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note critiche

Quanto è innovativa l’impresa virtuale?

How much innovative is the Virtual Corporation?
Roberto Albano
p. 161-167

Abstract

Virtual Corporation means a network of independent enterprises that, by using ICT, temporarily share their distinctive capabilities, until they have reached a well-defined goal. Most of the theories on V.C. consider this configuration as congruent with the progressive erosion of traditional organizational boundaries, which today is due in large part to globalization; it must be admitted, nevertheless, that actually, after more than 15 years from the first theorization, V.C. remain only a prototypal object of expensive research projects, but irrelevant at an economic level, also in the field of the new economy. In the book which is object of this critical note, F.M. Barbini – a young researcher in Management Science – analyzes V.C. from an original point of view, adopting the categories of the “Teoria dell’Agire Organizzativo” (Theory of Organizational Action), developed by B. Maggi in the paradigm of the Simonian Bounded Rationality. Barbini offers a lot of useful reflections not only on the V.C. but on the organizations in general; reflections that are of great interest for the sociology too, e.g.: on inter-organizational cooperation and its regulation; relationship between organizational structure and technology; role of the social capital for the development of the enterprises. The main thesis is that V.C. is a potentially innovative configuration; compared with other forms of organizational network it is more dynamic and flexible: therefore, it could fit better situations of high variability and uncertainty. However, the potential of innovation is not automatically derived from the adoption of new management techniques or ICT: it is fundamental that the partners manage and exchange information in a developed way. To this end, it is important the construction of a trustworthy climate among the partners: Barbini considers of fundamental importance to resort to prearranged trade agreements, to guarantee the certainty of the sanctions against unreliable behaviors. From a sociological point of view, this argument seems to be a weak point in his analysis. We suggest that trade agreements are necessary but not sufficient to create trustworthiness; it could be useful to enact formal reputation systems, based on indicators of activity and partners, certifications, circle of trust and other means developed and used, for example, in attesting CSR

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Testo integrale

  • 1 Berger S. e l’Industrial Performance Center (MIT), Mondializzazione: come fanno per competere? Cosa (...)

Oggi per i manager, il problema pratico della globalizzazione è come combinare le risorse e le capacità disponibili all’interno con quelle che trovano all’esterno, in patria o all’estero [...] Paragonate i prodotti delle imprese degli anni Ottanta al kit per la costruzione di un aeromodello [...] analogamente, negli anni Ottanta, le strutture delle aziende dovevano essere strettamente integrate per avere un pieno allineamento tra processi e componenti [...] Per contro, in molti settori, i cambiamenti degli ultimi vent’anni fanno sì che l’organizzazione della produzione assomigli più al gioco del Lego che alla costruzione di un aeromodello o di un’autovettura1.

1Non c’è dubbio che le tecnologie digitali (così come i mezzi di trasporto veloci) favoriscano nuove opportunità per un approccio modulare al business e, conseguentemente, per l’emergere di una maggiore varietà di configurazioni organizzative rispetto al passato. L’azienda verticalmente integrata non è certo scomparsa e non è neppure in declino, anzi: alcuni colossi internazionali, come Motorola, Samsung e Philips, hanno fatto ottimi affari in questi anni producendo tutto, o quasi, in-house. D’altro canto, già in epoca “fordista” si potevano trovare soluzioni diverse da quelle della grande impresa integrata; si pensi al “caso italiano”, per molto tempo oggetto di studio quale avanguardia della configurazione a rete nota come distretto industriale. Dunque, ci dice Suzanne Berger, sulla base della sua campagna di interviste a manager di più di 500 aziende di varie parti del mondo e di diversi settori, le pressioni della globalizzazione non portano a definire alcuni modelli come sicuramente vincenti e altri come perdenti; nel fast-tech come nello slow-tech non si possono individuare soluzioni ottimali in assoluto. La nota studiosa prende quindi le distanze dalle letture che enfatizzano la convergenza delle imprese verso un sistema di best practices; a suo avviso, se proprio si vogliono individuare dei principi generali, il più importante è ben semplificato dal caso dell’iPod, il prodotto icona della globalizzazione:

Le difficoltà incontrate dalla Sony nello sviluppo di un riproduttore di musica digitale in grado di competere con l’iPod della Apple dimostrano quanto sia pericoloso cercare di fare da soli (p. 84).

