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Dossier : déployer les études de genre en économie politique

Intégrer la division sexuelle du travail au rapport social de travail. Pistes pour l'analyse régulationniste

How to Introduce the Sexual Division of Labor in the Analysis of the Wage-Labor Nexus? Perspectives for the Regulation theory.
Irène Berthonnet et Clémence Clos

Résumés

L’article propose de compléter le rapport social de travail à partir d’une analyse en termes de rapports sociaux de sexe. Nous montrons à partir de l’exemple du déploiement du développement durable dans l’hôtellerie, ici pris comme une innovation organisationnelle, que l’analyse régulationniste du rapport social de travail mériterait d’être enrichie par celle des rapports sociaux de sexe qui s’articulent avec les rapports de domination classiques. C’est en particulier dans l’existence d’une division sexuelle du travail que s’articulent rapport social de travail et rapports sociaux de sexe.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis les années 1960, la question de l’égalité entre hommes et femmes est posée politiquement et scientifiquement dans les sciences sociales, y compris en économie, comme le prouve le présent numéro intitulé « Déployer les études de genre en économie ». Questionner l’économie sous l’angle du « genre » peut être enrichissant à la fois sur le plan empirique et théorique, même si le « genre » nous semble être un concept qui n’intéresse pas directement les économistes considérant que l’analyse économique institutionnelle est celle de la production et de la répartition des richesses réinscrites dans les rapports de force qui les sous-tendent. Le genre renvoie à une construction individualisée des identités, qui s’inscrit dans un contexte macrosocial fondé, entre autres, par les rapports sociaux de sexe. L’économie institutionnelle peut s’emparer de la question des rapports sociaux de sexe, quand celle des identités de genre demeure plus lointaine. C’est pourquoi cet article propose plutôt de s’inspirer de l’approche des rapports sociaux de sexe (au sens défini par Kergoat, 2005, p. 94-95), développée essentiellement en sociologie, pour compléter le concept régulationniste de rapport social de travail. L’objectif est ici d’ajouter une dimension de rapport social de sexe aux autres rapports sociaux de domination déjà pris en compte dans le concept de rapport social de travail. Nous pensons que cela permet de faire apparaître différents résultats concernant le travail tel qu’il est effectivement réalisé dans les organisations, qui ne seraient pas perceptibles autrement. Cette proposition est étudiée à travers une étude de cas portant sur le travail de développement durable dans les hôtels de la marque Ambiance Hôtel. Cet article a donc une visée programmatique, en ce sens qu’il porte une proposition d’enrichissement du concept de rapport social de travail à partir des rapports sociaux de sexe.

  • 1 Le groupe hôtelier auquel appartient cette marque ainsi que la marque elle-même ont été anonymisés (...)

2La première partie de l’article revient sur les enjeux du concept régulationniste de rapport social de travail. Nous soulignons notamment le fait que celui-ci permet une analyse fine du travail tel qu’il se fait et s’organise dans le cadre de relations de pouvoir, avec une attention particulière portée aux spécificités du travail concret, dues à la nature de l’activité. Cette partie propose également d’enrichir le concept de rapport social de travail par une dimension de rapport social de sexe, plus précisément en intégrant le concept de division sexuelle du travail. La deuxième partie de l’article introduit l’analyse d’une étude de cas portant sur le travail de développement durable et les modalités d’organisation de ce travail dans les hôtels de la marque Ambiance Hôtel1. Cette étude de cas vise à illustrer l’intérêt d’un questionnement en termes de division sexuelle du travail. Enfin, la conclusion opère un retour sur la théorie afin d’expliquer en quoi, à notre sens, les rapports sociaux de sexe peuvent enrichir les analyses régulationnistes du travail et des organisations.

1. Régulation : pourquoi et comment intégrer les rapports sociaux de sexe dans le rapport social de travail ?

1.1. La centralité du rapport social de travail dans la théorie de la régulation : enjeux, apports et limites

  • 2 On parlera ici de « programme de recherche » plutôt que d’école de pensée ou de « réseau » (ce dern (...)
  • 3 Laurent et al., 2008, p. 15 : « C’est parce qu’ils partagent l’hypothèse que la compréhension des m (...)
  • 4 Voir aussi Boyer, 1990.

3Le concept de rapport salarial est un concept majeur de l’analyse régulationniste. Il est l’une des cinq formes institutionnelles qui permettent d’identifier les modes de régulation (Boyer & Saillard, 2002). Ayant en particulier montré sa force heuristique dans les années 1970 autour de l’analyse du rapport salarial fordiste, l’unité du rapport salarial a cependant été remise en question à partir des années 1990. Face à l’impossibilité d’identifier un rapport salarial homogène dans un même espace national, divers tâtonnements ont étudié les possibilités d’évoquer des « relations salariales » diversifiées (Boyer, 2001). C’est toutefois grâce aux apports du programme de recherche2 baptisé « RST3 » (régulation sectorielle et territoriale) que va émerger le concept de rapport social de travail. Bien que ce courant n’ait pas pour objet principal le travail, mais les régulations méso-économiques qui se structurent et structurent les secteurs et les territoires, ses membres ont développé le concept de rapport social de travail comme outil de leurs réflexions. En effet, dans les années 1990, la théorie de la régulation (TR) a déployé, à la suite des travaux de Bartoli et Boulet (1990)4, un programme de recherche qui transforme le champ de recherche de la TR (Ballon et al., 2016) en montrant comment les régimes d’accumulation macro-économiques sont construits par les dynamiques sectorielles et territoriales (Laurent & du Tertre, 2008). Se définissant comme une démarche (Chanteau et al., 2002 ; Chanteau, 2017), le réseau RST se caractérise surtout par son objet d’étude : une approche institutionnelle qui considère les secteurs comme des constructions socio-historiques inscrites dans des dynamiques de régulation sectorielles et territoriales dont la place, au regard des dynamiques nationales, pose question.

4L’observation de l’organisation du travail, considérée comme un élément central dans la caractérisation d’un secteur, enrichit alors l’analyse sectorielle. En effet, le programme RST s’est construit sur le constat de diversités institutionnelles du concept rapport salarial à l’échelle sectorielle et sur la nécessité de construire un concept intermédiaire de rapport social de travail, au sens de l’activité telle qu’elle est faite et telle qu’elle participe de la construction de collectifs de travail, d’identités partagées, de culture du « métier » qui, en retour, structurent l’identité sectorielle (Laurent & du Tertre, 2008). Ce rapport social de travail a été défini par différents travaux qui ont tâtonné quant à sa caractérisation : Boyer évoquait des « relations salariales » (Boyer, 2001), quand Laurent proposait un rapport social d’activité (Laurent & du Tertre, 2008). Nous nous appuierons sur le rapport social de travail tel que défini par Lacroix et Mollard dès 1995. Celui-ci contient à la fois la critique adressée au rapport salarial, déjà relevée, et une double conception du travail comme production et comme acte social : « Nous appelons rapport social de travail le concept central par lequel nous visons à appréhender cette double dimension technique et sociale de la production » (Lacroix & Mollard, 1995, p. 270). Par ailleurs, le concept prend en compte le hors-salariat ; est articulé avec les autres éléments du rapport salarial à l’échelle sectorielle (prise en compte des questions d’emploi, de rémunération, de qualification, etc.) ; et implique une attention accrue au contenu du travail. En d’autres termes, le rapport social de travail renvoie également au travail comme activité, allant d’une vision resserrée qui serait l’attention aux missions, aux tâches, jusqu’à une vision large tenant compte de la manière dont le travail est réalisé, grâce à une approche psycho-dynamique (Dejours, 2009).

5Alors que le concept de rapport social de travail se comprend dans le cadre des rapports hiérarchiques qui le constituent, et que l’attention qu’il permet de porter au travail comme activité pourrait facilement conduire à une analyse du travail des femmes et de celui des hommes, il n’a jusqu’à présent pas été réellement enrichi par une analyse en termes de rapport social de sexe. Plusieurs travaux du programme RST ont effleuré la question des rapports sociaux de sexe : on peut citer par exemple les analyses de l’activité de travail par Laurent et Mouriaux (2008), qui notent le rôle de la féminisation de l’emploi dans la transformation du rapport salarial dans les années 1970 ; ou encore les nombreux travaux de du Tertre sur le rapport social de service (du Tertre, 2002). Malgré une attention au contenu du travail, à la psycho-dynamique du travail, les travaux RST restent cependant muets sur la question des rapports de sexe, y compris dans des secteurs pourtant identifiés comme « genrés » (voir par exemple les travaux de Lamarche, 2011 ; Gallois, 2012 ; Clos, 2016 ; Bastien, 2017).

