1Rencontrer les sciences de l’éducation et de la formation, en tant que psychologue, est toujours un exercice à la fois de décalage et de recentrement : décalage inévitable quant à l’objet de ces deux disciplines et pourtant recentrement, souvent, sur la dimension humaine, conflictuelle et donc clinique (au sens de Lagache, 1949/2013), des apprentissages humains. Un sentiment de familiarité étreint en vérité souvent le clinicien au contact de collègues de sciences de l’éducation qui se réfèrent aussi aux outils psychanalytiques. Certaines notions, comme l’idée d’apprentissage par l’expérience de W.R. Bion (2003) – à partir de laquelle nous avons pensé la démarche de recherche-action qui sera présentée dans cet article – permettent des ponts interdisciplinaires qui renvoient toujours à la nécessaire formation aux aspects cliniques du travail dans les organisations de soins, et plus particulièrement du travail de cette relation spécifique qui existe entre un professionnel et son lieu d’exercice institutionnel. Nous utiliserons ici le terme institution au sens anglosaxon, qui tend à englober et mélanger des aspects de ce que le français désigne respectivement comme institution, organisation et établissement. Lorsque nous relaterons dans les lignes à venir le rapport des professionnels à leur « institution », nous nous référerons donc au lien existant entre eux et ce système vivant d’échanges et d’interdépendances matériels et relationnels qui peut tendre, en fonction du contexte, vers plus de rigidité ou de plasticité dans son organisation.
2Plusieurs courants aux paradigmes ouvertement cliniques proposent des réflexions poussées sur les rapports entre individus, groupes et institutions (René Kaës, 2013 ; René Kaës et al., 1987/2019 ; Rouchy & Soula Desroche, 2010), ou encore sur l’institution en tant qu’objet particulier dont il s’agit de prendre le plus grand soin – nous retrouvons là l’esprit de la psychothérapie institutionnelle (Oury, 2001). José Bleger (1979) avait quant à lui fait l’hypothèse que l’individu déposait dans le groupe et dans l’institution les parts psychotiques de sa personnalité, façon de dire que le cadre institutionnel est à même de contenir les parts les plus archaïques de nous-mêmes ; Eugène Enriquez, se référant aux concepts psychanalytiques fondamentaux, avait quant à lui avancé l’ambitieux programme de mettre « l’organisation en analyse » (2003) ...
3Rares sont pourtant les travaux qui étudient la relation entre professionnel et institution au sens du terme relatedness en anglais, c’est-à-dire au sens d’une forme de lien qui n’a pas besoin d’être effectif dans la réalité matérielle pour être agissant. Cette relation existe bien sûr sur le plan symbolique dans la conclusion d’un contrat de travail donnant au professionnel un statut et une place dans l’organigramme, mais du point de vue affectif, il faut pour qu’une relation existe que l’objet « institution » fasse déjà partie du monde interne du sujet. C’est tout le génie du concept de Shapiro et Carr, qu’ils nomment, dans leur ouvrage Lost in familiar places (1993), « institution-in-the-mind ». L’expression est intraduisible littéralement en français, mais on peut en donner l’explication suivante : il existerait une représentation introjectée de l’institution dans le monde interne du sujet ; à défaut de pouvoir rencontrer l’institution dans la réalité, c’est avec cette institution introjectée que le sujet au travail à affaire au quotidien. Le travail de la relation entre un professionnel et l’institution où il exerce devient donc bien un travail du ou des fantasmes qui structurent cette « relation » avec l’institution où il travaille, et par là même des caractéristiques de l’institution comme objet à part entière du monde interne du sujet.
4Notre article tentera de montrer toute la pertinence, pour le paradigme de la clinique institutionnelle (Drieu, 2016), de la circonscription d’une construction imaginaire particulière dans les institutions de soins et d’accompagnement : celle du « fantasme de l’institution malfaisante ». Nous reprendrons pour ce faire les élaborations de notre premier article sur le sujet (Haliday, 2020), qui mettait en avant les piliers de la construction de ce fantasme, mais prolongerons surtout la réflexion autour du complexe principal que ce fantasme vient traiter : l’agressivité ressentie par les professionnels exerçant dans des institutions de soins et d’accompagnement lorsque la mission de « prendre soin », qui fait se rencontrer le désir soignant de chacun et la vocation d’une institution, est en crise.
5La recherche-action que nous avons menée en 2018-2019 avait été conçue pour répondre à la demande du Directeur Général d’un CHU de taille moyenne : celle de trouver un moyen original de réécrire le projet social de son établissement, dans le contexte d’un hôpital où, pour reprendre ses termes, « on ne se parlait pas ». Ce motif de l’absence de parole a fortement marqué notre abord du problème posé, et a déterminé la proposition que nous lui avons faite d’un dispositif multi-modal destiné, précisément, à favoriser l’émergence et le recueil de la parole et des idées des agents de son établissement. L’enquête, pour reprendre la perspective de John Dewey, devait dans ce contexte sensible se plier aux « exigences de son objet » (2014).
