1Travailler sur YouTube, c’est travailler sur un objet considéré très tôt comme un phénomène « emblématique du mouvement vers » ce qui était célébré au milieu des années 2000 comme le « Web 2.0 » (Jenkins, 2006), avec toutes les promesses de participation que celui-ci pouvait receler. Henry Jenkins et John Hartley ne vantaient-ils pas en 2008 – trois ans après l’apparition de la plateforme et deux ans après son rachat par Google – les « horizons presque infinis » qu’ouvrait YouTube pour la production de « contenus créatifs » (Jenkins, Hartley, 2008) ? La création était, grâce à cette plateforme, censée être à portée de « n’importe qui étant près d’un ordinateur » et non plus entre les seules mains d’une « élite d’avant-garde », ou des « experts » et des « institutions » contrôlant jusque-là la culture (ibid.). La plateforme s’inscrivait, selon ce récit, dans la filiation directe des initiatives ayant permis l’essor des « “Do-it-Yourself” cultures de toutes sortes » ayant fleuri dans les décennies précédentes (ibid.).

2Assez vite, cette représentation bien partielle de YouTube en tant que constituant, avant tout, une plateforme ouverte aux contenus amateurs (voire issus des mouvements contre-culturels) sera amendée. Dans l’ouvrage qu’ils consacrent en 2009 à la plateforme, YouTube : Online Participatory Culture, Jean Burgess et Joshua Green montrent bien que, en réalité, les contenus de celle-ci sont largement partagés entre, d’une part, les contenus amateurs et, d’autre part, les contenus en provenance des industries médiatiques dites « traditionnelles » – les premiers étant en nombre légèrement plus important dans le corpus qu’ils étudient des vidéos les plus populaires, mais étant moins vus, même si davantage discutés, que les seconds (Burgess, Green, 2009a : 41 et sq.). Dans le même temps, ces auteurs mettent alors en garde contre la « division » trompeuse qu’institue ce type de catégorisation entre « le professionnel et l’amateur », en attirant l’attention sur grand nombre de « vloggeurs en vue » qui « utilisent clairement YouTube à des fins commerciales » (ibid. : 55), qu’ils qualifient d’ailleurs dans un autre texte de « vloggers entrepreneuriaux » (Burgess et Green, 2009b).

3Au fur et à mesure que la nature commerciale de YouTube s’affirme, cette frontière entre le professionnel et l’amateur devient de plus en plus poreuse. Peu à peu, YouTube va de fait, contraint qu’il est sous la pression de son nouveau propriétaire Google d’offrir un support publicitaire davantage normalisé aux annonceurs, connaître un mouvement d’« institutionnalisation ». Celui-ci voit l’entreprise démultiplier les collaborations avec les industries des médias « traditionnels », aux contenus susceptibles d’offrir un environnement davantage « ad-friendly » (Kim, 2012 : 56), mais aussi s’efforcer de stimuler la « professionnalisation et la formalisation de la production médiatique amateur » (Burgess, 2012 : 54) afin de la rendre, elle aussi, davantage compatible avec les exigences des investissements publicitaires (voir également Jakobsson, 2010 ; Bullich, 2015). L’étude de cette « formalisation de la production médiatique amateur » qu’opère YouTube est intéressante : elle permet de comprendre dans quelle mesure les « horizons presque infinis » que la plateforme est réputée offrir aux créateurs de vidéos sont, au moins pour une part, bornés par des impératifs, notamment économiques, qu’il est nécessaire de réintroduire dans l’analyse.

4L’analyse de ces processus de « formalisation » est d’autant plus intéressante que ceux-ci opèrent à une échelle internationale. De fait, après avoir déployé, avant 2007, le « même YouTube global » à une échelle mondiale (Burgess et Green, 2018 : 131), l’entreprise a commencé à partir de cette année-là à établir des versions « localisées » de sa plateforme. Cette internationalisation a d’ailleurs suscité des analyses qui ne sont pas sans faire écho à l’enthousiasme avec lequel H. Jenkins et J. Hartley envisageaient la diversification de l’offre audiovisuelle sous l’effet de l’essor de YouTube. Ainsi Stuart Cunningham a-t-il mis en avant, dans plusieurs publications consacrées à cette question, le fait que la « nouvelle écologie des écrans », largement impulsée par YouTube, oblige à modifier les cadres conceptuels avec lesquels l’internationalisation des produits culturels états-uniens a été appréhendée jusque-là. À la différence des industries médiatiques « traditionnelles » états-uniennes, souvent accusées par les travaux de l’économie politique critique de la communication d’être des vecteurs d’« hégémonie culturelle », YouTube doit être perçu, avance-t-il, comme un agent de « diversité culturelle », car jouant un rôle central dans la « facilitation » de la production de contenus culturels locaux, que ce soit par des industries culturelles locales ou par des « créateurs individuels de contenus » (Cunningham, 2015 : 275, 278, 281). YouTube est vu, dans cette optique, par S. Cunningham et D. Craig (2020 : 51), comme « accord[ant] une beaucoup plus grande place à la diversité de contenus, de créateurs, de langages et de cultures que les traditionnels hégémons médiatiques globaux ».

5Nous prendrons ici le contrepied de ces analyses qui esquissent en termes fort vagues la façon dont la plateforme préserve ou active la « diversité culturelle ». En effet, S. Cunningham et D. Craig postulent que YouTube favorise la production de contenus locaux, mais sans s’interroger sur les mesures mises en œuvre par la firme aux fins d’accompagner cette « facilitation » de la production locale, comme si le rôle qu’elle jouait en la matière était neutre. Or, le dispositif que YouTube a très tôt mis en place pour rationaliser les contenus uploadés par les amateurs sur sa plateforme et les rendre davantage monétisables est loin d’être neutre. Il donne corps à un modèle de production de programmes qui formule une variété de recommandations valant injonction quant au fond et à la forme que ces contenus doivent avoir et qui promeut des conceptions, hautement commercialisées, de la réalisation vidéo. Ces conceptions bien spécifiques sont érigées en normes que les vidéastes amateurs de YouTube – en particulier ceux qui entendent générer des recettes à partir de la plateforme – sont chaudement invités à adopter ; et ce, à une vaste échelle, puisque le modèle ainsi élaboré a vocation à inspirer les uploadeurs du monde entier.