2Si può quindi anche fare da soli e con successo; tuttavia, laddove la frammentazione della catena produttiva è tecnicamente possibile, conviene mantenere al proprio interno solo le attività in cui si è in grado di competere con i migliori del mondo, sia per qualità che per costi.

3Sulla scia dell’analisi della Berger, si potrebbe essere portati a pensare che l’impresa virtuale (d’ora in avanti i.v.) sia qualcosa di più che una tra le tante nuove forme organizzative per affrontare le sfide di questa ondata di globalizzazione. Per i.v., in termini molto generali, si intende una rete temporanea di imprese giuridicamente distinte che, grazie alle opportunità offerte dai più avanzati sistemi informatici di gestione della comunicazione e della conoscenza, cooperano per lo sfruttamento di una specifica opportunità di business. Tale configurazione dovrebbe, in linea di principio, permettere di unire efficacemente in una architettura a network le competenze distintive detenute da diverse aziende per affrontare il dinamismo e la variabilità dei mercati. Rispetto alla formula del distretto tradizionale, viene meno nell’i.v. l’elemento territoriale che sta diventando, nel mercato sempre più globalizzato, un limite alla base di conoscenze e di competenze necessarie all’innovazione. In altri termini, rispetto a una tendenza mondiale in cui si osserva una progressiva erosione dei tradizionali confini organizzativi l’i.v., soprattutto nei settori in cui la frammentazione della catena del valore è più facile, dovrebbe rappresentare un elemento di accelerazione di tale processo, grazie proprio alla capacità di coniugare ricchezza informativa e rapidità nei nuovi canali di comunicazione telematici. Va invece preso atto che questa configurazione organizzativa, a più di quindici anni dalla sua prima teorizzazione, e nonostante le risorse messe in campo da varie istituzioni per farne oggetto di ricerca e sviluppo, non è andata molto al di là di applicazioni prototipali, persino nella new economy. Nell’ambito della letteratura organizzativa, si parla dall’inizio degli anni Novanta di virtual corporation, e più in generale di organizzazione virtuale, nell’ambito dei nuovi modelli organizzativi post-fordisti o persino (secondo alcuni) post- postfordisti: modelli che introdurrebbero cioè delle innovazioni radicali rispetto alla logica organizzativa che si è affermata nel XX secolo.

4Per taluni l’i.v. sarebbe un nuovo paradigma di business. È noto che anche le discipline organizzative non sono immuni da quel fenomeno consistente nel definire “novità” prodotti vecchi con una nuova confezione; anche in questo ambito, spesso si considera il nuovo come necessariamente migliore rispetto al vecchio: il piano del dover essere (Sollen) viene cioè indebitamente dedotto dal piano dell’essere (Sein). Per quanto concerne la desiderabilità dell’i.v. non ne discuterò in questa sede, preferendo attenermi a considerazioni di ordine fattuale, in linea peraltro con il contenuto del testo recensito. Se si adotta una postura critica, che eviti aprioristici giudizi positivi o negativi, è legittimo chiedersi quanto vi sia nell’i.v. di nuovo e quanto di vecchio, distinguendo perlomeno due piani di valutazione: uno centrato su aspetti di superficie e l’altro sulle logiche e i principi sottostanti alle soluzioni empiriche.

5Questa impostazione sta alla base della monografia di Francesco Maria Barbini, edita da Isedi nel 2007 e intitolata L’impresa virtuale. Teoria e pratica.

6Barbini non è un sociologo, bensì un giovane ricercatore in organizzazione aziendale, materia che insegna alla Facoltà di Economia di Rimini. Questo lavoro si basa su un percorso di ricerca avviato da tempo, come si può apprendere dalla stessa bibliografia dei suoi lavori precedenti. Il motivo per cui lo propongo ai lettori dei «Quaderni di Sociologia» è che esso contiene molti elementi utili di riflessione su temi ampiamente indagati anche dalla sociologia: l’agire organizzativo e la sua regolazione, il rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa, il ruolo del capitale sociale nell’agire economico e altri ancora.