6Clinicienne intéressée par les organisations, nous nous étions toutefois inspirée non des dispositifs groupaux utilisés par nos pairs en contexte d’analyse des pratiques (Gaillard, Pinel, & Diet, 2009), mais des sciences de gestion et de la sociologie notamment, afin de proposer une démarche de recherche-action coopérative (Allard-Poesi & Perret, 2003). Si l’analyse des pratiques permet bien mieux que les dispositifs de recherche-action de mettre la main dans la pâte institutionnelle, son but est avant tout applicatif : la découverte ou la meilleure compréhension du système institutionnel travaillé par le groupe est secondaire par rapport à l’effet direct attendu sur les arts de faire professionnels. Dans une démarche exploratoire, et s’agissant d’une organisation trop imposante pour être saisie dans son entier (même par une multitude de dispositifs groupaux), l’appui sur des méthodologies de recherche combinant de multiples outils d’enquête de cette matière institutionnelle semblait ainsi plus pertinent. La proposition que nous avions faite au DG et au DRH de l’époque faisait ainsi intervenir quatre modules afin de travailler non « sur » les professionnels, mais bien « avec » eux :
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Des entretiens individuels et groupaux (allant parfois jusqu’à 25 personnes dans la même pièce), toujours sur le lieu de travail des professionnels,
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Des immersions dans les services, occasions de rencontres et discussions informelles,
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Une boîte à idées numérique disponible sur l’intranet durant plusieurs semaines,
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La création, enfin, de groupes de travail de types focus groups destinés à discuter plus en profondeur des aspects marquants relevés lors du temps de recueil de données par entretiens, et auxquels serait confiée la relecture et l’amendement d’un document intermédiaire résultant de nos rencontres jusque-là, « l’architecture » du projet social. C’est plus particulièrement de ces groupes, au nombre de trois, chacun investiguant une thématique particulière, qu’il sera question ensuite.
Figure 1. Chronologie de la recherche-action coopérative
7À partir d’un recueil de données inspiré de l’enquête ethnographique de Beaud et Weber (2017), ancré sur le terrain au plus près des pratiques et des réalités des professionnels, nous avons rassemblé de nombreuses notes prises au fil de nos entretiens individuels, groupaux, de nos immersions dans certains services et des échanges de la commission thématique que nous animions. Nous tenions également régulièrement un journal de bord de nos avancées et réflexions.
- 1 Rapport de recherche rendu au CHU, puis communications et articles.
8Nous avons privilégié au cours de cette recherche-action et dans les productions que nous en avons tiré1 un abord structuraliste de notre matériel (journaux de bord, textes d’entretiens, notes prises au cours des commissions thématiques), destiné à en trouver les éléments les plus saillants et à définir la façon dont ils entraient en relation les uns avec les autres. L’analyse thématique grâce à laquelle nous avons construit l’architecture du projet social est dite « thématique séquencée » (Paillé & Mucchielli, 2015), au sens où un extrait de notre matériel a été initialement utilisé de façon inductive pour générer des catégories d’analyse, que nous avons ensuite appliquées, de façon hypothético-déductive et en les complétant lorsque nécessaire, au reste de nos données écrites. L’ensemble des entretiens conduits entre octobre 2018 et février 2019, comprenant des membres de l’équipe de direction, des cadres et adjoints de la DRH, le psychologue du travail, l’ergonome-préventeur, les assistants sociaux, les cadres et chefs des différents pôles soignants et médico-techniques, ainsi que des agents des filières techniques et logistiques, a servi d’échantillon représentatif de l’ensemble des problématiques possiblement rencontrées et mises au travail par les agents du CHU. Ce choix tenait à des questions de faisabilité (les règles hiérarchiques ne permettant pas de se rendre dans les services avant d’avoir obtenu de nombreux accords préalables), mais aussi à une sensibilité à ce que le projet social ne soit pas un projet destiné aux acteurs soignants de l’hôpital, à l’exclusion des autres.
9Ce n’est toutefois pas de ce processus qu’il sera question ici. Notre démarche de pensée et d’élaboration de l’expérience émotionnelle provoquée par le dispositif de recherche-action, chez ses participants et chez nous, a été volontairement abductive, au sens de Pierce (Dumez, 2012), cherchant à trouver les hypothèses explicatives les plus plausibles à la clinique institutionnelle rencontrée qui serait restée, sinon, une mystérieuse somme de phénomènes chargés d’affects. L’idée d’un fantasme de l’institution malfaisante nous est venue grâce à la place et à la récurrence de certains énoncés dans les discours des professionnels, lesquels étaient toujours accompagnés d’une certaine dose d’agressivité - si ce n’est à notre égard, en tout cas flottante dans nos entretiens, trouvant des cibles diverses. La circonscription de ce fantasme était une nécessité pour aider l’équipe de direction à aborder d’une façon nouvelle la vie institutionnelle de l’établissement à l’époque où nous nous y sommes rendue, autant qu’elle nous permettait de prendre une certaine distance avec les contenus émotionnels auxquels nous étions confrontée. Nous soutiendrons dans les paragraphes à suivre l’hypothèse que ce que traite le fantasme de l’institution malfaisante, c’est avant tout l’agressivité ressentie lorsque l’institution semble se dresser entre l’agent et sa mission hospitalière (à entendre comme celle qui l’exerce à l’hôpital mais aussi, plus largement, au sens de l’hospitalité que chacun peut accorder à autrui), occasionnant alors un sentiment d’impuissance et des affects dépressifs contre lesquels le sujet en proie à la désillusion institutionnelle va tenter de lutter. Notre démonstration s’appuiera tout particulièrement sur la dynamique des commissions thématiques, en la complétant parfois de matériaux issus de nos entretiens individuels ou de notre journal de bord – la provenance des extraits sera donc indiquée.