6Si divers travaux se sont déjà intéressés à ces activités d’encadrement de « la production de contenus non (originellement) professionnels » par YouTube (Bullich, 2015 : 29 ; Jakobsson, 2010 ; Burgess, 2012), aucun n’a retracé la genèse du dispositif mis en place dans ce domaine par cette entreprise ni n’a dépeint la manière dont celui-ci avait été déployé mondialement. Le but de cet article est de combler ce manque. Nous nous concentrons donc sur la phase de mise en place de ce dispositif, depuis 2007, moment où YouTube étend le programme qu’il a fondé à destination de ses créateurs professionnels de contenus aux amateurs, jusqu’à 2012, année où est inauguré, à Londres le premier espace physique de création vidéo de l’entreprise, le « YouTube Creator Space ». En se concentrant sur cette période, il s’agit de comprendre plus en détail comment YouTube a été amené à élaborer des normes bien spécifiques en matière de production vidéo, la façon dont la plateforme les a établies, mais aussi d’étudier leurs principales caractéristiques, ainsi que la manière dont elles ont été diffusées internationalement.

8Le corpus convoqué nécessite, bien entendu, d’être traité avec la plus grande prudence. Les deux blogs cités constituent autant de lieux à partir desquels YouTube informe sur ses initiatives à des fins de relations publiques ou communique avec ses créateurs, faisant la publicité des instruments qu’il met à leur disposition. Il n’empêche que, faute de mieux et à condition de les appréhender avec toute la distance critique requise, ces blogs offrent un ensemble cohérent d’informations, difficiles à obtenir autrement, qui permettent, une fois mises en perspective à l’aide des autres sources de connaissance sur le sujet, de décrypter avec précision la façon dont YouTube s’efforce de susciter l’avènement aux quatre coins du monde d’un nouveau type d’entrepreneur vidéo, en harmonie avec ses impératifs de monétisation.

Un nouveau type de « consumer media company »

9L’exploitation du corpus – et en particulier du blog officiel de YouTube – permet, pour commencer, de mettre en question les études qui célèbrent YouTube comme alternative radicale aux médias commerciaux dits « traditionnels ». Dans ce blog, YouTube se présente bien sûr comme une entité qui a cela de particulier qu’elle permet aux « consommateurs de diffuser leurs vidéos rapidement, facilement et de manière amusante ». Les usagers de YouTube – tant ceux qui réalisent que ceux, beaucoup plus nombreux, qui regardent les vidéos – y sont bien entendu décrits comme étant au cœur du succès de la plateforme, comme étant à l’origine de sa « croissance […] absolument phénoménale ». Toutefois, dès novembre 2005, quand elle annonce avoir reçu un financement de la société de capital-risque Sequoia, la plateforme se présente aussi comme une « consumer media company » (YouTube Official Blog, 2005).

10De même, le blog permet de voir le « travail discursif » (Gillespie, 2010 : 348) que réalise la plateforme, à l’origine créée pour héberger des contenus d’amateurs, mais qui doit, à partir de 2006, concilier l’idéologie participative qui était au fondement de sa légitimité avec l’adoption croissante de logiques de fonctionnement qui ne sont pas si éloignées de celles qui structurent les industries médiatiques dites mainstream. Ainsi quand, en janvier 2006, est annoncée l’introduction de la publicité sur le site, la décision est-elle dépeinte comme permettant à ses usagers de continuer à bénéficier du « meilleur service vidéo en ligne imaginable, gratuitement » (YouTube Official Blog, 2006a). Pareillement quand, à partir de février 2006, pour augmenter les investissements publicitaires des annonceurs sur la plateforme – qui préfèrent les contenus professionnels à ceux amateurs (Andrejevic, 2009) –, YouTube invite les networks télévisuels et les majors cinématographiques et discographiques à uploader leurs contenus sur sa plateforme, son blog officiel présente cela comme ayant vocation à « améliorer » la richesse de l’« expérience de divertissement » de ses usagers (YouTube Official Blog, 2006b). De façon encore plus éloquente, quand est annoncé, en octobre 2006, le rachat de YouTube par Google, c’est un vibrant « Merci » que lance le blog à ses usagers : « YouTube n’existerait pas et ne serait pas arrivé là où il est aujourd’hui sans la communauté YouTube. On vous doit tout, les gars ! Et jamais, jamais, on ne l’oubliera » (YouTube Official Blog, 2006c). L’étude du blog met ainsi en évidence la manière dont les dirigeants de YouTube s’efforcent de « cultiver l’image d’une plateforme » qui « privilégie la production par les pairs », ainsi que les intérêts de ses usagers plutôt que « ses propres bénéfices » (Van Dijck, 2013 : 15), et ce, au moment précis où, justement, la firme s’emploie, par de multiples stratégies, à essayer de maximiser ses propres recettes.

