat ha attraversato sin dalla fine degli anni ’90. Una crisi legata sia a fattori esterni all’azienda sia a fattori interni, connessi soprattutto alla difficoltà del senior management di affrontare e gestire i cambiamenti in atto e di pianificare il futuro dell’azienda. Nell’arco di otto anni cambiano cinque amministratori delegati di Gruppo e tre nel settore Auto, ma soprattutto viene siglato l’accordo con l’americana General Motors nel settore power-train che avrà un impatto notevole sul futuro assetto dell’azienda.

  • 2 Il 13 febbraio 2005 i manager del Lingotto ottengono due miliardi di dollari per risolvere il Maste (...)
  • 3 L’accordo «ponte» del 2005 (rivisto a giugno del 2008) riguarda circa 80.000 lavoratori in Italia e (...)

9La svolta strategica si ha nel giugno del 2005 con la nomina di Sergio Marchionne quale Amministratore delegato del Gruppo torinese. In pochi mesi si procede al rinnovo ed allo sfoltimento del gruppo dirigente con l’ingresso in Fiat Auto di manager provenienti da altri Paesi europei con una significativa esperienza maturata nell’industrial engineering e nel settore dell’auto. Una sorta di responsabilità sociale d’impresa (Gallino, 2005) che si realizza «tagliando» dall’alto e non dal basso come era accaduto, invece, in precedenza. Si procede inoltre alla ricapitalizzazione dell’azienda e ad un nuovo accordo con le banche; alla cancellazione dell’opzione «Put» con la conseguente rinuncia di GM a rilevare Fiat Auto2; all’anticipo sul lancio di nuovi modelli ed al potenziamento della gamma. Infine, il 28 giugno del 2005 la stipula di un nuovo accordo3, a distanza di circa dieci anni dal precedente, con le rappresentanze sindacali per il rilancio a livello internazionale dell’azienda.

  • 4 Il World Class Manufacturing può essere definito come il livello di eccellenza dell’intero ciclo lo (...)

10La «cura» Marchionne prosegue nel 2006 con la scelta di elevare ulteriormente il proprio standard di produzione a quello di classe mondiale o di eccellenza rappresentato dal programma World Class Manufacturing (WCM), vale a dire un complesso e articolato sistema di produzione4 che riguarda l’organizzazione della fabbrica nel suo complesso e che interessa il sistema di qualità, la gestione dei costi, lo sviluppo e il coinvolgimento del personale, la logistica, la manutenzione, l’impatto con l’ambiente, unitamente alla riduzione di tutti gli sprechi che derivano da una non corretta gestione dei processi organizzativi. Tutti questi elementi vengono rielaborati e integrati in un nuovo sistema di produzione denominato Fiat Auto Production System (FAPS). Occorre sottolineare che il WCM non rappresenta, di per sé, una innovazione organizzativa dal momento che riprende e sviluppa i pilastri tipici della produzione snella quali, ad esempio, just in time, total quality management, miglioramento continuo, coinvolgimento dei lavoratori. Si tratta, piuttosto, di un programma che «rimodula» sapientemente tutti gli elementi costitutivi dell’organizzazione ristrutturandola dal basso (a partire dalle linee di produzione), con particolare riferimento al necessario impegno (commitment) e coinvolgimento dei lavoratori per eliminare gli sprechi, ridurre i tempi di lavorazione e, soprattutto, raggiungere la qualità al primo colpo. Tutto ciò implica la suddivisione della produzione non più per marchi bensì per piattaforme di prodotto e, quindi, per economie di scala.

11L’organizzazione viene sostanzialmente scomposta in unità ancora più piccole rispetto al passato, chiamate «domini», all’interno delle quali i singoli lavoratori diventano sempre più protagonisti attraverso la devoluzione di compiti aggiuntivi. Aumenta la polivalenza, intesa come numero di operazioni e postazioni da coprire (da 5 a circa 17) e, di conseguenza, aumentano anche le responsabilità (Babson, 1995; Rinehart et al., 1997) richieste ai lavoratori, nonché il controllo sul loro operato.

  • 5 Nel 2006 Fiat Auto si collocava nel sistema metrico internazionale di Audit dei vari stabilimenti a (...)

12Concepito nell’ottica della razionalizzazione organizzativa, l’obiettivo del WCM è quello di aumentare le performance dell’Azienda in ognuna delle sue priorità competitive: qualità, prezzo, velocità di consegna, flessibilità e innovazione. Al pari della Direzione scientifica di Taylor (1911), per raggiungere questi obiettivi sono previsti metodi, strumenti, standard e un forte rigore nell’applicazione dei vari principi cardine. Tutto ciò porta a realizzare un sistema estremamente efficace che punta all’essenziale (keep it simple); visibile e trasparente, in cui tutto è misurato rispetto alla conformità agli standard; dinamico, in virtù di un sistema di Audit che definisce il posizionamento5 delle varie unità in una apposita classifica stilata da esperti esterni.

13La metodologia prevista dal programma World Class si basa sostanzialmente su un percorso a sette stadi che descrivono tutta la strada che si deve percorrere per raggiungere l’eccellenza all’interno delle varie attività. Il sistema di misura consente poi di realizzare una valutazione costante della profondità di applicazione, oltre che dell’estensione. Le metodologie previste (pillars) dal WCM sono numerose e strettamente interdipendenti (fig.1). Non si tratta, infatti, di una sommatoria di fattori bensì di una concatenazione in cui tutti i principi devono essere correttamente realizzati.

Figura 1 La logica operativa del WCM ed i pilastri fondamentali del FIAT Auto Production System

Figura 1 La logica operativa del WCM ed i pilastri fondamentali del FIAT Auto Production System

Fonte: elaborazione su dati Fiat

14La complessità del sistema e la velocità del cambiamento richiedono, quindi, un forte investimento nella formazione dei lavoratori e dei capi, ma soprattutto una più strategica gestione delle risorse umane e delle relazioni industriali sulla base di modelli prevalentemente partecipativi.

3. I lavoratori della FIAT-SATA tra identificazione e individualismo

15Come rileva gran parte della letteratura sul tema (Shingo, 1987; Womack et al., 1990; Kenney e Florida, 1993; Kochan et al., 1997; Shonberger, 1996) i sistemi che si ispirano alla produzione snella, ormai diffusi in tutto il mondo, hanno effetti sostanzialmente positivi sui lavoratori sollecitando un coinvolgimento quasi «naturale» unitamente ad un senso di lealtà verso le direzioni aziendali. L’argomentazione di coloro che sottolineano gli aspetti prevalentemente positivi della produzione snella si basa, quindi, soprattutto sulla considerazione che i nuovi sistemi produttivi non possono svilupparsi adeguatamente e secondo gli standard di flessibilità organizzativa richiesti senza essere accompagnati da una più elevata qualificazione e da un maggiore controllo del lavoratore su ciò che fa (empowerment), da una maggior lealtà dei lavoratori e quindi da una adesione attiva ai fini dell’impresa, da un miglioramento complessivo delle pratiche di lavoro.

16Questi autori, pur evidenziando gli effetti positivi che la lean production può avere sul lavoro, specificano tuttavia che la partecipazione diretta dei lavoratori, nei gruppi problem solving, nei sistemi di qualità totale o nei team di lavoro, dipende essenzialmente dalla capacità manageriale di sviluppare adeguate politiche di gestione delle risorse umane, in termini di formazione, sicurezza del posto di lavoro, valorizzazione e ricompense (Heller et al., 1998; Barton, Delbridge, 2000). Ne deriva un ruolo nevralgico, fondamentale della direzione aziendale finalizzato ad acquisire quel coinvolgimento e quella collaborazione attiva da parte dei lavoratori che la letteratura internazionale definisce come commitment organizzativo, inteso innanzitutto come «lavorare duro» e con responsabilità. Quindi, come afferma anche Bendix (1973), la direzione si occupa (o si preoccupa) dei lavoratori perché ha bisogno di collaborazione per raggiungere i propri obiettivi, per avere rendimenti più alti ed avere successo all’interno di mercati sempre più competitivi. Di qui si rifà a concetti di informazione, di coinvolgimento, di valorizzazione dei gruppi informali, e si orienta anche pragmaticamente al riconoscimento dei sindacati (preferibilmente partecipativi) e con essi al miglioramento delle condizioni di lavoro dei loro aderenti.