10Ce qui a pu nous apparaître comme des phénomènes discrets (au sens mathématique du terme, c’est-à-dire discontinus) n’ayant rien en commun peut, dans l’après-coup, être compris comme les multiples faces d’un même complexe : la notion de « silence organisationnel », l’absence d’adhésion des professionnels aux initiatives institutionnelles, la récurrence d’un type de parcours faisant passer certains agents de l’engagement pour l’institution à une phase clinique de burnout, puis à un désengagement institutionnel au profit d’un recentrement sur les personnes soignées, et enfin l’agressivité émergente dans les groupes de travail organisés à l’occasion de notre démarche.
11Notre journal de bord, tenu pendant toute l’année qu’a duré la démarche, débute en octobre 2018 par la lecture d’un rapport remis en 2017 à l’institution par le psychologue du travail du CHU, alors rattaché à la DRH. Celui-ci listait un certain nombre de problèmes recensés par les questionnaires qu’il avait fait passer aux agents du CHU volontaires, et concluait : « ceci explique une des raisons majeures d’un certain « silence organisationnel » qui consiste à limiter ou à ne plus faire remonter les difficultés au niveau hiérarchique supérieur au regard de la connaissance supposée des difficultés du n+1 ou de sa non intervention. » (Journal de bord, 16/10/18).
12La notion de silence organisationnel (Wolfe Morrison & Milliken, 2017) est utilisée, en sciences de gestion et du management, pour signifier l’absence de circulation des informations dans une organisation - notamment des informations sensibles - du fait d’un silence volontairement maintenu par les travailleurs au motif que ce compromis (rester silencieux malgré une situation reconnue comme problématique) apporte des bénéfices secondaires plus ou moins conscients. Le silence organisationnel est donc, dans sa définition première, à comprendre comme la résultante de la somme des intérêts et donc des silences individuels. Pourtant – et le français comme l’anglais permet ce jeu avec les mots -, l’expression même de « silence organisationnel » charrie avec elle l’idée que l’organisation aurait une voix propre, autrement dit que le silence est une propriété de l’organisation. Ce second sens, caché derrière l’apparente neutralité scientifique du premier, et qui grammaticalement attribuerait le silence à l’organisation elle-même, n’est pas très éloigné d’une personnification de l’institution dont nous déplierons plus loin les implications.
13Si ce concept peut éclairer une partie des phénomènes que notre recherche-action nous a permis de découvrir, c’est plus particulièrement au moment de l’ouverture et de la conduite des commissions thématiques que quelque chose s’est donné à voir de façon brutale et surprenante. Il nous a fallu, pour y trouver un sens, croiser les « lièvres » soulevés par le dispositif groupal avec des émergences, qui jalonnaient nos entretiens individuels, de méfiance des professionnels (et tout particulièrement des professionnels de soin, peu importe leur statut) vis-à-vis de l’institution.
14Les commissions thématiques avaient pour but d’utiliser la dynamique groupale pour faire surgir du nouveau matériel de recherche, garant de la validité et de la fiabilité des axes principaux que nous avions jusque-là dégagés pour le futur projet social. Sur les trois groupes de travail, deux étaient animés par des collègues à qui nous avions fait cette proposition (une cadre de la DRH et une assistante sociale).
- 2 Qui n’était pas sans rappeler celles des agents du CHU, comme en miroir.
15Le travail des agents investis dans ces groupes n’était pas émotionnellement neutre pour nous. Comme souvent dans les démarches de recherche-action, une partie du processus de recherche et une partie des résultats est dérivée de la nécessité, pour le chercheur, d’élaborer dans l’après-coup une expérience parfois douloureuse sur le terrain. Les groupes de travail, avons-nous écrit plus haut, devaient se pencher lors de deux séances au moins sur une production intermédiaire de la recherche que nous avions nommée « l’architecture » du projet social. Cet écrit compilait l’ensemble des idées et projets dont les acteurs eux-mêmes nous avaient entretenue durant la première phase de la recherche-action, entre octobre et février (voir Fig. 1). Le matériau qui avait servi à l’élaborer, en usant d’une analyse de contenu peu précise mais destinée à donner des grandes lignes de travail, provenait des entretiens individuels et groupaux conduits jusque-là. Cette architecture, que nous avions écrite, devait dans une deuxième phase être enrichie par de nouveaux entretiens individuels et groupaux menés au fur et à mesure de nos rencontres dans les services, et retravaillée dans les commissions thématiques. C’est avec une certaine appréhension que nous avons proposé aux groupes d’y travailler, et avec une certaine tension, voire une certaine colère2, que nous avons reçu leurs remarques et leurs critiques.