12Au fur et à mesure, ce club fermé réservé aux professionnels s’ouvrira aux amateurs ou, plutôt, aux amateurs qui sont assez populaires pour être économiquement intéressants pour la plateforme. Si les fondateurs de YouTube se montrent, au départ, « relativement agnostiques en ce qui concerne les aspects contenus de leur business » (Burgess et Green, 2018 : 3), ils mesurent de fait assez vite l’importance des contenus natifs apparus sur leur plateforme. En mai 2007, ils prennent conscience de l’importance des « célébrités » qui ont réussi, avec leurs vidéos créées depuis les simples « webcams de leur chambre à coucher ou living-room », à séduire leurs « fans et audiences partout dans le monde », et à, ainsi, générer « des dizaines de milliers d’abonnés ». YouTube élève en conséquence, sur invitation, « les plus populaires » d’entre ces célébrités au même rang que leurs confrères professionnels en leur permettant d’intégrer le même « partnership program » que ceux-ci et de profiter de ses avantages : la possibilité d’uploader des vidéos de plus de 10 minutes, « le partage des revenus » publicitaires et d’autres opportunités « promotionnelles » (YouTube Official Blog, 2007b). Le billet de blog faisant part de cette décision esquisse le profil des « milliers de créateurs de contenus de taille moyenne ou plus importante » qui ont été retenus dans ce programme, ainsi que les qualités qui sont attendues d’eux : tous doivent se montrer non seulement capables de « construire de larges et durables audiences en suscitant l’engagement par leurs vidéos », mais aussi de produire des contenus qui soient « attractifs pour les annonceurs » (YouTube Official Blog, 2007b).

13En décembre 2007, ce programme, rebaptisé « YouTube Partner Program », est encore étendu. Désormais, tous les Youtubeurs des États-Unis et du Canada seront autorisés à présenter leur candidature, la plateforme se réservant toutefois le droit de ne choisir que ceux ayant « bâti une audience significative sur YouTube (telle que mesurée par le nombre de vues ou d’abonnements) et [ayant] toujours respecté les conditions d’utilisation de YouTube » (YouTube Official Blog, 2007c). C’est à partir de ce moment où YouTube ouvre la possibilité à un plus grand nombre d’usagers de candidater pour devenir ses « partenaires » (pour reprendre le terme employé officiellement) et d’ainsi commencer à monétiser leurs revenus que l’entreprise de San Bruno, soucieuse d’offrir un environnement attrayant à ses annonceurs, entreprend un travail de formation des vidéastes amateurs aspirant à professionnaliser leurs pratiques. L’importance accordée à la formation de ses créateurs de contenus est d’autant plus grande que YouTube met de plus en plus, à partir de mars 2008, l’accent sur la « plus grande qualité » technique dans laquelle doivent pouvoir être vues les vidéos. « Dans la mesure où vous les gars produisez de super vidéos, nous voulons tout faire pour qu’elles apparaissent dans toute leur gloire » (YouTube Official Blog, 2008a).

14Étant donné le rôle majeur qu’il confère aux usagers de la plateforme, YouTube mise, dans un premier temps, sur les ressources de sa « communauté » pour assurer cette activité de formation. Ainsi, en mai 2008, son blog officiel rend-il un hommage appuyé aux « milliers » de vidéos produites par ses propres usagers « offrant des conseils, des astuces et des trucs sur l’art de la vidéo en ligne », ou des ficelles sur l’art de maîtriser, « plus facilement qu’on ne le croit », la lumière ou le montage (YouTube Official Blog, 2008b). À partir de septembre 2008, soucieux de mieux organiser cette ressource offerte par ses usagers, YouTube les sollicite directement pour qu’ils réalisent, à l’attention de son Centre d’aide (Help Center), des « vidéos informatives et créatives ». Il leur donne pour mission de promouvoir une meilleure utilisation d’un certain nombre d’outils qu’il a forgés – comme les sous-titres, les playlists, les annotations… – en faisant miroiter aux candidats le « million ou plus » de visiteurs quotidiens de ce centre (YouTube Official Blog, 2008c).

15À l’automne 2009, YouTube entre néanmoins dans une nouvelle phase de développement, qui nécessite le renforcement de ce dispositif de formation et un encadrement plus étroit de ce dernier. En octobre de cette année, Chad Hurley, co-fondateur et directeur exécutif de YouTube, annonce en effet que le site a atteint le milliard de vidéos vues quotidiennement et fait le constat d’un « changement » dans les « demandes » non seulement chez les consommateurs de vidéos – en attente de programmes de « meilleure qualité » –, mais aussi chez les créateurs de contenus – « cherchant à transformer leur hobby en vrai business » (Hurley, 2009). Pour accompagner ce changement, YouTube déploie plusieurs initiatives ayant vocation à permettre à ses créateurs de passer au « next level ». Les aider à atteindre le « niveau supérieur », c’est la finalité qui est assignée à un nouveau blog, inauguré le 16 septembre 2009, le « Creator’s Corner », le « Coin des créateurs », qui réunit des tutoriels donnant des « conseils » aux « aspirants artistes » (en français dans le texte) pour qu’ils puissent « avoir du succès sur le site » (YouTube Official Blog, 2009a). Dans la foulée, toujours dans l’objectif d’aider les créateurs à « élever vos vidéos au niveau supérieur », ce YouTube Creator’s Corner, en association avec la revue Videomaker, inaugure en octobre 2009 une série de webinaires explorant les secrets de la réalisation vidéo (YouTube Official Blog, 2009b). Soucieux de répondre aux attentes de leurs principaux utilisateurs, l’« agenda » de cette série de webinaires est déterminé par eux, à partir d’une liste de sujets proposés au préalable par l’entreprise, sur des fonctions élémentaires de la réalisation vidéo, telles que la manipulation d’une caméra, la maîtrise de la lumière, des filtres ou du micro.

16De manière intéressante, au moment même où l’entreprise cherche à davantage organiser la création à destination de sa plateforme, elle souligne sa nature de simple intermédiaire n’investissant pas dans les contenus. « La création de contenu n’est pas notre business, c’est le leur », écrit Chad Hurley en février 2010 sur le blog officiel de YouTube, en désignant « nos partners » qui produisent pour la plateforme, qu’il s’agisse des « principaux studios de Hollywood [ou des] aspirants réalisateurs ou des vloggers » (Hurley, 2010). Le fait que l’entreprise ne crée pas ses propres contenus n’empêche pourtant pas YouTube de s’employer à peser, en amont, sur la création de ceux-ci. Les efforts de YouTube dans ce domaine ne vont, à partir de 2010, cesser de s’intensifier.

