1Il est généralement admis que la théorie économique de la firme, telle qu’elle est aujourd’hui formulée s’est reconstruite, à partir des années soixante-dix, sur la base de la redécouverte d’un article de Ronald Coase de 1937 qui n’avait connu jusque là que peu d’audience. Dans cet article devenu classique, Coase soulève la question de « la nature de la firme » : qu’est-ce qu’une firme, et pourquoi les firmes existent-elles ? L’auteur propose un type de réponse qui reste, dans sa forme générale couramment admise : la firme constitue un mode de coordination économique alternatif au marché. Alors que sur le marché la coordination des comportements des individus se fait par le système de prix, la firme se caractérise par une coordination administrative, par la hiérarchie. Il reste alors à se demander pourquoi le recours à une coordination administrative peut être nécessaire. La réponse de Coase est que la coordination par les prix entraîne des coûts, ignorés dans les analyses standards du marché, ce que l’on appellera par la suite des coûts de transaction. Quand ces coûts sont supérieurs aux coûts d’organisation interne, la coordination dans la firme s’impose. Notons dès maintenant que l’on trouve chez Coase deux thèses, qui seront fortement discutées par la suite : 1) firme et marché constituent deux modes de coordination différentes. 2) Ce qui caractérise fondamentalement la firme, c’est l’existence d’un pouvoir d’autorité, la firme est une organisation hiérarchique.

2Comme nous allons le montrer ces propositions sont bien à l’origine d’un renouvellement profond des théorisations sur la firme. De Coase à Williamson en passant par Alchian et Demsetz et les théoriciens des droits de propriété, la conceptualisation contractuelle, dont la théorie de l’Agence reste l’expression la plus influente, se présente aujourd’hui comme la nouvelle orthodoxie sur le sujet. Le trait majeur de cette approche est de mettre au centre de ses élaborations une vision de la firme conçue comme « noeud de contrats ».

3Cependant cette voie de recherche, si elle se présente aujourd’hui comme dominante, n’est pas la seule voie parcourue dans les reconstructions de la théorie de la firme auxquelles on a assisté au cours des dernières décennies. Commencée avec les travaux pionniers de Cyert, March et Simon, une toute autre perspective a été parcourue parallèlement à la précédente. Dès les travaux fondateurs (Cyert et March, 1963) l’interrogation majeure qui anime les auteurs est autre que celle qui prévaut dans l’approche contractuelle. Ce ne sont pas les contrats qui sont au centre de l’interrogation mais la nature des relations qui se nouent entre les individus et groupes qui composent la firme. Il s’agit pour les auteurs du courant initié avec les travaux behaviouristes de comprendre pourquoi et comment les individus se coordonnent au sein de l’entité que constitue la firme, et comment s’y prennent les décisions. Ayant posé que la dissonance cognitive et le conflit sont au centre de la firme, la question centrale qui traverse ce courant est celle de savoir comment, à partir des informations et connaissances éclatées et éparses dont dispose chaque individu, la firme parvient à mettre en œuvre des modes de coordination pour se constituer des avantages relatifs par rapport aux concurrents. Enrichie des travaux de Penrose, puis de l’apport décisif des évolutionnistes, cette voie de recherche est finalement entièrement construite autour de l’idée que ce qui fonde la firme, la justifie et permet de rendre compte de sa nature comme – point absent des approches contractuelles de la diversité de ses formes – est qu’elle est le lieu de la gestion et de la production de connaissances et compétences spécifiques. Une perspective qui la distingue nettement de la vision coasienne.

5Une brève conclusion pointe les limites et apories des ces constructions et suggère quelques pistes susceptibles de permettre de progresser vers cette théorie « complète » de la firme qui, selon nous, reste encore inscrite sur l’agenda de la recherche.

I. — La nouvelle orthodoxie : la vision contractuelle de la firme

6Coase est le point de départ de la conception de la vision contractuelle de la firme : qui est aujourd’hui la représentation dominante chez les économistes : il y a, comme nous allons le voir, des différences notables, voire des oppositions majeures, entre les différentes variantes de cette conception contractuelle. Mais il y a une unité profonde dans les différents travaux, qui touche tout d’abord à la conception générale des rapports économiques conçus comme des rapports contractuels entre individus libres. L’ensemble des organisations, comme des institutions – voire l’ensemble de la structure de la société – est conçu comme le résultat d’accords entre individus. Les questions clés concernent alors 1) les problèmes de construction (de « design ») des contrats, 2) les conditions qui assurent la mise en œuvre effective des engagements contractuels (l’« enforcement » des contrats, dans la terminologie anglo-saxonne), et 3) l’identification des coûts qui en résultent (« coûts de transaction » ou « coûts d’agence »). Dans cette perspective, la firme s’analyse comme un système particulier de relations contractuelles, elle est un nœud de contrats, entre individus.

La théorie des coûts de transaction

10Williamson se distingue des approches néoclassiques que nous allons voir, en tout premier lieu par ses hypothèses sur le comportement des agents économiques. Williamson reprend en effet à son compte la théorie de la rationalité limitée de Herbert Simon : les agents ont des capacités cognitives limitées, ils ne peuvent pas, dans des environnements complexes, envisager tous les événements possibles et calculer parfaitement les conséquences de leurs actes. De cette conception Williamson tire essentiellement une implication : les contrats seront, le plus souvent, des contrats incomplets, qui n’envisagent pas tous les événements possibles. Cela a des conséquences majeures sur le déroulement de la relation contractuelle : le problème est alors de savoir, dans toute relation contractuelle, ce qui va se passer en cas d’événement imprévu. On notera que la théorie des coûts de transaction met ainsi l’accent sur les problèmes « post-contractuels », c’est-à-dire sur les problèmes qui apparaissent après signature du contrat, alors que la théorie de l’agence que nous verrons plus loin, se focalise plus sur les questions « précontractuelles », sur la définition du contenu du contrat, qui est supposé se dérouler ensuite sans problème.