16Dans la commission animée par notre collègue assistante sociale, portant sur les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail (et dans laquelle un certain nombre de personnels avaient été eux-mêmes concernés par des épisodes de burnout), des difficultés quant à cette « architecture » ont rapidement vu le jour. A partir du moment où nous avons proposé aux agents de travailler sur notre propre travail, quelque chose, dans cette commission, a nettement flambé. Après leur troisième séance, l’animatrice nous contacte pour nous proposer de débriefer. Les participants commençaient, disait-elle, à verbaliser une circonspection voire une méfiance vis-à-vis de la démarche telle que nous l’avions conçue. Le retour qu’elle nous fait du mécontentement des agents du groupe à la lecture de notre proposition de document, le récit de leurs réactions émotionnelles négatives, dont elle essaye de nous restituer la teneur sans trop nous heurter, nous sidère et éveille chez nous une forte agressivité envers eux, nourrie par notre sentiment de culpabilité face à ce que nous vivons alors comme un échec. Nous lirons par la suite dans son compte-rendu de séance l’extrait suivant :
17Certains n’ont pas compris des phrases qu’ils ont qualifiées de « mystérieuses » […] Les participants ont trouvé que l’avant-projet ne reflétait pas ce qui avait été évoqué en réunion. Le groupe souhaite que ce qui avait été noté dans les comptes-rendus des commissions, figure dans ce projet : les constats, les facteurs de risque, les propositions concrètes comme pistes d’amélioration. […] Ils restent méfiants et attentifs car ils seraient déçus si leurs idées, une fois de plus, restaient dans les « oubliettes » (CR CT2, 25/04/19)
18Le groupe avait en effet été déçu par le document présenté, dont il se serait attendu à ce qu’il reflète plus directement les deux premières séances de leur travail commun, alors que nous savions que du point de vue calendaire cela n’était pas possible : l’architecture avait été élaborée avant même le lancement des commissions. Le terme d’« oubliettes » institutionnelles, l’insistance sur cette « fois de plus », indique l’agacement et l’anticipation d’une déception plus grande encore à venir, que plusieurs des membres de cette commission, que nous avions rencontrés au préalable dans le cadre de nos entretiens individuels, nous avaient déjà fait sentir.
- 3 Il eût été probablement plus raisonnable, à cette époque, de bénéficier si ce n’est de la présence (...)
19La question nous travaille les jours suivants, et nous en discutons avec des collègues psychologues en dehors du CHU3, qui nous font remarquer la légitimité de cette demande de ne pas s’investir pour rien. Ainsi retrouvons-nous, une semaine plus tard, la réflexion suivante dans notre journal de bord : […] Tout cela a commencé avec le retour de la deuxième commission. Les participants n’étaient pas contents, en tout cas semblaient voir un grand hiatus entre ce qu’ils avaient dit et ce que j’avais écrit. La demande que me font les professionnels […] ne m’est pas adressée personnellement, mais bien plutôt au document, à l’institution à travers moi. Je suis une messagère, et en tant que telle objet de doubles projections : venant de la direction lorsque je rapporte les propos des professionnels ; de la part des professionnels lorsque je rapporte les propos de la direction. (Journal de bord, 07/05/19).
20Façon intellectualisante - donc défensive - de présenter les choses, mais façon aussi pour nous d’élaborer ce qui se passait alors dans la relation entre ce groupe et nous, et de resituer le conflit là où il se trouvait probablement : dans la relation des personnels à leur institution. Ceci implique, et la notion d’institution-in-the-mind a été pour nous essentielle dans la compréhension de ce phénomène, que l’institution était depuis bien longtemps devenue un objet interne avec lequel les personnels étaient en relation permanente – relation dont les caractéristiques pouvaient alors être projetées, transférées au dehors.
21Après plusieurs années, temps dont nous avons eu besoin pour élaborer l’agressivité dont nous avions été l’objet de la part de la deuxième commission, nous sommes en mesure de proposer trois clés de lecture possible de cette agressivité : son traitement par le fantasme de l’institution malfaisante, première hypothèse explicative dont nous avons fait usage ; son caractère de production intermédiaire entre l’institution et ses agents du fait de la particularité de la « mystique hospitalière française » ensuite ; enfin, au niveau intrapsychique, la considération de cette agressivité comme capacité anti-dépressive du sujet aux prises avec sa mission de soin dans une institution en crise.
22Si nous avions bien senti l’agressivité de certains personnels vis-à-vis de l’institution (à travers nous), d’autres éléments de cette relation nous avaient initialement échappés.
- 4 Cette affirmation se dégage de nos entretiens individuels et groupaux avec des directeurs d’hôpitau (...)
23Dans les groupes de travail était en effet revenu à plusieurs reprises le motif de l’incarnation de la gouvernance, c’est-à-dire de la demande des professionnels de mieux connaître l’autre qui s’adresse à eux, que cet autre sorte de l’ombre pour se présenter. Que ce soit dans le groupe de travail que nous animions, au cours duquel une participante avait lancé : « On a le sentiment qu’on est gouvernés mais c’est qui ce « il » qui a décidé que ? On a l’impression de subir de on ne sait même pas qui : on veut bien subir mais on aimerait bien savoir qui nous l’inflige quoi. Ce « il » il prend un peu ses responsabilités : quand vous tapez à une porte ce n’est pas « il » qui va ouvrir ! » (CR CT3, 23/05/19) ou au cours d’une séance du deuxième groupe de travail, durant laquelle une participante avait demandé à l’animatrice « C’est qui cette dame ? » en se référant à nous, le problème de l’institution hospitalière, quand elle est trop grande pour être appréhendée entièrement par ses agents, devient l’impossible reconnaissance et dès lors l’impossible réciprocité de la relation. Le défaut d’incarnation de la gouvernance la rend floue aux yeux des professionnels de terrain – ainsi y a-t-il prise pour des constructions fantasmatiques venant combler l’angoisse de l’inconnu qui se dessine -, et les dirigeants de ces institutions, dont les visages ne sont pas connus de tous, ne se sentent eux-mêmes pas vus, pas reconnus dans leurs fonctions4.