17Cette année-là représente, de fait, un changement d’orientation important pour la stratégie de l’entreprise. En mai, le blog de YouTube célèbre ses deux milliards de vues quotidiennes sur sa plateforme, soit « près du double de l’audience de prime time des trois principaux networks télévisuels états-uniens combinés ». Le billet de blog n’en note pas moins « qu’il reste encore beaucoup à faire » et suggère des mesures à adopter pour doper encore la croissance du site. Il regrette en particulier que « l’usager moyen de YouTube ne passe que 15 minutes par jour sur la plateforme, en comparaison avec les cinq heures quotidiennes que les gens passent devant la télévision ». Et le billet d’affirmer avec force qu’il est nécessaire « de vous donner davantage de raisons de regarder plus de vidéos » (YouTube Official Blog, 2010a). Ce temps réduit passé quotidiennement par jour devant YouTube par rapport à celui passé devant le petit écran est, on l’aura compris, d’autant plus dommageable pour l’entreprise de San Bruno qu’il se traduit par un temps d’exposition moindre de ses usagers à la publicité : ce facteur clé incite YouTube et son propriétaire Google à adopter quelques-unes des caractéristiques fondamentales de la télévision.

18Que YouTube ait l’intention d’adopter certains des traits de cette dernière, c’est ce que confirme l’annonce, le 7 juillet 2010, du lancement de la version bêta du service Leanback, dans un contexte où Google est en train de développer sa Google TV. Leanback permet au détenteur d’un compte YouTube de regarder des vidéos en « flux continu », en fonction de ses préférences, lui donnant la possibilité d’accéder « sans effort » à une sorte de télévision personnalisée. Ainsi, « regarder YouTube devient aussi facile que de regarder la télévision ». Avec ce service, il s’agit d’inviter les usagers à « regarder plus de vidéos. Mmm… plus de vidéos… » (YouTube Official Blog, 2010b).

19Cette orientation stratégique générera un besoin de davantage de contenus, y compris amateurs, dont YouTube s’emploiera, là aussi, à accompagner la production avec une variété de nouvelles initiatives de formation. Deux jours après l’annonce du lancement de Leanback, YouTube étrenne un programme de bourses, destiné à ses « partners », qui a l’ambition d’« investir dans le futur de la vidéo » et de « catalyser la création de nouvelles vidéos ». Les critères de sélection de ceux-ci sont révélateurs du profil attendu non seulement des créateurs, mais aussi de leurs productions : en effet, ces « partenaires » seront choisis en fonction de leurs « futurs rendements » (« performances »), de leurs « plans marketing » ou de leurs capacités à « attirer les annonceurs » (YouTube Official Blog, 2010c). Parallèlement, toujours avec l’objectif d’accroître le temps passé à regarder les vidéos sur la plateforme, YouTube augmente la limite de la durée de 10 minutes des vidéos téléchargées sur son site qui s’appliquait aux « non-partners », l’étendant à 15 minutes (YouTube Official Blog, 2010d).

20En plus du programme de bourses, YouTube crée sur son blog officiel une rubrique de « Conseils aux partenaires » (« Tips for partners ») où sont exposées les meilleures pratiques dans le champ de la réalisation vidéo aux yeux de la plateforme, systématiquement illustrées par le témoignage d’un Youtubeur à succès. Comme l’explique le blog, l’objectif est de suggérer à son public « comment utiliser l’arsenal d’instruments de YouTube » – cela concerne les métadonnées, les annotations, les playlists, les instruments de mesure d’audience tels que YouTube Insights –, pour « parvenir à devenir un vrai great partner » (YouTube Official Blog, 2010e). En d’autres termes, la plateforme met en avant quelques-uns de ses partenaires, triés sur le volet, qui appliquent au mieux ses préceptes, pour les livrer en exemple à suivre à ceux qui seraient désireux de connaître le même type de réussite. Cette nouvelle rubrique est inaugurée par Betty, de Betty’s Kitchen, qui, en plus des conseils culinaires qu’elle prodigue, fournit une série de recettes sur la manière de « promouvoir une chaîne » et d’« optimiser » le nombre de vues en utilisant les métadonnées (YouTube Official Blog, 2010f).

21Parallèlement, avec le même but, YouTube invite des professionnels de la vidéo en ligne – comme Heather Menicucci, directrice de Howcast Filmmakers Program, un site web spécialisé dans les tutoriels vidéo – pour qu’ils interviennent dans son blog et participent à ce travail de formation. Le message que véhiculent tant les interventions de ces professionnels que les « Tips for partners » est en phase avec les discours enchantés sur le Web 2.0, alors en vogue : c’est celui de la facilité avec laquelle les usagers peuvent, grâce à YouTube, devenir créateurs de contenus. « La réalisation n’est plus réservée aux privilégiés et l’accès aux audiences n’est plus contrôlé par une poignée de gatekeepers », proclame H. Menicucci sur le blog de la plateforme (Menicucci, 2010).

22Mieux, à travers ces activités, YouTube se présente comme offrant un véritable substitut aux institutions traditionnelles de formation spécialisées dans la réalisation vidéo et, à ce titre, comme un agent de démocratisation de celle-ci. Comme l’explique H. Menicucci, la possibilité de se former à la vidéo n’était auparavant qu’à « la portée de ceux qui avaient accès aux équipements et à l’éducation » : dorénavant, avec la baisse du prix des équipements et les abondantes sources d’inspiration qu’offrent les vidéos de YouTube, un simple « hobbyist » peut se convertir en un réalisateur (Menicucci, 2010). Ces hobbyists, qui veulent ménager leurs chances de devenir des réalisateurs à succès sur YouTube, doivent toutefois faire leur l’important dispositif de normes instituées par la plateforme, renforcé de manière décisive à partir de 2011.