11L’incomplétude des contrats peut entraîner la nécessité de renégociations, elle laisse une marge de manœuvre aux parties  ; elle va ainsi permettre les comportements dits opportunistes, la manipulation de l’information par les agents. C’est là que situe, pour Williamson, le problème essentiel : c’est l’opportunisme, et la manière de s’en protéger, qui est au centre des choix organisationnels. Ce problème se pose tout particulièrement quand, pour une transaction, les agents doivent réaliser des investissements spécifiques, non réutilisables en dehors de la transaction, qui les rendent dépendants l’un de l’autre. Il y a ainsi un conflit potentiel autour de l’appropriation de la quasi-rente permise par la transaction, dans le cas où cette transaction implique d’importants actifs spécifiques. Chaque partie peut craindre que l’autre s’approprie le bénéfice de la transaction, qu’il y ait « hold-up ». C’est donc essentiellement dans ce cas où une transaction implique des investissements fortement spécifiques que, selon la théorie des coûts de transaction, l’internalisation, c’est-à-dire la coordination dans la firme sera préférée à la coordination par le marché. Tel est, ramené à l’essentiel, le coeur de l’explication de la substitution de la firme au marché, dans la théorie dite du « hold-up » (Williamson, 1979, 1985 ; Klein, Crawford, and Alchian, 1978). La grande importance donnée, dans cette vision de la firme, à la spécificité des actifs est très discutée, d’un point de vue empirique aussi bien que théorique (Coase notamment s’est opposé sur ce point à Williamson). Il est également permis de se demander en quoi l’internalisation limiterait les comportements opportunistes, et si, comme l’ont remarqué de nombreux économistes, la firme (comme le marché) peut fonctionner sans un minimum de confiance, incompatible avec des comportements purement opportunistes.

13Comme le soutient Gibbons (2005), on peut estimer que la théorie des coûts de transaction propose en fait deux théories de la firme : la théorie du « hold-up », qui est la plus connue, et une autre théorie sensiblement différente que Gibbons qualifie de théorie de l’adaptation (« adaptation theory »), qui représente à notre sens une rupture plus radicale avec les postulats néoclassiques. Il y a, en effet, chez Williamson une autre manière d’envisager les avantages de l’intégration des activités dans la firme, qui met fortement l’accent sur le déroulement dans le temps des relations contractuelles. Williamson insiste sur ce point : « process matters » (Williamson, 1991 : 98). Cet aspect dérive directement de l’hypothèse de rationalité limitée, et de sa conséquence, l’incomplétude des contrats : le problème majeur que pose une relation durable entre deux parties interdépendantes est celui de la gestion des événements imprévus, qui ne peuvent être anticipés et donc pris en compte dans le contrat formel. Les modes de gouvernance vont précisément se différencier par la manière de gérer ces événements imprévus, le propre de l’intégration, fondée sur un rapport d’autorité, étant de donner à l’une des parties le pouvoir de prendre de manière discrétionnaire les décisions adaptées aux événements, et donc de permettre une adaptation de l’organisation, sans renégociation. L’avantage de l’intégration est d’accroître la capacité d’adaptation de l’organisation à son environnement, et donc de favoriser, en quelque sorte, une efficience dynamique. Le point de départ de cette analyse se situe bien dans l’hypothèse de rationalité limitée. Celle-ci implique que : « Exchange will be facilitated by modes that support adaptative, sequential decisionmaking » (Williamson, 1991: 93).

14Arrivée à ce point, la théorie des coûts de transaction n’est pas loin d’approcher les analyses des compétences et des routines. Mais elle ne peut pas, en fait, sauter le pas, dans la mesure où elle reste prisonnière d’une perspective contractuelle qui ne lui permet pas de traiter de la dimension productive de la firme. C’est là assurément, une de ses limites majeures qu’elle partage avec les autres approches contractuelles.

Droits de propriété et relation d’agence : le maintien des fondements analytiques néo-classiques

16Mais c’est la théorie de l’agence qui constitue bien le cœur de la vision de l’entreprise proposée par la pensée néoclassique actuelle. Elle constitue, complétée par la théorie des droits de propriété, le cadre d’analyse standard des questions d’organisation dans les approches néoclassiques. Son importance et son influence viennent par ailleurs du rôle clé qu’elle occupe comme fondement et justification du modèle de gouvernance d’entreprise devenue dominant depuis maintenant plus de vingt-cinq ans, le modèle anglo-saxon, ou modèle de la valeur actionnariale (le modèle « Shareholder »). Cette théorie se comprend, à notre sens, en opposition, d’une part à ceux qui, à la suite de Coase, présentent la firme comme une réponse à des échecs de marché, et comme une forme organisationnelle fondamentalement distincte, voire opposée au marché, et, d’autre part, aux questions plus anciennes posées par Berle et Means, qui touchent plus particulièrement aux questions de gouvernance d’entreprise que nous aborderons plus loin.