6En d’autres termes, tout en proposant une attention au travail comme activité concrète, le concept de rapport social de travail repose sur une analyse en termes de rapport de domination qui s’appuie exclusivement sur des classes sociales définies par la propriété d’un capital ou d’un statut hiérarchique (employeur, cadre…). Nous proposons d’enrichir ce concept en tenant compte d’un autre rapport de domination structurant : les rapports sociaux de sexe. Notre objectif est ainsi de montrer que l’intégration de la dimension de rapport social de sexe dans un questionnement théorique permet – au moment d’une enquête empirique – de faire apparaître des phénomènes qui seraient sinon passés inaperçus.

1.2. La contribution des rapports sociaux de sexe : la division sexuelle du travail

7Afin d’opérationnaliser la théorie des rapports sociaux de sexe dans notre questionnement sur le rapport social de travail, nous mobilisons ici le concept de division sexuelle du travail. Le terme de division sexuelle du travail peut être défini à la suite de Hirata et Kergoat (1998) et Kergoat (2000) comme le fait que les hommes et les femmes n’exercent pas les mêmes activités. Cette différence implique à la fois un principe de séparation et un principe de hiérarchie. Le concept n’est donc pas simplement descriptif, il a aussi une portée analytique. Sa portée est explicative mais aussi subversive : bien que ce concept ait des origines en anthropologie (voir Kergoat, 2000), c’est dans les années 1960, sous l’effet des luttes féministes et de leur activité de théorisation qu’il commence à être développé en sociologie et en économie, à la fois standard et marxiste (Sofer, 1985, p. 4-5). Initialement, la division sexuelle du travail désigne la séparation des espaces sociaux des hommes et des femmes, les premiers étant mobilisés dans la sphère du travail marchand, tandis que les secondes sont cantonnées au travail domestique (Hirata & Kergoat, 1998).

8En économie, la mise en évidence de secteurs dits « genrés » et de leur complémentarité a permis de montrer que la division sexuelle du travail valait aussi dans la production capitaliste, et que la division sexuelle du travail entre secteur domestique et secteur productif conditionnait une autre forme de division au sein du secteur productif (Sofer, 1985 ; Brossollet, 1993). La plupart de ces contributions relèvent de la socio-économie hétérodoxe. La théorie de la régulation n’a pas été en reste, et plusieurs travaux ont montré que la prise en compte du genre impliquait de sortir du niveau d’analyse de l’entreprise pour lui préférer une analyse articulant la complémentarité du secteur de l’industrie et de celui des services (Ribault, 2000), ou pour lui préférer une analyse intégrant le travail domestique (Arai & Lechevalier, 2005).

9Nous proposons ici de mobiliser le concept de division sexuelle du travail à l’échelle du rapport social de travail tel qu’il se déploie dans une organisation, pour l’intégrer dans une démarche propre à RST. Cette démarche, inspirée notamment par la sociologie de Chicago (Burawoy, 1972 ; Braverman, 1974), considère que les modalités d’organisation du travail et du partage des tâches à effectuer ne sont jamais données a priori, mais sont au contraire à expliquer en fonction de ce qui se joue dans l’organisation (et éventuellement, en dehors de l’organisation). La démarche RST propose une conception politique de l’organisation du travail, dans laquelle l’organisation du travail cristallise des luttes et des compromis au sein de l’entreprise. Autrement dit, cette organisation n’est pas « neutre, mais [résulte] indissociablement du jeu conjoint de techniques de production et de domination » (Coutrot, 1999, p. 5).

10Nous faisons ici l’hypothèse que la division sexuelle du travail peut être une clef de compréhension des déterminants du partage des tâches et de l’organisation du travail, venant ainsi constituer l’une des composantes du rapport social de travail. Si cette hypothèse est vérifiée, alors les modalités de déploiement du travail concret à réaliser dans une organisation ne pourront être expliquées strictement ni par les statuts professionnels ou légaux de l’entreprise, ni par l’organigramme ou la hiérarchie en vigueur, ni par les compétences. Bien entendu, compétences, statuts et organigrammes restent des déterminants des modalités d’organisation du travail, mais ils ne sont pas les seuls déterminants. Ainsi, faire l’hypothèse que la division sexuelle du travail est explicative de l’organisation du travail ne signifie pas opérer une réduction à un déterminant unique, mais plutôt ajouter une dimension à un faisceau d’éléments susceptibles d’expliquer comment le travail est réparti dans une organisation, pourquoi il l’est de cette manière, et quels sont les effets de ces choix d’organisation sur l’ensemble des salarié-e-s.

  • 5 En économie, les travaux sur le lien entre organisation du travail et développement durable interro (...)

11Pour tester notre hypothèse quant à la fertilité du concept de division sexuelle du travail pour l’analyse du travail au sein d’une organisation capitaliste, nous proposons une étude de cas portant sur l’hôtellerie. De précédents travaux ont par ailleurs investigué la question du genre et/ou des rapports sociaux de sexe dans l’hôtellerie (Purcell, 1993 ; Puech, 2004 ; Monchatre, 2010 ; Pinna, 2015), indiquant l’intérêt de cette perspective. Pour notre cas, nous avons observé la mise en place de programmes dits de « développement durable » pour les hôtels de la marque Ambiance Hôtel. Précisons d’emblée que ce n’est pas le développement durable qui nous intéresse ici, mais plutôt le fait que cette politique implique d’introduire un nouveau travail, de nouvelles tâches dans l’organisation du travail5. Outre les tâches techniques à réaliser, une fonction de responsable de la bonne exécution de ces tâches apparaît. Cette réorganisation du travail est l’occasion d’observer plusieurs enjeux : à qui cette fonction est-elle attribuée ? comment les tâches sont-elles réparties entre travailleur-se-s ? La répartition est-elle conditionnée par la structure de l’organisation ou par les contraintes techniques et pratiques du nouveau travail à réaliser ? Ainsi, le développement durable est ici envisagé non pour lui-même mais comme un ensemble de nouvelles pratiques qui implique, dans les entreprises, une innovation organisationnelle : de nouvelles missions sont créées dans les entreprises, de nouvelles directions sont en charge des questions de développement durable. Ce sont les transformations organisationnelles qu’implique la prise en compte du développement durable dans les entreprises qui nous intéressent ici.

Sans prétendre que les rapports sociaux de sexe sont les seuls déterminants des réponses à ces questions, nous concentrons notre analyse sur cette grille de lecture, pour en montrer le caractère opérationnel.

1.3. Étude de cas : la mise en place du développement durable dans l’hôtellerie milieu de gamme : contexte et méthodologie

1.3.1. Les différents programmes de développement durable chez Ambiance Hôtel et le rôle du responsable développement durable

  • 6 Par exemple, dans les marques de luxe, certaines ambitions du développement durable ne sont pas aff (...)

12La politique de développement durable du groupe hôtelier H, auquel appartiennent les hôtels Ambiance Hôtel, s’est construite formellement autour de deux grands programmes : le Programme Test de 2006 à 2012, puis Ambiance Planet de 2012 à 2020. Avec Ambiance Planet, le groupe hôtelier H a unifié sa politique, devenue obligatoire pour tous les hôtels. Celle-ci s’organise autour de quatre axes stratégiques : collaborateurs, clients, partenaires et communautés locales ; complétés par deux domaines prioritaires que sont l’alimentation et les bâtiments. Ambiance Planet contribue également à la mise en place d’une dynamique de responsabilisation des hôtels : « Plus flexible, ce système s’appuie sur une approche participative où chaque hôtel fixe ses objectifs et construit ce qui est considéré comme étant son plan d’actions. » Le développement durable dans le groupe hôtelier H est essentiellement une politique de groupe, pensée au niveau du siège. Le groupe hôtelier impose à tous ses hôtels – quel que soit leur mode de gestion – de mettre en place Ambiance Planet et d’en réaliser un suivi via un outil appelé « suivre la Planète ». Selon le nombre d’actions réalisées et reportées dans cet outil, chaque hôtel se voit attribuer un niveau de développement durable : bronze, argent, or ou platinium. À ce titre, la marque Ambiance Hôtel n’est pas différente des autres marques du groupe hôtelier H, dans la mesure où la politique du développement durable est la même pour tous les hôtels H, même si elle se décline avec quelques subtilités en fonction des marques6.

