1Le développement des services de proximité ou des services à la personne est une question récurrente dans les politiques d’emploi menées en France depuis le début des années 90. Les plans gouvernementaux se sont succédé pour « exploiter ce gisement d’emplois ». Longtemps, les principales mesures ont consisté à solvabiliser la demande pour à la fois décourager le travail au noir et accroître la consommation des ménages. Les critiques sur la qualité des emplois ainsi créés (Gorz, 1991, par exemple) ont incité les pouvoirs publics à agir également du côté de l’offre afin de professionnaliser le secteur. Plusieurs rapports publics (Bentoglio, 2005, Cahuc et Debonneuil, 2004) ont insisté sur la nécessaire structuration des services de proximité réaffirmant les constats effectués à la fin des années 90 (Barcet, 1997, Cette et alii, 1998). Pourtant les mesures et la stratégie adoptées sont sensiblement différentes. La « première génération » de rapports tendait à promouvoir le rôle des associations et à encourager une vision globale des services aux personnes en ne séparant pas le ménage auprès des actifs de l’aide aux personnes âgées par exemple (Laville et alii, 2001). Les textes plus récents ont davantage axé leur réflexion sur le coût du travail et le rôle des entreprises à but lucratif. Celles-ci sont perçues comme un gage d’amélioration de la qualité du service (Bentoglio, 2005). Derrière cette distinction, on retrouve deux modèles classiques de rationalisation des activités de services : à la professionnalisation de services complexes et relationnels s’oppose l’industrialisation de services peu qualifiés aisément standardisables (Baumol, 1972, Gadrey, 1994).

3— la première tente de fidéliser le personnel en professionnalisant les emplois. Fréquente au sein des associations, cette logique, parfois présente aussi dans les entreprises, tente d’englober les services de ménage dans l’ensemble, plus vaste, de l’aide à la personne afin d’accroître la dimension relationnelle du travail et de mieux reconnaître les compétences nécessaires ;

4— la seconde repose au contraire sur la sélection de salariés peu mobiles afin de maintenir des coûts très bas tout en évitant les départs trop rapides des salariés ;

5— enfin, une troisième logique est apparue plus innovante au sein de ce secteur et plus fréquente parmi les entreprises. Il s’agit d’une stratégie d’industrialisation du service via notamment la dépersonnalisation de la relation.

Méthodologie

Cette réflexion s’appuie principalement sur une enquête réalisée en deux temps. Une première étape s’est déroulée entre février et mai 2006. La totalité des entreprises installées dans une grande métropole française a été interrogée. Au total quinze entretiens d’environ deux heures ont été réalisés dont neuf au sein d’entreprises privées (SARL, EURL). Les autres entretiens ont concerné des employeurs associatifs ainsi qu’une association professionnelle et une structure d’insertion et de formation. Dans un second temps, de février à mai 2007, nous avons à nouveau rencontré certains chefs d’entreprise déjà vus lors de la première vague ainsi que les nouvelles entreprises installées sur la zone. Au cours de cette seconde étape, des salariées ont aussi été rencontrées. Quinze nouveaux entretiens ont été réalisés dans ce cadre. Ces travaux empiriques nous apportent des matériaux importants sur lesquels nous avons construit notre analyse. Malheureusement la jeunesse de ce secteur et le manque de statistiques le concernant empêchent de confronter ces travaux monographiques avec des données nationales plus larges. La collecte de statistiques par l’agence nationale des services à la personne devrait cependant permettre à terme de poursuivre ce travail.

I. — Sélection d’un segment peu relationnel et séparation d’avec l’aide à domicile

7L’industrialisation dans les services de proximité commence par la sélection d’un segment spécifique au sein de ce secteur encore mal défini (Barcet et Bonamy, 1997), malgré les tentatives de clarification des pouvoirs publics et notamment de l’agence nationale des services à la personne récemment créée (décret du 14/10/2005). En effet, dans les services aux personnes, la relation de service est souvent jugée déterminante. Elle constitue le cœur du service qui apparaît comme une réelle coproduction entre le prestataire et le bénéficiaire du service (de Bandt et Gadrey, 1994, Gadrey, 2003) et cela d’autant plus que l’on se rapproche d’une « logique d’aide » mêlant interactions fortes et mobilisation de compétences humaines, en opposition à des compétences techniques (Gadrey, 2000). La composante relationnelle est fondamentale dans l’aide à domicile auprès des personnes âgées par exemple, y compris lorsque les tâches réalisées s’apparentent a priori au seul travail ménager. Celui-ci est réalisé en présence du bénéficiaire qui peut même parfois participer aux tâches pour accompagner l’aide à domicile.