19(i) La firme en tant que telle n’a pas d’existence véritable (c’est une fiction légale), il n’y a pas de sens à parler de ce que pourrait être le comportement ou l’intérêt d’une firme. Qui plus est, et ce point est essentiel, il n’y a pas à se demander qui est propriétaire d’une firme, comme l’exprime clairement Fama :

22(ii) La question des frontières de la firme est sans objet :

24Cela signifie en particulier que les salariés n’ont pas à être considérés comme faisant partie de la firme (pas plus que les fournisseurs de matières premières, ou les clients).

25(iii) Et, très logiquement, il n’y a pas de différence fondamentale entre firme et marché. Ce point a été exprimé de manière très claire par Alchian et Demsetz (1972) quand, à l’opposé de Simon (1951), ils refusent de considérer que les relations contractuelles propres à la firme impliqueraient une quelconque relation d’« autorité », différente de celle que l’on trouve dans les relations de marché, un point de vue que Jensen et Meckling (1976) reprennent à leur compte.

26Cette conception vise bien sûr à réaffirmer la prééminence du marché comme forme fondamentale d’organisation sociale. Ce qui conduit notamment à nier toute spécificité à la relation d’emploi : le contrat de travail est censé être similaire à un contrat commercial. Ce qui est cohérent avec le fait qu’il n’y a pas à considérer que les salariés font partie de la firme.

30On ne voit pas, dans la vision de la firme comme nœud de contrat, ce qui justifie, a priori, la place spécifique donnée aux actionnaires. Ou alors, cela doit être fait avec un argument autre que celui de la propriété. Le plus courant se réfère à la question du partage des risques : les actionnaires sont rémunérés sur la base du « revenu résiduel » (ils sont « residual claimants »), et par là censés assumer les risques. Ce point de vue devrait être supporté par une analyse rigoureuse des conditions de fonctionnement des différents marchés des « facteurs de production », des conditions de partage du surplus créé par l’activité d’entreprise, et des modes de rémunération des différentes parties. Notons simplement que supposer que les actionnaires supportent la totalité du risque parait hasardeux dans les conditions actuelles de fonctionnement des marchés du travail et des marchés financiers.

Théorie des contrats incomplets et (nouvelle) théorie des droits de propriété

31La théorie des contrats incomplets développée par Grossman, Hart et Moore, se présente, en premier lieu, comme un essai de formalisation rigoureuse de l’analyse de l’intégration par la théorie des coûts de transaction. Elle va donc reprendre certains aspects essentiels de cette approche : la reconnaissance de l’opposition entre firme et marché, et le fait que la firme se caractérise bien par l’existence d’un pouvoir d’autorité sur les salariés. Pouvoir dont elle cherche à montrer les fondements, et cela en prenant en compte les rapports de propriété, absents chez Williamson. Elle se propose ainsi précisément d’ajouter à la théorie des coûts de transaction la prise en compte du rôle des droits de propriété. Par ailleurs, elle vise à expliquer simultanément les bénéfices et les coûts de l’intégration, là où la théorie des coûts de transaction recourt à deux types d’explications différentes, en faisant intervenir les problèmes de bureaucratie, et surtout la question de l’incitation et l’impossibilité d’une « intervention sélective », pour expliquer les limites de l’intégration (Williamson, 1985, chap. 6). Enfin, cette théorisation met l’incomplétude des contrats au centre de l’analyse, ce qui la rapproche encore de la théorie des coûts de transaction.

32D’un autre côté, la théorie des contrats incomplets va, contrairement à ce que fait Williamson, conserver les hypothèses comportementales standards : les agents sont supposés être parfaitement rationnels et maximisateurs.

34Cela étant, la recherche d’une formulation rigoureuse amène cependant la théorie des contrats incomplets et des droits de propriété à des précisions essentielles concernant l’identité de la firme, et la question du contrôle et des rapports entre propriété et contrôle (et entre propriété et incitation).

36Cela étant, la propriété des actifs est au cœur de l’analyse : la répartition de la propriété est importante dans la mesure où elle affecte le niveau des investissements spécifiques réalisés initialement par les agents. C’est par là que pourra être déterminée quelle répartition de la propriété (séparation des actifs entre deux agents, ou unification sous le contrôle d’un d’entre eux) aboutit à l’optimum.

37L’importance de la propriété dérive directement de l’incomplétude des contrats. Quand il n’est pas possible de spécifier à l’avance, par contrat, l’usage d’un actif dans toutes les situations possibles, c’est la propriété qui détermine qui aura le pouvoir de choisir : la propriété d’un actif est définie essentiellement comme la détention d’un « droit de contrôle résiduel », c’est-à-dire comme le droit de choisir les usages d’un actif, dans la limite de ce qui est permis par le droit, la coutume, ou des contrats antérieurs et donc comme le droit d’exclure les autres de l’usage de l’actif. Ce qui permet à Hart (1995, p. 29) d’écrire : « la propriété est source de pouvoir, quand les contrats sont incomplets ». De plus, ce pouvoir sur les choses devient ainsi un pouvoir sur les hommes (sur les travailleurs), dans la mesure où ceux-ci détiennent certaines compétences qui sont « asset-specific », c’est-à-dire qui ne peuvent s’exercer que moyennant l’accès à certains actifs : « cette autorité sur des actifs se traduit par une autorité sur les personnes » (Hart et Moore, 1990). On ne s’étonnera pas que Hart (1995 : 5) rapproche cette conception de l’analyse que fait Marx des rapports entre capitalistes et travailleurs, et de la place qui y est donnée à la propriété des moyens de production, comme instrument du contrôle des travailleurs.