  • 7 Il s’agit d’une responsabilité « fictive » qui n’entraîne pas de changement dans la fiche de poste. (...)

13À l’échelle de l’hôtel, le groupe impose que soit nommé un-e responsable développement durable7, choisie parmi les salarié-e-s de l’hôtel : c’est le premier point du programme Ambiance Planet. Le groupe n’indique pas cependant qui doit être cette personne, qui sera donc choisie par la direction de l’hôtel. Il/elle aura en charge deux parties complémentaires qui rendent compte du contenu du travail de cette responsabilité. D’une part, le/la responsable doit centraliser les informations liées au développement durable tel que conçu par le groupe et faire le reporting de ces informations : suivre et déclarer le nombre de déchets, la consommation d’eau, d’électricité. C’est l’aspect administratif du travail de développement durable. D’autre part, il y a un travail technique à réaliser, lié à l’entretien de l’hôtel et au suivi des consommations : changement des ampoules en basse consommation, achat de produits écolabélisés. Cette responsabilité du développement durable n’est pas associée à une reconnaissance financière et ne donne pas lieu à un changement de statut dans l’emploi. Elle ne permet pas non plus une avancée de carrière au sein du groupe hôtelier H, et aucune formation spécifique n’est prévue pour les salariés à qui cette responsabilité va être confiée. L’ensemble des personnes que nous avons rencontrées étaient en contrat à durée indéterminée. Elles ont toutes mis l’accent sur le fait qu’il s’agissait d’un travail très technique (au regard des connaissances dont il faut disposer) et qu’en toute logique, c’était la personne en charge des services techniques de l’hôtel qui était la plus à même d’effectuer ces tâches. Dans la mesure où la responsabilité du développement durable ne donne lieu à aucune reconnaissance salariale, mais implique un travail supplémentaire, nous interprétons cette responsabilité comme une surcharge de travail. Les salarié-e-s qui acceptent cette surcharge le font soit pour des raisons de convictions personnelles, soit parce que la mission leur a été attribuée par le supérieur hiérarchique qui ne leur a pas laissé la possibilité de la refuser. Cependant, le peu de formalisation autour de la nomination de la personne en charge du développement durable était une clé d’entrée pour les questions que nous soulevions : qui est nommé à cette mission, pour quelles raisons et, indépendamment de la nomination, qui fait ce travail et comment ?

1.3.2 Quelle méthode pour observer les rapports sociaux de sexe dans le travail de développement durable ?

14Pour répondre à ces questions et apporter quelques éléments de réponse concernant notre hypothèse selon laquelle la division sexuelle du travail peut être une clef de compréhension du travail concret et de son organisation dans l’hôtel, nous avons effectué une enquête de terrain. Notre travail empirique sur le développement durable chez Ambiance Hôtel a ici le statut d’étude de cas au sens défini par Small (2009) ou Yin (2013), c’est-à-dire l’étude d’un phénomène dans son contexte spécifique pour tenter de comprendre à la fois le sens et les modalités de manifestation d’un rapport social plus global. Il ne s’agit en aucun cas d’une enquête ayant une visée inductive.

15À partir d’un travail préliminaire de clarification des enjeux du développement durable tel qu’il est mis en place dans les hôtels de moyenne gamme des marques Ambiance Hôtel, nous avons mis en place un protocole de recherche itératif. Nous avons d’abord mené une série d’entretiens semi-directifs, puis nous avons construit un questionnaire pour approfondir nos résultats.

16Nous avons identifié 39 hôtels de la marque Ambiance Hôtel dans trois des plus grandes agglomérations françaises qui constituent des pôles hôteliers significatifs. L’offre de ces trois agglomérations représente 25 % de l’offre hôtelière en France métropolitaine en 2018. Parmi ces hôtels, nous avons recensé l’ensemble des responsables du développement durable et nous avons pu obtenir des entretiens dans 6 hôtels. Pour ces entretiens, nous avions demandé à nous entretenir avec la personne en charge du développement durable, ou d’Ambiance Planet (table 1). L’objectif de ces entretiens avec les personnes responsables du développement durable dans l’hôtel était de comprendre quelles étaient les tâches qui leur incombaient d’une part, et la manière dont ces nouvelles tâches s’articulaient avec leur travail préalable, d’autre part.

Table 1. Liste des entretiens avec les responsables développement durable des hôtels

Code

Hôtel

Sexe

Fonction de la personne interrogée

Lieu

E1

H7

H + F

Assistante de direction + Service technique

Hôtel

E2

H16

H

Direction ST

Hôtel

E4

H34

H

Direction ST

Téléphone

E6

H30

F

Assistante de direction

Hôtel

E7

H40

H

Direction ST

Hôtel

E8

H5

F

Responsable hébergement

Hôtel

Source : auteures

À ces entretiens avec des responsables développement durable dans les hôtels, nous avons ajouté deux entretiens avec des personnes en charge de la conceptualisation de la politique de développement durable au niveau du siège (table 2).

Table 2. Liste des entretiens avec les directions développement durable

Code

Dir.

Sexe

Fonction de la personne interrogée

Lieu

E3

D1

F

Direction DD hôtelier H

Téléphone

E5

D2

F

Direction DD hôtelier H

Siège

Source : auteures

  • 8 Les entretiens semi-directifs reposent sur une analyse du discours des interrogés, de la manière do (...)

17À partir des premiers résultats issus de ces entretiens, nous avons établi un court questionnaire en ligne qui avait pour objectif de valider certaines de nos hypothèses, mais également d’adopter un autre angle de compréhension. Les entretiens semi-directifs avaient aidé à comprendre quelles étaient les missions attachées au/à la responsable de développement durable et comment les personnes en charge s’organisaient pour faire ce travail8. Le questionnaire en ligne était quant à lui adressé aux directeurs/trices d’hôtels avec cette fois pour objectif de comprendre ce qui a motivé le choix. Avec ce questionnaire, nous ne cherchions pas à avoir accès aux déterminants des choix individuels, bien que ceux-là auraient sans doute permis d’éclairer une autre facette de la question, mais à obtenir un effet de nombre qui permet de mettre la focale sur des effets structurels.

18Le questionnaire en ligne a été envoyé à l’ensemble des 39 directions d’hôtels. Il comprend 14 questions qui portent en particulier sur la présence ou non d’un-e assistant-e et sur la nomination du/de la responsable développement durable. Huit directeurs ont répondu à notre questionnaire. Les résultats issus de ce questionnaire seront exploités plus bas dans le corps du texte.

2. Analyse de cas : la division sexuelle du travail comme principe de séparation et comme principe hiérarchique

2.1. Statuts, fonctions, sexe : comment expliquer le choix du responsable développement durable ?

19Les résultats qui suivent (table 3) montrent que la responsabilité du programme d’actions de développement durable est attribuée autant à des femmes qu’à des hommes, même si les hommes et les femmes occupent initialement des fonctions différentes au sein de l’hôtel. L’attribution de la responsabilité du développement durable prend place dans une division sexuelle du travail préexistant dans l’économie, où les fonctions techniques sont en général occupées par des hommes, tandis que les fonctions administratives sont occupées majoritairement par des femmes.

20Comme mentionné plus haut, la politique de développement durable est décidée au niveau du groupe hôtelier H avant d’être ensuite déclinée au niveau des unités opérationnelles que sont les hôtels. La première étape consiste en la nomination, par le directeur/trice de chaque Ambiance Hôtel, d’un-e responsable du développement durable (RDD) qui aura en charge le suivi du développement durable dans l’hôtel. Cette nouvelle mission s’ajoute à la mission d’origine : le chef des cuisines reste chef des cuisines s’il est nommé responsable développement durable, et cette nomination ne donne pas lieu à une rémunération. Cependant, cette responsabilité s’accompagne de nouvelles obligations. La table 3 ci-dessous (et en annexe) présente le sexe et la fonction des RDD des 39 Ambiance Hôtel que nous avons enquêtés :

Table 3. Sexes et fonctions des responsables développement durable par hôtel

Table 3. Sexes et fonctions des responsables développement durable par hôtel

Les hôtels marqués d’un astérisque sont ceux dont la direction est assurée par une femme.