17Sulla base di tali considerazioni teoriche abbiamo elaborato una tabella finalizzata a ricostruire la percezione dei lavoratori della FIAT-SATA di Melfi su una serie di aspetti sia materiali (ad esempio, la ricompensa economica, le condizioni di lavoro, ecc.) sia psico-sociali (buoni rapporti con i capi e/o con i compagni di lavoro, dinamiche di gruppo, ecc.) ritenuti fondamentali ed attinenti il lavoro in fabbrica. Successivamente abbiamo chiesto ai lavoratori di esprimere la loro opinione sull’importanza che la direzione aziendale attribuisce agli stessi aspetti. L’incrocio dei dati ci permette di capire se e in quale misura esiste o meno una corrispondenza positiva tra gli interessi aziendali e quelli dei lavoratori, se è possibile parlare di identificazione o più semplicemente di consenso (Burawoy, 1979) o acquiescenza (compliance).

18Partendo dalla prima tabella è subito evidente l’importanza fondamentale attribuita dai lavoratori a quelli che rappresentano gli aspetti tradizionali, vale a dire la garanzia del posto di lavoro, il salario, la sicurezza nei luoghi di lavoro, l’orario e la turnazione. Più distante, ma ugualmente percepito come importante è il tema dei servizi quali la mensa, un sistema efficiente di trasporti, la presenza di oasi e spazi attrezzati per la fruizione delle pause.

Tabella 1 Qual è la tua valutazione sull’importanza dei seguenti aspetti?

Per niente
importante

Poco
importante

Indifferente

Molto
importante

Estremamente importante

Ricompensa
economica/salario

2,1

3,6

6,5

12,9

74,9

Garanzia del
posto di lavoro

0,8

1,9

6,1

13,3

77,9

Orario di
lavoro/turnazione

3,6

4,4

10,3

28,3

53,4

Buoni rapporti
con i compagni di lavoro

2,1

3,7

12,5

37,4

44,3

Buoni rapporti
con i superiori
(Capi UTE e manager)

5,8

4,8

17,7

41,8

29,9

Partecipazione e
coinvolgimento
dei lavoratori

4,5

5

15,8

31,2

43,5

Partecipazione del
sindacato

7

8,9

28,2

29,5

26,4

Formazione

6

5,5

13,1

30,9

44,5

Crescita professionale

6,9

4,4

9,7

25

54

Sicurezza dell’ambiente
di lavoro

3,1

3,5

10,5

19,6

63,3

Qualità della produzione
e miglioramento continuo

3,6

5,2

16,9

42,4

31,9

Dinamiche di gruppo e
funzionamento dei team

5,6

7

20,4

44

23

Comunicazione

5,9

5,5

19,2

41,4

28

Servizi
(mensa, trasporti, ecc.)

4,5

4

17,1

32,5

41,9

Pari opportunità

6,9

8

23,1

32,1

29,9

19Accanto agli aspetti materiali, che potremmo definire «classici» e generalmente in cima alle priorità dei lavoratori, si rivelano molto o estremamente importanti anche gli aspetti psico-sociologici quali, ad esempio, la possibilità di crescere professionalmente, la formazione, un ambiente di lavoro armonioso caratterizzato da buoni rapporti con i compagni di lavoro, la partecipazione attiva e concreta nei processi produttivi. Anche la qualità dei prodotti e dei processi, quindi un aspetto non direttamente riconducibile al singolo lavoratore, bensì un obiettivo precipuamente aziendale, assume una buona importanza. In coda alla lista relativa alle priorità individuali figurano, infine, le pari opportunità, la comunicazione, il rapporto instaurato con i manager ai diversi livelli e, soprattutto, la partecipazione dei rappresentanti dei lavoratori. Al riguardo, un lavoratore su quattro (il 28,2%) è sostanzialmente indifferente al tema della partecipazione sindacale.

20Complessivamente, il quadro che emerge dall’analisi dei dati della tabella 1 è quello di un lavoratore che definisce pragmaticamente e utilitaristicamente i propri obiettivi secondo un ordine ben preciso che va dalla soddisfazione dei bisogni individuali di benessere e sicurezza alla realizzazione del sé e alla soddisfazione in ambito professionale. Definiti questi ambiti prioritari, l’attenzione si concentra tuttavia anche su temi direttamente collegati all’azienda quali l’enfasi sulla qualità e sul miglioramento continuo (kaizen) dei prodotti e dell’intero processo produttivo che rappresentano il perno intorno al quale ruota l’intera organizzazione della fabbrica lean.

  • 6 La protesta, nota anche come la «primavera di Melfi», ha inizio il 17 aprile del 2004 a partire da (...)

21Per quanto riguarda, invece, la modesta importanza attribuita dai lavoratori intervistati alla partecipazione del sindacato, i motivi possono essere sostanzialmente riconducibili, da una parte, alle difficoltà del sindacato all’interno dello stabilimento, ma anche di quello territoriale, ad essere veramente rappresentativo e capace di interpretare coerentemente i bisogni dei lavoratori. La frammentarietà e la mancanza di coesione tra le varie sigle, accentuate anche a seguito della mobilitazione dei «21 giorni»6, non sembrano sollecitare positivamente l’interesse della massa dei lavoratori. Dall’altro lato, invece, il minore interesse nei confronti dell’interlocutore sindacale potrebbe essere legato ad una gestione «strategica» e più sofistica delle risorse umane da parte dei responsabili aziendali attraverso tentativi più o meno efficaci di coinvolgimento e di individualizzazione delle relazioni di lavoro. Al riguardo, uno dei manager intervistati sottolinea il cambiamento nelle strategie della direzione aziendale a partire dal 2004 con l’obiettivo di ripristinare il dialogo e creare una maggiore integrazione tra il management e i lavoratori dello stabilimento a tutti i livelli.

  • 7 Intervista al Dott. G. Milanese, responsabile relazioni industriali FIAT-SATA, Melfi, dicembre 2006

Nell’ambito della gestione, dopo il 2004, c’è stato un tentativo di riappropriarsi del rapporto con le persone, che è una prerogativa dell’azienda. Se fino ad un certo punto l’azienda si è preoccupata poco di discutere, di parlare, di affrontare i problemi delle persone, le vicende della primavera di Melfi hanno rappresentato l’occasione per invitarci a ritornare su una strada diversa. Quindi, grande coinvolgimento delle persone e molteplici iniziative. Per esempio, se partiamo dal nuovo prodotto, dalla Grande Punto, noi abbiamo organizzato una serie di workshop con gli operai, con i team leader, per fargli vedere in anteprima il modello, le logiche di produzione, la vettura. Fino a ieri, invece, si aspettava il modello cha arrivava in linea e poi lo vedevano tutti. Questa volta lo abbiamo fatto prima, così c’è stata una forma di coinvolgimento che ha riguardato tutti gli operai, tutte le persone a tutti i livelli, dal singolo operaio fino ai capi7.