7Vediamo innanzitutto in sintesi i contenuti dei capitoli del libro. Nel primo, dopo una rassegna delle definizioni, numerose e talora contrastanti, che si possono trovare in letteratura a partire dall’inizio degli anni Novanta, Barbini definisce l’i.v. come una configurazione formale, utilizzata da imprese giuridicamente distinte e temporaneamente interdipendenti, per regolare una azione cooperativa. In altri termini è un tipo di preordinazione, formale, che serve a regolare una azione collettiva cooperativa di soggetti giuridici che solitamente operano sul mercato indipendentemente l’uno dall’altro; una preordinazione, ci dice l’autore, che lascia ampi margini di manovra per la regolazione contestuale dei rapporti tra i partecipanti. In questa definizione si può già individuare il punto focale dell’analisi dell’autore, costituito dalla «regolazione atta a coordinare l’azione cooperativa», su cui valutare il suo grado di innovatività rispetto alle forme tradizionali. Nello stesso capitolo l’Autore illustra l’epistemologia presupposta dalle principali teorie sin qui applicate all’i.v., nonché la concezione e il quadro teorico su cui invece si fonda la sua proposta.

8Nei capitoli successivi, applica poi tale quadro teorico ad alcune questioni e tematiche di rilievo; l’analisi è supportata e integrata da riferimenti a casi empirici. I capitoli due e tre sono dedicati allo studio dei sistemi informatici su cui fa particolare leva questa configurazione organizzativa. Nel quarto capitolo il discorso volge maggiormente agli aspetti progettuali: l’autore si interroga, anche qui basandosi su un case-study, su come sia possibile favorire la nascita di imprese virtuali sviluppando incubatori e ambienti relazionali on-line più efficaci, di quelli esistenti, nel favorire lo sviluppo di relazioni fiduciarie in condizioni di sicurezza. Infine, nel quinto capitolo, l’azione cooperativa nell’impresa virtuale, viene esaminata in termini di processi decisionali, dall’ideazione alla gestione fino alla dissoluzione.

9Gli aspetti di interesse del lavoro di Barbini sono diversi; intendo focalizzare l’attenzione innanzitutto sul quadro teorico-interpretativo e poi, più rapidamente, su alcuni punti specifici che hanno a che vedere con la valutazione di quanto c’è di innovativo e sulla possibilità di successo di questa configurazione negli anni a venire.

  • 2 A partire dalla metà degli anni Ottanta, Bruno Maggi ha definito Teoria dell’Azione Organizzativa u (...)
  • 3 Maggi, op. cit., 2003, cap. 1.

10Il punto di vista proposto da Barbini, per cogliere le caratteristiche peculiari e innovative dell’i.v. rispetto alla forme tradizionali, si basa sulla Teoria dell’Agire Organizzativo (TAO)2. Facendo riferimento al Quadro delle concezioni di organizzazione3, la TAO si colloca in prossimità di un’epistemologia dell’organizzazione come processo di azioni e decisioni guidato da razionalità intenzionale e limitata, alternativa alle concezioni che vedono il sistema come entità separata dai soggetti agenti. Secondo la TAO, l’agire organizzativo si caratterizza per il fatto di porre un ordine alle decisioni e azioni attinenti agli obiettivi e alle scelte tecniche strumentali di un agire collettivo; in altri termini, l’azione organizzativa è azione di regolazione o, ancora, di strutturazione, nel senso che ne dà per esempio Giddens nella teoria sociale.

11Barbini applica quindi la tipologia delle concezioni alla letteratura sull’i.v. Identifica dapprima i contributi teorici che vedono l’i.v. come sistema funzionale che deve adattarsi a un ambiente predeterminato e mantenere un equilibrio interno; un sistema che va progettato secondo regole universali, che «tentano quindi, nella fase progettuale, di predeterminare, formalizzare e vincolare l’azione successiva» in modo preciso, sia per quanto concerne gli obiettivi, che i metodi di comunicazione, che la suddivisione delle responsabilità. A fronte di queste teorie, dominanti nella letteratura sull’argomento, identifica poi quelle che, seguendo un orientamento soggettivista, concepiscono la realtà come costruzione sociale non intenzionale che emerge dalle interazioni degli attori. Secondo tali teorie, le i.v., al di là dei cerimoniali organizzativi, operano in modo non strutturato; la configurazione dell’i.v. può essere colta solo mediante un processo di sensemaking a posteriori: pertanto, l’idea di progettare un’i.v. è del tutto illusoria.