24Sur ce terrain inconnu propice aux projections, deux éléments supplémentaires viennent se rajouter : la personnification de l’institution et la réactivation, à l’aune de cette personnification, de son pouvoir symbolique. Un chef de service nous posait ainsi, en entretien, la question suivante : » En tant que chef de service, je ne suis pas récepteur par défaut de l’information. Ce circuit de l’information, est-ce de la négligence ou de l’intentionnalité ? », sans préciser de qui viendrait l’intention de ne pas l’inclure dans le circuit de l’information. L’on peut considérer ici que l’entité dont il questionnait la négligence ou l’intention était bien l’institution elle-même. Une fois celle-ci fantasmatiquement dotée d’une volonté propre, sa puissance symbolique, lorsqu’elle n’est pas utilisée, est alors comprise comme une volonté de ne pas faire. Le lien entre ces deux aspects avait été fait par un autre praticien hospitalier lors d’un entretien antérieur que nous avions retrouvé : « L’institution ? Impuissante non, elle a compris qu’elle ne l’était pas, mais inerte. La Direction des Affaires Médicales a compris qu’il n’y avait pas d’impuissance, mais il y a une immense inertie qui n’est pas la leur, qui est celle de l’institution ».
25Lorsque l’inertie n’est plus entendue comme une caractéristique de toute structure bureaucratique (Mintzberg, 1979) mais comme relevant d’une décision de ne pas user de son pouvoir symbolique, alors le fantasme de l’institution malfaisante, destiné à traiter l’agressivité ressentie envers l’institution par les professionnels qui s’en sentent abandonnés ou trahis, prend sa forme finale. Le sujet reçoit de l’autre, comme le formulait Lacan, son propre message sous une forme inversée : « L’institution pourrait nous aider mais elle ne le fait pas. Si elle ne le fait pas, c’est qu’elle ne le veut pas ». Le sujet ressent la proposition : « j’en veux à l’institution » mais, en l’expulsant au-dehors de lui, la retrouve sous la forme : « L’institution me veut du mal ».
26Initialement, notre travail d’analyse des phénomènes vécus durant cette recherche-action s’était arrêté au dévoilement de la structure du fantasme de l’institution malfaisante. Notre paradigme clinique demande cependant à ce que nous poussions la réflexion plus loin en dépliant ce que cette formation de compromis masque au sujet qui en est le porteur : les véritables racines de l’agressivité d’une part, celle qui naît lorsque l’idéal du sujet est écorché, indiquant un rapport très investi du sujet avec son l’institution qui mérite d’être creusé davantage ; la possibilité, d’autre part, pour les membres d’une institution quelle qu’elle soit, de parler de ce qu’ils attendent d’elle en termes de sécurité affective, de sentiment d’exister, et pas uniquement en termes de rétribution ou de « reconnaissance » managériale. Il nous faut donc revenir sur le rapport particulier que les hospitaliers (pas seulement, mais ici pour l’expérience qui est la nôtre) entretiennent avec leur institution.
27Le fantasme de l’institution malfaisante tendait à être bien plus souvent exprimé par des professionnels très investis, dont le rapport intime à l’institution avait déterminé la déception et un sentiment d’abandon en l’absence d’une réponse « suffisamment bonne » à leur détresse au travail. Les professionnels concernés faisaient bien sûr état d’une difficulté à faire leur travail, mais plus encore d’une impossibilité à remplir leur mission. Nous empruntons volontairement cette expression et le champ lexical du religieux pour rendre explicite le rôle à notre sens encore fort, pour une partie des agents hospitaliers, du mythe fondateur de la providence et de la vocation, tant l’allégeance à la notion de fonction publique ou de service public résonne notamment chez les personnels soignants. Se joue là quelque chose de spécifique, nous semble-t-il, au monde de l’hôpital français, que nous pouvons avec Philippe Rault-Doumax (2005) qualifier de « mystique hospitalière française » :
28Progressivement, par la force des choses, l’Eglise se désinvestit de l’hôpital. Mais sa présence subsiste encore de façon immanente. Enrichissant le principe de la chose instituée, ne parle-t-on pas aujourd’hui de « l’institution » hospitalière, de sa « mission », de son « service » ? L’autorité du magistère médical reste, dans son esprit, très paulinienne, gardant dans un établissement que l’on voudrait laïc, un substitut de collectivité religieuse se surinvestissant dans l’appartenance […] (p. 23)
29Lorsque celui ou celle dont la « mission » a été contrariée par des obstacles systémiques ressent la culpabilité, inhérente à l’échec de ce qui donne sens à son engagement, de « ne pas y arriver », l’institution aux désirs mystérieux fait figure d’objet antagoniste, propre à recevoir l’agressivité du sujet. Mais l’idée de remplir sa « mission » n’était pas anodine pour nous non plus, qui nous étions engagée dans ce processus et avions promis son succès à notre commanditaire, la Direction Générale, mais aussi d’une certaine façon à l’ensemble des professionnels rencontrés : cette énième démarche n’était acceptée par eux que pour autant qu’elle était investie du pouvoir de changer, même un peu, leur quotidien au travail.