10Parallèlement, le « plan Borloo » a renforcé la différence entre les publics vulnérables (enfants de moins de trois ans, personnes handicapées et de plus de 60 ans) et les autres clients, en distinguant clairement deux types d’agréments pour les entreprises de service à domicile : l’agrément simple (très allégé) et l’agrément qualité (plus complexe à obtenir et surtout qui est accompagné d’obligations en termes d’embauche de personnel qualifié).

12Ces trois éléments principaux (des formes de financement différenciées, la création d’agréments et enfin l’existence de diplômes spécifiques) convergent avec les stratégies d’industrialisation du ménage à domicile mises en place par les entreprises pionnières les plus importantes du secteur. Celles-ci se spécialisent en effet sur le seul ménage et repassage auprès de « couples bi-actifs à hauts revenus » et innovent en subdivisant certains services (Gallouj C. et Gallouj F., 1996). Elles tentent de construire une nouvelle « ingénierie » autour de produits jusqu’à présent très « ouverts », pour reprendre les termes de Bressand et Nicolaïdis (1988). Outre la possibilité de n’avoir qu’un agrément simple, ce segment présente l’avantage d’avoir une dimension relationnelle très faible. Celle-ci demeure, certes, symboliquement importante, mais elle apparaît pratiquement très réduite. Les entreprises insistent dans leurs plaquettes et dans leurs discours sur la possibilité d’effectuer le ménage en l’absence des clients. Plus encore, leur principal argument marketing consiste à convaincre les clients qu’ils n’auront à « s’occuper de rien » (pas de recrutement, pas de tâche administrative, etc.). La présence simultanée de l’intervenante et du client est limitée au strict minimum et peut même, dans certains cas, complètement disparaître. L’intervention est donc principalement technique et permet ainsi de déplacer, si l’on se réfère à la grille proposée par Gadrey (2000), ce service à domicile du cadre d’une « logique d’aide ou d’intervention » à celui d’une « logique de mise à disposition » (voir graphique 1, page suivante). En effet cette grille permet de distinguer plusieurs logiques de service en fonction : i. des modes d’activation par le bénéficiaire des compétences utilisées (demande de service ou décision de se servir) et ii. de la nature technique ou humaine des capacités avec lesquelles l’utilisateur est en contact à titre principal (Gadrey, 2003).

13Par rapport aux fonctions d’aide à domicile, les travaux strictement ménagers auprès de bénéficiaires actifs (soit le segment choisi par les entreprises étudiées) impliquent une interactivité verbale très faible, voire inexistante tandis que les principales compétences demandées sont d’ordre technique et non plus humain.

II. — Transformer la relation intervenant(e) – client en relation entreprise – client et remplacer la confiance interpersonnelle par des dispositifs techniques

16Réduire la dimension symbolique de la relation est donc nécessaire pour les entreprises cherchant à industrialiser et rationaliser pleinement le service de ménage à domicile (Laville, 2005). Les firmes ayant choisi cette stratégie tentent d’imposer la relation entreprise – client au sein de la relation triangulaire client-salariée – entreprise.

18Le processus de rationalisation renforce également le personnel de « back office » pour permettre des visites plus régulières auprès des clients et des contrôles plus fréquents des intervenantes. En ce sens, la division du travail est légèrement accrue : les femmes de ménage ne maîtrisent plus la définition des tâches à effectuer, ni la « négociation » avec le client. Elles perdent notamment leur « expertise » pour évaluer la quantité de travail nécessaire, les méthodes à utiliser, etc. Notons que la négation de ces compétences d’appréciation des tâches à effectuer est contraire au discours actuel de professionnalisation du secteur et confirme la « supériorité » des aides ménagères auprès de personnes en difficulté qui conservent, elles, leur expertise pour évaluer et améliorer leur prestation. La simplification du travail reste toutefois en deçà des pratiques que l’on peut observer aux États-Unis par exemple où les chaînes (parfois nationales) de ménage à domicile ont créé des équipes d’intervention de deux à quatre personnes où chaque intervenante est spécialisée dans une pièce spécifique de l’habitation ou un appareil particulier (aspirateur, nettoyage de la cuisine ou du réfrigérateur, etc.) ; les entreprises fournissent également les produits d’entretien et le matériel nécessaires (Rafkin, 1998, Romero, 2002).

