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Dossier « Les figures de l'État-actionnaire »

État actionnaire et capitalisme de connivence au Maroc : le cas de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG)

The State as Shareholder and Crony Capitalism in Morocco: the case of the Caisse de dépôt et de gestion (CDG)
Estado accionista y capitalismo de connivencia en Marruecos: el caso de la Caisse de depôt et de gestion (CDG)
Mohamed Oubenal et Abdellatif Zeroual

Résumés

Dans cet article, l’analyse de l’évolution de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG) marocaine nous permet de saisir l’émergence de la logique actionnariale dans un contexte de capitalisme de connivence. Initialement, la CDG est créée dans le cadre d’une stratégie de développement autocentrée où l’État joue un rôle central dans l’industrialisation du pays. Malgré la résurgence des velléités de développement, avec la politique de marocanisation dans les années 1970, la CDG se retrouve, au gré de la trajectoire qu’a prise le Maroc, au service d’un capitalisme de connivence inséré dans un système économique mondial très hiérarchisé. Dépourvue à la suite des privatisations des années 1990 de participations stratégiques, au bénéfice de proches du pouvoir, la Caisse est insérée dans un réseau d’alliances et de participations croisées avec des entreprises privées alliées au pouvoir politique, désignées, de façon informelle par des acteurs privés, comme étant des « champions nationaux ».

Durant les années 2000, le profil des cadres, l’organisation et la stratégie de la CDG évoluent pour se conformer aux contraintes et injonctions d’une logique actionnariale. L’éthos des dirigeants, souvent issus de la haute administration, est remplacé par la logique financière de managers cherchant à maximiser la rentabilité de leurs investissements. Cela se traduit concrètement par la mise en place d’une gestion active du portefeuille appliquée aux différentes participations de la CDG, ainsi que la création de nouveaux instruments financiers.

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Texte intégral

Nous souhaiterions remercier les personnes qui ont bien voulu nous accorder des entretiens, les relecteurs de précédentes versions de cet article, les évaluateurs anonymes, ainsi que les coordinateurs de ce numéro spécial.

Introduction

  • 1 Les chapitres de cet ouvrage portent sur différents pays de la région : Maroc (Saadi, 2019 ; Oubena (...)

1La vague de soulèvements qu’a connue la région arabe en 2011 a suscité des débats parmi les chercheurs sur les choix économiques mis en œuvre par les gouvernants et sur le type de rapport existant entre économie et politique dans cette région (Cammett et al., 2015). Des études et monographies, parues dans un ouvrage en 2019, ont porté sur l’économie politique de la région Afrique du Nord et Moyen-Orient (Diwan, Malik & Atiyas, 2019a). Le concept de capitalisme de connivence (crony capitalism) y est proposé pour caractériser le rapport entre le secteur privé et les régimes politiques de cette région1. Ce concept est mobilisé pour décrire la prédominance d’entreprises dont les patrons ont des liens individuels avec les politiciens ou tiennent eux-mêmes des postes politiques importants (Diwan, Malik & Atiyas, 2019b, p. 8). Ces entreprises sont davantage présentes dans leurs marchés domestiques et dans des secteurs dits rentiers, comme les banques, l’immobilier, la distribution (notamment de voitures), les télécommunications, le tourisme et les mines (ibid., p. 9). Elles ne favorisent pas l’industrialisation à long terme du pays et ont aussi un accès favorable et préférentiel aux subventions, au financement, au foncier, aux appels d’offres, aux privatisations et aux différentes ressources (ibid., p. 13-15). En échange, le secteur privé est sollicité pour le soutien financier aux politiciens lors des campagnes électorales, ou plus indirectement par la création d’emplois ou le financement de médias proches du pouvoir (ibid., p. 34).

  • 2 Chalmers Johnson (1982) avait utilisé ce terme pour désigner l’État japonais.

2Il est également important de mentionner que le concept de capitalisme de connivence a été mobilisé pour caractériser l’économie politique de pays aussi divers que la Corée du Sud et les Philippines (Kang, 2002), la Chine (Pei, 2016) ou l’Inde (Khatri & Ojha, 2016). Sous ce vocable, nous retrouvons donc une diversité d’appareils d’État dans les pays du Sud. Les travaux de Peter Evans (1995) ont le mérite d’en proposer une typologie. Grâce à une approche comparative des institutions, il distingue État prédateur, État développeur2 et des formes intermédiaires entre les deux. Il propose de partir du cas extrême du Zaïre, au temps de Mobutu, pour décrire le premier idéal-type. Celui-ci se caractérise à la fois par l’enrichissement de la clique prédatrice, au détriment de la société, et par l’absence d’une bureaucratie au sens wébérien. En revanche, la bureaucratie de l’État développeur de l’Asie de l’Est se rapproche, selon lui, de l’idéal-type wébérien (id.). Il mobilise les expériences concrètes de décollage économique des pays de l’Est asiatique (Japon, Corée et Taiwan) pour qualifier l’État développeur d’« encastré », puisque ce dernier repose sur une forme d’autonomie sans pour autant être isolé de la société. Les agences étatiques et les départements ministériels y obéiraient à une logique d’excellence méritocratique avec des valeurs d’intérêt général. Ils disposeraient de moyens leur permettant une certaine indépendance à l’égard des intérêts privés, tout en tissant des relations denses et institutionnelles avec le secteur privé. Cela permet de discipliner ce dernier en l’orientant vers la concrétisation des politiques de développement. Entre ces deux types idéaux, il existe des situations intermédiaires avec des degrés divers d’autonomie encastrée qui combinent des formes hybrides de pratiques, comme dans le cas du Brésil et de l’Inde.

3L’appareil d’État marocain relève de ces situations intermédiaires. Si une certaine bureaucratie s’est constituée (concours, carrière stable, salaire élevé par rapport au privé…), son autonomisation a été entravée par un pouvoir patrimonial qui, en s’alliant avec les notables ruraux pour se maintenir (Leveau, 1985), a bloqué toute réelle industrialisation du pays. La « clientélisation » par la distribution d’avantages ne pouvait que se développer (Marais, 1964). Les tentatives timides de mise en place d’un semblant d’État développeur après l’indépendance du Maroc ont fait long feu. L’État marocain va s’orienter vers le développement de relations de patronage avec la bourgeoisie d’affaires (Berrada & Saadi, 1992). Le tournant néolibéral des années 1980 n’a fait que renforcer cet état de fait (Catusse, 2008).

4L’importation au Maroc de la notion d’« État actionnaire », après la réforme constitutionnelle qui a suivi les soulèvements de 2011, s’est adaptée aux propriétés structurelles du capitalisme marocain. Le redéploiement de l’État ne peut pas seulement être analysé comme un processus de rationalisation et la quête d’une plus grande efficacité. Les opérations de privatisation ou encore la réalisation de grands projets s’appuient souvent sur des relations personnalisées de connivence, plutôt que sur des logiques institutionnelles. Au Maroc, l’État actionnaire organise donc le gouvernement au moindre coût, en pariant principalement sur la connaissance et la mobilisation individualisée des personnes, plus que sur celle des institutions (Hibou & Tozy, 2020).

  • 3 Sauf quelques exceptions, à l’exemple d’un article d’Abdelkader Berrada (1982) et d’un ouvrage de M (...)

5Il s’agit donc de comprendre le rôle de l’État actionnaire, avec ses choix de prises de participations ou de désengagement, dans la production, la reproduction ou la transformation des relations de connivence. Une attention particulière a été donnée, dans certaines études, au système financier public, afin de montrer la concentration des crédits d’investissement à l’avantage d’un nombre réduit d’entreprises ou de groupes d’intérêts privés (Berrada & Saadi, 1992 ; Darouich, Chiguer & Berrada, 1988). Ces rares travaux sont non seulement anciens, mais ont de plus donné moins d’importance à la logique actionnariale de l’État3.

6L’objectif de notre article est justement de combler ce vide en s’intéressant aux transformations de l’économie politique du Maroc, tout en illustrant cette dernière par le cas de la Caisse de dépôt et de gestion, qui est le bras financier de l’État. Pour cela, nous adoptons une approche qualitative qui combine différentes sources primaires et secondaires. Nous mobilisons d’abord les témoignages des directeurs de la CDG, compilés dans un ouvrage publié par l’institution elle-même en 2004. Ces entretiens sont très importants, car ils proviennent d’acteurs qui étaient aux commandes d’une institution centrale pour l’économie marocaine. Nous avons aussi effectué un entretien de cinq heures avec un ancien haut cadre qui a passé toute sa carrière dans la Caisse et qui a vécu une grande partie des transformations qu’elle a subies. Parallèlement à cela, notre analyse mobilise des rapports de la Banque mondiale, publiés entre 1956 et le début des années 2000 et mettant en évidence les bifurcations qui ont rendu possible l’orientation progressive des décideurs vers une logique d’État actionnaire et de privatisation. Ceci nous a permis de lier la trajectoire de la Caisse au développement de ce capitalisme de connivence et des pratiques néopatrimoniales qui lui sont consubstantielles.

7Pour la période contemporaine, nous avons d’abord collecté la liste des participations du groupe CDG qui entrent dans son périmètre de consolidation, c’est-à-dire celles où elle détient 20 % ou plus du capital (Annexe 1). Nous identifions ensuite toutes les entreprises privées marocaines avec lesquelles la Caisse est en partenariat (Annexe 2). Nous avons ainsi remarqué que, dans la quasi-totalité des cas, elles appartiennent à des proches du pouvoir. Pour comprendre les processus concrets qui ont rendu possible ces partenariats, nous avons effectué de longs entretiens avec un cadre actuel de la CDG, un ancien cadre qui y travaillait durant la période charnière des années 2000 et un responsable dans le secteur de la finance de marché qui nous a aidés à comprendre les subtilités de certaines opérations financières. Nous avons enfin eu recours à deux entretiens que nous avions effectués précédemment : l’un avec un conseiller de grands groupes privés, l’autre avec un ancien haut cadre de la holding royale qui nous a explicité les raisons pour lesquelles la stratégie de champions nationaux a été mise en place au début des années 2000.