30C’est précisément ce sentiment qui a manqué aux participants de la deuxième commission thématique. Leur l’animosité et leur impatience grandissante, rapportées par son animatrice et lisibles dans les comptes-rendus qui se succèdent, nous amènent à proposer, à la cinquième et dernière séance de travail, d’intervenir directement dans le groupe pour éviter que cette commission « RPS et QVT » décide d’arrêter son travail - il s’agit d’amoindrir le risque de contagion fantasmatique que nous sentons s’y développer. Nous leur disons donc, en toute sincérité, que nous aussi avons pu faire l’expérience de ce sentiment d’échec, et notre intervention rapproche volontairement leurs vécus et le nôtre, transformant le renvoi dos à dos de l’effet miroir en un point d’identification possible : « […] j’ai commencé par des excuses : excuses de n’être pas venue les voir, explication de ma situation aussi. Je comprends un peu mieux comment certains directeurs peuvent être décontenancés voire déçus et amers lorsque ce qu’ils font avec tant d’efforts ne fonctionne pas ou ne prend pas. […] j’ai terminé en leur disant que j’avais vécu ce que eux vivaient dans leur quotidien, l’impuissance, le fait de se dire que malgré tous ses efforts on n’y arrive pas, on ne satisfait pas. » (Journal de bord, 27/06/19).
31Dans le déroulé des échanges, il apparaît probable que cette intervention, en ouvrant la voie à une incarnation de l’institution et à l’identification possible avec elle, ait permis à la commission, par la voix d’un de ses participants les plus assidus, de réagir en disant que le groupe comprenait les contraintes institutionnelles. A ce moment de la discussion, l’apaisement de la tension dans le groupe indique un possible succès de notre intervention, au profit d’une vision plus réaliste de ce qui est à l’œuvre dans notre projet commun, à savoir l’existence de contraintes frustrantes auxquelles agents et institution sont soumis.
32Pour le clinicien d’orientation analytique, agressivité et violence ne se confondent pas. La seconde, selon Benghozi (2010) « est une attaque contre le lien », destructrice de l’intersubjectivité, tandis que l’agressivité « vise à restaurer un lien désavoué. Elle interpelle, convoque, provoque l’autre ». La comprendre comme une adresse permet de saisir le conflit comme une opportunité de traitement psychique et non un phénomène à enrayer ou à laisser se déverser dans l’attente d’un consensus souvent obtenu par résignation.
33Ainsi, si elle peut donner lieu à une expression socialisée de colère, l’agressivité est consubstantielle chez le sujet de sa rencontre avec l’autre. La formule de Freud selon laquelle « l’objet naît dans la haine » (1915/2018) souligne bien à quel point le sentiment agressif point dès lors que nous découvrons l’autre dans toute son altérité, non-identique au sujet, et ainsi porteur de désirs qui vont à l’encontre de ses intérêts – un autre face auquel, somme toute, le sujet se trouve démuni. Ainsi, pour reprendre les termes, plus récents, de Florian Houssier (2009) « l’agressivité est généralement associée à l’attaque d’un autre repéré comme différencié de soi, attaque mobilisant sentiment de culpabilité et désir de réparation dans le contexte d’un lien libidinal ».
34Précisons, avec Winnicott, ce que signifie ici la culpabilité. Ce dernier pointait, dans ses textes sur l’agressivité et la tendance antisociale, son caractère silencieux et non-conscient (Winnicott, 1984/2012), la distinguant ainsi de la culpabilité névrotique freudienne, celle qui, affleurant à la conscience, indique la sous-jacence d’un conflit entre Moi et Surmoi. Ce à quoi nous avons eu affaire dans le processus de recherche-action que nous avons rapporté n’est probablement pas de l’ordre de la culpabilité névrotique, mais plus probablement d’une culpabilité winnicottienne toujours en puissance, qui peut être empêchée par la mise en œuvre d’une activité constructive dans laquelle le sujet canalisera ensemble agressivité et besoin de réparation.
- 5 Nous devons aux questions des participants de l’atelier du colloque TRESSE dans lequel nous avons p (...)
35L’agressivité, face à l’adversité, reste encore le signe d’une pulsion de vie agitant un sujet qui n’aurait pas encore cédé au sentiment d’impuissance5. Au fond, celle-ci serait de meilleur pronostic que la résignation face au désespoir qui saisit parfois les personnels, notamment soignants, devant l’indécence des conditions dans lesquelles ils soignent. L’agressivité, si on la comprend au sens de la tendance antisociale de D. W. Winnicott, est avant tout un appel à l’autre, elle indique encore la présence d’une demande attendant une réponse « suffisamment bonne » et un accordage affectif possible. La redirection de l’agressivité et le traitement de la culpabilité silencieuse a permis au groupe de la deuxième commission thématique de se remettre au travail afin de présenter, en septembre, le fruit de ses échanges devant l’équipe de direction. C’est ce type d’élaboration émotionnelle inhérent au « travail de la relation » qui nous paraît transférable à d’autres institutions hospitalières ou médicosociales, tant que celles-ci ont en commun le but de « prendre soin » d’autrui et ses vicissitudes – autrement dit ses impasses et ses crises lorsque des contraintes matérielles, budgétaires ou symboliques s’opposent au désir de réparation inhérent à l’exercice des professionnels de l’accompagnement et du soin.