22La direzione ha intrapreso, inoltre, altre iniziative finalizzate ad accrescere il senso di appartenenza dei lavoratori con l’azienda estendendo una serie di servizi (sanitari, culturali, ricreativi) alle famiglie dei dipendenti. Tali iniziative si inseriscono all’interno di una visione più ampia del rapporto azienda-lavoratore, in linea con gli strumenti e le metodologie del WCM. In altre parole, pur riconoscendo e legittimando il sindacato, impegnato a partecipare nei luoghi e nelle sedi di concertazione previste (le commissioni paritetiche), il management sembra perseguire una strategia di gestione diretta, vis a vis, dei rapporti con i lavoratori.

23Una volta analizzate le rappresentazioni sociali dei lavoratori sugli aspetti considerati come maggiormente importanti abbiamo rivolto loro la stessa domanda con riferimento all’attenzione posta dal management aziendale sui medesimi aspetti. In generale, rispetto alla tabella precedente si registra un sostanziale ribaltamento nell’elenco delle priorità con una maggiore attenzione concentrata dalla direzione sugli aspetti della garanzia del posto di lavoro (59%), sul raggiungimento della qualità totale e sul miglioramento continuo (50,9%), sulla sicurezza degli ambienti di lavoro (45,3%), ma anche sulla formazione (38,3%) e sul sistema dei turni (36,5%).

24Tuttavia, se da una parte la direzione aziendale riesce, nella rappresentazione dei lavoratori intervistati, a sviluppare strategicamente le politiche di gestione delle risorse umane in termini di formazione, sicurezza del posto di lavoro, qualità, non sembra avere la stessa efficacia in termini di valorizzazione dei lavoratori e di ricompense per il lavoro svolto. In particolare, il 42% dei lavoratori ritiene per niente o poco importante per l’azienda la crescita professionale dei lavoratori e la possibilità di fare carriera all’interno dello stabilimento. Inoltre è diffusa la percezione che ci sia ormai una saturazione degli spazi dopo una prima fase di crescita avvenuta prevalentemente negli anni susseguenti all’avvio produttivo dello stabilimento.

25Tra gli altri aspetti maggiormente trascurati dal management rientrano poi la garanzia di pari opportunità per tutti i lavoratori (45,3%), la partecipazione del sindacato (43,3%), la partecipazione e il coinvolgimento dei lavoratori (33,4%) e, infine, la comunicazione interna (30,3%). Il management sarebbe poi prevalentemente «indifferente» su aspetti particolarmente importanti quali l’instaurazione di buoni rapporti nei luoghi di lavoro, sia a livello orizzontale tra i lavoratori che verticale con i responsabili di Ute e i manager; sulle dinamiche di funzionamento dei team; sul tema dei servizi.

Tabella 2 Come valuti l’importanza dedicata dall’azienda ai seguenti aspetti?

Per niente
importante

Poco
importante

Indifferente

Molto
importante

Estremamente importante

Ricompensa
economica/salario

11,7

15,4

39,1

17,9

15,9

Garanzia del
posto di lavoro

6,2

9,9

24,9

36,1

22,9

Orario di
lavoro/turnazione

10

13,8

39,7

26,3

10,2

Buoni rapporti
con i compagni di lavoro

9,4

17,1

44

20,6

8,9

Buoni rapporti
con i superiori

11,2

17

42,4

22,2

7,2

Partecipazione
e coinvolgimento
dei lavoratori

11,5

21,9

44

16,4

6,2

Partecipazione
del sindacato

14,3

29

35,4

12,6

8,7

Formazione

14,1

15,2

32,4

28,8

9,5

Crescita professionale

17,6

24,4

36,8

15,7

5,5

Sicurezza
dell’ambiente di lavoro

8,4

11,3

35

30

15,3

Qualità della
produzione e
miglioramento continuo

8,1

11,2

29,8

38,8

12,1

Dinamiche di
gruppo e funzionamento
dei team

9,2

15,2

43,2

23,2

9,2

Comunicazione

13,6

16,7

42,1

20,2

7,4

Servizi
(mensa, trasporti, ecc.)

9,8

15,6

44,6

20,5

9,5

Pari opportunità

16,7

28,6

35,7

12,8

6,2

  • 8 Intervista n. 26, addetto linea Lastratura, Melfi, p. 4.
  • 9 Intervista n. 15, addetto linea Montaggio, Melfi, p. 5.
  • 10 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

26Con particolare riferimento alla partecipazione ed al coinvolgimento dei lavoratori essi sembrano ostacolati da alcuni problemi principali relativi al funzionamento delle riunioni di team, alle proposte di miglioramento della qualità (PMQ), al sistema di premi che rappresentano complessivamente le principali leve gestionali attraverso le quali si realizza la partecipazione dei lavoratori al processo produttivo. In merito alle riunioni di team, in cui i lavoratori dovrebbero discutere con il responsabile di Ute dei vari problemi, della qualità, dei miglioramenti da apportare, dalle interviste ad alcuni lavoratori della FIAT-SATA emerge che queste riunioni avvengono raramente (in genere, la frequenza dipende dal responsabile di Ute), generalmente, ad inizio o fine turno, quando i lavoratori hanno fretta di prendere l’autobus che li riporta a casa. Ad esempio, come sottolinea un addetto linea: «Le riunioni di team sono previste, però manca il tempo. Prima si facevano perché si fermava la linea e allora, durante il fermo, si faceva la riunione di team. Adesso, invece, capita solo di rado»8 e ancora «È raro che si facciano le riunioni di team, si fanno solamente nei casi in cui si perde produzione ed allora il capo Ute viene e ti dice che bisogna lavorare meglio»9. Anche il management della Sata riconosce la scarsa attenzione dedicata attualmente a questo strumento sottolineando che le riunioni di team «dipendono molto dal momento storico in cui si verificano certe cose. In questo momento non sono vive. Nel tempo c’è stata una disaffezione al dialogo, ecco perché, quando sono arrivato in Sata nel 2004, come primo punto di svolta ho messo l’attenzione alle risorse. C’è stata una fase particolare in cui la voglia di spiegare, di dire, di fare era venuta un po’ meno»10. Il tempo da ottimizzare e il particolare momento del ciclo di vita attraversato dallo stabilimento rappresentano quindi delle variabili che incidono profondamente sulla possibilità di svolgere le riunioni riducendo, di fatto, i margini per una partecipazione effettiva e limitando il coinvolgimento dei lavoratori.

  • 11 Ibidem.

27Per quanto riguarda lo strumento delle proposte di miglioramento della qualità (PMQ), negli ultimi anni ci sono stati alcuni cambiamenti collegati all’introduzione del modello World Class Manufacturing e finalizzati a raggiungere l’eccellenza attraverso un significativo miglioramento della qualità. Questo aspetto è evidente nelle dichiarazioni del manager intervistato secondo il quale: «Nell’ottica del WCM c’è una parte che è dedicata a quello che una volta era chiamato Total Productive Maintenance (TPM) e che oggi si chiama manutenzione autonoma, per cui tutti gli attori della fabbrica sono coinvolti su questo tema dell’auto-manutenzione. Facendo questo c’è la possibilità di fornire indicazioni per il miglioramento del processo, del prodotto, ecc. Applicando questa metodologia a tutti i livelli sono aumentate notevolmente le PMQ. Parallelamente a queste ci sono, poi, altre iniziative più estemporanee che hanno anch’esse un impatto immediato sulla qualità, per cui l’idea geniale ti viene immediatamente retribuita. Adesso per alcuni si è innescato il meccanismo della ‘una-tantum’ di qualità, per altri quello del gadget, quindi il Direttore convoca in direzione le persone che hanno suggerito le idee, gli regala l’orologio o la felpa Fiat…La voglia di cambiare sta anche in queste cose»11.