8Grâce à un plan chronologique, nous décrivons tout d’abord la centralité de l’État durant la courte période industrialiste, ainsi que la création de la CDG et les ambitions de développement. Ensuite, nous soulignons la fermeture rapide de cette parenthèse due au le tournant libéral et la réorientation des investissements de la Caisse vers le tourisme. Dès lors, les relations de connivence commencent et elles s’installent durant la période d’ajustement structurel grâce aux opérations de privatisation. Enfin, nous mettons en lumière l’important rôle que joue la CDG, à partir des années 2000, dans la réalisation des « grands chantiers » et des stratégies sectorielles qui profitent à des « champions nationaux » proches du pouvoir politique.

1. La parenthèse « industrialiste » et la création de la Caisse de dépôt et de gestion

9Le projet de création de la CDG s’inscrit dans un ensemble de mesures visant à la fois à recouvrer l’indépendance économique du pays et à le doter des instruments nécessaires à son développement. C’est l’objectif que se donne d’ailleurs le gouvernement dirigé par la gauche du mouvement national, de 1958 à 1960. Le Maroc reprend ainsi sa souveraineté monétaire en sortant de la zone franc et en créant sa propre monnaie et un institut d’émission à la place de la banque d’État détenue auparavant par des intérêts privés français (Tiano, 1963 ; Feiertag, 2016). L’industrialisation est alors conçue comme le centre de ce processus de décolonisation économique. Le plan quinquennal (1960-1964) de ce gouvernement l’érige d’ailleurs en priorité nationale, à côté de la réforme agraire et de la formation des cadres. Il visait, en la matière, trois objectifs : « le développement des industries de base […], la valorisation au maximum des matières premières locales […] [et] remplacer, dans toute la mesure du possible, les importations de produits manufacturés par des productions locales » (Belal, 1963, p. 186). Un organisme public, le Bureau d’études et de participations industrielles (Bepi), devait être l’outil principal de cette orientation. Il s’était d’ailleurs associé à des investisseurs étrangers pour mettre en place d’importants projets industriels : la Société marocaine de construction automobile (Somaca) en partenariat avec Fiat et Simca, l’usine de pneumatiques en association avec General Tire, la Société anonyme marocaine italienne de raffinage (Samir) – fruit de l’alliance avec l’Office national italien des hydrocarbures (Ente nazionale idrocarburi, ou ENI) – et l’usine Berliet au Maroc.

  • 4 La BNDE a notamment pour mission de financer l’industrie.
  • 5 La BMCE a pour vocation, comme l’indique son nom, de financer le commerce extérieur.

10Convaincu du rôle dirigeant de l’État dans cette transformation structurelle de l’économie, le gouvernement de gauche est amené à consolider le secteur financier autour d’acteurs publics. Ainsi, l’année 1959 voit la création de la Banque nationale pour le développement économique4 (BNDE), de la Banque marocaine du commerce extérieur5 (BMCE) et de la CDG. À cette dernière, dont le modèle est la Caisse des dépôts et consignations (CDC) française, le ministre de l’Économie du gouvernement de gauche, Abderrahim Bouabid, confie la gestion de fonds importants, comme ceux de la Caisse d’épargne nationale (CEN, voir encadré). Il « voulait mettre à l’abri de la voracité de tout ministre des Finances les fonds semi-publics et publics. Il fallait une autre gestion et surtout il fallait protéger tous ces fonds dans des comptes du Trésor et utiliser ces fonds pour le développement du pays » (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 11).

Encadré 1. Présentation de l’organisation de la CDG

  • 6 Dahir no 1-59-074 (1er chaabane 1378) instituant une Caisse de dépôt et de gestion (10 février 1959 (...)
  • 7 Avant 1992, la CDG s’occupait aussi de la gestion du Fonds d’équipement communal, ou FEC (art. 19).

D’après son texte fondateur6, la CDG est un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière (art. 1). Trois missions lui sont assignées (art. 2) : « assurer la gestion des deniers et la conservation des valeurs appartenant aux fonds ou organismes qui y sont tenus ou qui le demandent », « recevoir les consignations administratives et judiciaires, ainsi que les cautionnements » et « gérer les caisses ou services spéciaux qui peuvent lui être confiés ». Ainsi les fonds de la Caisse d’épargne nationale (art. 8) et de la Caisse nationale de sécurité sociale lui sont confiés. Elle reçoit les consignations et cautionnements (art. 15, 16 et 17), ainsi que les dépôts de fonds accomplis par les notaires et les secrétaires-greffiers (art. 9 et 10). Elle gère aussi la Caisse nationale de retraites et d’assurances, ou CNRA (art. 18), et le Régime collectif d’allocation de retraite (RCAR) à partir7 de 1977.

  • 8 Elle a changé de nom à partir de 2011 pour devenir la Cour de cassation.

La CDG est gérée par un directeur général nommé par un décret royal – dahir (art. 5). Une commission de surveillance, constituée des ministres de l’Économie nationale et des Finances (ou de leurs représentants), du gouverneur de la banque centrale (ou de son représentant) et de deux membres de la Cour suprême8 (art. 3), est « chargée d’exercer, au nom de l’État, le contrôle des opérations de la Caisse » (ibid.). Le directeur général « possède [ainsi] un pouvoir décisionnel économique inégalé en comparaison avec ses pairs des autres entreprises publiques » (Mhammedi, 2010, p. 40) ; il est « le maître à bord » (Chiguer, 2010, p. 46). La commission de surveillance « n’est pas un organe de direction, mais de consultation. Son rôle, pour l’essentiel, est de conseiller le directeur général et de lui donner des avis » (ibid.). Ce type d’organisation, où le premier responsable (le DG) est investi d’un pouvoir étendu, conditionnera en partie la trajectoire de la Caisse.

11Des filiales importantes sont créées, comme la Compagnie générale immobilière, ou CGI, et la Société centrale de réassurance, la SCR (Chiguer, 2010, p. 58). La mise en place de cette dernière illustre parfaitement les contradictions entre la politique gouvernementale nationale et les intérêts du capital financier étranger. Les assureurs français présents au Maroc refusent, dans un premier temps, que leur soit appliqué le principe de cession obligatoire à la société publique de réassurance qui existait pourtant en France. L’enjeu pour le gouvernement marocain était à la fois de consolider son bras financier, la CDG, mais aussi de contrôler le secteur stratégique des assurances, qui était encore entre les mains du capital étranger même après l’indépendance du pays (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 10).

2. Émergence des rapports de connivence

  • 9 Hassan II en prendra officiellement la direction après son intronisation en 1961.
  • 10 Mamoun Tahiri, le premier directeur de la Caisse, en est d’ailleurs l’exemple, puisqu’il va être im (...)

12L’ambitieuse orientation industrialiste qui a présidé à la création de la CDG a été de courte durée. Le gouvernement de gauche s’est confronté à la fois à l’hostilité des intérêts étrangers, mais aussi à celle du palais, des propriétaires terriens et de la bourgeoisie urbaine représentée par la principale organisation du mouvement national, le parti de l’Istiqlal, après la scission de son aile gauche. Cette coalition est effrayée par les velléités industrialistes et « socialisantes » du gouvernement. Elle arrive à le destituer en 1960. Il est remplacé par une équipe gouvernementale chapeautée officiellement par le chef d’État, mais en réalité par le prince héritier Hassan, le futur roi9 Hassan II. Le bloc au pouvoir opère un tournant libéral qui pose les bases d’un capitalisme de connivence adossé à un État combinant prédation et velléités de développement. Un code des investissements plus souple et libéral est adopté. L’un de ses objectifs est d’encourager les apports de capitaux privés (Le Monde diplomatique, juin 1962, p. 14). Quant au plan quinquennal, ses orientations globales sont abandonnées (El Malki, 1989, p. 18). L’activité du Bureau d’études et de participations industrielles sera aussi fortement réduite (Hanane, 1982, p. 27). Les hauts fonctionnaires de l’État fraîchement indépendant, qui ont remplacé des Français, sont « clientélisés » par la monarchie et intégrés dans ses réseaux de patronage. « [J]eune[s], d’origine bourgeoise, de formation moderne », ils « exercent leurs responsabilités généralement avec brio, souvent avec compétence mais rarement avec détermination et sens du service public » (Marais, 1964, p. 728 et p. 730). Ils n’hésitent pas à profiter de leurs positions pour en tirer « le maximum d’avantage[s] à court terme10 » (ibid., p. 718) et en faire bénéficier la bourgeoisie d’affaires, dont ils sont en partie issus (accès aux licences d’importation, crédits, marchés publics…). Si cette bureaucratie semble encastrée dans la société civile, elle est néanmoins dépourvue de l’autonomie et de la cohérence qui caractérisent celle d’un État développeur (Evans, 1995).

13Des négociations avec la Banque mondiale (IBRD & IFC, 1969) aboutissent à un prêt accordé au Maroc en 1962 et à l’entrée de celle-ci dans le capital de la BNDE, à travers sa filiale, la Société financière internationale (SFI). Elle imposera d’ailleurs à la BNDE une déclaration de politique générale qui consacre la majeure partie de ses ressources aux entreprises industrielles privées et l’oblige à limiter ses apports de fonds aux entreprises publiques uniquement lorsque celles-ci ne parviennent pas à réunir de capitaux privés (IBRD & IFC, 1966, annexe 9). L’intervention des institutions de Bretton Woods après la crise financière de 1964 entérine l’abandon de l’option industrialiste, puisque le plan triennal (1965-1967) donne la priorité à l’agriculture, au tourisme et à la formation des cadres.

14La CDG, à laquelle Hassan II accorde une attention particulière, est mobilisée dans ce sens. Le premier directeur, Mamoun Tahiri, est maintenu à son poste et on lui propose de monter de grands projets touristiques et immobiliers. Face à la lourdeur des procédures administratives domaniales pour l’achat du foncier, il promeut la gestion d’un « portefeuille immobilier » en faisant appel au marché.