Une conception bien spécifique de la production vidéo

23En effet, une des principales étapes de la mise en place par YouTube de son dispositif de formation à la vidéo se concrétise en mars 2011 quand l’entreprise annonce la création d’une « team » spécifique, « YouTube Next », travaillant au sein de la firme, avec l’objectif de « booster le développement de nos créateurs et augmenter la croissance et le succès de nos partners » (YouTube Official Blog, 2011a). La constitution de cette équipe intervient au moment où YouTube reconnaît plus que jamais l’importance économique de ses partenaires, y compris ceux qui ne viennent pas des grandes industries télévisuelles, cinématographiques ou musicales, à l’image des « aspirants réalisateurs, les mamans ayant des programmes de cuisine, les vloggers spécialisés dans le papotage adolescent, les commentateurs de football fantaisistes » ou, même, les parachutistes repassant dans le ciel (YouTube Official Blog, 2011b). Des partenaires qui, note le blog de YouTube, ont généré en 2010 pas moins de « 100 000 millions de vues et des millions de dollars » de revenus (YouTube Official Blog, 2011c).

24Ce programme YouTube Next est, de manière révélatrice, créé quelques mois avant une refonte majeure de l’interface du site de la plateforme, en décembre 2011, qui donne la prééminence aux chaînes YouTube, organisées selon des thématiques spécifiques et segmentées (YouTube Creator Blog, 2011a). Cette refonte s’inscrit dans la continuité des efforts engagés par l’entreprise pour emprunter à la télévision commerciale plusieurs de ses modes de fonctionnement aux fins d’augmenter le temps passé par ses utilisateurs sur la plateforme. Avec cette nouvelle interface, résume José van Dijck (2013 : 114), la page d’accueil du site de YouTube se voit conférer « l’apparence et la convivialité » (« the look and feel ») de la télévision, et est transformée en une sorte de « télécommande donnant accès à 500 chaînes thématiques du câble ».

25Dans ce contexte, la team YouTube Next a la mission d’augmenter le nombre de partners amateurs, d’accompagner leur professionnalisation et de détecter en leur sein les futures « YouTube stars » (YouTube Official Blog, 2011c) pour combler les besoins croissants en programmes de la plateforme. Dans le billet de blog annonçant la création de l’équipe, Tom Pickett, le directeur de YouTube Next, insiste sur le fait que l’entreprise n’est qu’une « plateforme technologique », mais il reconnaît que, en tant que « grande plateforme pour créateurs », elle se doit d’« aider nos partners à obtenir les outils et les conseils dont ils ont besoin pour produire des vidéos de meilleure qualité et attirer des audiences plus importantes » (YouTube Official Blog, 2011a). Pourtant, par ce travail d’accompagnement, valant injonction pour ceux voulant devenir partners, YouTube, loin de n’être qu’une « plateforme technologique », intervient de manière croissante, plus ou moins directement, dans la création.

26La première initiative prise par la team YouTube Next est la mise sur pied, en mars 2011, d’un YouTube Creator Institute. Considérant qu’« il y a des gens qui ont toujours désiré s’exprimer au travers de la vidéo, mais qui n’ont pu le faire par faute d’argent, de compétences dans la réalisation vidéo, [ou] d’équipement » (YouTube Official Blog, 2011b), YouTube s’associe avec deux institutions prestigieuses aux États-Unis, The University of Southern California School of Cinematic Arts et le Columbia College Chicago’s Television Department, pour proposer à des candidats de ce pays (qu’ils soient ou non partners) des sessions de formation de quatre à huit semaines pour « élever leurs compétences au niveau supérieur » (YouTube Official Blog, 2011d).

27Toujours en mars 2011, la même team lance un « programme de développement », YouTube NextUp, réservé, lui, aux partners « prometteurs » des États-Unis – ayant moins de 300 000 abonnés –, avec l’ambition de contribuer à l’éclosion d’une « nouvelle génération de stars » (YouTube Official Blog, 2011c). 25 de ces Youtubeurs seront sélectionnés pour un « Creator Camp » organisé à New York, où ils recevront une « formation personnalisée » pour qu’ils puissent « construire leurs marques et améliorer leurs contenus » (YouTube Official Blog, 2011e). Pour encore renforcer ce dispositif de formation, la plateforme achète, également en mars 2011, Next New Networks – une structure ayant réussi, grâce à ses vidéos sur le web, à attirer deux milliards de vues et six millions d’abonnés – dont le savoir-faire est mis au service des partners et des « talents émergents » pour les « aider à avoir du succès sur YouTube » (YouTube Official Blog, 2011a).

29Élément important du dispositif de formation mis en place par la plateforme, ce Creator Playbook est très utile pour le chercheur : il synthétise et centralise les conseils et instructions que YouTube formule, jour après jour, en divers endroits de son site, dans ses tutoriels ou ses blogs. À travers celui-ci, peuvent être dessinés les contours du modèle de production de vidéos que valorise la plateforme. En effet, en dépit du fait que ce guide affirme qu’« il n’y a pas de règles pour créer un contenu intéressant » (Guide du créateur, 2011 : 3), il impose beaucoup d’orientations auxquelles les créateurs désireux de prospérer sur la plateforme devront se conformer.

30Pour commencer, le modèle de production de vidéos que publicise YouTube dans ce guide est un modèle de création qui est piloté par l’usage systématique des métriques d’audience proposées par la plateforme et par son propriétaire Google ; et ce, afin que les vidéos ainsi élaborées aient un bon « rendement ». Le Creator Playbook enjoint ainsi d’utiliser systématiquement Insight, l’outil qui permet de collecter des données sur les audiences de ses vidéos, pour que le créateur puisse « améliorer [ses] choix de programmation et [sa] stratégie ». Grâce à Insight, il pourra suivre « attentivement les pics et les creux de toutes les statistiques » de visionnage, et mesurer en « continu [l]es performances de [sa] chaîne », ce qui lui permettra, pour maximiser celles-ci, de mettre en œuvre « de nouvelles stratégies et optimisations » (ibid., 2011 : 10, 27).