36La méthodologie que nous avons utilisée tant sur le terrain que pour la restitution de notre expérience vécue n’est pas sans limites. Beaucoup de choix opérés pour rendre la démarche plus fluide et faisable dans le temps imparti (un an) méritent ainsi d’être explicités et expliqués, afin d’évaluer la transférabilité ou non de nos résultats :
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Le choix fait de ne pas recourir à des enregistrements mais à des prises de notes verbatim durant les entretiens, même en groupe, tenait à l’impossibilité de retranscrire à nous seule les dizaines d’heures d’audios que nous aurions récupérés, mais plus encore au caractère très sensible de la démarche dans un établissement où les relations sociales étaient notoirement difficiles,
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La réalisation de cette recherche seule, sans binôme d’animation pour les commissions thématiques, a tenu quant à elle à la nécessité de lancer rapidement le projet, n’ayant pas laissé le temps à la démarche de devenir un projet de recherche pluridisciplinaire. Les prismes sociologiques, ethnographiques, managériaux, s’ils ne nous étaient pas inconnus, ont ainsi pu manquer à l’appel des références utiles pour déplier et comprendre les situations auxquelles nous avons été confrontée,
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La démarche générale était d’abord inductive puis hypothético-déductive, et l’analyse du matériel utilisée était de type « thématique séquenciée » ; cette analyse a cependant été conduite à gros traits, et il ne fait pas de doute qu’une partie du matériel lui a donc nécessairement échappé.
37Comme dans toute recherche-action comportant une dimension ethnographique et assumant la subjectivité de l’analyse et de sa restitution, notre méthodologie empêche la réplicabilité telle quelle de l’expérience. Le récit que nous en avons proposé souhaitait cependant investiguer plus profondément les phénomènes en jeu, investigation dont le contre-transfert de l’intervenant est un outil essentiel. Pour autant, la dynamique transféro-contre-transférentielle n’explique pas tout : en parler situe l’intervenante que nous étions dans son rôle de clinicienne et consultante (Schein, 1987), mais risque d’obérer la dimension formative du processus pour ses participants. Dans les cursus de psychologie, la référence aux sciences de l’éducation amène toujours de nombreuses questions : quelle position prend l’enseignant-chercheur-clinicien vis-à-vis d’un étudiant qui souhaite accéder au même métier primaire que lui (celui de psychologue) ? Est-ce de l’ordre du mentorat (Strohm Kitchener, 1992), appuyé sur une pédagogie par l’exemple qui invite l’étudiant à une s’identifier à ce qu’il croit voir et comprendre de la posture professionnelle de son enseignant ? Lorsque soudain l’enseignant-chercheur sort de son terrain de prédilection et se fait clinicien-consultant pour travailler avec des corps de métiers aux formations initiales extrêmement différentes (de l’infirmier à la directrice, du technicien logistique à la gestionnaire des marchés publics…), il serait erroné de penser que rien n’est transmis, ou appris, dans la démarche qu’il mène. La réflexivité permise par les processus de recherche-action coopérative les transforme en réalité toujours en démarches de recherche-action-formation, au sens où toutes les parties prenantes font une expérience de laquelle elles apprennent ce que le clinicien est en bonne position pour transmettre : un certain savoir-faire avec les éprouvés qui ne cherche ni la décharge immédiate (comme dans le cas de l’agressivité), ni ne cède au fantasme d’une réparation pleine et entière possible des êtres. Tout le travail du clinicien-consultant conscient que les espaces qu’il propose ouvrent la possibilité pour les acteurs du processus d’apprendre de leur propre expérience doit éviter d’adopter, surtout dans des organisations en souffrance, une position éducative pleine de l’« éthique consolatrice compassionnelle » (Roux-Lafay, 2016) que devient le mouvement du care lorsque celui-ci est mal compris.
38Cette considération nous amène à une autre limite de notre propos : le fantasme de l’institution malfaisante n’est pas propre à l’hôpital public. Il vaudrait plutôt pour toute institution en crise, traversant des difficultés dans sa mission d’assurer, au quotidien, les soins et les accompagnements de son public. Ainsi, en déterminant les conditions d’apparition du fantasme de l’institution malfaisante à partir d’une étude de cas (au sens de Dumez, 2013, qui dépasse le seul champ de la psychologie clinique), pensons-nous avoir tiré de notre expérience particulière quelques fils structurants de la relation des professionnels du soin à leur institution, et ainsi pouvoir proposer une montée en généralité. Mais s’il n’est pas aberrant de penser que ce fantasme pourrait émerger dans des entreprises privées du secteur tertiaire, nous avons argumenté, dans un autre article, en faveur d’une spécificité des métiers du soin et de l’accompagnement dans lesquels les professionnels traitent et subliment leur besoin de réparation (Haliday & Demailly, 2021).
- 6 Traduction libre du passage suivant : “Aggressiveness, which presents a serious problem of manageme (...)