15Le nord du Maroc, qui sortait d’un protectorat espagnol, servit de laboratoire à cette stratégie d’investissement. Tandis que l’ambitieux complexe sidérurgique de Nador, inscrit dans le premier plan quinquennal, est presque abandonné, un nouvel objectif politique est fixé : investir dans des projets touristiques qui dynamisent ces régions périphériques. Le directeur de la CDG de l’époque, Ahmed Bennani propose au groupe Paribas, censé investir au Maroc une partie des indemnités versées par l’État marocain à la suite de la nationalisation de ses concessions énergétiques et des chemins de fer, de mener des projets communs dans le domaine touristique. Cela explique la mise en place du projet Cabo Negro, construit par la Société africaine de tourisme (SAT), elle-même créée pour l’occasion par la CDG et Paribas, qui détiennent chacun 50 % de l’entreprise (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 23). La SAT construit alors un hôtel cinq étoiles, en confie la gestion au groupe français Sofitel et lotit des résidences secondaires de luxe, qui deviendront le lieu de villégiature estival des hauts cadres de l’administration et de la bourgeoisie d’affaires.

16Durant cette période, la Caisse va commencer à subir les assauts « des prédateurs » qui faisaient auparavant du lobbying pour se servir de la puissance financière de la CDG. Ils profitent de la précipitation avec laquelle s’est faite l’orientation vers le tourisme, comme le souligne le troisième directeur de la Caisse, Ahmed Benkirane :

Les investissements tous azimuts qui étaient faits ne répondaient à aucun critère ni de rentabilité ni de sécurité que ce soit dans l’immobilier ou dans le tourisme, inscrits certes, dans les priorités du gouvernement mais vaguement définis. Moulay Ahmed Alaoui, actif et bouillonnant, était ministre du Tourisme et tout était fait par à-coups, par inspiration du moment, sans vision aucune. Cela explique aussi pourquoi de nombreux prédateurs tournaient autour de la Caisse [et] voulaient vendre ou acheter des terrains, nouer des partenariats mal ficelés qui étaient souvent des combines. (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 31)

  • 11 À l’exception de M’fadel Lahlou, qui est resté 21 ans à la tête de la CDG.

17Des relations de connivences commencent à se mettre en place et Hassan II s’implique lui-même à différents niveaux dans l’action de la CDG. C’est lui qui nomme les directeurs successifs de la CDG, qui n’ont pas eu la même longévité que leurs homologues français de la CDC11. Il sélectionne même les responsables de certaines filiales. Ainsi, lorsque la CDG met en place la Loterie nationale, il propose à la tête de sa direction technique Hosni Benslimane, un jeune sportif champion de saut en hauteur qui, plus tard, est devenu l’un des piliers du régime. L’architecte du roi réalise l’esquisse de l’hôtel Les Mérinides à Fès, construit par la CDG. Hassan II rédige même un décret royal (dahir) pour contourner l’opposition des services urbanistiques de la ville (ibid., p. 12 et p. 14).

18Le début des années 1970 est marqué par des évènements qui mettent en péril le pouvoir en place : deux coups d’État militaires en 1971 et en 1972, une nette montée des luttes sociales (grèves, luttes des lycéens, des paysans et des étudiants) et une tentative de soulèvement armé en 1973. Face à cette situation critique, l’État lance un ambitieux plan quinquennal (1973-1977) axé essentiellement sur la promotion des exportations industrielles et décrète la marocanisation de certaines activités dans les secteurs secondaire et tertiaire, ce qui permet à des personnes physiques ou morales marocaines de détenir au moins la moitié du capital d’entreprises contrôlées par le capital étranger. La CDG a été l’un des principaux outils de cette opération de marocanisation, à côté d’établissements publics comme la BNDE et la Société nationale d’investissement (SNI).

  • 12 Notamment la Malaisie avec sa nouvelle politique économique amorcée au début des années 1970 (Lafay (...)

19Cette série de mesures, visant à réaliser une industrialisation tournée vers les exportations et la consolidation du secteur privé national et s’appuyant sur un secteur public en pleine croissance, semble être similaire à celles suivies par des pays de l’Asie du Sud-Est12. Toutefois, ces velléités développementalistes contrastent avec le manque des ressorts institutionnels de l’État développeur, comme en témoigne l’absence d’un grand ministère ou d’une super-agence gouvernementale par exemple. Les résultats sont maigres. L’industrialisation espérée n’est pas au rendez-vous, malgré quelques réalisations.

  • 13 Alami Srifi A., Qasr al-mataîb, s.l., p. 16 et p. 19-24. URL : http://abdelhadialam
    isrifi.com/kaser
    (...)
  • 14 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.
  • 15 « Dans le cadre d’un contrat d’une durée de 17 années les cinq unités composant la chaîne hôtelière (...)
  • 16 Entretien réalisé avec un ancien cadre de la CDG le 11/02/2020 à Rabat.

20La vague de marocanisation permet surtout à de hauts cadres et responsables de l’administration ou du secteur public et semi-public de se lancer dans les affaires et de s’enrichir. Certains parmi eux mobilisent leurs liens personnels et privilégiés avec la haute fonction publique pour nouer des partenariats avec la CDG. D’après un ancien cadre interviewé, la CDG aurait pris des participations dans une entreprise en difficulté produisant du plâtre et appartenant à la famille d’un ancien ministre. L’exemple le plus frappant de ces pratiques est celui d’Abdelhadi Alami. Né en 1941 à Fès, fils d’artisan, cet inspecteur des finances a dirigé pendant neuf ans Maroc Tourist, l’une des filiales les plus importantes de la CDG13. Il finit par démissionner en 1976 pour créer Dounia Hôtels en association avec trois banques, la Banque commerciale du Maroc (BCM), la Banque nationale pour le développement économique (BNDE) et le Crédit immobilier et hôtelier (CIH), et l’entreprise Paris-Lyon-Méditerranée (PLM) du groupe Rothschild (ibid., p. 27). Cette même année, à la suite d’une intervention du ministre des Finances de l’époque14, la CDG retire la gestion de sa chaîne hôtelière Maroc-Motels à sa filiale Maroc Tourist et la confie à Paris-Lyon-Méditerranée (PLM) et Dounia Hôtels15. En réalité, seule la gestion des hôtels les plus rentables leur a été confiée grâce à Alami, qui avait lui-même distingué « les canards boiteux du lot » quand il était responsable de la filiale16.

21Durant cette phase historique, qui commence au début des années 1960, un capitalisme de connivence se développe. Le chevauchement des positions de pouvoir et d’accumulation se consolide. La bureaucratie marocaine, fortement liée au milieu des affaires, n’a pas l’autonomie et la cohérence nécessaire pour diriger avec succès le processus de développement économique. C’est dans ce contexte que la CDG évolue. Elle est soumise aux pressions des réseaux d’intérêts qui se constituent à cheval entre le pouvoir politique, le secteur privé et la haute administration. Son activité s’insère dans le cadre d’une politique économique libérale favorisant la spécialisation dans des activités rentières ou à faible valeur ajoutée. Cette configuration va entrer en crise dans les années 1980.

3. Tournant néolibéral et capitalisme de connivence

  • 17 Ce texte s’inspire du rapport Nora qui, dans le contexte français de 1967, préconise, entre autres, (...)

22La hausse du prix du pétrole à la suite du second choc pétrolier, la baisse des prix du phosphate sur les marchés internationaux, la succession d’années de sécheresse et l’augmentation des dépenses militaires marocaines liées à la guerre au Sahara ont conduit à une aggravation des déficits jumeaux et une hausse de l’endettement public (Berrada, 2014 ; Piveteau, Askour & Touzani, 2013). Pour atténuer le choc financier, les responsables de l’État avaient entamé, en 1978, une réduction des importations et des dépenses publiques. Abdellatif Jouahri, ministre délégué chargé de la réforme des entreprises publiques, rédige un rapport17 en 1980 pour réformer le secteur des entreprises publiques (Rousset, 1987). Cependant, le Maroc se trouve déjà au bord de la cessation de paiement. Des négociations commencent avec les instances financières internationales et les prêteurs, à savoir le club de Paris et le club de Londres, pour le rééchelonnement de la dette et l’obtention de nouveaux prêts. Cela aboutit à la signature d’un programme d’ajustement structurel (PAS) en 1983. À la suite de ce programme, les premières mesures de libéralisation sont mises en place avec la vente à des acteurs privés de quelques hôtels et des petites entreprises de production de sucre (IBRD, 1987, p. 15).

23La mise en place du Public enterprise restructuring loan (PERL) marque un tournant dans la logique d’intervention de l’État dans le champ économique. Ainsi, la Banque mondiale signe en 1987 un accord avec le Maroc pour un prêt d’environ 240 millions de dollars en contrepartie de la mise en place de mesures pour rationaliser les entreprises publiques. L’un des trois objectifs du programme PERL est d’assurer le désengagement de l’État des activités productives, qui peuvent être réalisées de façon efficace par le secteur privé. Pour cela, la Banque mondiale préconise la mise en place, avec le soutien de consultants internationaux, d’un inventaire du portefeuille des participations de l’État pour séparer les entreprises qui seront restructurées de celles qui doivent être cédées (ibid., p. 28). Dès le début, la stratégie de privatisation est orientée vers le secteur manufacturier et les holdings de participations publiques telles que la CDG (ibid., p. 30). Cela réduit le poids de l’État et sa capacité d’action dans le secteur industriel.

  • 18 Après la mise en place d’un programme de privatisations de grande ampleur dans les années 1990 et a (...)

24La Banque mondiale s’intéresse tout particulièrement au Département des entreprises publiques et des participations (DEPP), au sein du ministère des Finances. Elle souhaite en faire l’instrument de mise en place des politiques de privatisation au Maroc18. L’objectif est de renforcer ce département (IBRD, 1993, p. 11), tout en le dotant d’un système d’information pour constituer une base de données sur les différentes informations financières des entreprises publiques ou ayant l’État comme actionnaire. Il s’agit également d’orienter la DEPP vers une gestion du portefeuille des participations publiques en fonction des performances.