12Barbini, facendo uso di concetti presi dalla TAO, propone un’analisi originale dell’i.v., concentrandosi sul processo di regolazione atto a coordinare l’azione cooperativa. Nella sua trattazione l’i.v. «consiste pertanto in un tentativo di conferire un ordine preliminare all’azione cooperativa, in modo da ottenere una razionalità soddisfacente».

13Per quanto riguarda il piano delle scelte tecnologiche, più che l’adozione di questo o quello strumento informatico, è essenziale che i partner abbiano le conoscenze e competenze per gestire e scambiare in varie direzioni una grande massa di informazioni e in tempi rapidi. Questo è necessario per attuare un coordinamento per mutuo adattamento (nell’accezione di Thompson), modalità necessaria soprattutto quando si ammette nel campo d’azione organizzativa una elevata dose di incertezza, sia relativa ai fini che ai mezzi.

14Circa un altra peculiarità dell’i.v., ossia la temporaneità della cooperazione e la rapidità nella creazione e dissoluzione delle alleanze, emerge l’importanza di mantenere una preordinazione che non vincoli in modo eccessivo i processi decisionali dei partner ma che al contrario favorisca la dinamicità e la rapida riconfigurabilità della cooperazione.

15Ma il nodo principale, su cui la teoria e la pratica dell’i.v. dovrebbero, secondo l’Autore, concentrarsi maggiormente, resta quello di come si possa instaurare il necessario clima di fiducia e collaborazione tra i partner; l’individuazione delle possibili soluzioni andrebbe fatta investendo nella ricerca e lo sviluppo di particolari ambienti comunicativi che facilitino l’interazione e la regolazione, proponendo anche soluzioni preordinate di tipo contrattuale.

16Il lavoro di Barbini ci aiuta a ricordare che, a fronte delle nuove opportunità offerte dalle ICT, in ultima istanza sono pur sempre i soggetti agenti a dover poi comunicare, concedere e ricevere fiducia, condividere obiettivi organizzativi e collaborare al loro ottenimento. La costruzione collettiva di senso, l’agire collettivo, non sono mai, in alcun modo, determinati dalle infrastrutture tecniche; ciò non è contraddetto dal fatto che l’adozione di uno strumento tecnico preordina in qualche misura l’agire organizzativo. Se ci spostiamo su questo piano di analisi, più proprio alla sociologia, soprattutto per chi è interessato a cogliere gli aspetti di senso intenzionato nell’agire organizzativo, possiamo domandarci con Barbini che cosa c’è effettivamente di nuovo nell’impresa (o nell’organizzazione) virtuale, a parte l’ampio ricorso alla Computer-Mediated Communication. Egli esamina innanzitutto criticamente la coppia concettuale innovatività-desiderabilità, rintracciabile abbondantemente nelle definizioni e interpretazioni dell’i.v.

17In primo luogo fa notare che l’innovatività dell’i.v. non può essere dichiarata per fiat semplicemente come conseguenza dell’uso di nuove tecniche manageriali e di nuovi strumenti di trattamento dell’informazione. In secondo luogo, la desiderabilità non è una categoria interpretativa dal punto di vista dello scienziato sociale, bensì un giudizio di valore: può stare a monte o a valle, ma non nel mezzo di un percorso di analisi. Entrambi gli assunti risultano invece spesso violati nelle teorie mainstream; errori a cui, in alcuni casi, va aggiunto quello di considerare un rapporto di implicazione tra i due termini.

18D’altro canto nessuna teoria feconda può limitarsi a prendere atto dell’unicità di ogni fenomeno organizzativo e a definire l’innovazione come qualcosa del tutto involontario e non progettabile.

19Per Barbini l’i.v. è una potenziale configurazione innovativa: rispetto ad altre forme di network presenta particolare dinamicità e capacità di riconfigurabilità nel tempo; permette cioè al processo decisionale di svolgersi nel tempo «senza che le scelte di preordinazione effettuate in un dato momento vadano a limitare in modo permanente quelle successive, come avviene ad esempio quando si creano rapporti contrattuali stringenti, o rapporti formali stabili o ancora artefatti informatici ad hoc».

20Un’ampia letteratura esalta, e in taluni casi prescrive, le novità delle forme organizzative post-fordiste, tra cui si fanno rientrare i modelli di network e quindi anche l’i.v. Per converso, esiste una letteratura impegnata a mostrare che al di là di una certa retorica, sopratutto manageriale, le nuove forme organizzative sono basate su vecchie logiche: mi riferisco agli studi e ricerche che a partire dagli anni Novanta sono stati condotti nell’alveo dei Critical Management Studies.