Source : auteures

Lecture du tableau : dans l’hôtel H2, le directeur est un homme qui a nommé comme responsable du développement durable une femme, qui est déjà la responsable hébergement

21Trois résultats se dégagent de ce recensement.

    • 9 Six hôtels ont déclaré ne pas avoir de responsable développement durable (et ne figurent pas dans l (...)

    D’abord, la responsabilité du développement durable chez Ambiance Hôtel est confiée autant à des hommes qu’à des femmes. Sur 39 hôtels, 33 ont un/une RDD9 dont 55 % sont des femmes (18 hôtels) et 45 % des hommes (15 hôtels).

    • 10 Associé à la direction de l’hôtel, le responsable technique a en charge l’ensemble de la gestion du (...)

    Cependant, cette responsabilité est répartie entre hommes et femmes en fonction de leur spécialisation professionnelle : lorsque le RDD est un homme, il s’agit toujours du responsable technique10 de l’hôtel ; en revanche, lorsque c’est une femme, il s’agit toujours d’une femme qui exerce un métier de nature administrative. Dans 44 % des cas, il s’agit de l’assistante de direction (8 au total), sinon les femmes RDD sont responsables hébergement ou comptable.

  1. Notons que le statut cadre/non cadre n’intervient pas dans l’attribution de la responsabilité du développement durable : lorsque le responsable est une femme, il peut s’agir d’une cadre ou d’une non-cadre, il en va de même pour les hommes. De même, il ne s’agit pas non plus d’une détermination à partir de la position hiérarchique : un responsable technique peut encadrer une équipe si l’hôtel est grand, mais peut aussi être le seul salarié du service. Le même constat s’applique aux femmes de notre échantillon : les assistantes de direction n’ont pas de salarié-e à encadrer, les responsables d’hébergement en ont. Ce n’est donc pas la dimension d’encadrement qui explique l’attribution de cette responsabilité nouvelle.

  • 11 Daune-Richard (1998) montre que l’aspect technique est effectivement discriminant dans la répartiti (...)

22Ainsi, en l’absence de formalisation claire par la direction développement durable du groupe, la mise en place du développement durable dans l’hôtel reproduit une division sexuelle du travail déjà en place, où les hommes occupent les fonctions techniques11 et les femmes plutôt des fonctions de nature administrative (Gardey, 1998). La population des responsables développement durable peut donc être divisée en deux groupes types : les femmes-administratives et les hommes-techniques. Ce qui est déterminant pour comprendre qui sont les RDD est non seulement le type de profession (technique ou administrative), mais également le sexe. On ne trouve aucune femme responsable technique et responsable développement durable (d’abord parce que on ne trouve aucune femme responsable technique), ni aucun homme administratif et responsable développement durable (alors qu’il existe des hommes-administratifs dans les 39 établissements Ambiance Hôtel). Cela peut s’expliquer dans un premier temps par un effet de structure, ou de division sexuelle du travail plus large déjà renseignée par la sociologie des professions. Indépendamment du développement durable chez Ambiance Hôtel, les hommes sont aux métiers techniques et les femmes aux métiers administratifs. La division sexuelle du travail qui organise l’ensemble de l’économie explique ainsi en partie au moins les modalités de mise en place du développement durable chez Ambiance Hôtel et en particulier l’attribution de la responsabilité.

  • 12 Par ailleurs, dans les postes administratifs, il n’est pas rare de compter des hommes également. La (...)

23Si l’effet de cette forme structurelle existe, il n’est pas juste pour autant de considérer qu’elle suffit à expliquer le partage de la population des responsables développement durable entre hommes et femmes. Envisageons deux cas de figure : pour le premier, où le responsable développement durable est un homme, l’élément déterminant est la profession qui est déjà majoritairement masculine, comme toutes les professions techniques, dans l’hôtellerie et ailleurs. En revanche, dans le second cas de figure, celui des femmes-administratives, l’explication varie. En effet, bien que les fonctions administratives soient essentiellement occupées par des femmes, il existe quelques cas (au moins deux) où l’assistant de direction est un homme12. Mais dans ce cas, l’assistant de direction n’est jamais nommé RDD. Les résultats de notre questionnaire montrent que lorsque l’assistant de direction est un homme, alors la responsabilité du développement durable est confiée soit au responsable technique soit à une femme, par exemple la responsable hébergement (voir 3.3.). Pour résumer, nous identifions trois groupes professionnels types dans ce groupe hôtelier : 1°) les femmes-administratives, 2°) les hommes-techniques, et nous ajoutons 3°) les hommes-administratifs (les femmes-techniques n’existent pas dans notre échantillon). La responsabilité du développement durable est confiée soit aux femmes-administratives soit aux hommes-techniques, mais jamais au groupe des hommes-administratifs, ce qui nous permet de préciser la nature des ressorts de l’attribution de cette responsabilité.

  • 13 Il s’agit bien de 2 hommes-administratifs (en l’occurrence responsables hébergement), en plus des 2 (...)

24Ainsi, dans le cas des hommes-techniques, le type de profession et le sexe sont indissociables, ce sont donc ces deux caractéristiques ensemble qui expliquent que ces salariés se voient confier la responsabilité du développement durable. En revanche, dans le cas des femmes-administratives, les deux caractéristiques sont dissociables, dans la mesure où les hommes administratifs existent mais ne se voient pas confier la responsabilité du développement durable, tandis que les femmes administratives se la voient largement confier. Nous avons abordé, dans le paragraphe précédent, le cas des hommes assistants de direction ; nous ajoutons désormais celui des professions administratives autres : comme le montre notre tableau, les femmes-administratives auxquelles a été confiée la mission de développement durable peuvent être des assistantes de direction, mais également des directrices de ressources humaines par exemple. Or, toutes les fonctions administratives de l’hôtel ne sont pas occupées par des femmes, certaines sont occupées par des hommes. Dans notre échantillon, nous n’avons rencontré que deux cas d’hommes-administratifs faisant fonction de RDD13. La division sexuelle du travail à l’œuvre dans l’ensemble de l’économie se retrouve donc à l’intérieur des Ambiance Hôtel, où les hommes occupent les emplois techniques et les femmes les emplois administratifs. Le sexe est bien un élément déterminant dans la manière d’attribuer la responsabilité du développement durable (et non la seule profession) dans la mesure où les hommes-administratifs n’exercent en général pas cette fonction. L’effet structurel de la population mère joue, mais il n’est pas le seul à jouer.

2.2. Une innovation organisationnelle qui renforce le principe hiérarchique de la division sexuelle du travail

25Ainsi, la division sexuelle du travail préexiste à l’intégration du développement durable et permet d’expliquer au moins partiellement les modalités de sa mise en place dans le travail de l’hôtellerie. Cependant, la mise en place du développement durable chez Ambiance Hôtel va également venir approfondir la division sexuelle du travail en imposant une surcharge supérieure aux femmes responsables du développement durable (3.2.1.), en relativisant l’autonomie avec laquelle cette responsabilité peut être exercée par une femme (3.2.2.) et en attribuant finalement une moindre valeur au travail des femmes assistantes de direction qu’à celui des hommes assistants de direction (3.2.3.). Bref, la mise en place du développement durable chez Ambiance Hôtel va venir renforcer la hiérarchie entre hommes et femmes qui découle de la division sexuelle du travail.

2.2.1 Femmes et hommes face à la surcharge de travail engendrée par la responsabilité développement durable

  • 14 Même si certains travaux ont montré que le développement durable pouvait n’être qu’une requalificat (...)