38Encore faut-il noter que ce contrôle (ou l’autorité) sur les salariés a, dans ces analyses, un contenu très limité : il se ramène au pouvoir d’exclure de l’usage de l’actif, autrement dit, au pouvoir de licencier. Mais ce pouvoir existe, tout aussi bien, dans un contrat de prestation de service. Ainsi, la relation entre employeur et salarié dans la théorie des droits de propriété ne se distingue pas véritablement d’une relation de service, autrement dit d’une relation de marché. Pour véritablement distinguer firme et marché, il faut une distinction claire entre contrat de vente et contrat de travail, et entre contrat interindividuel et contrat entre individu et firme. Cela ne peut se faire qu’en prenant en considération le pouvoir plus global de l’employeur de décider de l’action de l’employé et de la contrôler, ce que l’on entend en général quand on parle de hiérarchie. Une des raisons pour lesquelles cet aspect est ignoré est que la question de l’organisation de la production proprement dite, et de la coordination entre les travailleurs, n’est pas étudiée (ce que reconnaissent Hart et Moore, 1990 : 1152). On retrouve ici un des problèmes majeurs de pratiquement toutes les approches contractuelles : l’ignorance de tout ce qui touche à l’organisation du travail et de la production, c’est-à-dire au cœur de l’activité de la firme.

39Notons encore deux carences non négligeables. Un autre aspect est laissé de côté : l’employeur, propriétaire des actifs est – de fait – aussi le propriétaire du produit. Ce qui peut être considéré comme un de ses attributs majeurs (Ellerman, 1992). Enfin, la théorie des droits de propriété suppose que les droits de contrôle résiduels sont non transférables, ce qui entraine que l’on a une firme sans managers (Holmstrom, 1999 ; Gibbons, 2005). On serait donc tenté de dire que la théorie des droits de propriété ignore en définitive aussi bien la relation d’emploi que la relation actionnaires-managers. Il y a, derrière ces problèmes, une question plus générale, sans doute inhérente aux approches contractuelles centrées sur l’analyse des relations interindividuelles, le plus souvent bilatérales : l’absence de prise en considération de l’entreprise comme entité propre, et de ses caractéristiques.

40La prise en compte de la propriété implique bien évidemment de spécifier qui est propriétaire, et de quoi. Or, la théorie des droits de propriété porte sur la détention des actifs par des individus, et non pas par l’entreprise. C’est ce que critique Holmstrom (1999), en faisant remarquer pertinemment qu’une caractéristique essentielle de l’entreprise moderne est le fait qu’elle détient elle-même la plupart des actifs productifs. C’est bien reconnaître que pour comprendre l’entreprise il faut commencer par partir du fait qu’elle constitue une entité propre. C’est bien la firme qui est propriétaire des actifs, de même que c’est la firme – et non pas la direction ou le manager – qui entre dans une relation contractuelle avec les salariés, comme avec d’autres parties. Comme le dit Chandler (1992): « the firm is a legal entity – one that signs contracts with its suppliers, distributors, employees and often customers ». C’est aussi une entité qui est, elle-même, « a tradable commodity » (Putterman and Kroszner, 1996), ce qui n’est pas une propriété mineure, comme on le constate tout particulièrement aujourd’hui avec l’importance prise par les opérations de fusion-acquisition.

II. — Une vision alternative : la firme comme « nœud de compétences »

41Nettement distincte, voire opposée sur des points essentiels aux visions contractuelles de la firme que nous venons de présenter, une approche de la firme mettant au centre la question des compétences qui lui sont spécifiques s’est progressivement affirmée, pour aujourd’hui se présenter comme une véritable alternative à l’approche contractuelle.

42Ce que nous qualifions ici « d’approche basée sur les compétences » (ABC) regroupe de fait un ensemble de propositions et de constructions qui ne sont pas toujours exactement homogènes. Pourtant ces constructions, outre qu’elles sont largement complémentaires, partagent une série de traits et de fondements communs qui permettent d’identifier cette approche et de la séparer des approches contractualistes.

43Nous nous proposons tout d’abord de présenter les origines et les sources de cette approche, avant d’en présenter le contenu tel qu’il s’est progressivement constitué par enrichissements successifs.

Les trois origines et les trois sources de l’approche

44Avec le recul du temps on peut considérer que l’ABC s’est construite à partir de trois sources.

45L’origine commune et qui constitue aussi un fondement partagé par les différentes variantes ou composantes de l’ABC est constituée par les propositions posées au coeur de l’approche behaviouriste de la firme, telles qu’elles ont été systématisées dans une série de travaux fondateurs par Simon, Cyert et March dès les années 1960. Comme nous le montrerons en détail par la suite, la vision behaviouriste de la firme s’est constituée en rejetant l’hypothèse de rationalité substantielle et celle qui lui est attachée de maximisation des comportements. Dès lors qu’est écartée la vision de la firme comme capable de produire des réponses automatiques et des réponses rationnelles permettant de satisfaire aux contraintes de son environnement, la question centrale qui s’est posée est celle d’élucider comment au sein de la firme s’effectue le « processus de prise de décision ». De quels dispositifs internes de traitement des informations dispose-t-elle pour fournir les réponses aux questions qui lui sont posées ? Pour le dire de manière plus technique, quel type de « processeur d’informations » la firme est-elle ? Telles sont les interrogations essentielles qui sont au fondement de la formation de l’approche behaviouriste et qui vont constituer l’un des fonds communs de l’ABC.