  • 12 Intervista n. 17, addetto linea Montaggio, Melfi, p. 3.
  • 13 Intervista n. 21, addetto linea Verniciatura, Melfi, p. 1

28Diversamente dal management, alcuni operai evidenziano invece gli aspetti problematici relativi all’esiguità del premio per la proposta presentata e la gestione particolaristico-clientelare dello strumento. A tal proposito secondo un addetto del Montaggio: «Le PMQ non sono un premio da dare all’operaio e alla Ute, perché è molto basso. Io penso che la Fiat sfrutta le idee di una persona per risparmiare, nell’arco del tempo, determinati impianti. Io credo che si potrebbe migliorare, si potrebbe fare molto di più»12. In alcuni casi si ha, quindi, una sorta di rifiuto da parte dei lavoratori di contribuire direttamente attraverso delle proposte, mal retribuite, che spesso contribuiscono a rendere il lavoro ancora più gravoso o a ridurre i tempi. La riluttanza di una parte dei lavoratori è rafforzata inoltre dal comportamento di alcuni capi Ute che piloterebbero la gestione delle proposte a beneficio dei lavoratori «particolarmente disponibili, vicini all’azienda13.

  • 14 Ibidem.
  • 15 Ibidem

29Analogamente alle PMQ, come sottolinea un addetto linea: «Il sistema dei premi individuali funziona per l’azienda ma non per i lavoratori perché crea malcontento. Se ci sono due persone che lavorano bene ed il premio viene dato ad una sola e non all’altra, allora ci rimani male»14. Critica è anche la valutazione dei premi distribuiti a livello di Ute che considerano come indicatore principale l’assenteismo, piuttosto che la qualità o il livello di servizio degli impianti e della manodopera, con ripercussioni negative sui lavoratori. Come evidenzia un addetto linea: «Io non faccio mai assenteismo, mi comporto sempre bene, non ho mai avuto rapporti disciplinari, però nella mia Ute c’è il 10% di assenteismo e quindi il premio non viene versato mai»15.

  • 16 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

30Il livello di assenteismo rappresenta uno dei nodi problematici all’interno dello stabilimento e sta crescendo rapidamente nel corso degli anni. In particolare, il tasso di assenteismo in FIAT-SATA è cresciuto dal 2,3% del 1995 al 6,7% del 1999 ad una soglia attuale che sfiora, secondo quanto afferma la direzione del personale, il 20%. Come rileva il Dott. Milanese l’aspetto centrale è che «l’assenteismo si sta diversificando. Mentre prima siamo partiti da fenomeni dove l’incidenza della malattia era altissima, per arrivare poi ad un momento in cui l’andamento dell’assenteismo dovuto a malattia si è stabilizzato ad un livello che possiamo definire fisiologico; oggi aumenta la percentuale di assenteismo legato al possesso di invalidità ed alla fruizione di congedi per maternità che sono fortemente penalizzanti. Ci sono circa 57 giorni di assenza media dei dipendenti di questo comprensorio, che sono un numero stratosferico se paragonato alla media europea. Ci sono poi i permessi elettorali, ecc.»16.

  • 17 Ibidem.

31La crescita significativa dei livelli di assenteismo in fabbrica sembra, quindi, essere direttamente riconducibile a due fattori fondamentali. Il primo è legato ad un incremento della disaffezione dei lavoratori nei confronti delle dinamiche del lavoro nella fabbrica lean e allo stress da turnazione, in altre parole chi può utilizza ogni opportunità per non recarsi al lavoro, anche in considerazione del fatto che la maggior parte dei lavoratori sono «pendolari» e ciò comporta un viaggio medio di almeno 90 minuti per andare e tornare dalla propria abitazione. È lo stesso responsabile delle Relazioni industriali ad affermare che «c’è una abitudine spregiudicata a fruire di tutte le agevolazioni possibili al mondo per non lavorare»17. Il secondo fattore, invece, è legato ad una crescita della consapevolezza dei propri diritti e della cultura operaia e sindacale maturata negli anni e particolarmente dopo la protesta del 2004 che ha come diretta conseguenza un minore timore del potere di controllo esercitato dalla direzione aziendale.

32Quindi, se da una parte, il management riesce in qualche modo a soddisfare le esigenze dei lavoratori in termini di garanzia del posto di lavoro, di sicurezza degli ambienti produttivi, di esigenze formative in generale, uno sforzo maggiore deve essere rivolto nella predisposizione di politiche e nella realizzazione di interventi che vadano nella direzione del soddisfacimento del «fattore umano» (Mayo, 1945). Su questi ambiti e in questi spazi lasciati «liberi» dal management, il sindacato può costruire le proprie strategie di tutela dei lavoratori e di crescita organizzativa. I risultati della ricerca evidenziano, dunque, la rilevanza del sindacato come attore strategico nelle relazioni industriali all’interno dello stabilimento, aprendo nuove prospettive e definendo con precisione i ruoli.

33Le criticità relative al lavoro in fabbrica, e la necessità di adottare delle misure correttive che tengano conto delle esigenze non soltanto materiali dei lavoratori, emergono anche dall’analisi sulla concreta implementazione del paradigma della Fabbrica Integrata (tabella 3).

Tabella 3 Qual è la tua opinione rispetto alla realizzazione della Fabbrica Integrata?

Tabella 3 Qual è la tua opinione rispetto alla realizzazione della Fabbrica Integrata?
  • 18 Intervista n. 28, addetto magazzino Lastratura, Melfi, p. 4.

34Innanzitutto, occorre segnalare una discrasia molto forte (56,9%) tra le aspettative iniziali dei giovani lavoratori che, al momento del reclutamento, non avevano alcuna esperienza di lavoro in fabbrica, e la dura realtà del lavoro alla catena di montaggio. Considerazioni analoghe riguardano la creatività del lavoro, la carenza di meccanismi di incentivazione e gratificazione personale adeguati, la presenza di stimoli derivanti dall’implementazione del nuovo approccio orientato alla valorizzazione del lavoratore e al suo coinvolgimento attraverso quella che potrebbe essere definita una parziale ricomposizione della frattura tra mano e cervello introdotta dal taylor-fordismo. Questo è evidente anche nelle dichiarazioni di un addetto: «Se ci fosse maggiore gratificazione, sicuramente, noi lavoratori daremmo molto di più, e poi non dovrebbero creare conflittualità fra una persona e l’altra, perché in fabbrica c’è molta conflittualità per far sì che, comunque, una persona lavori più di un’altra, venga più premiata di un’altra18.

  • 19 Intervista n. 27, addetto linea Lastratura, Melfi.
  • 20 Intervista n. 11, addetto magazzino Montaggio, Melfi.

35È presente, quindi, tra i lavoratori della Sata un atteggiamento di disaffezione al lavoro. Come riconosce un’addetta: «Lavoriamo senza stimoli. C’è chi è più coscienzioso e dice tanto devo lavorare e allora lo faccio bene, e c’è chi è un po’ più menefreghista e non vede l’ora che passi, che arrivi l’ora di andare a casa»19. Un’altra addetta descrive il cambiamento rispetto alla fase dell’entusiasmo iniziale: «Inizialmente io lavoravo come una matta, facevo sempre straordinario, nonostante avessi due bambini, perché ero presa dal fatto che volevo diventare qualcuno, davo tutta me stessa per cercare di raggiungere questo obiettivo. Alla fine, però, mi sono resa conto che non avevo ottenuto niente, ho capito che mi stavano solo sfruttando, per cui ho cominciato a lavorare solo per quello che mi sentivo di lavorare»20.

  • 21 Intervista n. 19, Cpi e Rappresentante sindacale Fismic, Melfi.