19Parallèlement, la communication vise à imposer l’image spécifique de l’entreprise (tabliers avec logo, véhicule de fonction lors de la première visite, etc.) et à souligner l’identité de la firme aux dépens de celle de l’intervenante. Dans ce cadre, une communication à grande échelle est un atout et favorise une recherche de volume important notamment via le développement d’un réseau de franchises ou d’enseignes nationales, la notoriété étant un gage de qualité. Certaines firmes ont innové dans leur recherche de clients en pratiquant un démarchage direct auprès des entreprises susceptibles de proposer des CESU à leurs salariés. L’identification de l’entreprise comme partenaire quasi-exclusif de la relation de service (qui se rapproche d’une relation commerciale stricte) se heurte cependant à des difficultés classiques d’asymétrie d’information et d’aléa moral qui peuvent se traduire notamment par un manque de confiance et des difficultés à s’entendre sur la qualité de la prestation (Akerlof, 1970). La connaissance personnelle et/ou la recommandation étaient les mécanismes traditionnels permettant l’entente sur la qualité et le minimum de confiance nécessaire à la relation. La dépersonnalisation du service, préalable à son industrialisation, ne permet plus d’utiliser cette ressource.

20Le service de ménage est, initialement, perçu comme singulier au sens de Lucien Karpik (2003). Cette singularité complique l’évaluation de la qualité du travail. Bien que la complexité apparente des tâches soit beaucoup plus faible que dans les services informationnels, on retrouve les problèmes identifiés par Jacques De Bandt (1998) : il existe un décalage important entre les attentes et le résultat car il y a toujours potentiellement une incertitude sur le produit. Chaque domicile est singulier, ici plus encore que pour le nettoyage industriel des bureaux par exemple, et chaque client individuel peut exprimer des attentes singulières. Ainsi, bien que nécessitant des qualifications faibles, le ménage à domicile n’est pas a priori aisément standardisable, comme dans certains services plus complexes. La raison essentielle tient dans le fait que c’est un travail historiquement effectué par la ménagère (donc la cliente) qui peut faire valoir son savoir-faire et son expérience pour son propre domicile. Les compétences mobilisées sont essentiellement domestiques et l’expertise niée. L’évaluation de la productivité est également très problématique comme dans de nombreuses activités tertiaires (Gadrey, 1996) et nécessite l’émergence de dispositifs divers pour quitter un monde de production interpersonnel et se rapprocher d’un monde de production marchand (Salais et Storper, 1993).

22L’évaluation de la qualité du travail, tout comme les recrutements, tentent de faire intervenir des critères objectifs et obéissent à des procédures encadrées (questionnaires, fiches de notations, chronométrage des temps de repassage, norme de surface à nettoyer en un temps donné, etc.).

23Parallèlement, les entreprises tentent de compléter ces procédures d’inspiration taylorienne par des dispositifs de jugement et de confiance (Karpik, 1995) plus complexes (marques, engagements qualités, de chartes et qualité, etc.). Certes il n’existe pas de « code de déontologie » formel comme dans le cas des services professionnels (Isaac, 2003) mais de nombreux « engagements » explicites de la part de ces entreprises. Une fois encore, certaines entreprises américaines sont allées plus loin en créant des grilles préétablies de quantification du travail à réaliser et de facturation en conséquence : les tarifs ne sont plus liés au temps de travail mais au nombre de mètres carrés ou de pièces (les prix tournent autour de 70 $ pour une habitation avec deux salles de bain, trois chambres, Page, 2006). Des critères d’évaluation mesurables sont également établis.

III. — Quels résultats ? Quelles perspectives ?

24La stratégie d’industrialisation du ménage à domicile nécessite un nombre important d’innovations : recombinaison du produit, création d’une relation marchande standardisée là où prédominait une relation personnelle, innovations marketing visant à développer l’image de technicité de l’entreprise, innovations enfin dans les dispositifs d’évaluation de la qualité du travail. Par rapport aux traditionnels emplois de gré à gré, une structure nouvelle est donc créée entre l’intervenante et les clients sans pour autant modifier fondamentalement la nature des services produits. Comment évaluer alors l’arrivée de ces entreprises ? Leur émergence étant fortement liée à l’action des pouvoirs publics, la question de la légitimité de leur stratégie peut se poser. Cette légitimité potentielle peut être recherchée au moins selon trois ordres de grandeurs (au sens de Boltanski et Thévenot, 1991) : l’efficacité industrielle (le produit est-il plus rationnel et de meilleure qualité ?), la rentabilité marchande (l’activité est-elle susceptible de dégager des profits ?) et enfin d’un point de vue presque civique (quel est l’impact des entreprises sur la qualité des emplois ?). Sur tous ces points, le jugement est contrasté et incertain quant aux évolutions possibles. Quelques éléments de réponse peuvent cependant être chaque fois apportés, sur la base de notre enquête par entretiens (voir note 2).