26La mise en œuvre du développement durable dans l’hôtellerie demande un travail nouveau et supplémentaire14 pour tous les responsables, qu’ils soient hommes ou femmes, responsables techniques ou assistant-e-s de direction. En raison de l’aspect parcellaire de ce travail supplémentaire qui combine tâches de reporting et d’entretiens techniques, les personnes responsables développement durable que nous avons rencontrées en entretien ont eu des difficultés à évaluer de manière précise le temps qu’ils consacraient au travail de développement durable. Certains nous ont dit qu’ils y consacraient un jour par mois (E7), quand d’autres considèrent qu’ils y consacrent 10 % de leur temps, tout en affirmant que pour « bien faire », ils devraient plutôt y consacrer entre 20 et 25 % (E2). Les résultats du questionnaire indiquent que sept sur huit des directeurs enquêtés considèrent que ce nouveau travail nécessite moins de 10 % du temps des travailleur-se-s, et un seul considère qu’il nécessite 20 à 25 %. Au regard du fait que peu de directeurs d’hôtel sont également responsables développement durable, et que cette nouvelle mission ne fait pas l’objet d’une valorisation monétaire, nous pensons que les directeurs ont eu tendance à minimiser le temps nécessaire à la réalisation des missions liées au développement durable. L’analyse détaillée de cette surcharge de travail qui suit va par ailleurs dans ce sens.

27La surcharge de travail liée à l’exercice de la responsabilité du développement durable dans un Ambiance Hôtel est moindre pour les hommes-techniques que pour les femmes-administratives. En effet, la surcharge correspond aux trois dimensions du développement durable qui relèvent du responsable : le coût d’entrée, le reporting, et les aspects techniques. Parmi ces trois aspects, les deux premiers impliquent la même surcharge pour les hommes-techniques et pour les femmes-administratives. En revanche, le dernier aspect implique une surcharge plus importante pour les femmes-administratives que pour les hommes-techniques parce que ce sont des tâches supplémentaires, mais surtout de nature nouvelle.

28D’abord, tous les RDD doivent se former aux enjeux et à la politique du groupe sur ces questions. Ce coût d’entrée s’applique aux deux groupes : lire les classeurs, comprendre ce que le groupe attend des hôtels, comment fournir les « preuves » des actions. Presque tou-te-s nos interviewé-e-s indiquent s’être autoformé-e-s :

29Extrait d’entretien E7 :

Ensuite, l’autre grosse partie en développement durable, je vais dire, c’est la très grosse partie administrative, c’est-à-dire au niveau des préfectures, faut aller rechercher les règlements et le dossier départemental des risques dangereux […] Sur le département *** ça représente deux classeurs, ben, les plus gros qui puissent exister !

Il n’y a pas d’avantage spécifique à être une assistante/femme pour comprendre les enjeux réglementaires du développement durable.

Ensuite, les entretiens avec les responsables développement durable dans les hôtels ont permis d’attirer notre attention sur un élément supplémentaire incontournable de la politique durable Ambiance Planet : le reporting. En effet, même la direction met l’accent sur le fait que le développement durable est chez eux « très très outillé » (E5). Tous les responsables développement durable se plaignent de la lourdeur du travail administratif à faire pour remplir l’outil de suivi « Suivre la Planète » de manière satisfaisante :

30Extrait d’entretien E2

Comment le groupe hôtelier H est au courant de tout ce qu’on fait ? C’est qu’on rentre dans un système qui s’appelle « Suivre la Planète », et moi j’ai toute ma saisie pour Ambiance Planet avec ces actions-là. Je viens alimenter une preuve, une photo, un commentaire.

31Extrait d’entretien E1

E1 : On a une charte qui s’appelle Ambiance Planet, où tout est… y’a plein d’actions listées, chaque action vous rapporte des points, donc y a des actions à un, deux ou trois, peut-être même quatre points… Alors après il faut prouver ses actions, c’est ce qui est pas toujours évident…

IB/CC : Donc ça, c’est des chiffres à remplir ?

E1 : Par exemple ça peut être… utiliser des produits biodégradables, donc on coche le oui, mais après faut qu’on prouve toutes les fiches techniques de tous les produits, alors c’est toute une démarche où il faut prouver les points…

IB/CC : Mais ça doit vous prendre du temps aussi s’il faut trouver les bons de commande ?

E1 : Oui, donc c’est les produits de mon service, mais aussi de tout l’hôtel, donc c’est les produits du gouvernant, les produits du cuistot, le commercial […] C’est un boulot un peu ingrat parce que ça part un peu dans tous les sens.

32Là non plus, il n’y a pas de compétence spécifique préexistante. Nos entretiens ont par ailleurs révélé que la mission de reporting était compliquée à remplir pour les femmes-administratives, puisqu’elle demande des compétences techniques qu’elles n’ont pas (liées aux compétences des postes du service technique). Par exemple, dans l’outil « Suivre la Planète », le/la responsable doit remplir le tonnage exact des poubelles par catégories de déchets. Cela implique de connaître chaque catégorie de déchets (nous parlons d’une vingtaine dans le cadre d’un hôtel, avec parfois des noms peu intuitifs type « déchets E3 »). Pour une partie importante des déchets non prise en compte par les municipalités (huiles de friture, huile de vidange, déchets E3, etc.), les hôtels payent des sociétés privées qui viennent ramasser les poubelles. Ces sociétés facturent au tonnage de déchets, qu’elles mesurent en prenant les poubelles : les relevés des factures, qui indiquent le tonnage des déchets, sont par ailleurs archivés par le responsable technique de l’hôtel, puisque la gestion des déchets est l’une de ses missions. Donc, lorsque les femmes-administratives remplissent leur mission de reporting, elles doivent se familiariser avec l’outil, puis aller rechercher auprès du responsable technique des informations qui, si elles avaient été remplies par lui, auraient à l’évidence pris moins de temps. Nous pourrions faire le même constat pour la consommation énergétique : il s’agit d’informations relevées et archivées par le responsable technique.

33En revanche, en ce qui concerne les tâches de nature technique, on peut distinguer nos deux groupes : beaucoup des tâches récurrentes relèvent du service technique, et donc devraient être réalisées, que le technique soit également le RDD ou non. En effet, les hommes-techniques considèrent que le développement durable s’intègre bien dans leur travail, qu’ils sont déjà compétents sur ces aspects et/ou exerçaient déjà ces missions avant. On peut citer à titre d’exemple l’identification du prestataire qui vient collecter les déchets, la détection des fuites, le changement des ampoules, etc. Ces tâches relèvent des services techniques et doivent être faites, que l’hôtel s’inscrive dans une politique de développement durable ou pas. Certains hommes-techniques nous indiquent même ne pas comprendre comment la responsabilité pourrait être assumée par un personnel qui ne relèverait pas des services techniques.

34Extrait d’entretien E7

Dans un grand hôtel, il peut y avoir des personnes plus impliquées, et c’est pas forcément le technique qui le fera, bon sur *** [ville] moi j’en connais pas d’autres que le technique. Après vous avez des hôtels où y a pas forcément le technique à demeure, donc là c’est forcément une personne des services qui est en charge quoi, mais c’est pas… c’est fait, mais pas rigoureusement.

35Ainsi, pour les hommes-techniques, se voir attribuer la responsabilité développement durable va plutôt impliquer un changement dans leur travail, une nouvelle façon de voir les choses en ayant une nouvelle contrainte en tête (au moment de remplacer une ampoule, la remplacer par du LED au lieu d’une ampoule normale ; exemple donné dans l’entretien E2). En revanche, pour le groupe des femmes-administratives, il n’en va pas de même : si elles doivent aussi remplir un certain nombre de tâches techniques, elles affirment n’avoir pas les qualifications nécessaires pour les réaliser, ce qui rend d’après elles difficile l’exercice de la responsabilité du développement durable.

36Extrait d’entretien E1

Si vous voulez, mon directeur m’a nommée responsable, mais… c’est moi qui le tiens à jour, mais je vais voir C. pour avoir des détails. […] Je le sollicite beaucoup pour des preuves. Et puis après au niveau technique, il m’explique parce que je ne comprends rien.

  • 15 Ce dernier point mériterait en réalité d’être nuancé, car eux aussi font un travail partiellement a (...)