47C’est sur ce terrain –celui de l’exploration des ressources dont la firme est le lieu – que va s’engouffrer l’approche évolutionniste, qui constitue la troisième source d’enrichissement de l’ABC. Les contributions des auteurs de ce courant : (Nelson et Winter, Dosi, Marengo,…) vont puissamment contribuer à faire basculer la représentation de la firme, en insistant sur le fait que fondamentalement elle doit être pensée comme « répertoire » et un processeur de connaissances et compétences. En mettant en avant le rôle des routines définies comme les « savoir-faire (skills) des organisations » et conçues comme « dispositifs de résolution de problèmes » (problem solving devices), en insistant sur le rôle décisif des apprentissages organisationnels, le basculement s’opère : de « nœud de contrats » la firme devient « noeud de compétences ».

48Disons d’emblée que même si elle est dotée d’une forte identité, l’ABC constituée comme nous venons de le rappeler d’apports provenant de sources différentes, n’est pas exempte de tensions, voire de contradictions – entre les différents développements qu’elle héberge et qui la constituent. D’une présentation à l’autre les inflexions ne sont pas portées sur les mêmes points, et partant ne conduisent pas nécessairement vers les mêmes propositions ou conclusions quant à ce qui constitue le cœur de la firme. Il n’empêche, en dépit de ces tensions et contradictions, les constructions proposées finalement se fortifient l’une l’autre, précisent et enrichissent une vision de la firme qui se distingue nettement de celle livrée par l’approche contractuelle.

49Précisons ces points, avant, pour conclure cette section, d’indiquer quelques unes des questions non résolues qui font que l’approche est toujours le lieu de débats et de tensions entre ses principaux contributeurs.

La matrice « comportementale » commune : la firme comme processeur d’information

50Dans l’introduction qu’il consacre à la présentation de ses essais, Cyert est explicite sur ce qui l’a conduit à se séparer de la théorie de la firme alors dominante et de proche en proche à poser les fondements d’une théorie alternative, désignée depuis comme théorie « behaviouriste » de la firme. Étudiant de Stigler et de la théorie des oligopoles, Cyert rapporte comment il est vite frappé par le fait que la théorie de la firme qui prévaut alors est celle selon laquelle « the external markets forces are assumed to be dominant » (Cyert, 1988 : xi), une conséquence directe de ce présupposé étant que … « the behaviour of the firm is predictable regardless of size, industry, organizationnal structure and so on » (idem). L’insatisfaction vient surtout de ce que « … there is no internal structure to the firm and there is no place in the theory for any influence on decisions stemming from the behaviour of individuals within the organization » (idem). Cette position lui apparaît comme inacceptable car contraire non seulement à toutes les observations empiriques, mais aussi parce qu’elle manque l’essentiel de ce qu’est une firme : une structure – toujours singulière – de prise de décisions, à même d’expliquer l’existence de trajectoires et de performances différentes d’une firme à l’autre, y compris bien sûr lorsqu’elles opèrent dans le même secteur d’activité.

52L’idée que la firme n’est pas « mue » par des forces externes auxquelles elle ne fait que s’ajuster mais qu’elle est le lieu de prises de décision qui dépendent des interactions entre individus qui la composent modifie radicalement l’état des choses. En se développant et en intégrant les apports souvent décisifs de Simon, la représentation de la firme s’épaissit et se précise. En définissant une organisation comme « …a system of coordinated actions among individuals and groups whose preferences, information and knowledge differ… » (March et Simon, 1993), les auteurs entendent mettre l’accent sur le fait de l’instabilité essentielle qui est au cœur de la firme. Dès lors qu’y « diffèrent » à la fois les « préférences », les « informations » et les « connaissances » dont sont dépositaires les agents, « le conflit » est l’état normal de la firme. March et Simon en font même un point central de la théorie des organisations en posant que « Organization Theories describe the delicate conversion of conflict into cooperation, the mobilization of resources and the coordination of efforts that facilitate the joint survival of an organization and its members » (idem, souligné par nous). Partant, la prise de décision est un processus dont le résultat est largement imprévisible.

54L’idée que la firme est un lieu de conflits d’intérêts qu’il faut cependant arbitrer pour assurer la survie de l’organisation de chacun de ses membres est poussée à ses extrémités. Cyert soutiendra en effet que la firme peut être vue comme une « coalition » résultant de multiples négociations entre ses participants. Celles-ci donnant lieu à des « side-payments » qui ne sont pas tous nécessairement de nature monétaire : les « rémunérations » peuvent prendre la forme de gratifications diverses : promesses d’avancements, attribution de moyens en personnels et en équipements, avantages en nature divers… En contrepartie les subordonnés s’engagent à satisfaire des « sub-goals » qui constituent autant de points d’appui dans les processus de contrôle que mettent en place les dirigeants. Ce processus de direction et de contrôle constitue un coût pour l’organisation. Il consiste en une dépense interne qui relève d’un « budget discrétionnaire » (managerial slack) dont dispose le dirigeant et dont il use pour assurer la cohésion de l’organisation et lui permettre d’atteindre ses objectifs. Cette « dépense » peut être plus ou mois lourde (suivant la nature et l’importance des tensions et des conflits internes à l’organisation) et vient plus ou moins fortement grever ses performances. Un « bon manager » est celui qui sait minimiser cette dépense, ce « slack ».