39Enfin, si la colère est à comprendre comme l’expression socialisée d’une agressivité ressentie par certains sujets, qu’avec Winnicott nous pouvons définir comme « la dramatisation d’une réalité interne qui est trop difficile pour être ainsi tolérée » (1984/2012, p. 77)6, notre propos ne nie pas qu’il puisse exister, pour reprendre l’expression de Vincent de Gaulejac (2011), de justes « raisons de la colère » s’agissant du travail. Même lorsque le conflit se situe bien dans le champ réel et matériel de la situation de travail, il reste toutefois possible d’ajouter à ce prisme une dimension intrapsychique de conflit entre le sujet et l’institution comme objet interne, l’institution introjectée. Il y aurait de nombreux développements à proposer pour approfondir les réflexions des managers, en santé comme dans le médicosocial, au sujet non plus des mythes fondateurs des institutions, mais de la façon dont les initiatives réelles des institutions – organisations de manifestations adressées aux personnels, communications spécifiques, politiques aujourd’hui dites de « qualité de vie au travail » - peuvent échouer même si elles visent juste, à partir du moment où celles-ci sont proposées par une institution avec laquelle les personnels sont, ouvertement mais parfois simplement subjectivement, en conflit. Aucun type de leadership ne peut, nous semble-t-il, compenser le fait que derrière le leader se trouve toujours le spectre de l’institution introjectée, qu’il n’incarne que de façon momentanée dans le cours de ses fonctions.
40La recherche-action que nous avons menée, avec ses vicissitudes transféro-contre-transférentielles trouve à notre sens sa clé de voûte en la question du traitement de l’agressivité dans les institutions hospitalières.
41Nous avons souhaité montrer que cette agressivité, lorsqu’elle émerge au cours de projets institutionnels, peut n’être pas qu’un obstacle à supprimer mais bien une chance de mise au travail de la relation entre les professionnels et leurs institutions. Nous avons tout d’abord décrit l’une des formes possibles prises par cette agressivité, que nous avons appelée « fantasme de l’institution malfaisante ». Nous avons souligné que si cette construction ouvrait une voie d’expression et d’élaboration de la colère des professionnels contre une institution parfois vécue comme abandonnique, elle risquait à terme de renforcer, chez certains professionnels ayant fortement investi l’institution dans le cadre de leur mission, le sentiment d’être persécutés par une entité puissante aux contours flous. La circonscription de cette construction fantasmatique, nous l’avons rappelé, n’avait par ailleurs pas vocation à psychologiser la colère sociale, ni à la délégitimer au motif qu’une partie de l’agressivité ressentie par les professionnels à l’égard de leur institution tiendrait aussi à leur façon subjective de l’investir en tant qu’objet, et de réagir à la mise en évidence de sa faillibilité. Les situations individuelles des personnes peuvent tout à fait justifier le sentiment d’abandon, de méfiance ou d’anticipation d’une déception à venir, mais il est essentiel de reconnaître que le maintien de ce fantasme comme modalité de traitement du conflit psychique impliquant l’objet « institution » ne permet pas facilement le dépassement d’émotions débordantes pour les sujets qui les ressentent. L’autre problème que pose la persistance du fantasme de l’institution malfaisante chez un sujet est d’attribuer une volonté propre à une organisation qui n’en a pas, dans un contexte où les institutions soumises à des exigences de réformes récurrentes comptent de façon toujours plus appuyée sur un management destiné à maintenir voire renforcer l’engagement des professionnels dans leur mission de care… et ce au risque - la littérature scientifique sur la position de cadre dans le milieu hospitalier l’a montré - d’augmenter la souffrance de part et d’autre, du fait de l’intensité des projections agressives liées à la difficulté d’accomplir un travail de qualité, et des conflits quant aux valeurs soignantes ayant amené chacun à exercer dans le monde particulier du prendre soin d’autrui.
42Nous avons donc creusé du côté des racines de cette agressivité, en détaillant à la fois comment celle-ci se raccrochait, à l’hôpital public, à l’histoire de charité et de vocation des personnels soignants, surinvestis dans leur appartenance à une institution providentielle, parfois qualifiée de « grande famille ». L’investigation des entraves matérielles ou financières vécues par les professionnels à la réalisation de leur mission nous a, ensuite, mise sur la piste d’une importante culpabilité face au constat d’impuissance à agir directement sur les politiques publiques et les orientations institutionnelles. Nous avons proposé que l’agressivité, bien distincte de la violence, constituerait dans ce contexte une solution anti-dépressive faisant appel à l’Autre institutionnel, lui donnant au fond une autre chance de se constituer comme bon objet, soutenant et protecteur.
43Les propositions théorico-cliniques que nous avons faites nous semblent, pour finir, généralisables à toute institution en crise dans sa mission de prendre soin d’autrui. Nous aurons dans cet article tenté d’ajouter une pierre à l’édifice du travail de la relation entre professionnels et institutions, en ouvrant deux voies : d’une part celle de la pertinence de la présence de clinicien-chercheurs dans la construction « avec et pour » les professionnels de projets institutionnels, mais aussi celle d’un apprentissage par l’expérience, pour les personnels encadrants de ces mêmes institutions, de la clinique groupale et des « techniques d’ambiance » (nous empruntons le terme à Jean Oury) à même de lutter contre les effets pathoplastiques du fantasme de l’institution malfaisante.