  • 4 Masino G., Le imprese oltre il fordismo. Retorica, illusioni, realtà, Carocci, Roma, 2005.
  • 5 Vi sono per la verità anche altri importanti lavori critici sulle nuove forme organizzative che si (...)

21In Italia questo tipo di studi non ha avuto diffusione; in compenso, disponiamo per il settore automobilistico, grazie a Giovanni Masino4, di un approfondito esame del rapporto tra forme fordiste e post-fordiste, anch’esso basato sulle categorie concettuali della TAO5. Masino, sulla base di un’accurata ricostruzione storica e di una attenta analisi delle logiche organizzative sottostanti, individua tre illusioni nella presunta diversità e superiorità delle nuove forme organizzative rispetto alle vecchie: in merito alla partecipazione dei lavoratori, al decentramento decisionale, all’impatto dell’innovazione tecnologica sulle condizioni di lavoro.

22Così come il citato lavoro di Masino contribuisce a sviscerare le vecchie logiche che si celano dietro a una proliferazione di nuovi termini (“organizzazioni a rete”, “reti di organizzazione”, “retificazione”, organizzazione “molecolare”, “cellulare”, “sferica” ecc.), allo stesso modo il lavoro di Barbini costituisce una riflessione critica, teoricamente ben fondata, sulle potenzialità e le criticità dell’i.v., al di là delle facili retoriche che accompagnano il discorso sul mondo del “virtuale”. Rispetto al lavoro di Masino, qui c’è una difficoltà in più, costituita dal disordine definitorio che caratterizza la letteratura sull’i.v.: non solo non siamo in presenza di un “nuovo paradigma” organizzativo, ma spesso la definizione viene data, confusivamente, sulla base dei (presunti) vantaggi a cui essa porterebbe.

23A mio avviso Barbini avrebbe potuto rendere ancor più efficace la sua lettura critica della teoria mainstream. Per esempio sarebbe stato utile chiarire anche in questa sede, invece di rimandare a precedenti pubblicazioni, perché dall’uso di nuove tecniche manageriali e informatiche non deriva automaticamente l’innovatività dell’i.v., se non muta la filosofia di fondo della coalizione dominante che governa e controlla l’organizzazione.

24In secondo luogo credo che avrebbe fatto meglio, in sede di rassegna, ad enucleare dagli aspetti più a carattere definitorio, magari sorvolando su alcune ridondanze e aspetti di minor rilievo, alcune ipotesi interpretative che dalla stessa letteratura emergono e che in alcuni casi sono intrinseche alle stesse definizioni di i.v. Non che queste ipotesi non siano presenti nel testo; tuttavia sarebbe stato più proficuo esplicitarle o, ancor meglio, formalizzarle. Nel primo capitolo, leggendo attentamente, si possono individuare almeno una decina di ipotesi. Di seguito ne fornisco solo alcuni esempi.

H1 (Davidow e Malone) Contraddistingue l’i.v. la capacità di predisporre e commercializzare i prodotti desiderati in modo istantaneo rispetto all’insorgere del bisogno.
H2 (Davidow e Malone) L’i.v. non si configura come una rete di PMI autonome ma è soprattutto un’evoluzione della configurazione accentrata e rigida della grande impresa.
H3 (Mowshowitz) L’i.v. permette di gestire attività cooperative in modo da separare le fasi di ideazione e pianificazione da quelle di implementazione e produzione; ciò a sua volta aumenta la probabilità di sopravvivenza e successo delle imprese più efficienti a scapito di quelle che lo sono meno.
H4 (Venkatraman e Henderson) Ceteris paribus, grazie all’adozione di evolute ICT, l’i.v. aumenta
h4a) la personalizzazione del prodotto / servizio
h4b) il parco potenziale di fornitori
h4c) la forza dei legami cooperativi con un nucleo di fornitori strategici