36Il rapporto con i capi, le difficoltà ad instaurare un buon rapporto e, quindi, a collaborare influiscono in modo determinante sul modo di lavorare degli addetti aumentandone il livello di insoddisfazione. La conseguenza è che «le cose si fanno così come vengono, non si fanno bene, si lavora giusto per lavorare. Si fanno le sette ore e mezzo e poi si torna a casa, perché si è insoddisfatti del capo e di come vanno le cose in fabbrica. C’è più di qualcuno che, in base al rapporto con il capo Ute, si comporta in questo modo»21.

37A supporto di quanto appena descritto, dalla tabella emerge che il 70,2% dei lavoratori intervistati lamenta una scarsa attenzione ai propri bisogni. Altri aspetti nevralgici riguardano i temi della gestione delle relazioni di lavoro e i ritmi lavorativi. Al riguardo, i dati contenuti nella tabella 3 evidenziano che per il 70,5% dei lavoratori la Fabbrica Integrata generi una intensificazione dei ritmi di lavoro alla quale si accompagnerebbe, secondo quanto dichiara una percentuale più contenuta degli intervistati (47,3%), una gestione tradizionale (di stampo taylor-fordista) delle relazioni di lavoro. I motivi non sono, tuttavia, soltanto riconducibili all’implementazione del modello in sé, bensì alle modalità con cui esso è stato gestito dal management e alla necessità di adeguare l’organizzazione alle esigenze del mercato. In dettaglio, il 55,8% dei lavoratori ritiene che nella fase iniziale andava tutto bene, nel tempo però l’imperativo della produzione e la necessità di produrre ciò che era già stato venduto hanno avviato un processo di graduale intensificazione dei ritmi di lavoro accompagnato da un probabile logoramento e peggioramento delle relazioni di lavoro.

38In questo contesto emergono alcune contraddizioni di fondo della lean production, in generale, e della fabbrica World Class come applicazione concreta che entra in «crisi» nel momento in cui tutte le componenti del complesso sistema non procedono nella stessa direzione. Un ulteriore elemento disgregante è rappresentato dallo stile di direzione e dalle capacità gestionali di una componente del management. Al riguardo, circa l’80% degli intervistati afferma che, nell’esperienza della FIAT-SATA di Melfi, non tutti i manager siano stati appositamente preparati e formati per la gestione della Fabbrica Integrata. In alcuni casi si trattava di manager con una significativa esperienza, ma all’interno di realtà organizzative tradizionali, con una visione del lavoro in fabbrica differente rispetto al modello realizzato a Melfi.

  • 22 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

39Un aspetto particolarmente significativo riguarda poi le dinamiche legate alla localizzazione dello stabilimento in un contesto green field, cioè in un’area «verde», con una vocazione prevalentemente agricola caratterizzata dall’assenza di una significativa esperienza industriale e sindacale. Infatti, l’esperienza della FIAT-SATA di Melfi, almeno nella sua fase iniziale, si basava sulla capacità dell’azienda di «creare» un nuovo ambiente locale ed una nuova cultura industriale sul territorio. A Melfi, rispetto a Mirafiori, era più facile avviare il «prato verde» della produzione snella e dell’organizzazione del lavoro per gruppi, insieme ai «prati verdi» della gestione delle risorse umane (formazione diffusa e rapporti diretti privilegiati) e della consultazione sindacale (commissioni paritetiche). Tuttavia, dalla nostra analisi emerge chiaramente che a questa fase originaria, con la crescita dei lavoratori e l’emergere dei problemi legati al lavoro in fabbrica, subentra una realtà più «normale», in linea con le relazioni industriali, la contrattazione collettiva e la conflittualità a livello nazionale. Come rileva il 64,4% dei lavoratori, il green field, pur rappresentando un pre-requisito fondamentale per l’implementazione della Fabbrica Integrata si «consuma» e si trasforma gradualmente in brown-field con il tempo e il maturare dell’esperienza industriale. Lo stesso responsabile delle Relazioni industriali in Sata, nel corso dell’intervista afferma: «Oggi a Melfi si parte da una condizione sociale diversa, il prato verde ormai non esiste più. Secondo me ci sono due fenomeni che sono evidenti e che segnano la necessità di cambiare strada. Uno è che il sindacato di Melfi ha avuto una sua evoluzione, non è più il sindacato di dieci anni fa, ma ha cominciato a modificarsi. Quindi, l’anima del sindacato è evoluta ed è cambiata. Nel frattempo i lavoratori della Sata hanno messo in evidenza che volevano altro dall’azienda»22.

40Nell’evoluzione dell’esperienza industriale della Fiat a Melfi è dunque possibile identificare due fasi distinte, ma strettamente collegate, il cui spartiacque è rappresentato dagli scioperi e dalle vicende della primavera del 2004. A partire da questa data, infatti, si manifesta ed emerge prepotentemente una soggettività operaia prima difficilmente immaginabile che segna l’avvio di una nuova fase nelle relazioni di lavoro e nell’approccio manageriale ai problemi dello stabilimento e con il sindacato. Da quelle vicende in poi è ormai chiaro a tutti i principali attori delle relazioni industriali che nulla può essere più come prima e che un nuovo equilibrio deve essere raggiunto. Emerge quindi il bisogno di un «rinnovamento» forte nelle prassi organizzative, nella gestione delle relazioni con i lavoratori, nelle relazioni industriali con le varie anime del sindacato che in modo differente hanno gestito le vicende dei «21 giorni» dividendosi sul fronte della partecipazione e del dialogo con l’azienda.

41Da questo punto di vista è dunque importante cercare di comprendere qual è, attualmente, lo stato dell’arte all’interno della fabbrica a partire dal livello di soddisfazione dei lavoratori e dal loro atteggiamento nei confronti della direzione aziendale. Complessivamente, dalle rappresentazioni sociali dei lavoratori intervistati, emerge un quadro piuttosto diversificato e di sostanziale «incertezza» nei confronti della direzione aziendale. In particolare, oltre la metà dei lavoratori (53,4%) non si esprime né positivamente né in senso negativo, mentre il restante 46,6% si divide piuttosto equamente tra i due poli opposti. Su tali valutazioni non si riscontrano particolari differenze di genere, mentre sono i lavoratori più giovani ad esprimere un giudizio prevalentemente positivo.

42Se analizziamo nel dettaglio quelle che sono le rappresentazioni relative all’atteggiamento dei lavoratori nei confronti dell’azienda si può notare che la maggior parte esprime fiducia alla direzione e si caratterizza per il senso di lealtà, tuttavia solo il 5,5% dichiara di identificarsi pienamente con l’azienda. L’identificazione in senso stretto riguarda solo una minima parte dei lavoratori, mentre la maggioranza, pur mantenendo un atteggiamento più distaccato e non identificandosi con l’azienda, assume comunque un atteggiamento positivo. Se analizziamo i dati incrociandoli con le fasce di età, la fiducia è un atteggiamento che riguarda soprattutto i giovani lavoratori, mentre con l’aumentare dell’età la percentuale diminuisce per poi risalire in corrispondenza dei quaranta anni.

Tabella 4 Qual è il tuo giudizio complessivo sulla direzione aziendale?

V.a.

%

Del tutto negativo

177

11

Abbastanza negativo

202

12,6

Né negativo ne positivo

859

53,4

Abbastanza positivo

336

20,9

Del tutto positivo

34

2,1

Totale

1.608

100

43La situazione cambia sensibilmente se consideriamo, invece, l’identificazione con l’azienda; in questo caso la percentuale è piuttosto significativa per i più giovani, per poi scendere ed attestarsi intorno al 5% per le altre fasce di età. Ne deriva che esiste ancora oggi una difficoltà oggettiva per il management aziendale ad assicurare nel medio-lungo periodo un livello significativo di identificazione dei propri dipendenti che, comunque, esprimono fiducia e, soprattutto, senso di lealtà nei confronti dell’azienda per la quale lavorano.