  • 19 Depuis cette date, la notion a été adoptée par des institutions nationales. Le rapport de la Cour d (...)

25Au début des années 1990, la Banque mondiale introduit la notion d’État actionnaire19 dans son discours sur l’analyse de la situation du secteur public au Maroc et propose de déterminer les entreprises publiques qui agissent dans des marchés compétitifs ou potentiellement compétitifs pour s’en désinvestir principalement par les privatisations, ou par la liquidation quand la première option n’est pas possible (IBRD, 1992, p. 73).

  • 20 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.

26Tout en acceptant les privatisations, l’État marocain les adapte au capitalisme de connivence. Contrairement aux discours où l’on déclare vouloir cibler, entre autres, les classes moyennes, c’est plutôt une forme de « privatisation de connivence » qui se déploie dans plusieurs opérations. Alors que la loi dispose que les membres des commissions d’évaluation des privatisations ne doivent pas acheter d’actions ou exercer des fonctions dans une entreprise à céder durant une période de cinq ans à partir de la privatisation, les règles sont détournées. Myriam Catusse (2008) souligne ainsi que « ceci n’empêcha pas, pratiquement, trois des administrateurs de la Banque marocaine du commerce extérieur (BMCE), privatisée en 1994, d’en être membres. Membre également de la commission, le gouverneur de la Banque du Maroc siégeait au comité d’administration de plusieurs entreprises privatisables ». On sollicite ainsi la CDG pour participer à cette « privatisation de connivence », qui devait permettre à un homme d’affaires proche d’Hassan II comme Othmane Benjelloun de prendre le contrôle de la BMCE. Un ancien cadre de cette holding publique nous a ainsi expliqué que « les privés ne pouvaient pas tout acheter. On a donc demandé au RCAR, qui est le fonds de retraite géré par la CDG, de rentrer dans le tour de table de la BMCE20 ».

  • 21 Pour une présentation du portefeuille de la SNI peu avant sa privatisation, voir l’article « Analys (...)
  • 22 Entretien réalisé le11/02/2020 à Rabat.
  • 23 Après sa privatisation, la SNI devient l’un des véhicules les plus importants de développement de l (...)

27La CDG détenait également une partie du capital d’une structure stratégique, la Société nationale d’investissement, qui avait de nombreuses participations, notamment dans la finance et l’industrie21. Au moment des privatisations, des discussions avaient eu lieu pour déterminer les modalités de cession. Du côté de la CDG, « on leur a proposé de le faire par paquets mais ils ont finalement décidé que la structure en entier serait vendue22 ». Elle fut rachetée par un consortium dirigé par la banque de la holding royale23. À la suite de cette opération de privatisation, le directeur général de la CDG de l’époque prend la direction de la SNI, où il arrive en « six ans [à percevoir] beaucoup plus que ce qu[’il avait] gagné en trente années de travail dans l’administration » (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 51).

  • 24 Cette étude est commandée par le ministère des finances marocain à la suite d’un financement accord (...)

28La CDG a subi des secousses plus importantes au lendemain du programme de développement de l’épargne institutionnelle au Maroc (Banque africaine de développement, 2004). En 1996, des consultants privés menés par le cabinet international Bossard publient les résultats d’une étude sur le développement de l’épargne institutionnelle en vue de la dynamisation du marché des capitaux24. Cette étude montre l’importance des ressources allouées par la CDG au financement de l’État par le biais des placements en bons du Trésor. Les rédacteurs de l’étude proposent plusieurs scénarios, parmi lesquels le démembrement pur et simple de la CDG. Cette suggestion rappelle celle émise en 1994 par le gouvernement français de dissoudre la CDC, projet appuyé par l’Association française des banques mais rejeté par les syndicats et plusieurs personnalités politiques (Fondation Concorde, 2002). Un autre scénario suggérait de transformer la CDG en gestionnaire d’actifs et surtout d’offrir la possibilité à deux institutions, la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) et la Caisse d’épargne nationale (CEN), qui plaçaient exclusivement leurs fonds auprès de la CDG, de le faire directement sur le marché.

29Ces résultats conduisent la Banque mondiale et la Banque africaine de développement (BAD) à entamer une collaboration, qui se conclut par la signature d’un accord de prêt conditionné avec le Maroc en 1998, chacun des deux partenaires devant débloquer 130 millions de dollars en deux tranches, à condition que le Maroc applique certaines réformes, dont celles qui seront introduites à la CDG. Le versement du prêt a été effectué lorsque ces conditions, à savoir la création par la CDG de deux fonds sous la forme d’organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) pour gérer les dépôts de la CNSS et de la CEN, ont été remplies. La transformation de la CDG, qui passe de dépositaire passif à gestionnaire actif de fonds, était considérée comme importante, même pour son directeur de l’époque. Il y voyait la possibilité pour son établissement d’obtenir « une reconnaissance, de la part de nos pairs sur le marché financier et une adhésion de la part des organismes internationaux » (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 63).

30L’autonomie de cette institution publique et l’esprit de corps de ses cadres, basé sur un concours à l’entrée et une forte mobilité interne, se sont révélés lors des moments de crise. La résistance du management de la Caisse aux tentatives qui voulaient la démanteler ou la vider de sa substance allait donner des résultats (Chiguer, 2010, p. 192-199). Le témoignage de son septième directeur, en poste à cette période pleine d’incertitude, est assez éclairant sur la cohésion interne de l’organisme, organisée autour de la logique de service public :

Nous nous défendions en disant que nous étions une institution de service public et ces institutions internationales avaient le droit de juger si notre mission était bien ou mal faite, mais en aucun cas, elles n’avaient le droit de nous interdire quoi que ce soit. La CDG sécurisait tout un pan de l’économie et des institutions de la même manière, cela se faisait un peu partout dans le monde, dans les pays libéraux, y compris aux États-Unis. Nous étions d’accord pour avoir un référentiel, mais notre État, qui était en train de libéraliser à tout vent notre marché financier, devait garder des armes. Au sein de notre institution, à la CDG, nous étions en osmose sur ce sujet vital pour nous. Nous avions la même volonté de sauvegarder la CDG. (Caisse de dépôt et de gestion, 2004, p. 63)

31Toutefois, le prix à payer pour maintenir la Caisse est sa « modernisation » par l’implantation des dispositifs de gestion issus du secteur privé (Zeroual, 2014). En raison du tournant néolibéral, la CDG est soumise aux contraintes et injonctions de ce qu’on désignera par la suite sous le terme d’État actionnaire. Elle doit se conformer aux critères et aux normes de fonctionnement d’un investisseur institutionnel, dans un contexte d’incitation à la libéralisation financière et à la déréglementation. Les documents qu’elle produit (stratégie, plans d’action, plaquette institutionnelle…) le reflètent, de même que les profils des personnes recrutées. Ainsi, des diplômés d’écoles de commerce et d’ingénieur entrent à la Caisse, à des postes à responsabilité (ibid., p. 37-40). Ce mouvement va s’accélérer dans les années 2000.

4. Grands chantiers, plans sectoriels et « fabrique » des champions nationaux

  • 25 « “Le nom de Bakkoury a été évoqué quand l’entourage du souverain a été convaincu de la nécessité d (...)
  • 26 En réalité, Fipar est une filiale récupérée à la suite de la reprise par la CDG de la BNDE. Elle jo (...)

32En 2001, la nomination d’un nouveau directeur marque un tournant dans l’histoire de la CDG. Avec une formation d’ingénieur diplômé des grandes écoles françaises et une carrière essentiellement passée dans la filiale marocaine d’une banque française, son profil contraste avec celui de ses prédécesseurs, souvent issus de la haute fonction publique et notamment du ministère des Finances (id. ; Chiguer, 2010). Son arrivée à la tête de la CDG est le reflet des transformations que connaît le sommet de l’État25 après l’intronisation de Mohammed VI (id.). Le nouveau directeur accélère le processus dit de modernisation de la Caisse entamé par son prédécesseur. L’organisation de cette dernière est notamment bouleversée par l’externalisation de la gestion des participations de la caisse vers trois filiales : une banque d’affaires (CDG Capital), une société d’investissement (Fipar Holding26) et une holding dédiée essentiellement à l’immobilier et à l’aménagement du territoire (CDG Développement). L’entreprise publique se fixe des objectifs stratégiques en cohérence avec la logique actionnariale et s’engage dans de nombreux investissements à l’intérieur et à l’extérieur du Maroc.

  • 27 En plus des accords internationaux de libéralisation des échanges et de l’Initiative nationale pour (...)
  • 28 « Azur pour le tourisme en 2003, Émergence pour l’industrie en 2005, Moukawalati pour la création d (...)

33La CDG est ainsi mise à contribution lors des grands chantiers d’infrastructures et de certains plans sectoriels. Ces deux éléments figurent parmi les quatre « principaux axes d’action stratégiques qui structurent aujourd’hui et depuis le début des années 2000 l’économie marocaine27 » (Akesbi, 2017, p. 83). Ainsi, de grands investissements ont été consentis pour la construction ou l’élargissement d’infrastructures portuaires, aéroportuaires, ferroviaires et routières. L’exemple le plus emblématique est celui du port Tanger Med, auquel la CDG contribue à travers une participation importante dans Tanger Med Port Authority et Tanger Med Engineering. La tradition de la planification avec une vision d’ensemble et une cohérence dans les projets de développement économique est abandonnée, au profit de plans sectoriels élaborés notamment par des cabinets de conseil internationaux et touchant l’agriculture, le tourisme, l’industrie, la pêche, le commerce28… La CDG participe ainsi à la réalisation des stations balnéaires du plan de tourisme Azur et prend une participation dans l’usine de Renault à Tanger.