37Si on leur confie néanmoins cette responsabilité, c’est sans doute parce que le développement durable recouvre aussi des aspects administratifs de suivi des dossiers et entrée de données dans un logiciel, dont on considère que cela relève de compétences spécifiques aux assistantes de direction. Elles-mêmes, en revanche, ne se sentent pas spécialement ni spontanément compétentes. Et symétriquement, les hommes-techniques ne signalent jamais rencontrer de problème spécifique face à ces tâches administratives (outre leur côté rébarbatif) du fait de l’absence de travail administratif dans leur mission originelle15 : les femmes-administratives n’ont donc pas d’atout particulier pour être responsable développement durable, contrairement aux hommes. Pour le dire autrement, si certaines raisons liées à la nature du poste peuvent expliquer que le responsable technique soit également le responsable développement durable, aucune raison liée à la nature du poste ne justifie en revanche que les assistantes de direction soient responsables développement durable. De manière générale, il semblerait logique, au vu des qualifications professionnelles et de l’organisation du travail préexistant (accès aux données de reporting par exemple, nécessaires pour occuper la fonction de RDD), que ce soient les hommes-techniques qui occupent systématiquement cette fonction. Or, ces derniers parviennent souvent à éviter d’être en position de faire face à cette surcharge de travail puisque, comme nous l’avons montré, cette mission est occupée la moitié du temps par une femme-administrative. C’est pourquoi, en se coulant dans la division sexuelle du travail, la responsabilité développement durable vient non seulement reproduire un clivage hommes/femmes préexistant, mais également renforcer l’inégalité de ces deux positions en imposant aux femmes-administratives RDD une surcharge de travail supérieure à celle qui s’impose aux hommes-techniques qui assument la même responsabilité.

2.2.2 Une autonomie inégale dans l’exercice de la responsabilité

38Les femmes-administratives RDD, n’étant pas des salariées des services techniques et n’ayant donc pas les qualifications professionnelles nécessaires pour s’occuper des enjeux techniques de l’hôtel, se trouvent handicapées dans l’exercice de leur mission par l’absence de maîtrise de la dimension technique du développement durable dans l’hôtellerie. Pour faire face à la surcharge de travail impliquée par cette responsabilité, elles mettent en place une stratégie de contournement, consistant à travailler en étroite collaboration avec l’homme-technique de l’hôtel. Dans l’entretien E1 par exemple, alors que nous avions contacté la responsable développement durable et demandé à la rencontrer, cette dernière a spontanément convié le responsable technique à se joindre à nous, nous indiquant que pour comprendre les ressorts concrets du développement durable dans l’hôtellerie, il fallait s’adresser à lui car elle-même « ne comprenait rien » :

39Extrait d’entretien E1 :

En l’occurrence, c’est moi, avec l’aide du technicien, parce que forcément moi je ne connais pas le bâtiment. Toute la technicité qu’on doit connaître. Donc on s’y est collé tous les deux par pure logique.

40D’une part, cette stratégie de collaboration permet de partager le travail associé à la responsabilité du développement durable en fonction des compétences de chacun-e. De l’autre, elle génère une différenciation dans l’exercice de la même responsabilité du développement durable, selon que l’on est un homme-technique ou une femme-administrative. En effet, les femmes-administratives ne peuvent assurer leur mission en toute autonomie, sans l’aide de l’homme-technique. Ces binômes leur sont nécessaires pour réaliser leur mission de RDD, tandis que les hommes RDD n’ont jamais besoin de travailler en binôme pour la réalisation cette mission. En effet, les hommes-techniques insistent, contrairement à leurs homologues féminins, sur le fait qu’ils sont « tout seuls » pour prendre en charge l’intégralité de la mission de développement durable.

41Extrait d’entretien E7 :

IB/CC : Et vous, avez des gens pour vous aider à faire ça ? Des agents techniques, ou une secrétaire de direction qui peut rentrer les bordereaux… ?

  • 16 Les hommes-techniques nous ont affirmé tout faire tout seuls, alors que les femmes-administratives (...)

T : Ah non ! Personne16 !

IB/CC : Personne ! Vous êtes tout seul ?

T : Tout seul !

IB/CC : Pour faire tout le service technique, plus tout ça ?

: Tout l’hôtel.

42Comme évoqué précédemment, lorsque les femmes-administratives doivent remplir l’outil de reporting « Suivre la Planète », non seulement elles doivent s’approprier des termes qu’elles ne connaissent pas, mais en plus, elles doivent sans cesse consulter les responsables techniques pour avoir des informations et des documents auxquels elles n’ont sinon pas accès. Elles sont donc limitées dans leur autonomie, puisqu’une partie importante du travail repose sur la disponibilité d’une autre personne. La notion de « responsabilité » ne signifie donc pas la même chose selon que l’on est un homme ou une femme. Cet enjeu n’est pas dénué d’importance pour le travail quotidien des RDD : une responsabilité exercée en autonomie signifie que l’on peut organiser son temps de travail, finir une tâche quand on la commence par exemple. Exercer une responsabilité sans autonomie implique de devoir toujours recourir à un collègue pour être en mesure de réaliser son propre travail, de ne pas toujours maîtriser ses horaires ni d’ailleurs la qualité du travail qui est produit. Ce deuxième aspect renforce encore l’inégalité entre hommes et femmes RDD : non seulement la surcharge de travail est supérieure pour les femmes (3.1.), mais en plus les conditions du travail à réaliser ne permettent pas d’avoir la maîtrise complète du travail et viennent donc limiter l’autonomie avec laquelle cette responsabilité peut être exercée par les femmes-administratives.

2.2.3 Une hiérarchie entre hommes et femmes assistant-e-s de direction

43Comme évoqué plus haut, le fait d’être assistant-e de direction ne confère aucune compétence particulière pour exercer la responsabilité du développement durable. Ce n’est donc pas seulement le fait d’être assistant-e de direction qui explique l’attribution de la responsabilité, c’est bien le fait d’être administratif et femme. Ce constat transparaît dans le fait qu’aucun homme assistant de direction n’est responsable développement durable (au moins deux cas parmi nos 39 hôtels). De plus, il existe dans les hôtels d’autres postes administratifs occupés par des hommes ; or, ceux-ci ne sont quasiment jamais concernés par cette mission. Pourquoi les femmes-administratives se voient-elles régulièrement confier cette mission, alors que leurs homologues hommes-administratifs ne l’occupent que très rarement et que, par ailleurs, les femmes-administratives n’ont pas plus de qualifications qu’eux pour remplir cette mission ?

44On peut donc raisonnablement supposer que la responsabilité du développement durable est attribuée à la fois en fonction de la spécialisation professionnelle, dont on sait par ailleurs qu’elle n’est pas non plus neutre en fonction du sexe, et en fonction d’un rapport de force spécifique entre hommes et femmes au sein de chaque unité opérationnelle. Nous supposons que, collectivement, les hommes assistants de direction ont les moyens de ne jamais faire cette tâche supplémentaire alors que les femmes administratives n’ont pas les moyens de refuser.

  • 17 Nous ne pouvons pas exclure d’emblée l’hypothèse souvent avancée, notamment dans la littérature ang (...)
  • 18 Nous avons rencontré un seul cas où la responsabilité développement durable donnait lieu à une prim (...)
  • 19 Cette hypothèse est sans doute fausse dans la mesure où l’on connaît les disparités de salaires ent (...)

45Les résultats de notre questionnaire aux directeurs des hôtels chargés de nommer le ou la RDD invitent à supposer que, quand le responsable est un homme-technique, c’est parce qu’il n’y a pas d’assistant de direction dans l’hôtel (cinq hôtels sur 39 sans assistant(e) de direction ont nommé le responsable technique RDD) ou que l’assistant de direction est un homme (dans les deux hôtels où l’assistant(e) de direction est un homme, là aussi le responsable technique est nommé RDD)17. Cela nous indique que les hommes-administratifs sont dans les hôtels Ambiance Hôtel dans une position plus favorable que les femmes-administratives, dans la mesure où ils réussissent à ne pas occuper la fonction de RDD, tandis que leurs homologues féminins n’y réussissent pas. Dans la mesure où cette responsabilité ne donne lieu à aucune compensation financière18, et si l’on fait l’hypothèse que la rémunération des hommes-administratifs et femmes-administratives était à l’origine similaire19, cela signifie finalement que, dans l’ensemble, les hommes-administratifs sont payés plus que les femmes-administratives, puisque celles-ci ont souvent une responsabilité que leurs homologues masculins n’ont pas. Ainsi, si l’on raisonne par groupe, les femmes-administratives ont plus de travail que les hommes-administratifs, mais ont la même rémunération. Cela signifie que, chez Ambiance Hôtel, la valeur du travail administratif est supérieure quand il est réalisé par un homme.