44Se consideriamo, invece, gli iscritti alle organizzazioni sindacali, tra coloro che si dichiarano maggiormente vicini all’azienda troviamo, innanzitutto, il Fismic, ma anche la Fim-Cisl e la Uilm-Uil che evidenziano le percentuali più alte in termini di fiducia, lealtà e identificazione con l’azienda. Tuttavia, dall’analisi della tabella 5 si nota una percentuale consistente di lavoratori (40,8%) che, complessivamente, manifestano un atteggiamento di sfiducia, demotivazione, indifferenza, ecc. Esiste, quindi, all’interno della fabbrica un’area critica che esprime disagio e malcontento. Tali atteggiamenti pongono seri problemi alla direzione aziendale, poiché molto spesso si traducono in una accettazione passiva delle pratiche di lavoro oppure danno vita a forme di resistenza più moderne e strategiche rispetto a quelle tradizionali quali lo sciopero e l’assenteismo. Generalmente, queste forme tendono ad essere sostituite dalla non partecipazione alle attività di miglioramento continuo (centrali nella Fabbrica Integrata) e dal cosiddetto work to rule, vale a dire dalla rigida osservazione solo di ciò che è previsto, senza alcuna flessibilità o apporto aggiuntivo individuale.

Tabella 5 Qual è il tuo atteggiamento nei confronti dell’azienda?

V.a.

%

Fiducia

481

29,9

Lealtà

372

23,1

Identificazione

88

5,5

Sfiducia

167

10,4

Demotivazione

197

12,3

Indifferenza

232

14,5

Alienazione

7

0,4

Sospetto

52

3,2

Altro

4

0,2

n.r.

8

0,5

Totale

1.608

100

45Dall’indagine emergono due aspetti nevralgici da cui derivano implicazioni particolarmente significative. Da un parte non è possibile parlare di identità, vale a dire completa soddisfazione e motivazione del lavoro. In particolare, lidentità presuppone un’adesione agli obbiettivi, ai valori dell’impresa e costituisce una legittimazione dell’autorità del management nei luoghi di lavoro. Essa è una disposizione soggettiva che può essere ideologica o anche soltanto emotiva per cui l’individuo approva un determinato ordine e cultura aziendale. Dall’altra parte, invece, quella che sembra caratterizzare la maggioranza dei lavoratori della FIAT-SATA, si deve parlare di consenso che si esprime attraverso l’organizzazione di attività e prassi organizzative. Il consenso nasce dalla presenza e dalla collaborazione di fatto che l’individuo è più o meno vincolato a dare nell’organizzazione della produzione. Solo attraverso una qualche forma di disciplina in un sistema organizzato la maggioranza degli individui riesce a cooperare e di conseguenza a produrre, ma il dover seguire i tempi, le procedure e le sequenze delle attività non significa identità. Sono la collaborazione forzata nei team e nelle Ute, le strategie di gestione delle risorse umane, le nuove e più sofisticate forme di controllo che generano il consenso. Il consenso non è però semplice acquiescenza (compliance) alle norme, bensì prevede una capacità di agire autonomo che si concretizza anche in nuove e più strategiche forme di resistenza che non necessariamente vedono il coinvolgimento del sindacato. Il termine consenso descrive un’organizzazione e un sistema sociale di relazioni che danno al lavoratore anche l’idea di fare scelte reali, per quanto all’interno di un sistema preordinato, senza che questi si identifichi con gli obiettivi e i valori dell’impresa. È dunque di consenso che si deve parlare nel caso della FIAT-SATA e ciò rimanda ai temi e alle variabili in grado di generarlo.

46Da un’analisi dei «bisogni» o delle esigenze maggiormente avvertiti dai lavoratori emergono soprattutto gli aspetti economici, cioè l’aumento dei salari e dei premi legati al miglioramento della qualità, all’incremento della produzione, ecc. A giudizio di oltre un terzo degli intervistati (il 35,7%), per andare incontro alle esigenze dei lavoratori l’azienda dovrebbe aumentare i salari (allineandoli con quelli dei lavoratori di altri stabilimenti del Gruppo) e rivedere il sistema dei premi considerati non corrispondenti all’impegno profuso e alla quantità di lavoro richiesto.

Tabella 6 Cosa dovrebbe fare l’azienda per venire incontro alle esigenze dei lavoratori?

1a scelta

2a scelta

3a scelta

V.a.

%

V.a.

%

V.a.

%

Aumentare i salari e
i premi di produzione

573

35,7

215

13,5

275

17,4

Ridurre il controllo
dei manager

222

13,8%

63

3,9

109

6,9

Favorire la crescita
professionale dei lavoratori

190

11,9%

288

18,1

149

9,4

Migliorare le
condizioni di lavoro

189

11,8%

245

15,4

283

17,9

Instaurare un clima
armonioso e di
collaborazione

168

10,5

112

7

152

9,6

Favorire la partecipazione
dei lavoratori

124

7,7

211

13,2

175

11,1

Rivedere il sistema dei
turni e l’orario di lavoro

62

3,9

202

12,7

207

13,1

Migliorare i servizi

35

2,2

177

11,1

128

8,1

Favorire la partecipazione
del sindacato

31

1,9

55

3,4

66

4,2

Attivare il lavoro delle
commissioni paritetiche

9

0,6

27

1,7

36

2,3

Totale

1.603

100

1.595

100

1.580

100

47Un altro aspetto nevralgico è quello della crescita professionale dei lavoratori. Il 18% del nostro campione vorrebbe, infatti, un maggiore impegno della direzione aziendale sul fronte della crescita e della mobilità verticale. Seguono poi nell’ordine delle priorità dei lavoratori il miglioramento delle condizioni di lavoro, una maggiore attenzione agli ambienti, alla sicurezza e a tutto ciò che riguarda i luoghi fisici in cui quotidianamente si svolge l’attività lavorativa.

4. Considerazioni conclusive

48Dalla ricerca emergono alcune considerazioni particolarmente rilevanti. Innanzitutto, i profondi cambiamenti nell’organizzazione del lavoro in fabbrica a partire dalla sperimentazione del programma World Class Manufacturing avviata nel 2006 dal Gruppo Fiat. Ad li là delle innovazioni organizzative che si traducono in un miglioramento delle condizioni di lavoro all’interno dello stabilimento (ad esempio, una rinnovata attenzione all’ergonomia delle postazioni abbinata alla metrica del lavoro; la creazione di nuovi spazi e l’ammodernamento delle aree attrezzate per i lavoratori; una grande attenzione alla pulizia e alla luminosità degli ambienti; l’eliminazione di tutto ciò che è ridondante), particolare enfasi è posta nell’approccio gestionale finalizzato a «ricostruire» e migliorare il rapporto tra la direzione aziendale e i lavoratori. Infatti, nel caso della FIAT-SATA, a differenza di quanto accade in altre realtà del Gruppo, l’implementazione del WCM assume una valenza ancora maggiore e più strategica poiché dà il via ad una nuova fase dopo un periodo di incertezza e di chiusura del dialogo con i lavoratori e buona parte delle organizzazioni sindacali.

49Al riguardo, dalla ricerca emerge un quadro piuttosto articolato e complesso. Un primo dato significativo si riferisce al rapporto tra azienda e lavoratori e, in particolare, alla capacità dell’azienda di andare incontro alle loro esigenze a partire dai bisogni prioritari e dalle loro motivazioni. È il caso, ad esempio, degli aspetti legati alla garanzia del posto di lavoro, della sicurezza all’interno delle officine, della formazione sui principi e gli strumenti del WCM, dei processi finalizzati al miglioramento continuo e alla qualità. Uno scarto significativo e preoccupante si registra, invece, sui temi della crescita professionale, della partecipazione attiva e del coinvolgimento dei lavoratori, della qualità dei rapporti con i capi e tra i lavoratori stessi.