34Parallèlement, sans qu’il y ait formellement mise en place d’une politique institutionnelle de « champions nationaux », cette notion est « largement adopté[e] dans le discours public dans le royaume dans les années 2000, quand des fusions d’entreprises, notamment dans le secteur financier et de l’énergie, donnèrent naissance à des acteurs de grande taille qui ambitionnaient d’opérer au-delà des frontières d’un marché domestique devenu trop étroit » (Mhaoud, 2018, p. 152). L’alliance entre l’État développeur sud-coréen et les grands groupes privés, les chaebol, est présentée comme étant le modèle à suivre. Cela est d’ailleurs surprenant, compte tenu du contexte où ce discours se développe, puisque la crise asiatique de 1997-1998 avait poussé les pays touchés à entreprendre, sous la pression des institutions financières internationales, des réformes qui minent justement les fondements de l’État développeur.

  • 29 En 2005, dans une conférence organisée en France par l’association Maroc Entrepreneurs, Khalid Oudg (...)
  • 30 Il est le directeur du secrétariat particulier du roi et le président de Siger, la holding apparten (...)
  • 31 Entretien réalisé le 30/05/2019 à Casablanca.
  • 32 Id.

35Si aucune stratégie officielle de promotion de champions nationaux n’a été annoncée29, il « semble y avoir une orientation implicite en leur faveur » (ibid., p. 85). Celle-ci aurait été impulsée de façon informelle par l’entourage royal, notamment par le secrétaire particulier du roi et gérant de sa fortune, Mounir Majidi30, et son bras droit Hassan Bouhemou qui, selon une personne-ressource, « a pris son bâton de pèlerin et il est parti visiter les patrons en train de leur parler de sa vision. Il a reçu leur adhésion. […] Bouhemou a mis tout ça en œuvre et il a appelé les banques […] et leur a dit : il faut financer et donner les fonds propres au capital dans les secteurs spécifiques comme les infrastructures, l’agroalimentaire, l’immobilier, le tourisme…31 ». Le choix des « champions économiques » qu’il fallait « fabriquer » ou soutenir serait lié à un ensemble de facteurs : connaissance et maîtrise du métier, réalisations, fidélité et allégeance au pouvoir32. Aucune liste exhaustive de ces acteurs n’est disponible, mais les noms de certains grands groupes et entreprises publics et privés ont circulé dans les médias, notamment le nom de la holding royale et quelques-unes de ses filiales.

  • 33 Entretien réalisé le 23/11/2015 à Casablanca.
  • 34 L’interviewé faisait référence aux projets de cession d’établissements financiers détenus par des g (...)

36Selon l’un des dirigeants de celle-ci, en poste à l’époque33, dans un contexte d’insertion de l’économie marocaine dans la mondialisation, cette politique était aussi un moyen d’associer et d’orienter les investissements étrangers. Ainsi, pour les concepteurs de cette nouvelle orientation, le secteur financier devait rester entre les mains des détenteurs de capitaux marocains34, car « les assurances comme la banque sont des secteurs stratégiques. Ils apportent le financement qui doit faire tourner l’économie nationale et ne pas sortir du Maroc. On ne voulait pas faire les mêmes erreurs que ce qui s’est passé dans certains pays d’Amérique latine ». Dans le secteur des services, « les investisseurs étrangers n’apportent pas grand-chose », alors que dans l’industrie, ils peuvent « apporter un savoir-faire en termes de process et former des cadres et ingénieurs sur des métiers qui intéressent. Des investissements comme ceux de Bombardier en aéronautique et Renault peuvent apporter un savoir-faire en termes de process industriel ».

37Il va sans dire que l’expression de ces velléités « développementalistes » reflète la nature hybride de l’État marocain, dont les traits principaux ont été renforcés et refaçonnés à la fois par le tournant néolibéral et par cette stratégie volontariste de développement. Dès lors, le fait que cette politique de champions nationaux soit élaborée et coordonnée par les gérants de la fortune royale en dit long sur la résilience du pouvoir patrimonial et sa capacité d’adaptation aux contraintes du contexte international et aux réformes néolibérales. La confusion entre le privé et le public s’incarne dans la substitution des managers de la holding royale à la technobureaucratie de l’État dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une politique dont l’impact est important, puisqu’elle engage les ressources du pays.

38En effet, ces « champions nationaux », qui vont amplement profiter des grands chantiers d’infrastructure et des plans sectoriels, bénéficieront de la bienveillance du secteur financier public en matière de crédits, de partenariats et de financements. Ainsi, l’analyse des filiales et des participations faisant partie du périmètre de consolidation du groupe CDG (Annexe 1) montre que ses partenaires privilégiés sont ces mêmes champions nationaux, ou du moins des groupes et entreprises privés connus pour leur proximité du pouvoir politique (Annexe 2).

  • 35 Voir le rapport de la Cour des comptes de 2019, p. 65.

39Les liens financiers qu’entretient la Caisse avec ces grands groupes privés peuvent prendre la forme d’opérations d’appui ou de sauvetage financier. Elles visent donc à apporter un soutien à ces groupes lorsqu’ils affrontent des difficultés ou entreprennent des opérations déterminantes dans leur évolution. La holding royale en a bénéficié à trois reprises au moins. Le premier cas est celui de Cellulose du Maroc. Cette entreprise, qui produit de la pâte à papier, avait été marocanisée dans les années 1970 par la CDG, la BNDE et la SNI. À la suite de la privatisation de cette dernière, la holding royale devient un actionnaire, avec 21,27 % du capital, de Cellulose du Maroc, qui se trouve dans une situation difficile. En 2004, elle finira d’ailleurs par céder sa part à la Caisse. Incapable de redresser sa situation d’une manière durable, cette dernière décidera en 2013, soit moins de dix ans après35, d’arrêter la production et de liquider l’entreprise.

  • 36 D’après le site internet institutionnel de Madaef, la branche tourisme du groupe CDG. URL : https:/ (...)
  • 37 « SNI prend le tiers de Somed », L’Économiste, 1er février 2008. URL : https://www.leconomiste.com/ (...)
  • 38 Entretien avec un ancien cadre de la CDG, réalisé le 16/01/2020 à Rabat.
  • 39 En 2019, la CDG détient 41 % du capital de Resort Co.

40Le deuxième exemple est celui de Resort Co, qui est « en charge du développement et de la promotion de la station de Mazagan36 ». Son tour de table comprend, lors de sa création en 2005, le groupe sud-africain Kerzner, la CDG, l’assureur Mamda et la Société maroco-émiratie de développement (Somed). Cette dernière est un groupe opérant dans divers secteurs, dont le tourisme. Ses actionnaires étaient, à l’époque, le Trésor, des investisseurs institutionnels marocains et des capitaux émiratis. En 2008, la holding royale acquiert, par le biais de la SNI, près du tiers de son capital37. Quelques années après, considérant que sa participation à Resort Co est un gouffre financier38, la Somed cède sa part à la Caisse39.

41Le troisième cas concerne une opération importante dans l’histoire de la holding royale : l’absorption du groupe ONA par la SNI en 2010. Celle-ci a été précédée par le retrait de l’ONA de la Bourse de Casablanca. Pour cela, les actionnaires principaux, ne voulant pas payer tous les associés, ont incité les responsables du Régime collectif d’allocation de retraite (RCAR), géré par la CDG, à ne pas vendre leurs actions (Oubenal & Zeroual, 2017, p. 27).

42Le suivi des investissements du RCAR dans la Bourse de Casablanca permet d’ailleurs d’identifier ces opérations d’appui et de sauvetage financier aux grands groupes privés. Ainsi, malgré la crise qui secoue le secteur de la promotion immobilière, cet organe continuera, en 2013, à acheter les actions du groupe Addoha, franchissant ainsi le seuil de 5 % dans son capital.

  • 40 Voir la note d’information relative à l’introduction d’Atlanta à la Bourse de Casablanca, à la page (...)
  • 41 Il s’agit de la somme des prix de cession de 40 % du capital à la CDG et de 17 % à la bourse (10 % (...)
  • 42 La prise de participation (7 % du capital) s’est faite en 2005, c’est-à-dire l’année même où le par (...)
  • 43 Elle passe à 11 % (id.).
  • 44 « Après Holmarcom, la CDG cherche un acheteur pour le CIH », Africa Intelligence, 18 octobre 2018. (...)

43Les liens financiers entre la Caisse et les grands groupes privés proches du pouvoir peuvent aussi prendre la forme de partenariats durables. Cela passe par la création de filiales ou projets communs ou par des prises de participation importantes dans les filiales de ces grands groupes. Holmarcom, appartenant à la famille Bensalah, semble en avoir amplement bénéficié. Le groupe s’est associé à la Société centrale de réassurance, filiale de la CDG, dans un projet immobilier au nord du Maroc (Jawharat Chamal), mais il est surtout le partenaire stratégique de la Caisse dans le secteur des assurances. En effet, la CDG avait acquis, en 2006, pour 440 millions de dirhams émiratis, 40 % du capital d’une filiale importante d’Holmarcom, la compagnie d’assurance Atlanta40. L’année suivante, celle-ci entre à la Bourse de Casablanca par cession de 17 % de son capital, au prix de 1,2 milliard de dirhams (Caisse de dépôt et de gestion, 2007, p. 44). En moins de deux ans, la valeur de l’entreprise a été multipliée par 6,4, en passant de 1,1 à 7 milliards de dirhams. L’entrée d’un investisseur aussi important que la CDG n’est pas étrangère à cette hausse vertigineuse. Grâce à ce partenariat, la famille Bensalah a pu gagner 1,6 milliard de dirhams41. En même temps, le groupe familial fait son entrée (à travers Atlanta et Sanad) dans le tour de table de la seule banque détenue par la CDG, le CIH42. En 2014, il renforce cette participation43. Quatre ans après, des informations circulaient sur une éventuelle cession du CIH à son profit, probablement stoppée par Fouad Ali El Himma, l’un des plus proches conseillers du roi, qui « aurait jugé le timing malheureux alors que les eaux minérales Sidi Ali d’Holmarcom subissent depuis avril [2018], un “boycott populaire” ciblant des chefs d’entreprises proches du palais44 ».