31Dès lors, le guide est tout entier conçu pour que le créateur puisse « optimiser » ses audiences. Dans cet objectif, il s’agit pour ce dernier de se conformer aux contraintes du format de la vidéo en ligne imposées par YouTube et, en particulier, au besoin de capter l’attention des usagers dès les 15 premières secondes. Le créateur doit aussi être tendu par l’impératif de fidéliser son public en publiant des contenus régulièrement, pour « améliore[r] [son] classement dans l’algorithme » – la « fréquence optimale » correspondant « à un minimum d’une vidéo par semaine » (ibid., 2011 : 10, 16).

32Au-delà, l’aspirant réalisateur se voit invité à se transformer en entrepreneur, pressé qu’il est, pour « optimiser [ses] investissements créatifs », de profiter de la publicité donnée à des « événements phares » pour programmer la production et publication de ses contenus et pour, ce faisant, maximiser la possibilité d’avoir de grandes audiences. De même, le guide l’exhorte à collaborer avec des Youtubeurs célèbres pour assurer la « promotion croisée » de leurs contenus respectifs. Sans oublier la nécessité pour lui de constamment assurer la promotion de ses vidéos ou de sa chaîne avec des métadonnées ou des annotations (ibid., 2011 : 18, 21, 27, 32). Le guide enjoint enfin les créateurs, pour « élargir [leur] marque », à exploiter le potentiel de « l’interaction avec les internautes » – « indispensable avec ce support ». En interagissant de manière suivie avec son public, le créateur doit pouvoir transformer « [ses] fans » en « [ses] meilleurs représentants » (ibid., 2011 : 56).

33Dans la seconde édition de ce Creator Playbook, publiée en février 2012, l’importance déjà centrale accordée aux métriques dans le pilotage de la production s’accroît encore. Dès la préface, les YouTube Analytics (qui ont remplacé les YouTube Insights en novembre 2011) sont présentés comme un outil clé qui permet aux créateurs d’« évaluer les performances de [leur] chaîne » : ils disposent, grâce à lui, d’un instrument qui leur fournit une « actionable intelligence », autrement dit, « des informations qu’ils peuvent exploiter pour réaliser de meilleures vidéos, mettre en œuvre ou mesurer les optimisations et développer une programmation stratégique » (Creator Playbook, 2012 : 7).

34Non sans ironie, la plateforme qui, à l’origine, a fondé sa légitimité sur ses différences avec la télévision commerciale, emprunte de cette façon à celle-ci quelques-unes de ses principales recettes de succès : la création de chaînes avec des marques fortes, la nécessaire maximisation des audiences, la production de contenus en fonction des métriques, la promotion commerciale de programmes devant être diffusés avec régularité… Comme le reconnaît le manuel : « Certaines des tendances qui influencent l’audience télévisuelle sont applicables au Web » (Guide du créateur, 2011 : 16). Pour résumer, dans le modèle de création promu par YouTube, il n’y a d’autre alternative que celle d’une conception commercialisée à l’extrême de la production vidéo.

35On aurait cependant tort de ne voir dans ce modèle de création institué par YouTube qu’un dispositif imposé par le haut aux créateurs de contenu. YouTube ne se résume de fait pas à une « “top-down” platform » diffusant, d’en haut, à ses usagers tant des vidéos que des normes de réalisation pour ces dernières. La force de l’entreprise réside aussi dans sa capacité à opérer comme une « “bottom-up” platform » qui exploite la « créativité vernaculaire » de ses partenaires produisant des contenus natifs (Burgess, Green, 2018 : 14). Les recettes de succès que YouTube diffuse à l’attention de ses créateurs de contenus sont ainsi, à bien des égards, celles que ces derniers ont eux-mêmes empiriquement élaborées. La plateforme a même, au départ, comme on l’a vu, invité ses créateurs de contenus à exposer ces recettes, avant qu’elle ne se les approprie, les codifie et les promeuve de façon beaucoup plus centralisée pour son propre compte. De cette manière, YouTube a opéré un travail de formalisation de ce savoir-faire « vernaculaire », non sans contribuer, par ce biais, à essayer de « domestiquer la créativité originale des usagers “ordinaires” » (Müller, 2009 : 137), pour mieux la rendre compatible avec les besoins qu’a l’entreprise de maximiser ses audiences et leur engagement, afin que les programmes réalisés selon ces préceptes génèrent les plus grandes recettes publicitaires possibles.

36De manière intéressante, le modèle de production de vidéos ainsi élaboré par YouTube est, en retour, proposé aux entreprises des industries médiatiques et culturelles. En mars 2012, le YouTube Next Lab publie de cette façon un nouveau manuel, un Playbook Guide à l’intention des « media companies », qui explique à celles-ci comment adapter les contenus qu’elles produisent aux spécificités de la plateforme de vidéos de San Bruno, en reprenant les formules à succès déjà exposées dans le Creator Playbook (YouTube Next Lab, 2013).

Un modèle mondial de production de vidéos

37Pensé à partir de San Bruno, en Californie, ce modèle de production élaboré par YouTube ne tardera pas à se propager mondialement, accompagnant l’internationalisation de la plateforme. En effet, peu de temps après son rachat par Google, profitant du réseau international déjà établi par son nouveau propriétaire, YouTube fonde en juin 2007 neuf « versions locales », traduites et adaptées de son site – au Brésil, en France, en Irlande, en Italie, au Japon, en Hollande, en Pologne, en Espagne et au Royaume-Uni –, avec « des pages d’accueil, des contenus et des outils de recherche localisés » (YouTube Official Blog, 2007d), avant d’en lancer deux autres, en octobre de la même année, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Au début de 2008, YouTube a déjà « localisé » son service dans 18 pays (YouTube Official Blog, 2008d).