50La chiave di volta è rappresentata, quindi, dallo sviluppo di politiche gestionali efficaci che agiscano direttamente sulla motivazione e sul coinvolgimento dei lavoratori impegnati ai vari livelli, così come previsto anche dal piano di sviluppo aziendale. I problemi riguardano soprattutto la velocità con cui sta avvenendo il cambiamento, una partecipazione relativamente limitata e sporadica, il perdurare di logiche ancora particolaristiche nella distribuzione dei premi, lo scarso dialogo con i responsabili di Ute, le limitate opportunità di fare carriera. Nonostante alcuni miglioramenti, l’intensità ed i ritmi di lavoro legati all’introduzione del WCM rimangono elevati, la percezione dei lavoratori è quella di una fabbrica neo-tayloristica in cui l’imperativo della produzione (di qualità) prevale sulla gestione del lavoratore come risorsa da valorizzare; a questo si deve aggiungere la considerazione che non tutti i manager sono adeguatamente formati per la gestione della nuova organizzazione di fabbrica.

51Da questo punto di vista, la complessità e la fragilità del sistema, unitamente alla necessità di agire rapidamente per battere la concorrenza, aprono nuovi spazi di relazioni maggiormente consensuali o partecipative tra management e sindacato all’interno dei luoghi di lavoro, con il management alla ricerca di un partner affidabile (Streeck, 1987; Fortunato, 2001), di un sindacato che svolga il ruolo di «cinghia di trasmissione delle politiche e delle strategie aziendali e che tenga sotto controllo i propri iscritti» (Dandford, 2000). Inoltre, il gap evidenziato nell’importanza attribuita ai diversi temi dai lavoratori e dalla direzione, conferma la tesi di MacDuffie (1995), secondo cui un ulteriore spazio per il sindacato nel nuovo modello WCM deriva dal fatto che, anche a fronte di relazioni dirette tra management e lavoratori, questo non esaurisce il campo d’azione del sindacato, data la natura differente dell’agenda e delle priorità di ambo le parti. Ad esempio, sul fronte della contrattazione collettiva, a fronte del maggiore impegno richiesto ai lavoratori nell’implementazione del WCM, i sindacati dovranno cercare di ottenere salari e premi più alti, unitamente ad altri benefici per i lavoratori. Altri aspetti importanti riguardano, come sottolineato, le richieste attinenti la sicurezza, il miglioramento delle condizioni di lavoro, la gestione dei tempi e degli straordinari e, soprattutto, lo stress psico-fisico legato all’intensificazione dei ritmi direttamente riconducibile alla nuova organizzazione del lavoro e della produzione.

52Inoltre, si evince con chiarezza che, nell’ambito del green field, col tempo maturano degli aspetti problematici. Con la crescita dei lavoratori, l’emergere dei problemi legati al lavoro in fabbrica, la difficoltà da parte di alcuni manager di gestire i cambiamenti, si sviluppa una realtà maggiormente in linea con le relazioni industriali e la conflittualità a livello nazionale. In particolare, il green field tende progressivamente a trasformarsi e a perdere le caratteristiche originarie di «prato verde». Lo studio della FIAT-SATA di Melfi ha evidenziato, infatti, soprattutto negli ultimi cinque anni, una crescita della disaffezione da parte degli operai e la sostituzione del tradizionale strumento dello sciopero con altre pratiche quali, ad esempio, il minore coinvolgimento nelle attività di miglioramento continuo, la crescita significativa dell’assenteismo, il rallentamento del lavoro, lo svolgimento delle attività secondo le regole (work-to-rule), con conseguenze ancora più pesanti per l’organizzazione aziendale.

53Occorre comunque sottolineare che, negli ultimi anni, il consenso nei confronti della direzione sta crescendo. Il 23% dei lavoratori esprime una valutazione positiva nei confronti dell’azienda e del suo modo di operare, ma oltre il 50% dei lavoratori non si pronuncia al riguardo. Se consideriamo, inoltre, l’atteggiamento dei lavoratori nei confronti dell’azienda, esso è prevalentemente basato sulla fiducia e sulla lealtà, ma anche in questo caso emerge una componente significativa di lavoratori che dichiara la propria insoddisfazione in termini di sfiducia, demotivazione e, soprattutto, indifferenza.

54In sostanza, nonostante i tentativi di rinnovamento legati all’introduzione del World Class Manufacturing, si nota una continuità piuttosto marcata con il passato e con alcune prassi organizzative di tipo taylor-fordista. Esistono attualmente ampi margini di incertezza e molti nodi problematici ancora da sciogliere per cui occorre ripensare alcune strategie manageriali e la loro efficacia nei confronti dei lavoratori al fine di garantire, da parte loro, l’accettazione delle nuove regole e del nuovo modo di produzione. Non potendo contare sulla coercizione e sull’esercizio di forme di controllo eccessivamente pervasive, l’attenzione della direzione si rivolge al sindacato per aumentare il consenso e garantire una più rapida ed efficace implementazione del programma WCM.

55In questo quadro, di profonda trasformazione, il ruolo del sindacato è dunque cruciale nella misura in cui è chiamato a collaborare «responsabilmente» e a partecipare alla ristrutturazione organizzativa. L’importanza e, soprattutto, la «necessità» di buone relazioni industriali si avverte, quindi, ancora oggi, probabilmente in misura maggiore rispetto al passato. Le vicende della FIAT-SATA di Melfi, ma anche di Mirafiori e Pomigliano d’Arco confermano in modo evidente questa tendenza al coinvolgimento e alla co-responsabilizzazione del sindacato. Una tendenza che, se da un lato, indica una nuova fase di incertezza da parte del management (Streeck, 1987), dall’altro lato, sottolinea i tentativi pragmatici e la volontà di una parte significativa del sindacato di offrire nuovi comportamenti negoziali più «professionali» e adeguati ai cambiamenti in atto (Regini, 1992; Streeck, 1996).

Torna su

Bibliografia

Babson S. (1995), Lean work: empowerment and exploitation in the global auto industry, Detroit, Wayne State University Press.

Barton H., Delbridge R. (2000), Human resource management for the learning factory, Paper for the International Workshop Lean Production and Labour Force in the Automobile Industry: The Forms of Implementation of an Epoch-Making Model, University of Calabria, Rende, March 25-27.

Bendix R. (1973), Lavoro e autorità nell’industria, Milano, Etas Kompass.

Burawoy M. (1979), Manufacturing consent. Changes in the labor process under monopoly capitalism, Chicago, University of Chicago Press.

Dandford A. (2000), The social relations of lean production in the British autocomponents sector: a case study of labour subordination and resistance, Paper for the International Workshop Lean Production and Labour Force in the Automobile Industry: The Forms of Implementation of an Epoch-Making Model, University of Calabria, Rende, March 25-27.

Fortunato V. (2001), Il sindacato snello. Relazioni sindacali, organizzazione del lavoro e produzione snella: i casi Fiat di Melfi e Rover di Swindon, Soveria M., Rubbettino.

Gallino L. (2005), L’impresa irresponsabile, Torino, Einaudi.

Heller F., Pusic E., Strauss G. e Wilpert B. (1998), Organisational participation: myth and reality, Oxford, Oxford University Press.

Kenney M., Florida R. (1993), Beyond mass production: the Japanese systems and its transfer to the United States, New York, Oxford U.P.

Kochan T. A., Lansbury R. D. e MacDuffie J. P. (1997), After lean production. Evolving employment practices in the world auto industry, Ithaca, Cornell University Press.

MacDuffie J. P. (1995), Workers’ roles in lean production, in Babson S., Lean work: empowerment and exploitation in the global auto industry, Detroit, Wayne State University Press.