3. Conclusion : retour théorique, quel apport au rapport social de travail ?

46Les résultats de l’étude de cas proposent des pistes de réflexion quant à l’intégration des rapports sociaux de sexe dans l’analyse du rapport social de travail et invitent à le redéfinir comme un rapport de domination qui articule les rapports de classe et les rapports sociaux de sexe. C’est à notre sens le concept de division sexuelle du travail qui permet d’articuler rapport social de travail et rapports sociaux de sexe (1.) À partir des résultats préliminaires présentés dans cet article, on peut également souligner que la prise en compte des rapports sociaux de sexe comme rapports structurants ouvre des pistes pour éclairer d’autres objets de l’économie politique (2.).

3.1. L’apport du concept de division sexuelle du travail

47Nous proposons trois éléments de réflexion sur le rapport social de travail : l’un concerne l’analyse du travail et confirme des analyses anciennes sur sa place dans l’analyse sectorielle (Laurent & du Tertre, 2008) ; l’autre suggère une méthode pour ne pas négliger la division du travail parmi les déterminants de l’organisation du travail concret ; et le dernier porte sur l’imbrication des rapports sociaux de sexe avec d’autres rapports sociaux de domination.

  • 20 On notera par ailleurs les apports des radicaux américains à ces approches, notamment l’école de so (...)
  • 21 Cette dimension est absente de notre analyse. Bien qu’elle eût certainement été révélatrice, le ter (...)

48Plusieurs économistes ont affirmé l’importance de la prise en compte du travail réel dans l’analyse et la compréhension des organisations productives (Favereau et al., 2017). L’économie du travail s’est longtemps intéressée aux statuts d’emploi, aux salaires et aux qualifications. Les travaux se rattachant au programme RST ont opéré, dès la fin des années 1990, un retour vers les origines marxistes de la théorie de la régulation (Boyer & Saillard, 2002) en considérant que le travail ne peut être envisagé correctement dans sa dimension économique sans être également envisagé dans sa dimension d’activité (Bidet et al., 2006), de vivant (Dejours, 2009)20. Pour être tout à fait explicatif au niveau sectoriel et pour être articulé avec les autres rapports sociaux dans une perspective régulationniste, le rapport social de travail doit donc être attentif au travail en actes. Ce travail en actes passe de l’analyse des tâches et des missions telle que nous l’avons construite ici à l’analyse du travail vécu, ressenti21. La manière dont le travail est divisé, organisé, et ensuite effectué éclaire le rapport social de travail. Or, ces choix n’ont rien d’évident, nous l’avons déjà souligné, et ils relèvent en partie de l’hôtel. Notre travail suggère que ces choix ne peuvent être expliqués ni compris dans tous leurs enjeux sans tenir compte de la division sexuelle du travail. Les rapports sociaux de sexe sont donc un des aspects qui permettent de saisir le travail en actes : ils expliquent qui fait ce travail, pour quelles raisons et comment ce travail est fait. En s’attachant ici à caractériser la division sexuelle du travail de développement durable dans l’hôtellerie, on met en lumière des rapports de domination qui dépassent le rapport capital/travail constitutif du rapport salarial.

49D’un point de vue méthodologique, ce qui a permis de faire apparaître la division sexuelle du travail comme l’un des éléments du faisceau de déterminants de l’organisation du travail de développement durable dans les hôtels Ambiance Hôtel, est le fait de l’avoir suspectée et testée sur notre terrain. C’est donc à partir de l’importation d’un concept issu de l’approche des rapports sociaux de sexe que nous avons pu élaborer de nouvelles hypothèses sur le rapport social de travail. Cela implique deux choses : d’une part, que les emprunts théoriques entre disciplines peuvent être fertiles ; de l’autre, qu’afin de pouvoir observer les modalités de déploiement de la division sexuelle du travail, il faut y porter une certaine attention dès la construction du questionnement théorique qui conduit au terrain. En effet, d’autres dynamiques sont à l’œuvre dans l’organisation du travail et il est facile de percevoir autre chose que la division sexuelle du travail dans le partage des tâches, car il y a bel et bien d’autres déterminants, et sans doute des justifications portées par les acteurs. La division sexuelle du travail n’étant qu’un déterminant parmi d’autres, il est aisé de la manquer si l’on choisit de concentrer son attention sur les autres déterminants, ceux-ci étant par ailleurs souvent mieux documentés par les analyses économiques, y compris hétérodoxes.

50D’ailleurs, notre travail ne conclut pas à la prédominance du rapport social de sexe. Au contraire, notre étude empirique fait ressortir le rapport qu’on pourrait qualifier de « classique » de domination du travail : homme ou femme, chacun reçoit de son/sa supérieur-e hiérarchique une nouvelle injonction, une surcharge de travail à laquelle il ou elle ne peut échapper et pour lequel il ou elle ne sera pas rémunéré-e. Le rapport de domination dans le rapport social de travail est donc d’abord un rapport hiérarchique, lui-même construit sur des articulations capital/travail. Cependant, ce seul rapport de domination n’est pas tout à fait satisfaisant si l’on veut comprendre ce qui se joue dans le travail : dans le cadre de la mise en place d’une innovation organisationnelle, la division et l’organisation du travail ne s’expliquent pas qu’à l’aune de ce rapport de domination hiérarchique, mais aussi par un autre rapport de domination qui se joue dans les rapports sociaux de sexe. Si le concept de rapport social de travail recouvre à la fois les dynamiques institutionnelles qui encadrent le travail (contrat, négociations collectives, etc.) et la compréhension de l’activité de travail, il ne peut faire l’économie d’une analyse en termes de rapports sociaux de sexe qui permet d’éclairer des facettes, qui sinon restent invisibles.

3.2. Une économie des rapports sociaux de sexe pour éclairer les autres objets de l’économie politique

51Inclure les rapports sociaux de sexe, c’est finalement donner la possibilité d’apporter des éclairages nouveaux sur l’objet étudié, et pas seulement sur le concept de rapport social de travail. En effet, notre entrée par les rapports sociaux de sexe a permis ici une compréhension renouvelée de l’application du développement durable dans les entreprises. Identifier que les rapports de domination hommes/femmes se (re)jouent également au moment de la mise en place du développement durable permet aussi d’éclairer ce qu’est le développement durable dans l’hôtellerie, et ce que sont les innovations organisationnelles en général : si la mise en place de la responsabilité du développement durable dans les établissements Ambiance Hôtel s’appuie sur une division sexuelle du travail préexistante et la reproduit, comme nous l’avons suggéré, alors on peut supposer que d’autres innovations organisationnelles se sont aussi appuyées sur cette structure sociale lors de leur déploiement. Nous ne développons pas ces pistes ici, car elles dépassent le cadre de notre travail, mais nous les mentionnons néanmoins pour souligner que, comme ce fut le cas dans d’autres disciplines avant de l’être en économie, l’attention à la situation sociale des femmes permet de renseigner non seulement ce qui concerne les femmes spécifiquement, mais aussi des mécanismes structurant le fonctionnement général des sociétés et de la recherche scientifique. Nous ne citerons que deux exemples parmi d’autres : en sociologie, nous renvoyons aux travaux de Delphy (2013), dans lesquels une recherche sur les femmes a remis en question le traitement de la notion d’hérédité ; en philosophie, nous pouvons indiquer les travaux de Picq (2008) qui explicitent la manière dont le féminisme a renouvelé la question du sujet et de l’altérité dans la discipline. Il y a donc bien une portée heuristique à faire une économie politique des rapports sociaux de sexe.

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Notes

1 Le groupe hôtelier auquel appartient cette marque ainsi que la marque elle-même ont été anonymisés par les auteures.

2 On parlera ici de « programme de recherche » plutôt que d’école de pensée ou de « réseau » (ce dernier terme étant pourtant celui mobilisé par les contributeurs eux-mêmes). Le terme de réseau nous semble en effet trop faible, dans la mesure où le programme RST (régulation sectorielle et territoriale) repose bien sur un même constat et des questions et agendas de recherche identiques, ainsi que sur une méthodologie commune (on peut d’ailleurs relever que RST propose un certain nombre de contributions collectives qui mettent elles-mêmes l’accent sur ces similitudes : voir par exemple Laurent et al., 2008 ; Ballon et al., 2016) ; celui d’école nous semble en revanche trop fort au regard de la diversité des concepts proposés et des réponses apportées à des questions qui étaient initialement similaires.