  • 45 Entretien avec un ancien cadre de la CDG, réalisé le 16/01/2020 à Rabat.
  • 46 Sur l’évolution du capital d’Immolog depuis sa création en 2005, voir le site de la Bourse de Casab (...)
  • 47 « La CDG, d’abord sous la direction de Mustapha Bakkoury, s’était associé [sic] à Addoha dans une j (...)

44Le groupe Holmarcom n’est pas le seul à avoir bénéficié de ces partenariats. Un projet de complexe commercial dans la marina de Casablanca, porté par une filiale de la CDG, était destiné à être réalisé avec un groupe privé avant « qu’un coup de téléphone ne change le nom du partenaire », devenu la filiale de la holding royale45. En 2007, la Caisse, par son bras immobilier la CGI, prendra une participation de 50 % dans le capital d’Immolog, l’une des filiales du groupe immobilier Addoha détenu par la famille Sefrioui46. Cette opération est d’autant plus surprenante que les deux partenaires (Addoha et la CGI à travers sa filiale Dyar Al Mansour) sont des concurrents sur le même segment du marché immobilier du logement social47.

  • 48 Entretien avec un cadre de la CDG, le 27/01/2020 à Rabat.
  • 49 Il est ministre de l’Agriculture depuis 2007.
  • 50 Voir l’article d’Ismaili G., « Taghazout Bay, récit d’un échec », Telquel, 28 février 2020, ainsi q (...)
  • 51 La Caisse détient une participation minoritaire (3,33 %) dans la plus grande entreprise du groupe, (...)

45Ces partenariats se concrétisent aussi dans le cadre de stratégies sectorielles de l’État marocain, notamment dans le tourisme. Ainsi, la Caisse a épaulé Addoha, en difficulté dans le projet d’une station balnéaire à l’est du pays relevant du plan sectoriel Azur. Dans ce dernier cas, « Addoha a pris les villas et les appartements où il y a du profit et a laissé le reste des composantes, notamment la réalisation effective de l’aménagement, à la CDG48 ». Le groupe Akwa, détenu en partie par la famille de l’inamovible ministre de l’Agriculture49, Aziz Akhennouch, est actionnaire au côté de la Caisse dans la Société marocaine de valorisation des kasbahs (stratégie nationale Vision 2020 pour le secteur du tourisme) et dans le projet d’une station balnéaire au sud du pays (plan sectoriel Azur), qui a été secoué en février 2020 par un scandale de constructions n’ayant pas respecté les plans initiaux50. Il s’était déjà associé à la CDG dans le cadre d’un véhicule d’investissement commun, Holdco, pour entrer dans le capital du deuxième opérateur téléphonique du pays avant de s’en désengager51.

  • 52 Le rapport ajoute que « Toutefois, depuis 2013, il fait intervenir d’autres instances notamment le (...)
  • 53 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.
  • 54 Anas Alami était connu pour sa proximité avec Hassan Bouhemou, le plus proche collaborateur du secr (...)

46Ces liens privilégiés entre la Caisse et un petit nombre de groupes proches du pouvoir s’expliquent en grande partie par les caractéristiques structurelles du capitalisme marocain, et en particulier par ses transformations dans les années 2000, qui font que ces groupes agissent dans les domaines d’intervention de la Caisse (finance, immobilier, tourisme…) où ils sont devenus des acteurs incontournables. Leur développement est aussi lié à l’histoire particulière de la Caisse et aux changements qu’elle a connus. Ainsi, le directeur général a toujours détenu des pouvoirs étendus. Il « possède toutes les prérogatives pour décider en dernier ressort d’un projet d’investissement […] [et] le pouvoir d’engager des investissements d’envergure sans consultation a priori d’aucune instance de contrôle52 » (Cour des comptes, 2019, p. 13). Il est en outre nommé par le roi et soumis aux pressions de son entourage. Si les directeurs de la Caisse, depuis sa création jusqu’aux années 2000, étaient souvent des hauts commis de l’État qui avaient fait leurs preuves dans la haute administration et pouvaient résister à ces pressions53, ce n’est pas le cas de tous leurs successeurs. Mustapha Bakkoury et Anas Alami, par exemple, à la tête de la CDG entre 2001 et 2014, avaient exercé le métier de banquier d’affaires dans la finance privée avant leur prise de fonction. Ils avaient une vision plus financiarisée de la mission de la Caisse qu’ils partageaient avec l’entourage du nouveau monarque. Liés à des membres de ce dernier auxquels ils devaient leur nomination54, ils étaient plus sensibles à leurs interventions.

Conclusion

47L’analyse de l’évolution de la CDG marocaine permet de saisir l’émergence de la logique actionnariale dans un contexte de capitalisme de connivence. Initialement, la CDG est créée dans le cadre d’une stratégie de développement autocentrée où l’État joue un rôle central dans l’industrialisation du pays et sa décolonisation économique. C’est une forme directe d’intervention de l’État, en tant qu’acteur qui cherche à se doter d’un bras financier pour impulser une industrialisation en l’absence ou quasi-absence d’un capital privé national entreprenant au lendemain de l’Indépendance. La tentative de décolonisation économique sera bloquée par une alliance politique conservatrice qui va réorienter la Caisse vers le tourisme, en partenariat avec des investisseurs étrangers. Malgré la résurgence des velléités de développement avec la politique de marocanisation impulsée dans les années 1970, la CDG se retrouve, au gré de la trajectoire qu’a prise le Maroc, au service d’un capitalisme de connivence inséré dans un système économique mondial très hiérarchisé ; un capitalisme adossé à un État dont la bureaucratie n’a ni l’autonomie ni la cohérence de celle d’un État développeur. Le tournant néolibéral des années 1980 et le plan d’ajustement structurel n’ont nullement enrayé cette évolution. Ils l’ont, au contraire, renforcée.

48Dépourvue, à la suite des privatisations des années 1990, de participations stratégiques – au bénéfice de proches du pouvoir –, la Caisse fera partie, dans les années 2000, d’un dispositif stratégique de contrôle du champ économique par le pouvoir politique. Elle a ainsi été insérée dans un réseau d’alliances et de participations croisées avec des entreprises privées alliées au pouvoir et désignées, de façon informelle par des acteurs privés, comme étant des « champions nationaux ». Durant cette période, le profil des cadres, l’organisation et la stratégie de la CDG évoluent pour se conformer aux contraintes et injonctions d’une logique actionnariale. L’éthos des dirigeants, souvent issus de la haute administration, est remplacé par la logique financière de managers cherchant à maximiser la rentabilité de leurs investissements. Cela se traduit concrètement par la mise en place d’une gestion active du portefeuille appliquée aux différentes participations de la CDG, ainsi que la création de nouveaux instruments financiers.

49Parée des vertus de l’efficacité et de l’efficience, la logique actionnariale de l’État marocain à l’ère néolibérale a servi, en réalité, au renouvellement des rapports de domination qui caractérisent l’économie politique du pays et de leur légitimation. En effet, les injonctions et incitations des institutions internationales et de leurs alliés ou soutiens ont surtout permis au « bloc » au pouvoir de consolider sa domination, non sans causer des dégâts.

  • 55 Elafrite N. (2019), « Le point sur la transformation de la CDG », Médias24, 31 mars. URL : https:// (...)
  • 56 « PLF 2020 : ce qu’a dit Mohamed Benchaâboun », Médias24, 22 octobre 2019. URL : https://www.medias (...)
  • 57 Elafrite N. (2019), « Zaghnoun : comment la CDG va intervenir dans la régionalisation avancée », (...)
  • 58 El Hanafi S. (2019), « OPCI : AjarInvest dévoile ses ambitions », Le Boursier, 2 août 2019. URL : h (...)

50La dégradation de la situation de la Caisse, comme le montre le dernier rapport de la Cour des comptes (2019), l’oblige à revoir sa stratégie, en cours de déploiement55, et à réduire les investissements risqués afin de ne pas mettre cette dernière en danger. La CDG ne remet toutefois pas en cause la logique actionnariale et sanctuarise la primauté du principe de rentabilité. Cette nouvelle stratégie est fondée sur plusieurs axes : se désengager progressivement d’une partie des activités qu’elle détient sur les marchés concurrentiels, investir dans des secteurs qui sont considérés comme multiplicateurs de valeur ajoutée, comme les start-ups ou les énergies renouvelables, et offrir un accompagnement aux partenaires régionaux à travers ses services financiers et son expertise. La CDG souhaite même contribuer à l’approfondissement de l’orientation néolibérale de l’État marocain, qui se concrétise par la reprise, à un rythme soutenu, des privatisations et de la mise en place de ce que le ministre des Finances appelle « les mécanismes de financement innovants56 ». La Caisse propose ainsi à l’État et aux régions son soutien dans la mise en place des partenariats public-privé (PPP), ainsi que dans la réalisation des opérations de titrisation57. D’ailleurs, elle commence elle-même à développer des instruments financiers sous forme d’organismes de placement collectif immobilier (OPCI) pour mobiliser son patrimoine immobilier, afin de générer de nouvelles ressources58.

  • 59 Le rapport publié le 25 mai 2021 est accessible sur le site de la commission. URL : https://www.csm (...)