38Ces services localisés de YouTube créeront progressivement leurs propres Partner Programs fondés sur le modèle de celui des États-Unis. C’est au Royaume-Uni, en janvier 2008, que YouTube commence « à déployer [ce] programme internationalement », en donnant à tous les Youtubeurs d’outre-Manche ayant une audience significative la possibilité de présenter leur candidature à la version britannique de celui-ci (YouTube Official Blog, 2008d), avant d’ouvrir d’autres Partner Programs localisés, en avril 2008, au Japon, en Australie et en Irlande (YouTube Official Blog, 2008e).

39Dans les pays où l’entreprise lance des versions localisées de sa plateforme, YouTube adopte la même méthode que celle utilisée, à partir de 2006 et 2007, aux États-Unis. Quand elle inaugure un site localisé dans un pays étranger, l’entreprise conclut d’abord des accords avec quelques-uns des principaux producteurs professionnels de contenus et, en parallèle, ouvre aussi son Partner Program local aux vidéastes « amateurs ». Ainsi, lorsque, en mai 2010, la plateforme crée un site localisé en Afrique du Sud, elle s’associe avec la télévision publique nationale, la South African Broadcasting Corporation, et avec une chaîne privée, e.tv (Google Africa Blog, 2010), avant de mettre sur pieds, en juillet de la même année, un Partner Program qui accueille de grands médias, de même que des créateurs de contenus non professionnels uploadant malgré tout avec régularité des vidéos avec des milliers de vues. YouTube compte de cette façon, en décembre 2010, 15 000 partners à une échelle mondiale, sans que l’on puisse déterminer avec précision comment ils sont répartis géographiquement (YouTube Official Blog, 2010g).

40Dès lors, YouTube étend le dispositif de formation mis en place aux États-Unis, pour les partners de ce pays, aux autres partenaires dans le monde ou, du moins, à certains d’entre eux. De la même manière que, dans le cadre du programme NextUp, 25 Youtubeurs des États-Unis ont pu prendre part, en mai 2011, à un « Creator Camp » à New York, en juin de la même année, 25 partners européens (du Royaume-Uni, d’Allemagne, de France, d’Espagne, d’Italie et des Pays-Bas) comptant moins de 50 000 d’abonnés ont pu participer au même type d’initiative, à Londres, avec l’objectif d’« accélérer le développement des prochaines grandes stars de YouTube » sur ce continent (YouTube UK Blog, 2011). Selon la même logique, quelques mois plus tard, en septembre 2011, YouTube organise un « international virtual meetup », une réunion internationale virtuelle, réservée aux partners d’Europe et des États-Unis lors de laquelle un représentant du « YouTube Audience development team » détaille en anglais quelques-unes des recettes exposées dans le Creator Playbook (YouTube Creator Blog, 2011c).

41Le programme NextUp s’exporte bien entendu largement au-delà de l’Europe. En septembre 2011, les 10 gagnants du concours YouTube NextUp au Japon participent à un « Creator Camp » à la Digital Hollywood University de Tokyo (YouTube Official Blog, 2011f). Quelques mois plus tard, en décembre, le même programme est inauguré au Brésil, avec exactement les mêmes objectifs que ceux des autres sessions NextUp dans les autres pays : « booster les carrières des partners brésiliens qui sont prêts à devenir les prochaines grandes video stars ». Dans ce pays est aussi organisé, à Sao Paulo, un Creator Camp qui offre à ses participants une « formation personnalisée » pour qu’ils puissent « construire leurs marques et améliorer leurs contenus » (YouTube Official Blog, 2011g).

42L’internationalisation de l’entreprise, qui était déjà considérée par YouTube comme importante en 2011, se voit conférer un caractère encore plus stratégique en 2012, comme l’illustre bien le Creator Playbook. Alors que la première édition de ce manuel, éditée en juillet 2011, ne faisait aucune référence au fait que « YouTube est une plateforme globale » et ne prenait pas en compte la nécessité de séduire les publics étrangers, la deuxième édition, de février 2012, s’y emploie et ajoute une section entière où sont donnés des conseils pour « optimiser » le contenu produit pour « toucher des internautes issus d’autres cultures dans le monde entier » (Guide du créateur, 2012 : 64). Il est d’ailleurs important de noter que ce même Creator Playbook (2011, 2012) fait partie intégrante du processus d’internationalisation du dispositif de formation des partners mis en place par YouTube. En effet, ce guide est publié en diverses langues, dont le français (Guide du créateur, 2011, 2012), l’espagnol (Guía del creador, 2011, 2012) ou le coréen (제작자 줌폐아룩, 2012).

44Afin de mieux accompagner le développement de ces partenaires, l’équipe du YouTube Next Lab renforce de nouveau, en juillet 2012, son dispositif de formation en mettant à leur disposition, dans certains territoires, en plus des 11 programmes NextUp lancés dans différents pays, des centres physiques de création désignés sous le nom de « Creator Spaces » où les partenaires peuvent avoir accès aux « équipements les plus récents », mais aussi collaborer les uns avec les autres et bénéficier des « précieux conseils de la part d’autres experts ou de YouTube stars ». Illustration de l’importance attribuée au tissage d’un réseau international de partenaires pour YouTube, le premier Creator Space ouvert non aux États-Unis, mais à Londres, est destiné aux partners non seulement d’Europe, mais aussi du Moyen-Orient et d’Afrique, pour qu’ils puissent propulser « leurs chaînes au niveau supérieur » (YouTube Creator Blog, 2012b).