3 Laurent et al., 2008, p. 15 : « C’est parce qu’ils partagent l’hypothèse que la compréhension des mécanismes par lesquels s’opère la transformation des régimes d’accumulation ne peut faire l’économie de ces recompositions sectorielles et territoriales, que les membres du séminaire “régulation sectorielle et territoriale” (RST) ont mis en commun une série de travaux qui sont à l’origine de cet ouvrage. »

4 Voir aussi Boyer, 1990.

5 En économie, les travaux sur le lien entre organisation du travail et développement durable interrogent la capacité du développement durable à incarner une véritable innovation organisationnelle. Ces travaux se sont surtout attachés aux aspects techniques du développement durable envisagés comme des innovations (Patris et al., 2001 ; Aggeri 2011), bien que d’autres travaux aient porté sur le développement durable et l’innovation organisationnelle de services (Djellal & Gallouj, 2009). Malgré l’emploi du terme organisationnel, ces travaux portent peu sur l’organisation concrète du travail qui n’y apparaît qu’en filigrane, considérée uniquement comme le support de l’innovation, ou comme ce qui permet la mise en place de l’innovation.

6 Par exemple, dans les marques de luxe, certaines ambitions du développement durable ne sont pas affichées : tri des serviettes ou non-changement systématique des draps. Il s’agit d’ajustements à la marge qui n’empêchent pas la contrainte première de la politique du groupe que nous étudions : nommer une personne en charge du développement durable.

7 Il s’agit d’une responsabilité « fictive » qui n’entraîne pas de changement dans la fiche de poste. C’est une responsabilité qui est déléguée dans un cadre informel. Le manque de formalisation de cette démarche est par ailleurs un des points de notre analyse.

8 Les entretiens semi-directifs reposent sur une analyse du discours des interrogés, de la manière dont ils se représentent leur travail et nous ne pouvons pas avoir de certitude sur la véracité de leur propos, ce qui n’est pas notre objectif. Nous utilisons les entretiens semi-directifs comme des sources recontextualisées qui éclairent les rapports sociaux, de la même manière que la sociologie (Olivier de Sardan, 2008).

9 Six hôtels ont déclaré ne pas avoir de responsable développement durable (et ne figurent pas dans la table 3). Nous supposons que le mode de gestion, plus ou moins contraignant, a un impact sur la décision des hôtels de suivre les instructions données par le groupe concernant Ambiance Planet.

10 Associé à la direction de l’hôtel, le responsable technique a en charge l’ensemble de la gestion du bâtiment, mais également les plans de maintenance, la gestion des éventuels travaux et l’ensemble des questions quotidiennes attachées à la technique : déchets, changement des ampoules, etc.

11 Daune-Richard (1998) montre que l’aspect technique est effectivement discriminant dans la répartition des hommes et des femmes dans les filières de formation et dans l’emploi. Elle définit le domaine technique comme des « espaces […] où le travail apparaît largement instrumenté par des machines », p. 50. Les femmes occupent plutôt des fonctions qui relèvent du domaine tertiaire et relationnel.

12 Par ailleurs, dans les postes administratifs, il n’est pas rare de compter des hommes également. La mission de RDD a parfois été confiée à une responsable hébergement ou une commerciale. Ces postes sont des postes administratifs également occupés par des hommes, et pourtant lorsqu’un homme était nommé RDD, il s’agissait rarement d’un homme occupant une fonction autre que celle de technicien.

13 Il s’agit bien de 2 hommes-administratifs (en l’occurrence responsables hébergement), en plus des 2 cas d’hommes assistants de direction.

14 Même si certains travaux ont montré que le développement durable pouvait n’être qu’une requalification d’activités déjà réalisées antérieurement, voir par exemple Hergli et al., 2012.

15 Ce dernier point mériterait en réalité d’être nuancé, car eux aussi font un travail partiellement administratif outre l’introduction du développement durable.

16 Les hommes-techniques nous ont affirmé tout faire tout seuls, alors que les femmes-administratives mettaient en avant l’existence d’un binôme. On peut considérer que ces résultats sont en partie dus au fait que les hommes mettent plus facilement en avant leur travail que les femmes, ce qui s’explique par des assignations de genre. Cependant, nous avons également pu constater à plusieurs reprises que les hommes travaillaient effectivement seuls sur ces missions : détail du contenu du travail de reporting indiquant que personne ne le faisait pour eux, accès au logiciel en ligne devant nous (au cours de l’observation) avec leur code personnel par exemple.

17 Nous ne pouvons pas exclure d’emblée l’hypothèse souvent avancée, notamment dans la littérature anglo-saxonne, selon laquelle ce sont les représentations de celles et ceux qui nomment les responsables du développement durable qui sont responsables du fait que les hommes-administratifs ne sont jamais responsables développement durable. Ces approches considèrent en général que l’attention à la nature et à la protection de l’environnement sont des caractéristiques plutôt féminines (voir par exemple Bolsø, Phillips & Sabelis, 2018). Cependant, il nous semble plus probable que l’explication soit liée au fait que les hommes-administratifs réussissent à faire valoir que la mission de développement durable relève plutôt du technique que de l’administratif, ce que les femmes-administratives ne réussissent pas à faire valoir, acceptant les missions qui leur « tombent dessus » (entretien E1), même quand elles ne donnent pas lieu à rémunération supplémentaire.

18 Nous avons rencontré un seul cas où la responsabilité développement durable donnait lieu à une prime d’intéressement, et dans ce cas le responsable était un homme-technique.

19 Cette hypothèse est sans doute fausse dans la mesure où l’on connaît les disparités de salaires entre hommes et femmes y compris à poste et ancienneté égaux, mais nous la faisons néanmoins, d’une part pour simplifier, de l’autre, parce que même avec l’hypothèse d’un salaire initial égal, on peut faire apparaître que l’introduction du développement durable dans un Ambiance Hôtel va entraîner une moindre valorisation du travail des femmes-administratives.

20 On notera par ailleurs les apports des radicaux américains à ces approches, notamment l’école de sociologie de Chicago (Burawoy, 1972 ; Braverman, 1974).

21 Cette dimension est absente de notre analyse. Bien qu’elle eût certainement été révélatrice, le terrain ne nous a pas permis en l’état d’avoir accès à ce type de connaissances. Il faut cependant se garder d’un angélisme scientifique vis-à-vis de l’observation des pratiques qui consisterait à penser qu’elle incarne une forme de pureté de la connaissance et qu’elle dépasse les discours, permettant l’accès à la vérité, au-delà des représentations des acteurs et du chercheur. L’observation est, elle aussi, une construction sociale de la connaissance : l’observé laisse observer ce qu’il veut et peut avoir autant de contrôle sur ce qu’il laisse observer que sur sa parole. Par ailleurs, l’observateur demeure, comme lors d’un entretien, inscrit dans sa propre réalité et observera à travers celle-ci (Fodor, 1984, p. 23-43 ; Wacquant, 2001 ; Israel-Jost, 2015).

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Table des illustrations

Titre Table 3. Sexes et fonctions des responsables développement durable par hôtel
Légende Les hôtels marqués d’un astérisque sont ceux dont la direction est assurée par une femme.
Crédits Source : auteures
URL http://journals.openedition.org/regulation/docannexe/image/14506/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 150k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Irène Berthonnet et Clémence Clos, « Intégrer la division sexuelle du travail au rapport social de travail. Pistes pour l'analyse régulationniste », Revue de la régulation [En ligne], 25 | 1er semestre/spring 2019, mis en ligne le 03 juillet 2019, consulté le 18 juillet 2019. URL : http://journals.openedition.org/regulation/14506 ; DOI : 10.4000/regulation.14506

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Auteurs

Irène Berthonnet

MCF, université Paris Diderot, Ladyss, irene.berthonnet@univ-paris-diderot.fr

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Clémence Clos

MCF, université Grenoble Alpes, CREG, clemence.clos@univ-grenoble-alpes.fr

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