55Il résulte de ces considérations que les décisions qui émanent des dirigeants sont toujours et nécessairement « sous-optimales », les ajustements se font hors de l’équilibre, loin des critères de maximisation. L’hypothèse héroïque, au coeur de la théorie de l’agence et selon laquelle contrats et incitations peuvent permettre de résoudre les asymétries d’information et finalement rendre possibles des comportements de maximisation, n’a ici aucune place. Elle est « hors champ ». Le monde de l’entreprise des behavioristes est un monde d’asymétries de pouvoirs et de conflits d’intérêts où, de surcroît, les dissonances cognitives sont essentielles et constitutives des relations entre agents. Seuls les compromis du « satisfacing » peuvent permettre à l’organisation de se reproduire sans heurts majeurs.

L’apport de Penrose : la firme comme lieu de gestion et de création de ressources intangibles

56À partir de ce socle, une direction complémentaire de recherche sur la firme va être empruntée par un courant qui autour de Penrose et de Chandler contribuera de manière décisive à déplacer encore le centre de l’analyse en insistant sur la nécessité de prendre en considération le fait que la firme n’est pas seulement un lieu de traitement des informations mais aussi et tout autant un lieu de déploiement de compétences spécifiques.

58Pour notre objet ici, il faut surtout retenir que c’est dans cet univers conceptuel en cours de constitution qu’est alors la théorie de la firme « managériale », que prend place la contribution de Penrose.

60La compétence d’une firme n’est pas le résultat d’une addition du stock de ressources qu’elle héberge et dont elle dispose, mais bien de la capacité d’en tirer parti à partir des agencements que la firme est capable de mettre sur pied pour exploiter les ressources dont elle dispose. Penrose est explicite sur ce point quand elle fait observer que « The services yielded by resources are a function of the way in which they are used… » (idem). Pour toutes ces raisons on comprend que pour Penrose le rôle clé est tenu par la « structure administrative » mise en place par le management et sa propre habileté à en tirer parti. C’est là que se joue la qualité des « services » qui pourra être obtenue des ressources de la firme. Clairement Penrose rejoint ici les intuitions de Chandler et se sépare de l’approche néo-classique standard. Cette séparation s’affirme doublement :

61— d’une part parce qu’elle insiste sur le fait que l’allocation des ressources au sein de la firme ne s’effectue pas suivant des procédures « automatiques » – comme ils sont postulés dans la théorie de l’allocation par les prix – mais résultent de choix volontaires et discriminants des managers ;

62— d’autre part et surtout, pourrait-on ajouter – en ce que l’activité des managers ne se réduit pas à la seule allocation des ressources (celle-ci fût-elle conduite de manière hautement stratégique), mais aussi parce qu’elle implique leur renforcement, leur extension, leur démultiplication. La firme n’est pas seulement un lieu d’utilisation d’un stock de ressources, elle est aussi et tout autant un lieu de création de ressources nouvelles. Précisons encore sur ce point que, dans la perspective qui est la sienne dans son ouvrage de 1959 (celle de la croissance des firmes), cette capacité à faire croître les ressources de la firme est évidemment capitale.

63Ces visions de Penrose vont connaître une série de développements majeurs. Et tout spécialement dans le domaine du management stratégique. C’est sur le terreau établi par Penrose qu’une série de contributions devenues aujourd’hui des classiques de la théorie du management stratégique va s’élaborer. Ainsi de la théorie des « compétences cœurs » (core capabilities) de Prahalad et Hamel. Dans leur article de 1990, les auteurs s’appuyant sur les travaux antérieurs du courant initié par Penrose font franchir un pas à l’analyse. Ils soutiennent en effet la thèse que loin de devoir être assimilée à une collection de ressources, chaque firme se distingue, peut et doit être identifiée par ses « compétences coeurs ». Celles-ci s’affirment et se révèlent dans la capacité qu’a une firme d’utiliser les ressources qui sont les siennes pour les assembler, les combiner et les faire converger vers une offre de produits (ou de services) qui vont constituer sa singularité et déterminer sa position sur le marché. La capacité à concevoir et offrir des produits demandés et désirés par le marché, non facilement reproductibles par les concurrents, lui permettant de ce fait même de prélever des rentes de surprofit, est au coeur de la théorie du management. Les compétences cœurs – celles qui importent – ne sont pas les compétences technologiques de la firme, mais bien ses compétences en management et en organisation. Ce sont ces dernières qui permettent d’offrir des produits – en général technologiquement évolués, mais non nécessairement dans tous les cas – et rendent possible d’occuper des positions fortes sur le marché. La théorie ultérieure de la construction de l’avantage compétitif – au cœur du Management Stratégique – trouvera ici l’un de ses fondements essentiels.

Le développement évolutionniste : la firme et ses routines comme structures de résolution de problèmes et comme processeur de connaissances

65— la firme ne doit pas être pensée seulement comme un lieu de gestion des informations, elle doit être vue comme un outil de coordination et de traitement de connaissances : les firmes sont des réservoirs de compétences (loci of competences) ;

66— cette propriété des firmes tient elle-même au fait que ce qui la structure et la singularise consiste en un ensemble de routines, qui constituent autant de procédures de résolution de problèmes ; chaque firme se distinguant des autres par l’ampleur et la nature du réservoir de compétences qu’elle abrite.