25Il lavoro di Barbini non si pone certo l’obiettivo di falsificare/corroborare queste e altre ipotesi ricavabili dalla letteratura; né d’altro canto ha la struttura e la base empirica adatti a tale scopo. Questo potrebbe essere l’obiettivo di un programma di ricerca assai più ampio del già meritorio sforzo di sintesi di Barbini (e forse glielo si può, molto modestamente, suggerire come percorso ulteriore). Tuttavia, la sua ricerca e la sua riflessione teorica potrebbero essere utilizzate per valutare quali tra queste ipotesi risultano più plausibili e quali meno; quali risultano ben specificate e quali richiedono ulteriori articolazioni; quali risultano congruenti e quali incompatibili tra loro. Per fare un esempio, proprio riguardante la compatibilità, si confronti H2 con la seguente:

H5 (Byrne) L’i.v. non è gerarchica ma fluida e flessibile: è un gruppo di collaboratori che si aggregano rapidamente al sorgere dell’opportunità e, quando questa cessa, altrettanto rapidamente si separano.

26O H2 e H5 sono incompatibili, oppure vanno rispecificate per renderle tali.

27Si potrebbe continuare: mostrando per esempio l’incompatibilità tra le tesi di D’Atri e Motro (2002), che hanno formalizzato un modello di cooperazione nel mercato delle informazioni (VirtuE - Virtual Enterprises for Information Markets), con quelle di Ahuja e Carley (1999), per le quali la configurazione formale dell’i.v. è osservabile solo a posteriori, in quanto frutto delle interazioni informali dei partecipanti.

28Un’osservazione conclusiva riguarda la creazione del clima di fiducia tra i partner, giustamente considerato come fondamentale. Predisporre strumenti di tipo contrattuale per garantire l’effettiva sanzionabilità dei comportamenti sleali è utile ma non sufficiente a mio avviso; lo strumento contrattuale di per sé non genera fiducia, risorsa senza la quale si riduce complessivamente la disponibilità a cooperare. Se è vero che l’i.v. ha il carattere di transitorietà, è anche vero che molte delle aziende che vi partecipano sono attori che ad essa sopravvivono e che intendono continuare a operare sul mercato. Può essere utile attivare sistemi di reputazione formale, basata su indicatori quantitativi, certificazioni, circle of trust, imprenditori-diffusori della reputazione ecc. Ciò detto, le soluzioni vanno certamente individuate nella direzione indicata da Barbini, ossia predisponendo adeguati ambienti comunicativi.

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Note

1 Berger S. e l’Industrial Performance Center (MIT), Mondializzazione: come fanno per competere? Cosa stanno facendo le imprese di tutto il mondo per vincere la sfida della nuova economia, Milano, 2006 (ed. or. 2005), pp. 82-3.

2 A partire dalla metà degli anni Ottanta, Bruno Maggi ha definito Teoria dell’Azione Organizzativa un “filo rosso” concettuale con cui lega in modo originale alcuni contributi classici del pensiero organizzativo, tra cui Weber, Barnard, Simon, Thompson (Cfr. Maggi B., Albano R., La Teoria dell’Azione Organizzativa, in Costa G., Nacamulli R., a cura di, Manuale di organizzazione aziendale, vol. I, Utet, Torino, 1996). Per una esposizione più recente della teoria, rinominata Teoria dell’Agire Organizzativo, si veda: Maggi B., De l’agir organisationnel. Un point de vue sur le travail, le bien-être, l’apprentissage, Octarès Editions, Toulouse, 2003.

3 Maggi, op. cit., 2003, cap. 1.

4 Masino G., Le imprese oltre il fordismo. Retorica, illusioni, realtà, Carocci, Roma, 2005.

5 Vi sono per la verità anche altri importanti lavori critici sulle nuove forme organizzative che si basano su questo quadro teorico, sui quali non mi è possibile qui soffermarmi; ne cito soltanto uno, anch’esso centrato sulla produzione, distribuzione e condivisione della conoscenza come fattore competitivo nella globalizzazione: Fabbri T.M., L’apprendimento organizzativo. Teoria e progettazione, Carocci, Roma, 2003.

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Roberto Albano, « Quanto è innovativa l’impresa virtuale? »Quaderni di Sociologia, 48 | 2008, 161-167.

Notizia bibliografica digitale

Roberto Albano, « Quanto è innovativa l’impresa virtuale? »Quaderni di Sociologia [Online], 48 | 2008, online dal 30 novembre 2015, consultato il 26 novembre 2020. URL: http://journals.openedition.org/qds/846; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.846

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Autore

Roberto Albano

Dipartimento di Scienze Sociali - Università di Torino

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