26Mais la situation américaine souligne également une autre difficulté que rencontre le développement d’entreprises dans le secteur du ménage à domicile. Il s’agit cette fois de leur réussite économique. En effet, l’industrialisation du service entraîne la création d’une structure intermédiaire entre les clients et les intervenantes. Aussi légère soit-elle, elle implique des charges nouvelles : frais de personnel (le dirigeant et une secrétaire dans les cas les plus réduits), charges immobilières (location de bureau), des coûts de communication, etc. Ces charges fixes grèvent une marge sur coûts variables déjà très faible (de l’ordre de 6 € maximum dans le meilleur des cas : prix horaire – rémunération du travail). Le volume de vente doit être rapidement élevé. Or le prix des prestations semble durablement limité du fait de la concurrence gratuite de l’auto-production ; les élasticités prix et revenu de ces services sont effectivement très élevées (Flipo, 1998). Sans entrer dans une description trop poussée, il est clair que la rentabilité du secteur est dépendante des aides publiques. Les entreprises bénéficient effectivement d’allégements de charges, d’une TVA réduite et surtout d’une prise en charge à 50 % du coût de la prestation via les crédits d’impôts accordés à leurs clients… La comparaison avec les entreprises américaines est à nouveau instructive : les tarifs y sont plus élevés et atteignent plus de 70 $ par semaine pour une maison de deux chambres. Or, en France, plusieurs études (par exemple Démoscopie, 1996, Flipo, 1998) convergent pour affirmer que la demande est fortement décroissante avec le prix. Il existerait ainsi une sorte de seuil limite au-delà duquel la demande disparaît. Cette limite psychologique, perçue également par les entrepreneurs rencontrés, est un obstacle majeur à une industrialisation réelle du secteur car cette dernière ne s’accompagne pas d’une hausse visible de la productivité apparente. Les tarifs élevés pratiqués aux États-Unis ne peuvent probablement pas se comprendre sans faire intervenir les inégalités de revenu qui y prévalent. Le fait par exemple que le revenu moyen des ménages du décile supérieur soit 16 fois supérieur à celui du premier décile, contre neuf en France (PNUD, 2006), fait de ces ménages aisés des cibles privilégiées pour des services qui semblent plus chers que leurs homologues français, mais qui, en réalité, le sont moins en proportion du pouvoir d’achat de ces catégories du haut de l’échelle. Cette situation comparée constitue un frein à l’importation du modèle économique américain dans ces activités.

27La contrainte de coût se répercute enfin sur la qualité des emplois créés au sein des firmes de ménage à domicile. Les prix pratiqués n’autorisent en effet que des marges faibles et empêchent le paiement des heures annulées au dernier moment par les clients par exemple ou le paiement de formations. La faiblesse du prix pratiqué en regard des charges supportées par les entreprises empêche aussi la prise en compte des temps de transport dans les heures travaillées. Les plages horaires sont trop larges pour faire en sorte que les salariées puissent être employées à taux plein. Souvent les employeurs présentent le temps partiel comme choisi. Mais ils disent aussi choisir des femmes qui préfèrent le temps partiel parce que cela correspond plus aux exigences du métier. En fait, l’embauche de personnes à temps plein apparaît difficile. Les employeurs notent aussi que « faire » plus de deux clients dans la même journée (la moyenne des durées des séquences de ménage à chaque domicile est d’environ trois heures) entraîne des temps et des coûts de transport importants pour les salariées ainsi qu’une fatigue excessive. La pénibilité du travail et le profil des personnes recrutées (femmes plutôt âgées) sont de toute façon deux autres obstacles importants à la mise en place d’un temps de travail de 35 heures effectives. De nombreux problèmes de dos ou d’articulations sont pointés comme résultant d’une activité trop intense. L’absentéisme, le turn-over sont autant de conséquences de la pénibilité du travail. Un employeur note « une problématique des aides ménagères vieillissantes ».