45Toutes ces initiatives suivant l’essor international de YouTube s’accompagnent d’une rhétorique présentant la plateforme comme un agent de diversité culturelle. Ainsi le billet de blog qui, en juin 2007, annonce-t-il la naissance des premiers sites localisés de la plateforme les décrit comme valorisant l’« incroyable variété de contenus internationaux » que véhicule YouTube (YouTube Official Blog, 2007d). De la même façon, quand l’entreprise inaugure, en juin 2008, son Partner Program pour la France et l’Allemagne, le blog officiel de la plateforme célèbre le fait que ce programme « démontre la diversité globale de la communauté YouTube, reflétant notre engagement à aider les usagers autour du monde à trouver un moyen d’exprimer leur créativité […] où qu’ils vivent » (YouTube Official Blog, 2008f). Le blog utilisera exactement les mêmes mots, en juillet 2008, quand il lancera un Partner Program en Espagne et au Brésil (YouTube Official Blog, 2008g). De ce point de vue, il est intéressant de voir comment le discours promotionnel que tient l’entreprise de San Bruno sur elle-même – se présentant comme un agent de diversité culturelle – est, à bien des égards, repris dans les écrits de chercheurs tels que S. Cunningham et D. Craig (2020 : 51).

Conclusion

47Cet argument selon lequel YouTube a établi un modèle de vidéo diffusé à une échelle internationale n’est pas sans faire écho à un débat plus ancien qui eut lieu à la fin des années 1970, au sein de l’économie politique critique de la communication, entre Jeremy Tunstall et Herbert I. Schiller sur la nature de la domination exercée par la télévision états-unienne dans le monde. J. Tunstall reprochait à H. I. Schiller en 1977, dans son livre The Media are American, de surestimer les formes les plus directes que pouvait prendre cette domination, à travers, par exemple, les flux d’exportation de programmes télévisuels américains vers les autres pays de la planète, et de sous-estimer les formes plus indirectes que prenait cette domination, via l’importation dans ces pays moins d’émissions que d’un modèle commercial de production de programmes télévisuels, fortement influencé par les normes ayant été établies aux États-Unis et adoptées par une grande variété d’industries télévisuelles nationales (Tunstall, 1977 : 38-40, 63-64).

48D’une certaine façon, plus de quarante ans après ce débat, YouTube peut être considéré comme jouant, à son tour, un rôle central dans la définition d’un modèle de production, mais cette fois de vidéos en ligne, proposé aux créateurs du monde. À la différence de S. Cunningham et D. Craig, selon lesquels les « plateformes comme YouTube facilitent plus qu’elles ne contrôlent le contenu » et favorisent un bien plus « grand » niveau de « diversité » culturelle que celui qui existait avant avec les « traditionnels groupes médiatiques hégémoniques globaux » (Cunningham et Craig, 2019 : 226-227), nous avons vu que l’entreprise de San Bruno, tout en facilitant la création de contenus locaux, n’en définit pas moins de manière précise des normes de production hautement commerciales que ses partenaires du monde entier doivent respecter s’ils veulent trouver le succès sur son site. Ce dernier aspect, évacué par S. Cunningham et D. Craig, mériterait d’être davantage pris en compte avant que ne soit chanté le rôle que joue YouTube en tant qu’agent de diversité culturelle.

49Dans les années 1970, le modèle de production promu par les filiales télévisuelles des grandes majors hollywoodiennes se propageait, pour l’essentiel, de manière diffuse, sans que, ensemble, ces entreprises édictent un corpus de règles bien définies et enjoignent aux autres producteurs de la planète de les appliquer. La place de YouTube aujourd’hui est sans comparaison : la firme répand un modèle de production de vidéos très codifié, par le biais du dispositif dont nous avons retracé la naissance, dont elle contrôle directement les caractéristiques et que, du fait de l’organisation particulière de sa plateforme, elle est en mesure de prescrire à ses partners du monde entier, alors même que, contrairement à ses aînées, elle affirme ne pas intervenir dans la production.

50Avec ce modèle de production de vidéos, c’est une conception bien spécifique tant de la formation que de la création qui se diffuse à une échelle mondiale. Dans le domaine de la formation, l’entreprise privée qu’est YouTube n’ambitionne pas moins que de se substituer, jusqu’à un certain point, aux traditionnelles institutions de formation à l’audiovisuel, y compris publiques, auxquelles elle préfère son propre dispositif qu’elle est davantage en mesure de faire correspondre à ses intérêts spécifiques. Dans le domaine de la création, la plateforme a érigé en modèle normatif de ce que doit être un bon créateur la figure de l’entrepreneur capable d’exploiter au mieux la palette d’outils qu’elle a elle-même forgés afin d’optimiser les performances des vidéos, ainsi que leurs retombées commerciales, et ce, pour mieux satisfaire, là aussi, ses intérêts bien compris.

51Codifié à l'extrême et tout entier tourné vers la nécessité de maximiser ses recettes, le modèle de production de vidéos proposé par YouTube n’en est pas moins, aussi, à bien des égards, plastique. Certes, il édicte à une échelle globale des normes hautement commerciales de production de contenus – normes qu’il faut, comme on l’a montré, prendre en compte avant de postuler sans nuances que la plateforme est un agent de diversité culturelle. Mais, en dehors de cette dimension commerciale, centrale, le modèle de production que promeut mondialement YouTube se prête bien aussi, localement, il faut le souligner, à une appropriation par les créateurs de contenus des différents pays où la plateforme est présente. Si le corpus sur lequel s’appuie cet article permet de cerner les principaux traits du modèle de production diffusé à l’échelle mondiale par YouTube, il ne permet pas de saisir la façon dont les créateurs qui sont désireux de connaître du succès sur la plateforme s’adaptent aux règles que ce modèle impose, composent avec elles, ou la manière dont ils les contestent ou les subvertissent – autant de pratiques que l’on gagnerait à davantage explorer.