51Cette stratégie est mise en œuvre dans un contexte national marqué notamment par deux éléments nouveaux. D’une part, la réforme du secteur public prévoit la création, à l’image de l’Agence des participations de l’État en France, d’une « Agence nationale de gestion stratégique des participations de l’État », la constitution d’un fonds d’investissement stratégique, la restructuration et la réorganisation du portefeuille des participations de l’État, ainsi que la « rationalisation » de la gestion des entreprises et établissements publics. D’autre part, un nouveau modèle de développement pour le pays est annoncé officiellement. Le rapport final de la commission chargée de réfléchir sur ce modèle59 fixe comme objectif la transformation de l’économie marocaine en « une économie productive et diversifiée créatrice de valeur et d’emplois de qualité » (CSMD, 2021, p. 82). Dans cette perspective, « le secteur public doit soutenir le dynamisme économique à travers la production de biens communs, la facilitation de l’initiative privée, la régulation des marchés, la politique macroéconomique et l’encouragement des secteurs d’avenir » (ibid., p. 83). Les principaux axes de la réforme du secteur public mentionnés ci-dessus sont d’ailleurs repris dans le rapport. Ces récents développements font apparaître à la fois l’approfondissement d’une logique de type « État-actionnaire » et l’usage partiel d’une rhétorique néo-développementaliste. En outre, l’allusion timide dans le rapport de la commission aux « situations de rentes injustifiées », aux « autorisations, […] licences et agréments, souvent sources de corruption et de connivence public-privé » et son appel tout aussi timide à « des règles qui assurent l’égalité des chances économique » (ibid., p. 75) suggèrent que la rupture avec le capitalisme de connivence est loin d’être actée et que le nouveau modèle de développement n’aura peut-être de nouveau que le nom.

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Annexe

Annexe 1

Le périmètre de consolidation du groupe CDG est composé de 139 entités au 30 juin 2019.

41 d’entre elles sont consolidées par mise en équivalence et 98 par intégration globale. Leur répartition selon le type d’activité se présente comme suit :

Tableau 1. Répartition des entités figurant dans le périmètre de consolidation de la CDG selon le type d’activité

Banques et établissements de crédit

Holding, fonds, autres activités financières

Promotion immobilière et immobilier locatif

Sociétés hôtelières et zones touristiques

Aménagement territorial et infrastructures

Assurance et réassurance

Autres activités

9

24

22

35

21

3

25

Source : CDG, publication financière au 30 juin 2019.

Annexe 2

Tableau 2. Liste des groupes et entreprises privés en partenariat avec la CDG

Groupe/entreprise

Actionnaire principal et lien avec le pouvoir

Filiale/participation où il est associé avec la CDG

Al Mada

Mohammed VI et d’autres membres de la famille royale. Implanté dans plusieurs secteurs, il est le premier groupe privé du pays

  • Divers fonds d’investissement

  • Aldar, complexe commercial dans la marina de Casablanca

Holmarcom

Famille Bensalah. Le PDG, Hassan Bensaleh, est administrateur de fondations royales. Holmarcom est présent dans la finance, l’agro-industrie, la distribution et la logistique ainsi que l’immobilier.

  • CIH, seule banque détenue par le groupe CDG

  • ATLANTA et SANAD, compagnies d’assurance

  • Jawharat Chamal, projet immobilier au nord du Maroc

FinanceCom

Othmane Benjelloun était proche de Hassan II, ce qui lui a permis de bénéficier de la privatisation de la BMCE (voir ci-dessus). Il est administrateur de fondations royales. Son groupe est présent dans la finance, les télécommunications, le transport et le tourisme.

  • Divers fonds d’investissement

  • Orange, société de téléphonie mobile

  • Société d’aménagement et de valorisation de Cala Iris (SAVCI), projet immobilier au nord du Maroc (projet en arrêt)

Akwa Groupe

Familles Akhannouch et Wakrim. Le PDG du groupe, Aziz Akhannouch, est un ami de Mohamed VI. Il est également ministre de l’Agriculture depuis 2007 et secrétaire général d’un parti proche du sérail. Akwa est présent dans la distribution des hydrocarbures, la presse, l’hôtellerie et l’immobilier.

  • Société marocaine de valorisation des kasbahs

  • Société d’aménagement et de promotion de la station de Taghazout, projet touristique et immobilier dans le sud du Maroc

Addoha

Anas Sefrioui, magnat de l’immobilier. Il a profité du patrimoine foncier de l’État.

  • Immolog, société immobilière

  • Saidia Marina Management, société de gestion de la marina de la station de Saidia

Diana Holding

Famille Zniber. Le fondateur était proche de Hassan II. Le groupe est un acteur important dans les secteurs de l’agriculture et de l’industrie agroalimentaire.

  • Prise de participation dans les Domaines Brahim Zniber, qui gèrent les propriétés agricoles de la famille Zniber à travers Fipar

Groupe A. Lazrak immobilier

Hassan II charge Abdellah Lazrak de « la gestion du patrimoine immobilier de la famille royale » entre 1963 et 1976 [https://www.maghress.com/​fr/​challenge/​84, consulté le 21/05/2021]

  • Ghosn Annakhil, projet touristique et immobilier dans le nord du pays en partenariat avec le CIH

Cadex

Ali Yousfi était connu pour sa proximité avec Driss Basri, le puissant ministre de l’Intérieur d’Hassan II.

  • Société d’extension et de promotion du Golf de Benslimane

Palmeraie Développement

Famille Berrada Sounni

  • SAVCI, projet immobilier et touristique au nord du Maroc (projet en arrêt)

Delta Holding

Famille Fahim

  • Camerounaise des Eaux

Source : CDG, publication financière au 30 juin 2019 pour la liste des filiales et participations ; presse économique, sites et rapports d’activité des filiales du groupe CDG, Bourse de Casablanca et états financiers de certaines sociétés pour l’actionnariat

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Notes

1 Les chapitres de cet ouvrage portent sur différents pays de la région : Maroc (Saadi, 2019 ; Oubenal, 2019), Tunisie (Arouri, Baghdadi & Rijkers, 2019), Liban (Chaaban, 2019 ; Diwan, Malik & Atiyas, 2019b), Jordanie (Monroe, 2019) et Égypte (Diwan, Keefer & Schiffbauer, 2019).

2 Chalmers Johnson (1982) avait utilisé ce terme pour désigner l’État japonais.

3 Sauf quelques exceptions, à l’exemple d’un article d’Abdelkader Berrada (1982) et d’un ouvrage de Mohamed Chiguer (1988).

4 La BNDE a notamment pour mission de financer l’industrie.

5 La BMCE a pour vocation, comme l’indique son nom, de financer le commerce extérieur.

6 Dahir no 1-59-074 (1er chaabane 1378) instituant une Caisse de dépôt et de gestion (10 février 1959), modifié en 1960.

7 Avant 1992, la CDG s’occupait aussi de la gestion du Fonds d’équipement communal, ou FEC (art. 19).

8 Elle a changé de nom à partir de 2011 pour devenir la Cour de cassation.

9 Hassan II en prendra officiellement la direction après son intronisation en 1961.

10 Mamoun Tahiri, le premier directeur de la Caisse, en est d’ailleurs l’exemple, puisqu’il va être impliqué dans un gros scandale de corruption qui éclatera en 1971. En réponse à cela, il sera démis de ses fonctions de ministre puis jugé et condamné à la prison ferme.

11 À l’exception de M’fadel Lahlou, qui est resté 21 ans à la tête de la CDG.

12 Notamment la Malaisie avec sa nouvelle politique économique amorcée au début des années 1970 (Lafaye de Micheaux, 2014).

13 Alami Srifi A., Qasr al-mataîb, s.l., p. 16 et p. 19-24. URL : http://abdelhadialam
isrifi.com/kaser-almata2b.pdf
[consulté le 30/03/2020]

14 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.

15 « Dans le cadre d’un contrat d’une durée de 17 années les cinq unités composant la chaîne hôtelière “Maroc-Motels” ont été confiées en gestion au groupe Paris-Lyon-Méditerranée » (Caisse de dépôt et de gestion, 1976, p. 75). Voir aussi : Alami Srifi A., Qasr al-mataîb, s.l., p. 30, URL : http://abdelhadialamisrifi.com/kaser-almata2b.pdf [consulté le 30/03/2020]. Alami a racheté par la suite la part du groupe PLM.

16 Entretien réalisé avec un ancien cadre de la CDG le 11/02/2020 à Rabat.

17 Ce texte s’inspire du rapport Nora qui, dans le contexte français de 1967, préconise, entre autres, la soumission des entreprises publiques aux règles concurrentielles du marché.

18 Après la mise en place d’un programme de privatisations de grande ampleur dans les années 1990 et au début des années 2000, DEPP signifie désormais Direction des entreprises publiques et de la privatisation.

19 Depuis cette date, la notion a été adoptée par des institutions nationales. Le rapport de la Cour des comptes (2016, p. 62-67) sur la gouvernance des entreprises publiques a ainsi promu une logique actionnariale de remontée des dividendes et un désengagement de plusieurs secteurs par de nouvelles vagues de privatisations et la mise en place de partenariats public-privé. Le roi entérine ces choix en appelant, lors des discours de la fête du trône du 29 juillet 2020 et celui de l’ouverture de la session parlementaire du 9 octobre 2020, à la création d’une agence de gestion des participations de l’État et de suivi de la performance des établissements publics.

20 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.

21 Pour une présentation du portefeuille de la SNI peu avant sa privatisation, voir l’article « Analyse d’un portefeuille : la SNI se prépare à la privatisation » [en ligne], L’Économiste, no 132, 2 juin 1994. URL : https://www.leconomiste.com/article/analys
e-dun-portefeuille-la-sni-se-prepare-la-privatisation
[consulté le 12/02/2020]

22 Entretien réalisé le11/02/2020 à Rabat.

23 Après sa privatisation, la SNI devient l’un des véhicules les plus importants de développement de la holding royale ONA. Cette dernière sera absorbée par la SNI en 2010, lors d’un montage financier, avant d’adopter l’appellation Al Mada en 2018.

24 Cette étude est commandée par le ministère des finances marocain à la suite d’un financement accordé par la Banque mondiale.