28Plus encore, la rationalisation du travail sur la base d’un monde de production marchand au sens de Salais et Storper (concurrence par les prix sur des produits standards), implique une « convention de travail sans spécialité » où la firme se présente comme un « assemblage d’individus » et où le volume de travail sert d’ajustement aux aléas, le salaire restant lié à la tâche. La standardisation a également pour conséquence le transfert de l’expertise de l’intervenante à l’entreprise elle-même et à son responsable qualité. Ce processus est antinomique avec le principe de professionnalisation qui nécessite, comme le rappelle Gomez (1994, p. 148), que « les acteurs soient reconnus comme compétents pour qualifier les biens ou les services qu’ils produisent ».

29En ce sens, on peut se poser la question du « rôle des patrons » au sens où s’interrogeait Stephen Marglin (1974). Effectivement les réflexions sur la définition de ce qu’est la firme sont particulièrement intéressantes dans le cas du ménage à domicile où coexistent encore de manière massive une organisation du travail sous la forme de travailleurs indépendants ou multi-employeurs et des firmes organisées. L’avantage de la firme en tant qu’organisation n’est pas évidente au sens où le travail n’est pas davantage divisé tandis que les coûts de transaction demeurent faibles quel que soit le type de relations grâce notamment aux dispositifs du type CESU. Le rôle de l’employeur peut d’abord s’interpréter comme un dispositif de confiance en lui-même : son rôle principal étant de garantir aux clients la fiabilité des salariées tandis que, pour les salariées, passer par une entreprise plutôt que de travailler de manière indépendante est proche d’une logique de « labellisation » visant à certifier leur qualité. Dans ce cadre (où au final il importe peu, comme l’affirmait Samuelson que le capital embauche le travail ou l’inverse…), les femmes de ménage « choisissant » l’emploi dans une entreprise seront alors prioritairement celles qui ne bénéficient pas de ressources propres leur permettant d’accéder à un réseau de clients. Des phénomènes de sélection adverse sont alors envisageables. Pour autant il faut également envisager une seconde fonction des employeurs : comme l’affirmait Marglin (1974), ces derniers peuvent avoir pour fonction de « diviser » la main d’œuvre et notamment de sélectionner les salariés les plus fragiles pour éviter que certaines pénuries de main d’œuvre (ou plutôt les difficultés pour les clients d’accéder à la main d’œuvre disponible) ne se traduisent pas par des hausses trop fortes de prix (Wolfelsperger, 2005).

Conclusion

31Depuis quelques années, et notamment sous l’impulsion du « plan de cohésion sociale », le secteur des services à la personne se structure et différents segments se distinguent et s’autonomisent. Cette clarification permet alors à certains entrepreneurs d’innover en tentant de rationaliser la production de services perçus au départ comme fortement relationnels. Cette stratégie d’industrialisation s’appuie ainsi sur l’isolement du ménage (comme fonction) par rapport à d’autres services plus complexes mais aussi par le développement de nombreux dispositifs renforçant la place de l’entreprise entre les intervenantes et les clientes. Ce processus demeure cependant très réduit par rapport à la situation de certaines entreprises américaines. Les perspectives de croissance pourraient alors apparaître importantes. Pour autant, dans le contexte français, cette stratégie se heurte à de nombreux problèmes et ses résultats actuels ne sont pas toujours encourageants : une efficacité relative, une rentabilité encore non assurée et surtout un impact sur la qualité des emplois assez négligeable. La question du rôle que jouent ces entreprises peut alors se poser et renvoie aux interrogations de Stephen Marglin (1974) sur « ce que font les patrons ». La constitution de firmes par rapport aux relations commerciales de gré à gré pourrait s’expliquer principalement par les difficultés d’accéder à l’information (disponibilité de la main d’œuvre, qualité des intervenantes, etc.). Le modèle de développement des services domestiques que proposent les entreprises ayant choisi cette voie de rationalisation est plutôt déqualifiant et s’oppose aux attentes de professionnalisation. Celle-ci reposerait au contraire, comme l’envisagent certaines associations, sur l’insertion du ménage simple dans un ensemble plus vaste de services à la personne et sur la reconnaissance des capacités relationnelles et d’expertises des salariées. Enfin, la question des inégalités et de leur caractère plus ou moins « juste » ou « acceptable » semble bien conditionner un développement de tels services sur le modèle américain.