67À l’origine de la démarche évolutionniste il y a en effet cette double observation clé que, contrairement à ce que présuppose la théorie standard : i) les firmes diffèrent et ii) diffèrent de manière persistante. Ces différences concernent non seulement la « nature » des firmes mais aussi leurs performances. Que celles-ci soient considérées dans le court ou le long terme, nulle « convergence » n’est observable. La « variété » est ainsi essentielle au monde des firmes. Elle n’est ni accidentelle, ni temporaire, mais constitutive de leur être même. La seule théorie de la firme possible est celle qui se montrera capable de rendre compte de leur variété, en tant que mode normal de leur existence.

68Cette variété des firmes, les évolutionnistes vont en rendre compte en faisant observer que pour l’essentiel les décisions dans les firmes ne résultent pas de la délibération, mais de procédures « routinières » qui résultent soit d’interactions entre les agents, soit d’apprentissages auxquels ont été soumis les individus qui composent la firme.

69Il faut souligner ici que même si des antécédents peuvent être trouvés à la notion de « routines » (en particulier Cyert et March (1963)), la catégorie de routine acquiert avec l’ouvrage de Nelson et Winter en 1982 un statut et une importance toute nouvelles. Les évolutionnistes contribuent en effet de manière décisive à asseoir l’idée que la firme n’est pas seulement un processeur d’informations, mais aussi un lieu de gestion de connaissances. Tout tient ici au fait que, chez Nelson et Winter, les routines sont définies comme l’équivalent pour les organisations de ce que sont les « skills » chez les individus : « individual skills are the analogue of organizational routines » (Nelson et Winter, 1982 : 73) affirment nos auteurs. Les routines – comme les skills – sont entendues dans un sens extrêmement général et sont définies, volontairement, de manière extensive : « Nous utilisons “routines” d’une façon hautement flexible, tout comme “programme” (ou encore “routine”) est utilisé dans une discussion sur la programmation d’un ordinateur » (idem). Comme pour un programme d’ordinateur, une routine … « fait référence à un modèle d’activité répétitif par une organisation entière, ainsi qu’à une compétence individuelle ». La dimension de « répétitivité » est essentielle. Par principe l’existence de « skills » (individuels) comme de routines (organisationnelles) implique l’automaticité de leur mise en oeuvre et de leur déploiement. C’est d’ailleurs ce qui explique que les routines sont économiquement efficaces, et s’imposent face à la délibération ou au contrat plus lourds en coûts de coordination. Une fois acquises les routines se déploient sans heurts, sans délais et sans coûts supplémentaires. Si chaque routine particulière constitue un savoir-faire particulier, une manière d’associer et de combiner des compétences fragmentaires incorporées dans des individus pour réaliser une tâche, prises ensembles les routines forment la « mémoire organisationnelle » des entreprises. Elles constituent un stock de savoir-faire dans lequel les agents puisent pour assurer le bon déroulement des opérations au sein des organisations. Point décisif, les répertoires de réponse que constituent les routines consistent aussi bien en « la manière de faire les choses », « qu’en la manière de déterminer ce qu’il faut faire », (id.).

71Les routines caractérisées et définies comme elles le sont, on comprend pourquoi (et en quoi) les firmes diffèrent, et diffèrent de manière persistante. Chaque firme dispose d’un ensemble singulier de routines qui constitue sa « compétence foncière » propre. Au cours du temps cette compétence évolue, s’enrichit (ou s’appauvrit), se développe suivant une trajectoire continue, ou connaît des bifurcations (par exemple, en cas d’acquisition de firmes possédant d’autres compétences, ou d’embauches d’individus possédant des compétences nouvelles et originales), mais rien a priori ne permet de penser que ces évolutions doivent converger vers un quelconque idéal type. La notion de « firme représentative » n’a ici aucune place légitime. Au demeurant tous les modèles évolutionnistes sont construits sur cette hétérogénéité essentielle des agents, même si des processus de sélection font que toutes les espèces ne sont pas appelées à survivre en présence de changements de l’environnement.

72Cet accent sur l’importance des routines, leur mise au centre de la théorie de la firme, achèvent ainsi un parcours commencé avec les apports des théoriciens comportementalistes et poursuivi avec Chandler et Penrose. Au fil des élaborations la firme s’est considérablement enrichie et épaissie. De processeur d’informations, elle s’est muée en processeurs de connaissances. Son existence tient au fait qu’elle constitue un véritable « nœud de compétences ».

73Pour autant, les développements qui conduisent des behavioristes aux évolutionnistes ne sont pas un long fleuve tranquille. Et si entre les trois sources qui ont alimenté l’ABC les complémentarités sont évidentes et essentielles, il n’en reste pas moins qu’existent entre elles des zones de tensions, d’indécisions qui sont autant d’incitations à poursuivre la réflexion. C’est sur ces tensions que nous voudrions conclure cette section.

Tensions et questions autour de l’approche

74Trois séries de tensions internes à l’ABC peuvent être repérées et assurent le dynamisme des débats entre auteurs.