25 « “Le nom de Bakkoury a été évoqué quand l’entourage du souverain a été convaincu de la nécessité de confier la CDG à un banquier chevronné qui saurait mener sa transformation”, confiait à l’époque une source proche du sérail. Bakkoury avait en plus l’avantage de cocher toutes les cases. C’était un ingénieur comme les aimait le conseiller royal Meziane Belfkih, mais aussi quelqu’un de réputé et de bien introduit dans les milieux financiers. » Iraqi F., « Maroc : Mustapha Bakkoury, portrait d’un favori brusquement tombé de son piédestal », Jeune Afrique économie & finance, 5 mai 2021. URL : https://www.jeuneafrique.com/1157412/economie/maroc-mustaph
a-bakkoury-portrait-dun-favori-brusquement-tombe-de-son-piedestal/
[consulté le 21/05/2021]

26 En réalité, Fipar est une filiale récupérée à la suite de la reprise par la CDG de la BNDE. Elle jouera également un rôle important dans la nouvelle stratégie.

27 En plus des accords internationaux de libéralisation des échanges et de l’Initiative nationale pour le développement humain, selon Najib Akesbi (2017).

28 « Azur pour le tourisme en 2003, Émergence pour l’industrie en 2005, Moukawalati pour la création d’entreprise en 2006, Rawaj Vision 2020 pour le commerce et la distribution en 2007, Maroc Vert pour l’agriculture en 2008, Halieutis pour les produits de la mer, Envol à nouveau pour l’industrie, Maroc Export Plus pour le commerce extérieur, et Maroc Numeric 2013 pour les nouvelles technologies de l’information en 2009, Vision 2020 à nouveau pour le tourisme en 2010, Accélération encore pour l’industrie en 2014… » (ibid., p. 85).

29 En 2005, dans une conférence organisée en France par l’association Maroc Entrepreneurs, Khalid Oudghiri, le PDG à l’époque d’Attijariwafa bank (AWB), qui est la banque de la holding royale, déclare qu’il « n’y a pas une politique étatique qui consisterait à créer des champions nationaux ». Association Maroc Entrepreneurs (2005), « La place des champions nationaux dans le développement économique du Maroc : l’exemple de Attijariwafa Bank », compte-rendu de conférence, Lyon, 10 mars. URL : https://nanopdf.com/download/conference-maroc-entrepreneurs-la-place-des-champions_pdf [consulté le 14/06/2021]

30 Il est le directeur du secrétariat particulier du roi et le président de Siger, la holding appartenant à Mohamed VI.

31 Entretien réalisé le 30/05/2019 à Casablanca.

32 Id.

33 Entretien réalisé le 23/11/2015 à Casablanca.

34 L’interviewé faisait référence aux projets de cession d’établissements financiers détenus par des groupes privés marocains à des capitaux étrangers. Cela expliquerait selon lui l’achat par la banque de la holding royale d’une autre banque privée en 2004, ce qui donnera naissance au premier acteur bancaire du pays : Attijariwafa bank.

35 Voir le rapport de la Cour des comptes de 2019, p. 65.

36 D’après le site internet institutionnel de Madaef, la branche tourisme du groupe CDG. URL : https://www.madaef.ma/fr/madaef/filiales [consulté le 10/07/2020]. La création de cette station balnéaire près de la ville d’El-Jadida entre dans le cadre du plan Azur.

37 « SNI prend le tiers de Somed », L’Économiste, 1er février 2008. URL : https://www.leconomiste.com/article/sni-prend-le-tiers-de-somed [consulté le 12/07/2020]

38 Entretien avec un ancien cadre de la CDG, réalisé le 16/01/2020 à Rabat.

39 En 2019, la CDG détient 41 % du capital de Resort Co.

40 Voir la note d’information relative à l’introduction d’Atlanta à la Bourse de Casablanca, à la page 67. URL : http://www.ammc.ma/sites/default/files/2007_Atlant
a_277.pdf
[consulté le 17/07/2020]

41 Il s’agit de la somme des prix de cession de 40 % du capital à la CDG et de 17 % à la bourse (10 % détenu par Holmarcom et 7 % par la famille Bensalah).

42 La prise de participation (7 % du capital) s’est faite en 2005, c’est-à-dire l’année même où le partenariat entre la Caisse et Holmarcom a été conclu. Voir les franchissements de seuil de participation au capital du CIH. URL : http://www.casablanca-bourse.com/bourseweb/Societe-Cote.aspx?codeValeur=3100
&cat=7
[consulté le 13/07/2020]

43 Elle passe à 11 % (id.).

44 « Après Holmarcom, la CDG cherche un acheteur pour le CIH », Africa Intelligence, 18 octobre 2018. URL : https://www.africaintelligence.fr/mc-/rese
aux-d-affaires/2018/10/18/apres-holmarcom-la-cdg-cherche-un-acheteur-pour-le-cih,
108328604-art
[consulté le 31/03/20]. Le mois d’avril 2018 a connu le déclenchement d’une campagne massive de boycottage de trois marques de produits de consommation.

45 Entretien avec un ancien cadre de la CDG, réalisé le 16/01/2020 à Rabat.

46 Sur l’évolution du capital d’Immolog depuis sa création en 2005, voir le site de la Bourse de Casablanca. URL : http://www.casablanca-bourse.com/BourseWeb/UserFile
s/File/2012/janvier/NI_Imotep-vise_30122011.pdf
[consulté le 13/07/2020]

47 « La CDG, d’abord sous la direction de Mustapha Bakkoury, s’était associé [sic] à Addoha dans une joint venture Immolog, dans laquelle elle apportait des terrains à la valeur inestimable alors qu’elle aurait pu en doter sa propre société de promotion immobilière par ailleurs cotée en bourse, la CGI. La CDG avait favorisé un groupe privé au détriment de sa propre filiale. […] [C]omme l’a montré l’enquête menée par Ali Anouzla pour Lakome, la CDG, a acheté en 2010 des terrains à 50 DH le mètre carré en invoquant l’intérêt général, avant de les revendre le même jour au même prix modique à Addoha qui s’est empressée d’en faire des projets immobiliers de haut standing à haute rentabilité. » « Le prince Hicham accuse le palais d’être derrière Addoha » [en ligne], Lakome, 9 avril 2013. URL : https://www.maghress.com/fr/lako
mefr/1619
[consulté le 13/07/2020]

48 Entretien avec un cadre de la CDG, le 27/01/2020 à Rabat.

49 Il est ministre de l’Agriculture depuis 2007.

50 Voir l’article d’Ismaili G., « Taghazout Bay, récit d’un échec », Telquel, 28 février 2020, ainsi que « Taghazout la station “maudite” », Économie Entreprises, mars 2020. URL : https://telquel.ma/2020/02/28/taghazout-bay-un-echec-programme_1670885, https://economie-entreprises.com/2020/03/05/taghazout-la-station-maudite/ [consultés le 30/03/2020]

51 La Caisse détient une participation minoritaire (3,33 %) dans la plus grande entreprise du groupe, en l’occurrence Afriquia SMDC.

52 Le rapport ajoute que « Toutefois, depuis 2013, il fait intervenir d’autres instances notamment le comité de crédit (institué en 2013), le comité de trésorerie et de placement (opérationnel depuis 2011), le comité “stratégie-groupe” et le comité “investissement et stratégie” (émanation de la commission de surveillance et prévu par la charte de gouvernance adoptée par celle-ci en septembre 2013). » (Cour des comptes, 2019, p. 14)

53 Entretien réalisé le 11/02/2020 à Rabat.

54 Anas Alami était connu pour sa proximité avec Hassan Bouhemou, le plus proche collaborateur du secrétaire particulier du roi, Mounir Majidi.

55 Elafrite N. (2019), « Le point sur la transformation de la CDG », Médias24, 31 mars. URL : https://www.medias24.com/2019/03/31/exclusif-la-transformation-de-la-cdg-expliquee-par-abdellatif-zaghnoun/ [consulté le 14/06/2021]

56 « PLF 2020 : ce qu’a dit Mohamed Benchaâboun », Médias24, 22 octobre 2019. URL : https://www.medias24.com/en-direct-mohamed-benchaaboun-donne-un-point-de-presse-sur-le-plf-2020-5102.html [consulté le 30/03/2020]. L’État a par exemple signé un mémorandum d’entente pour vendre cinq centres universitaires hospitaliers à la Caisse marocaine des retraites, tout en continuant à les gérer contre versement de loyers. Voir l’article d’Ismaili F., « Privatisation : cinq CHU à vendre à la CMR », Le 360, 6 novembre 2019. URL : https://m.le360.ma/economie/privatisation-cinq-chu-a-vendre-a-la-cmr-201936 [consulté le 30/03/2020]

57 Elafrite N. (2019), « Zaghnoun : comment la CDG va intervenir dans la régionalisation avancée », Médias24, 28 octobre. URL : https://www.medias24.com/
zaghnoun-voici-comment-la-cdg-va-intervenir-dans-la-regionalisation-avancee-5202
.html
[consulté le 30/03/2020]

58 El Hanafi S. (2019), « OPCI : AjarInvest dévoile ses ambitions », Le Boursier, 2 août 2019. URL : https://www.leboursier.ma/Actus/5289/2019/08/02/OPCI-AjarInv
est-devoile-ses-ambitions.html
[consulté le 30/03/2020]

59 Le rapport publié le 25 mai 2021 est accessible sur le site de la commission. URL : https://www.csmd.ma/documents/Rapport_General.pdf [consulté le 14/06/2021]

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Pour citer cet article

Référence électronique

Mohamed Oubenal et Abdellatif Zeroual, « État actionnaire et capitalisme de connivence au Maroc : le cas de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG) », Revue de la régulation [En ligne], 30 | 1er semestre/spring 2021 | 2021, mis en ligne le 07 juillet 2021, consulté le 28 juillet 2021. URL : http://journals.openedition.org/regulation/19090 ; DOI : 10.4000/regulation.19090

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Auteurs

Mohamed Oubenal

Chercheur en sociologie, Institut royal de la culture amazighe (Ircam), avenue Allal El Fassi, Madinat Al Irfane, Rabat, Maroc ; oubenal1@gmail.com, 0000-0001-5625-3662

Abdellatif Zeroual

Chercheur en sociologie et en sciences de gestion ; abdellatif.zeroual2@gmail.com

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