Mayo E. (1945), I problemi umani e socio-politici della civiltà industriale, UTET, Torino (tr. it. 1969).

Negrelli S. (a cura di) (2000), Prato verde – Prato rosso. Produzione snella e partecipazione dei lavoratori nella Fiat del 2000, Soveria M., Rubbettino.

Regini M. (1992), Employers’ reactions to the productivity drive: the search for labour consensus, «Labour», 6, 31-47.

Rinehart J., Huxley C., Robertson D. (1997), Just another car factory: lean production and its discontents, Cornell University Press, Ithaca.

Shingo S. (1987), Il sistema di produzione giapponese «Toyota», dal punto di vista dell’Industrial Engineering, Milano, Franco Angeli.

Shonberger R. J. (1986), World Class Manufacturing. The lessons of simplicity applied, New York, Free Press.

Shonberger R. J. (1996), World Class Manufacturing. The next decade: building power, strength, and value, Free Press, New York.

Streeck W. (1987), La gestione dell’incertezza e l’incertezza dei managers: imprenditori, relazioni sindacali e riequilibrio industriale nella crisi, in Baglioni G. e Squarzon C. (a cura di), Stato, piccola economia e relazioni industriali in Europa, Milano, Angeli.

Streeck W. (1996), Comment on Ronald Dore, «Industrielle Beziehungen», 3, 187-196.

Taylor F.W. (1911), Principles of scientific management, Norton, New York; trad. it., L’organizzazione scientifica del lavoro (1952), Milano, Ed. Comunità.

Woomack J. P., Jones D. T. e Roos D. (1991, ed. originale 1990), La macchina che ha cambiato il mondo, Milano, Rizzoli.

Torna su

Note

1 La somministrazione è stata effettuata nel periodo compreso tra dicembre 2006 e giugno 2007 con l’ausilio dei rappresentanti sindacali della Fim-Cisl e di alcuni componenti del Direttivo. Gli intervistatori, dopo una preliminare formazione, hanno operato nello stabilimento attraverso una ripartizione basata sui tre turni (A, B e C) garantendo così che la somministrazione avvenisse uniformemente in tutte le Unità operative. Il questionario, rigorosamente anonimo, è il frutto di un’accurata riflessione sulla realtà di fabbrica della quale cerca di ricostruire gli aspetti più importanti. Esso è composto da quattro sezioni: i dati socio-anagrafici; il lavoro in fabbrica e il rapporto con l’azienda; le relazioni industriali; il rapporto con il territorio.

2 Il 13 febbraio 2005 i manager del Lingotto ottengono due miliardi di dollari per risolvere il Master Agreement, l’accordo del 2000, inclusa la cancellazione della «put option», vale a dire il diritto di vendere tutta la Fiat Auto agli americani che la Casa torinese dal 2 febbraio avrebbe potuto esercitare. L’intesa scioglie tutte le joint venture e prevede la restituzione del 10% detenuto dagli americani nella Fiat Auto Holding.

3 L’accordo «ponte» del 2005 (rivisto a giugno del 2008) riguarda circa 80.000 lavoratori in Italia e prevede diversi punti tra i quali un aumento dei salari, a regime, pari a 1.100 euro; la stabilizzazione dei lavoratori, la conferma dei precari ed il perfezionamento dell’apprendistato; la sanità integrativa per tutti i lavoratori; il riordino dei diritti sindacali e della partecipazione del sindacato in azienda; lo studio di nuovi indicatori di produttività.

4 Il World Class Manufacturing può essere definito come il livello di eccellenza dell’intero ciclo logistico produttivo, riferito alle metodologie applicate e alle prestazioni raggiunte dalle migliori aziende mondiali. L’esperienza sviluppata da queste aziende ha portato alla definizione del WCM che si basa sui concetti di Total quality control (TQC), Total productive maintenance (TPM), Total industrial engineering (TIE), Just in time (JIT). Il livello raggiunto da ogni azienda è certificato da esperti esterni ed è ottenuto attraverso il miglioramento continuo di tutte le prestazioni ed il coinvolgimento costante di tutti i livelli aziendali.

5 Nel 2006 Fiat Auto si collocava nel sistema metrico internazionale di Audit dei vari stabilimenti ad un livello compreso tra i 20 e i 30 punti. Come rileva uno dei manager responsabili della ristrutturazione organizzativa: «Questa fase corrisponde sostanzialmente allo stadio iniziale in cui è stato sviluppato tutto il materiale informativo ed è stato creato il knowledge per poi realizzare l’espansione. Oggi, invece, siamo in una fase intermedia, mentre l’obiettivo che ci siamo dati nel 2008 è di realizzare la condizione di entrare nella parte alta del ranking internazionale del WCM, tra la «bronze area» e la «silver area» e poi, ovviamente, seguire il percorso fino al 2010». Intervento del Dott. Luciano Massone, Responsabile Settore «Sviluppo e organizzazione» Gruppo Fiat Auto, al convegno sul tema «Ergonomia e metrica del lavoro», Torino, 7 novembre 2007.

6 La protesta, nota anche come la «primavera di Melfi», ha inizio il 17 aprile del 2004 a partire da un’azienda dell’indotto (Arvil) e si protrae fino al 9 maggio quando viene stipulato l’accordo tra l’azienda, i sindacati e le RSU.

7 Intervista al Dott. G. Milanese, responsabile relazioni industriali FIAT-SATA, Melfi, dicembre 2006.

8 Intervista n. 26, addetto linea Lastratura, Melfi, p. 4.

9 Intervista n. 15, addetto linea Montaggio, Melfi, p. 5.

10 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

11 Ibidem.

12 Intervista n. 17, addetto linea Montaggio, Melfi, p. 3.

13 Intervista n. 21, addetto linea Verniciatura, Melfi, p. 1

14 Ibidem.

15 Ibidem

16 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

17 Ibidem.

18 Intervista n. 28, addetto magazzino Lastratura, Melfi, p. 4.

19 Intervista n. 27, addetto linea Lastratura, Melfi.

20 Intervista n. 11, addetto magazzino Montaggio, Melfi.

21 Intervista n. 19, Cpi e Rappresentante sindacale Fismic, Melfi.

22 Intervista al Dott. Giovanni Milanese, int. cit.

Torna su

Indice delle illustrazioni

Titolo Figura 1 La logica operativa del WCM ed i pilastri fondamentali del FIAT Auto Production System
Credits Fonte: elaborazione su dati Fiat
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/746/img-1.jpg
File image/jpeg, 40k
Titolo Tabella 3 Qual è la tua opinione rispetto alla realizzazione della Fabbrica Integrata?
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/746/img-2.jpg
File image/jpeg, 56k
Torna su

Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Vincenzo Fortunato, «Lavorare in FIAT-SATA: partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori nel modello World Class Manufacturing»Quaderni di Sociologia, 51 | 2009, 87-110.

Notizia bibliografica digitale

Vincenzo Fortunato, «Lavorare in FIAT-SATA: partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori nel modello World Class Manufacturing»Quaderni di Sociologia [Online], 51 | 2009, online dal 30 novembre 2015, consultato il 28 janvier 2021. URL: http://journals.openedition.org/qds/746; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.746

Torna su

Autore

Vincenzo Fortunato

Dipartimento di Sociologia e Scienza Politica - Università della Calabria

Articoli dello stesso autore

Torna su

Diritti d'autore

Licenza Creative Commons
Quaderni di Sociologia è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione - Non commerciale - Non opere derivate 4.0 Internazionale.

Torna su
  • Logo Rosenberg & Sellier
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • OpenEdition Journals
Cerca su OpenEdition Search

Sarai reindirizzato su OpenEdition Search