75Une première série d’interrogations, décisives s’il en est, a trait aux protocoles qui sous-tendent le processus même de prise de décision. Tout tourne ici autour du poids relatif à attribuer à la délibération par rapport aux routines. Chez Cyert et March comme chez Simon, la délibération tient clairement un rôle clé. Si les agents ne sont dotés que d’une rationalité « limitée », celle-ci pour autant n’en opère pas moins pleinement. Les décisions se prennent à travers de processus de « search », par itérations et interactions successives. Jusqu’à l’établissement du compromis auquel préside le satisfacing. S’il advient, c’est en raison du fait que quoique tout oppose les participants de l’organisation – dont il faut rappeler que les « préférences, les informations et les connaissances diffèrent » (cf. supra), « la survie conjointe de l’organisation et de chacun de ses membres » dépend de l’établissement du compromis. De là, sauf circonstances extrêmes conduisant à l’explosion de l’organisation, que le compromis finit toujours par s’établir.

76La vision des évolutionnistes est sur ce point assez différente. Chez eux, ce n’est pas la délibération mais les routines qui sont au coeur du processus de prise de décision. Et si celles-ci sont entendues comme des « dispositifs cognitifs », l’insistance est mise sur le fait qu’elles reposent sur de l’automaticité. Une fois acquis, les savoir-faire et compétences dont elles sont l’expression revêtent un caractère « tacite ».

77La machine organisationnelle qui prévaut dans chacune des approches est donc assez différente. Comme le notent Nelson et Winter eux-mêmes : chez eux … « the sort of choice that takes place in the process of exercing a skill is choice without deliberation » (1982 : 82), trait qui distingue leur théorie de la prise de décision de celle des behaviuoristes.

79Enfin, et pour nous, là est la zone de tension majeure, force est de constater que des behaviouristes aux évolutionnistes la théorie de la firme a connu un rétrécissement majeur. La caractérisation donnée des routines par les évolutionnistes les conduit, comme nous allons le rappeler, à mettre les conflits d’intérêt entre parenthèses. Chez eux les « conflits » ne sont traités que sous la forme de simples « dissonances cognitives » en fin de compte.

81Il est en effet très remarquable que, dans l’état actuel des choses, la théorie évolutionniste de la firme ne dise rien sur deux des dimensions fondamentales de la firme que sont : 1) les rapports entre dirigeant et salariés, c’est-à-dire rien moins que la nature de la relation salariale, 2) les rapports entre gestionnaires et propriétaires (ou actionnaires) qui sont pourtant au centre de la théorie de la firme depuis l’émergence des thèses managériales. Penrose par exemple (pour ne rien dire de Chandler chez qui la relation actionnaire/manager est constitutive de la firme « moderne ») consacre à cet aspect des choses des développements importants.

III. — Conclusion

83La théorie économique nous offre aujourd’hui une vision de la firme éclatée : les deux grands courants que nous avons abordés s’ignorent pour l’essentiel et il subsiste des différences, si ce n’est des oppositions majeures à l’intérieur de chacun d’entre eux. L’opposition entre la théorisation contractuelle – la firme comme nœud de contrats – et la théorisation fondée sur les compétences – la firme comme système de compétences – reste bien à notre sens au centre des différences de conception. Cette opposition apparaît très clairement si l’on confronte le contractualisme, fidèle aux fondements néo-classiques (théories de l’agence et des droits de propriétés) et les évolutionnistes. Elle porte à la fois sur la nature des questions posées, et sur les fondements théoriques. Comme le disent Dosi et al. (2003), la firme est structurée autour de deux ordres de dispositifs : le premier qui renvoie à l’organisation et la division du travail et à l’activité de production ; le second à l’ensemble des systèmes et procédures d’incitation et de contrôle. D’où deux ordres de questions touchant d’un côté aux « problem-solving features » des organisations, et de l’autre aux problèmes de confrontation entre les intérêts et les objectifs divergents des individus et des groupes constituant l’organisation. Les approches contractuelles ne traitent pratiquement que la deuxième dimension, et la traitent à leur manière, c’est-à-dire sur la base des hypothèses de la théorie économique du comportement rationnel et de la recherche d’optimum parétiens, par la méthode de l’équilibre (en information imparfaite) ; tandis que les analyses évolutionnistes et competence-based se focalisent sur la première dimension (la firme comme lieu de mise en œuvre de savoir-faire), et cela sur la base d’hypothèses comportementales radicalement différentes, fondées sur la rationalité limitée et la théorisation de la connaissance et des apprentissages individuels et collectifs dans une perspective cognitive et évolutionnaire opposée à la méthode de l’équilibre. Le problème, cependant, est que ces deux ordres de questions sont étroitement imbriqués. Un des défis majeurs auxquels la théorie de la firme reste confrontée est ainsi de comprendre comment s’articulent ces deux dimensions.

85Une telle théorie de la firme devrait se construire autour de différentes composantes, explorant les différents modes de coordination et de contrôle qui structurent la firme, et leurs agencements : les formes de relations d’autorité, les systèmes d’incitation, les routines et procédures d’apprentissage. Composantes qui trouvent leur unité et leur cohérence à l’intérieur d’architectures organisationnelles et de structures de gouvernance (Aoki, 2001), bien mises en évidence notamment par les travaux de Chandler et de systèmes institutionnels, qui définissent notamment les cadres légaux et réglementaires à l’intérieur desquels les firmes peuvent se constituer et opérer.

87Ce n’est qu’à ce prix, pensons-nous, qu’une théorie « complète » de la firme associant ses dimensions organisationnelles et institutionnelles peut être envisagée.